中国房地产企业商业模式研究

中国房地产企业商业模式研究（精选6篇）

篇1：中国房地产企业商业模式研究

中国房地产企业商业模式研究

刘旦

 2013-01-10 09:42:28

来源：《住宅与房地产》2012年第12期（下）

一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性.但模式的选择不是惟一的，也可以是几种模式相互交叉，在房地产市场发展的不同阶段和企业发展的不同阶段，房地产企业的商业模式也随之发生调整甚至完全改变。

近几年，从主流媒体到网络媒体、从创业精英到风险投资家，“商业模式”已成为探讨新经济的焦点概念。当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争，房地产业也不例外。随着房地产行业慢慢由粗放发展进入规范化乃至精细化发展阶段，行业的关键成功要素在发生变化。同时，房地产行业也是周期性的行业，持续了两年的房地产调控带来的政策效果正逐步体现。北京贝塔咨询中心通过对50家重点上市公司财报研究发现，目前已经有六成房企突破了财务安全底线，并且房企投资回报也在呈下降趋势，尤其是当预售款监管和土地款的付款政策一再被规范后，正规房企的投资回报就越来越低。因此，面对新的宏观环境，企业如何通过创新商业模式突破发展瓶颈成了众多地产企业关注的焦点。本文总结了业内最具代表性的六大商业模式，通过对标杆企业商业模式的比较研究，尝试预测第三代房地产商业模式及核心优势，以期能为国内房地产企业的转型升级提供参考。

一、商业模式基本理论

1.商业模式概念

目前，学术界对于商业模式的定义仍然没有统一的认识，但大都认可商业模式是企业价值创造的逻辑，是利益相关者的交易结构。商业模式首先要解决的是企业战略制定前的战略布局问题，其次是要解决交易结构的问题，解决连接客户价值和企业价值的桥梁问题。一个好的商业模式在价值上最终总是能够体现为获得资本和产品市场认同的独特企业价值。

2.商业模式构成要素

一般而言，成功商业模式的构成要素包括以下几点：第一，客户价值主张，主要包括目标客户；要完成的工作一一解决某个重要问题，或满足目标客户的某项重要需求；提供的东西一一解决问题或满足需求的一种产品或一项服务，它的内涵不仅包括销售的内容，同时包括销售的方式。第二，关键资源，关键资源必须以盈利的方式实现客户价值主张。其因素可能包括人员、技术、产品、设备、信息、渠道、合作伙伴、联盟、品牌。第三，盈利模式，主要包括收益模式、成本结构（成本是如何分配的，包括主要资产的成本、直接与间接成本、规模经济等）、利润模式、利用资源的速度（为了完成目标数量，我们该以多快的速度来利用公司的资源？这涉及生产前置期、产量能力、库存周转率、以及资源利用率等）。第四，关键流程，以及规则、绩效指标和规范，从而使客户价值主张的传递方式具备可重复性和拓展性；流程：设计、产品研发、寻找供应商、生产、营销、招聘和培训、IT系统；规则和绩效指标：投资所要求的利润率、信用条件、前置时间、供应商条款；条例：投资对商机规模的要求，如何让产品进入销售渠道并抵达消费者。上述四个要素是每个企业的构成要素。客户的价值主张与赢利模式分别明确了客户价值和公司价值，关键资源和关键流程则描述了如何实现客户价值和公司价值。四个要素中任何一个发生重大变化，都会对其它部分和整体产生影响。成功企业都会设立一个相对稳定的体系，将这些要素以持续一致、互为补充的方式联系在一起。

3.商业模式创新的阻碍因素（见下表）

4.需要改变商业模式的5种主要情况

第一，当现有解决方案价格太高或过于复杂，大量的潜在客户被挡在市场之外，需求有待满足的时候。在新兴市场中推广产品也属于这一情形。

第二，当新的商业模式可以使新技术得以充分利用的时候；如苹果和MP3播放器；或者利用成熟技术可以进入一个全新市场领域的时候。

第三，当某个领域尚无“以完成工作为核心”理念的时候。

第四，需要抵御低端的破坏性竞争者的时候。

第五，需要对竞争基础的改变做出反应的时候。在市场中，随着时间的推移，合适的解决方案的定义也在不断变化，导致核心市场细分大众化。

二、中国房地产企业商业模式比较研究

1.万科模式——“高周转、标准化复制”规模制胜模式

万科是目前国内最具代表性的房地产企业，它以贸易起家，1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为其公司核心业务。万科模式将企业定位为房地产行业内的制造企业，以快速开发为主要经营策略，通过提高周转率来提升净资产收益率。万科以城郊结合部的住宅开发为主，目标客户定位为中产阶层，竞争力来源于产品产业化和管理标准化，形成系列产品线，市场份额较高，净利润率较低，在10%-15%左右。该模式最显著的特征是：主流产品、服务溢价、快速周转、规模制胜，典型企业有万科、恒大、碧桂园等。此种商业模式的发展瓶颈也比较明显：其一，因为业务相对单一，因此风险较大；其二，快速制造，周期大幅度缩短，而技术水平将直接决定资金的周转；其三，目前国内城市扩张的速度在逐渐放慢。突破瓶颈的出路为：其一，拓展二三线城市；其二，打造更长的产品线，做全产品线的开发商；其三，通过产品标准化来维持高周转率；其四，积极参与国家的保障房开发；其五，向建筑施工延伸，使产业链内部一体化。

2.金融+地产模式

金融地产模式以房地产金融业务为发展支持平台和发展基础，通过多样的金融运作方式获取充足资金，以支持房地产业务快速发展。该模式短期内以提高ROIC（投入资金回报率）为目标，中长期以规模增长为主线；业务组合以住宅产业为主，以社区综合运营体为特色，房地产金融作为住宅业务的支持平台。该模式最显著的特征是以基金等方式打造自身融资平台，形成产融互动，典型企业有金地、凯德置地等。

从国内来看，金地是此类商业模式的集大成者，其充分发掘了资金对房地产业务的巨大推动作用，短短几年间迅速崛起。从国外来看，嘉德置地是典型代表，嘉德置地充分运用新加坡良好的金融环境，以基金为载体，使投资者和被投资的商业物业联系起来，形成“地产+金融”模式。此类商业模式发展瓶颈主要为产品线过于单一，以金地为例，整体产品线定位不清晰，覆盖性和复制性较差。突破出路为：其一，强化标准化生产和产品的系列化研发，深度调研市场；其二，强化产品管理能力，在标准化的基础上创新。

3.产业+地产模式

该模式最显著的特征是以旅游、商业、物流等产业方式，低成本获取土地，典型企业有万达、华侨城、美凯龙等。万达集团目前已形成商业地产、高级酒店、文化产业、连锁百货、旅游度假五大产业。万达通过产品业态的组合，以住宅销售和商业融资来实现住宅与商业互动、项目资金自平衡，形成“现金流滚资产”的发展模式。

万达集团的模式本质是新鸿基模式的变型，只是新鸿基是在公司层面以售养租平衡现金流，通过商业模式创新提高回报率，万达则是以土地提高核心成本，对开发物业本身的现金流创造能力和财务安全性提出更高的要求。此模式适用于拥有良好合作伙伴、足够资金储备以及优秀资产证券化能力的房地产企业。发展瓶颈为：其一，产品复杂，设计周期过长，难以快速复制；其二，现金沉淀巨大，靠融资难以为继；其三，商业地产缺乏本土文化特点，不容易打造经典项目。可以通过以下途径寻找突破：其一，“标准化复制”实现全国范围的快速扩张；其二，“大住宅带大商业”实现单项目的现金流平衡；其三，高度捆绑的商户资源实现商业的快速招商、快速开业；其四，将定制的大型商业综合体打包成日REITs上市。

4.轻资产模式

轻资产模式的典型特征是企业投入资本较低，周转速度较快，资本收益较高，具体到地产行业，该模式最显著的特征是以代建、合作等方式形成轻资产运营，典型企业有绿城、中凯等。具体而言，绿城有三种代建模式：①项目代建：甲方已取得土地或与具备很强资金实力的企业共同拿地；②资本代建：通过基金进行绿城旗下的项目合作，这将成为未来长期发展的重点方向；③政府工程代建：为政府代建安置房、经济适用房等保障工程。

5.区域化发展模式

所谓区域化发展模式是指以某个区域为发展中心，深耕此区域，通过在该区域核心城市塑造产品口碑及企业形象，构建地产品牌，然后重点拓展区域内其他城市。该模式以市场主流产品为主，通过标准化实现快速复制，最终达到在区域内市场中占有绝对优势。此模式的代表企业是河南建业地产。建业地产是河南省领先的房地产住宅发展商，主要从事中部地区的房地产住宅开发，以“省域化发展”作为其战略，目前已完成河南省18个地级城市和4个县级城市的全省布局。河南建业集团成功路径可归结为四点：第一，区域定位，在河南省内深耕细作，由中心城市向省内各级城市逐级拓展，通过在省内的深化发展，避免省外异地扩张导致的激烈竞争；第二，产品定位以中高端住宅二级开发为主，挖掘市场需求，领导产品升级，以先进的产品及规划理念打入郑州以外各地市场；第三，规划设计突出产品的人文特色，通过产品系列丰富及产品标准化；第四，品牌及服务，构建品牌、追求服务及产品创新，实现长期发展。此商业模式适用条件为：其一，与当地政府关系密切，拿地、开发等流程可大大简化；其二，区域发展有突出的政策支持推动，有城市大发展的便车可搭；其三，区域内市场仍处于行业发展幼稚期，距离饱和尚远。发展瓶颈是品牌号召力有限，区域发展比较局限。

6.精品溢价模式

该模式最显著的特征是以高端客户为主，打造顶级豪宅，追求超额利润，典型企业有星河湾、汤臣等。星河湾地产是一家以开发高档住宅和酒店为主的房地产企业，以“走精品路线”自主的星河湾如今已成为中国品质地产一面成功的旗帜。星河湾开发至今，一直采取强强联手、整体超越的开发理念，与享誉中外的专业公司联手，不断创新了许多地产界的行业标准，成为了业界长期追随的典范。此类商业模式面临的瓶颈：一是每个项目建设面积动辄百万大盘，单体投入过大，开发周期过长，这与目前市场主流的快进快出的模式相悖，持续能力和抗风险能力不强。二是在当前中国的房地产行业环境下无法快速扩大企业规模，品牌远大于其规模，由于规模因素导致其品牌价值无法较好释放，突破出路是模式输出与管理。

纵观国内房地产开发企业第二代商业模式中的各种表现，虽然方式不同，但却有其共性：第一，紧盯政策，迅速反映，保持先行者姿态；第二，拓展渠道，多方融资，保证资金链健康运转；第三，集中优势，锁定细分市场，保证市场地位；第四，重视人才，精细创新，保证企业生命力。

三、房地产企业商业模式创新路径

从产业的发展规律来看，企业商业模式的创新已经取代了产品创新，成为投资者选择投资对象的重要原因。要确定房地产企业的商业模式，必须要回答三个问题：做什么？在哪里做？怎么做？即选择什么样的产品和业态、进入什么样的区域和选取什么样的价值链定位，即价值链定位、产品业态定位和区域定位。

1.价值链创新路径

根据价值链的集合程度，房地产开发企业的价值链组合可以分为五种类型，分别是地产开发型、房产开发型、物业持有型、金融投资型和综合开发型。在这五种类型中，作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招拍挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分。综合运作型是综合了地产开发型和房屋开发型两种价值链增值模式，但由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少。所以目前房地产企业的价值链组合方式主要是房产开发型、物业持有型和金融投资型。

上世纪60年代美国房地产企业发展过程的一些变化，和中国房地产企业发展转型之中有一些类似之处，发展转型中都有切入产业链。第一种是产业链重整。传统模式中房地产开发企业相当于价值链上各类资源的总包商和整合商，背负着沉重的资产包袱，承担了产业链中最大的风险，而利润却被不断上涨的土地重置成本大量侵蚀。号称“暴利”的房地产开发企业实际上是产业链条中的弱者。第二种是向金融服务转型。基于专业能力和品牌优势，通过房地产金融整合外部资金，以优质资产打包日REITs上市将成为地产企业盈利模式创新的方向。第三种是提供标准化的产品，进入更多的细分市场，提高运营效率。第四是通过成本领先实现企业的竞争优势。房地产企业应根据自己的资源和能力拥有状况选择适合自己的价值链运作模式。

其次，根据价值链理论，房地产价值链类似于一条“微笑曲线”，其价值链前端和后端在整个价值链中增值最大，是整个价值链中最为关键的环节，因此需要房地产企业加大这两个环节的资源配置。对于其他价值链环节，企业可根据自身的资源和能力与处于价值链上的其他企业共同合作，构建最有效的价值链，强强合作，弥补自身资源和能力的不足，共同完成价值创造的过程，这不仅能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，还能提高企业的核心竞争力。

2.产品业态创新路径

具体而言，第一，从开发销售到持有商业地产。因为：①增加持有型商业物业比例，开发商可以逐渐改变住宅开发“买地—建造—销售”的单一生产模式，收益部分还可以取自于租金部分。这样就可以分解因政策和市场变动所带来的企业风险。②持有型商业物业比例增多，开发商可以有相对稳定的现金流收益，既可以抵御类似金融危机这样的风险，又为企业融资提供了便利。③不同于住宅开发，住宅开发是“一锤子买卖”，开发完挣完钱拍屁股就走，结果百姓对于开发商难有好的印象，商业物业可以给城市制造生产附加值，提供就业和税源，为城市增加服务配套设施。第二，向其它主题地产转型，如旅游地产、工业地产等。随着社会经济的快速发展和人民生活水平的大幅提高，旅游业已成为炙手可热的行业。对于资金实力相对雄厚的企业而言，旅游地产是个很不错的选择。此外，产业地产也是地产企业应该关注的一个重点。第三，进行产品线调整，增大现金流产品比重，同时，在产品创新上，应突出“产品升级”的概念，具体方向为产品结构/功能升级、产品材料升级、产品理念升级和物业类型升级。

3.区域创新路径

首先，从理论层面，根据生命周期理论，城市生命周期中提供不同的地产发展机会（表1）。其次，从国内现实来看，国内一线城市的房地产市场已趋于饱和，在一线城市发展将受到来自于资金、政策、同业对手等的重重压力，因此，未来房地产行业发展趋势坚定地从一线城市转移到二三线城市。而且随着城市化进程的加快、众多区域规划的出台以及高速铁路网的逐步建成，一线城市被动郊区化，二三线城市主动郊区化趋势明显。同时，从房价表现来看，三线城市总体涨幅高于一二线城市，2011年第4季度更出现涨幅翘尾现象，限购城市价格下跌明显高于未限购城市。最后，从近几年标杆企业拿地城市分布来看，以万科为例，2010年上半年，万科新增加项目43个，其中一线城市仅5个，仅占新增项目的12%。因此，建议房地产企业在区域创新路径上秉持“一线城市插旗帜，二三线城市抢增长”的原则，积极开拓二三线城市市场，坚持“

三、四线未限购”城市优先的原则。当然，地域转移中最重要的是二三线城市的选择，如何评测潜力值是未来房企战略中不可忽视的一环。

总之，一个公司选择何种商业模式，决定了对经济周期的抗跌性。但模式的选择不是惟一的，也可以是几种模式相互交叉，在房地产市场发展的不同阶段和企业发展的不同阶段，房地产企业的商业模式也随之发生调整甚至完全改变。企业必须根据现有的资源状况、资源的整合能力、企业中长期的发展战略等因素来选择适合自己的经营模式，并结合企业的结构和经营现状对模式进行不断调整和创新。

责

篇2：中国房地产企业商业模式研究

万达集团被公认是世界500强企业在中国最大的房东。从住宅到商业、到服务、到旅游、到文化，万达每一次都走在行业前面。

如今的万达，发明了有中国特色的商业地产策划发展模式—综合体发展模式。深受业界好评的万达武汉楚河汉街项目，不仅成就武汉一个著名的商圈，也改变了武汉的功能和定位。

万达向商业地产策划转型始于2002年，10年来，万达不断创新，推出4代产品。第一代产品“单体店”，万达通过引进沃尔玛等主力店入驻，进而拉动小商铺的售价而获利；第二代产品“商业组合体”，此时万达的身份不再是单纯的商业地产策划开发商，而是一个类似于城市经营者的角色，人与环境、人与城市、人与商业之间的关系变得越来越重要。

万达商业的发展为中国地产企业显示了中国商业地产生态圈的发展和进化，为商业地产的发展提供了一个范本，它向业界展示，商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。

王健林对宏观经济环境及微观市场变化有着异于常人的敏感。《中国企业家》杂志曾经这样评价王健林，“他深谙政府之道，左右逢源。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的机遇猎手，发现最厚的雪—利润丰厚的地产行业；最长的坡—城市化进程、消费勃 兴的几次重大的机会。”

作为中国企业领袖年会“常客”，在年会上王健林总能发出不一样的声音，判断行业趋势，预测发展热点。

国的经济也要进入调整期，他认为“中国自己的问题是最主要的。中国经济改革开放30年，基本上10年是一个周期，2008 年又进入了周期调整期，后面加上自身的紧缩等原因，美国的金融危机只是对中国的经济调整起到了一个加速或者是加速下滑的作用。只有认识到这点，中国下一 步决定策略、决定企业发展，才能真正找到方向，做决策不能老盯着美国”。

衡量一个企业家是否真正的成功或做到精神和物质共同的富有有两个标准，一是看他怎么赚钱，二是看他如何花钱。他说人要赚钱或者花钱应该有三个层面，第一为自己赚钱，第二层面为事业、为名利、为成功赚钱花钱，第三个层面就是为了慈善赚钱。这方面美国走在我们前面，而且如果大家都能把赚钱、定位在更高的层面，就不会有假冒伪劣、坑蒙拐骗、偷税漏税等问题。

纵观全球，世界正处于大变革大调整之中。美国金融危机和欧洲国家主权债务危机仍未见底，继续深化；大选之年的政治变局、大国冲 突，让 全球经济平生不少波折。另一方面，以往每一次经济危机之后，都会发生重大的科技革命，为世界经济走出泥泞提供新的引擎。如今，第三次工业革命正在到来，远见者已经觉醒，新的世界经济格局将会如何？在以“重塑商业安全边界”为主题的2012中国企业家领袖年会中，王健林将跟您共同探讨中国经济大 势、中国房地产业走向等问题，敬请期待。

篇3：中国房地产企业商业模式研究

一、房地产企业商业模式演化的比较分析

本文对万科、绿地、万通三个优秀的具有一定代表性的中国房地产企业的商业模式的比较, 如表1。

下面分别从经营环境和发展基础两方面对上述三家企业商业模式的成功的原因和瓶颈进行深入的分析。经营环境分为外部经营环境和内部经营环境。外部的经营环境这里定义为城市化进程、政策的支持和市场的竞争程度;内部经营环境是指企业的组织系统和职能系统。发展基础则是指企业目前所处的阶段。1992-2000年是城市化全面推进阶段, 以城市建设、小城镇发展和普遍建立经济开发区为主要动力。1992年到1998年, 城市化率由27.63%提高到30.42%, 年均提高0.42个百分点。从三家公司的进入市场时间可以看出, 他们都赶上了中国城市化进程高速发展的时期。

作为市场的开拓者万科在1988年就完成了股份制改革, 1991年就完成了上市运作, 1993年确立了把中端住宅这一市场份额大的主流产品作为公司发展的核心业务并探索出一整套流程、体系来保证业务的快速推进, 占据了中国大的市场份额。逐渐积累了客户资源, 构筑了品牌价值, 并形成了规模效益。万科的这一商业模式可以说是非常成功的, 但是如何持续地在日益激烈的竞争市场中保持产品优势, 万科依然在探索。从对研发的大力投入、工厂化生产、绿色建筑, 再到对市场客户群的细分, 有可能在不久推出的养老型物业实验, 甚至进身商业地产领域。进入90年代以后, 我国城市化, 已从沿海向内地全面展开。而2001年也使绿地开始布局全国化战略的第一年。绿地所创造的商业模式既迎合了城市化进程中城市层次提升的进一步需求, 同时实现了与外部经营环境互动的, 正是这种互动, 使其获得了房地产开发宝贵的资源—低价的土地。从绿地的成功经验我们可以预见, 尽管土地的市场化机制创造了卓越的房地产民营企业, 但是拥有良好内部经营环境的国有企业还是具有着某种先天优势。

从万通的销售额上可以看出万通和万科、绿地不是一个数量级的企业, 但是万通的成功也给与我们提示, 尽管不是行业内的航空母舰, 但是具有先进理念和高收益类型的企业在一定领域内是有着长久生命力的。一定程度上说, 万通还是个区域型的房地产开发企业, 但是它对市场的精确细分和提供的高端服务使其在竞争对手中脱颖而出。从万通目前的在开发和在售的项目来看, 大部分还是聚集在北京区域, 此外个人住宅业务的定制在很长一个发展时期内都不适合中国的政策体制和国情。

综上, 我们可以得出商业模式成功的必要条件之一是企业必须具备良好的内在经营环境, 必要条件之二是必须契合外在的经营环境和企业自身的发展基础, 而克服现存商业模式的瓶颈进行创新的关键点正是要准确的把握外在经营环境的变化。

二、中国房地产企业商业模式的创新方向

回顾中国房地产企业的发展之路, 大都是在八十年代起步, 经历了初的资本积累和快速的扩张, 再通过激励的竞争和淘汰, 逐渐得走向市场化、规范化和专业化的发展, 商业模式创新层出不穷, 综合来看大体的发展方向如下:

1、企业开发产品应市场定位鲜明, 区域选择紧跟经济发展形势, 并具有一定的产品特色, 形成品牌口碑

目前来看, 成熟的房地产企业所开发的产品, 都逐渐得形成完整的产品系列, 并形成鲜明的产品特色和品牌。中国的国土辽阔、省市众多, 万科开发的住宅把握了中产阶级的灵魂, 绿地住宅项目的海派建筑风格也很符合江浙沪一带地区的文化审美内涵, 其超高层产品更是具有很强的竞争力, 万通的新新系列针对高端市场, 并首开住宅定制业务。也曾经有一些房地产企业开发出比较成功的项目, 而这些项目很多都如昙花一现, 如何把企业不断积累的项目资源固化成企业可以延续的清晰的商业模式, 进而引导企业的发展是很多成长中的房地产企业需要思考的问题。此外, 房地产产品的开发的区域选择要符合城市化进程的推进, 符合经济发展形势的演绎, 符合国家战略布局和政策导向。在本文所列举的案例中, 万科从深圳崛起, 绿地从上海起家, 万通以大北京区域为重点, 它们的成功很大程度上受益于区域经济的发展。目前万科重点围绕长江三角洲、环渤海地区、珠江三角洲三个区域发展, 兼顾腹地重点城市;绿地的全国化进程推进迅速, 但是也因为市场调研不充分出现了一些城市选择错误, 占用了资源。而万通在向其它城市发展的时候非常谨慎, 在与泰达合作之后才进入了天津市场。行业巨头合生创展进驻宝坻的造城项目京津新城陷入了尴尬。企业跨域区进行规模扩张的时候, 成功地商业模式大多紧紧跟随了区域经济发展形势, 做到慎时度势, 因地制宜。

2、企业的商业模式应与其核心竞争力结合在一起, 并可以实现跨区域的复制和扩张

无论是围绕产品整合核心竞争力, 还是依据企业的某些资源优势创新商业模式, 企业都要有核心竞争力做支撑, 并且很多成功的商业模式正式核心竞争力盈利途径的再创造。比如万科的单一产品开发、加速周转、区域快速推进模式是构建在优秀企业管理体制和成本控制系统、产品设计和生产流程标准化、出色的品牌运作和客户沟通、多样化融资渠道等方面的基础上。而绿地是依据其和谐的政商关系, 资源整合能力探索出了一整套独特的商业模式。房地产业还有一类以建筑施工起家的公司, 它们利用长期积累起来的人脉和在工程建设方面技术能力, 开创了“建筑+开发”的一体化模式。

房地产企业的发展壮大要实现跨区域开发, 其针对地必须是某种普适性的需求, 其资源优势和开发产品要具有可复制性, 可以跨区域操作, 从开发能力来说即是生产的标准化、系统的控制力和信息的充分共享, 从土地获得方面除了有选择性的市场竞拍, 与具有区域竞争优势的企业合作也是一种很好的途径, 如万通与泰达的联姻。

3、企业的商业模式趋向业务多样化的配置保持财务稳健性, 实现开发周期逆转和克服经济周期波动

中国的房地产开发由于演绎了内地学沿海、沿海学深圳、深圳学香港的推进路线, 因而大体上延续了香港的开发模式, 逐渐形成了我国房地产企业高负债经营、高收益回报, 投资回报时间长, 抵抗经济周期波动能力弱等特点。而这些问题并不是香港模式本身的问题, 而是这种模式引进过程中水土不服产生的。比如我国房地产行业还远没有达到香港的发达和集中程度, 很多房地产企业没有实力实现跨行业业务配置, 而曾经一些行业关联度很低的企业被房地产行业的高收益所吸引纷纷加入进来, 更造成了行业的混乱和不规范;人均GDP虽然在高速增长, 商业地产还在起步阶段, 金融市场不完善;省市众多, 区域差异大, 市场空间无限等等。2008年的经济危机, 很多房地产企业由于资金链断裂而遭遇竞争淘汰, 如何平衡现金流, 减少资产负债率和控制财务风险成为房地产企业深刻反思的问题。实现产业链横向、纵向业务多样化配置包括跨行业经营成为商业模式演绎的新导向, 一些快速发展壮大的国有企业给与我们一些启示, 比如中粮、五矿。

万通开展的住宅定制业务, 一定程度上实现了土地与开发的剥离, 产业链上移企业所提供的就不只是生产而是一种全方位的服务, 绿地集团也曾经尝试过代建模式, 并且拥有自己的建设公司。按照国外房地产业的发展规律, 城市化进程达到70%时人口对住房的需求将处于停滞状态, 只有持有商业地产才能够获得超额收益。由于核心城市如北京、上海等土地资源的日益稀缺, 商业物业尽管投资回报期长, 但是现金流稳定, 也越来越为房地产公司所侧重, 其中比较有代表的企业是金融街和世贸股份。案例中的绿地集团和万通集团都将商业物业持有纳入自己的重点业务领域。中海地产和中建地产隶属于中国建筑股份有限公司, 它们都是建工起家的中国建筑注入房地产业而成立的公司, 很多做建筑施工的企业参与到房地产开发业务中来形成了独特的“建筑+地产”模式, 比纯粹的建筑行业盈利能力更强, 比纯粹的房地产公司稳定性更好。还有案例中的绿地集团实现了跨行业配置, 能源业和房地产业现金流和业务的互补, 这些都是为了增强企业的稳定性和克服经济周期波动的影响。

4、企业应增强融资能力, 实现融资渠道多样化, 产融结合是一个创新的方向

房地产开发是资本驱动型的产业, 企业的业务拓展需要强大的资金支持。长期以来中国的房地产开发企业过多得依赖银行贷款, 融资模式比较单一, 当资产负债率较高、银根收紧的情况下, 企业就会面临发展的瓶颈甚至是经营风险。目前走在行业前列的房地产公司一些已经运作上市, 如万科、万通, 也有一些在向上市的方向努力, 比如绿地。除了资本市场, 境外融资和信托也是补充融资的方式。比如2005年12月绿地获得德国国际房地产投资银行融资, 额度为7亿元人民币, 而万科地产在2006年以前累计共获得了将近8亿的信托贷款。绿地在进入一个新的城市之前, 也会采取参股当地商业银行为后续资本需求谋求一定的操作空间。更进一步的, 如果房地产企业有用独立的金融机构也可以使双方的义务互相支持, 目前绿地已经成立了自己的小额贷款公司并期望把这个公司运作成一个独立的银行。产融结合是未来的发展方向, 很多企业已经开始了这方面的有益探索。

三、总结

中国房地产企业的数量达到数万个, 类型和特色也有很多种类, 尽管在一些重点发达城市, 房地产市场存在一定的集中度, 但总的来说竞争是比较充分的。由于所选择的案例分析企业资料不足和选择的案例分析企业数量的有限性, 以上的结论还不能涵盖目前我国房地产企业商业模式演绎和创新的所有特点, 而只是给与我们一个分析问题和预见发展方向的思路, 应用到具体的其它企业还应该区别对待、因地制宜。

摘要：商业模式被称为战略中的战略, 它是企业获得利润进而维持生存和增长的方式。伴随着中国城市化进程的推进, 中国的房地产行业蓬勃发展并日益规范化。在日益激烈的竞争中, 中国的房地产企业越来越看重商业模式的探索和创新, 进而实现更科学的管理和更稳健的盈利。通过对他们的商业模式进行研究和学习, 可以窥测出我国房地产企业商业模式演化和创新的方向, 进而给与中小型企业以借鉴和指导。

关键词：房地产企业,商业模式,发展战略

参考文献

[1]黄卫伟, “生意模式与实现方式”, 《中国人民大学学报》, 2012年第4期

[2]陈红斌, 黄卫伟, “运营模式与信息强度”, 《中国人民大学学报》, 2011年第2期

[3]孙松春, “房地产上市公司资产运营效率分析”, 《金融经济》, 2009年12月下期

[4]张璋, 潘志文, “房地产企业多元化经营战略研究”, 《产业·管理》, 2009年10月

[5]魏波, “房地产企业如何规避经营风险”, 《上海房地》, 2009年8月

篇4：中国房地产企业商业模式研究

关键词：经济危机；中国软件企业；SaaS商业模式

一、引言

SaaS是Software-as-a-service（软件即服务），也叫法是软件运营，或称软营，是一种基于互联网提供软件服务的应用模式。一种随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的完全创新的软件应用模式，是软件科技发展的最新趋势。SaaS提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，即可通过互联网使用信息系统。就像打开自来水龙头就能用水一样，企业根据实际需要，向SaaS提供商租赁软件服务。

计世资讯发布的《2008~2009年中国软件运营服务（SaaS）市场研究报告》显示：2008年管理型SaaS市场增长率达到75.6%。针对这份报告，有专家指出，2008年管理型软件运营服务市场增长75.6%，达到7.9亿元。虽然这个规模仍然很小，但作为一个新兴的市场，而且在金融危机的背景下，如此快速的增长给业界带来了信心。

二、理论综述

任何经济现象的出现和兴起都会激发我们应用现有的经济理论对其进行解释和理解，这也是经济理论能推陈出新的原动力。以下，我们尝试通过对SaaS模式的调查研究来探讨它具备什么样的优势来帮助中国的软件企业来度过经济危机的。

（一）可重复使用

SaaS模式的应用最大优点之一就是“可重复使用”，这其实是SaaS其他所有优点的基础。如果企业使用SaaS解决方案，实际上企业将不从事重复工作，而是单单利用现有的解决方案。

（二）有效降低企业的成本

为企业节省了大量成本，这些成本包括昂贵的硬件设备、软件以及通信设备投资，人力资源培训投资等等。由于硬件技术不断更新，机器在以超常规的速度折旧，很多企业对把大量资金投资在迅速贬值的硬件设备上感到不值，对养一批不能直接创造经济价值的IT人员感到不安，SaaS的出现使他们能用最少的钱办最多的事。

（三）推动企业快速实现信息化

因为SaaS这种软件交付模式可以允许中小企业在不增加IT投入的基础下，快速实现信息化，同时也能够大幅度降低信息化给企业带来的风险。

（四）无须企业维护和管理

企业无需再配备IT方面的专业技术人员，同时又能得到最新的技术应用，满足企业对信息管理的需求。系统的维护与更新交由专门的SaaS负责，对企业来说省事不少，不仅不需要专门的维护和管理人员，也不需要为维护和管理人员支付额外费用，很大程度上缓解企业在人力、财力上的压力，使其能够集中资金对核心业务进行有效的运营。

（五）“先试后买”降低了信息化实施风险

SaaS让软件供应商与客户之间的沟通更加透明，在保证价格和功能公开公正的同时，为潜在用户提供“先试后买”的消费体验，在实施之前先使用，让用户提前评估使用后的效果，大大降低了企业信息化的实施风险。这在传统软件中简直难以想象。

三、案例分析

我们选择金算盘软件股份有限公司（以下简称金算盘）作为案例。主要是金算盘符合以下标准：第一，由传统软件套装软件提供商转变为软件服务提供商；第二，在软件服务提供商中具有广泛代表性典型的代表；第三，该项业务是服务提供商的主营业务收入。

（一）金算盘的简介

金算盘是国内知名的企业管理软件及电子商务服务提供商，创立于1992年12月，总部设于重庆，在北京、上海、广州、成都、西安等地拥有40多家分支机构，与近千家中外知名机构建立了战略合作关系，业务范围和服务能力可以覆盖世界各地。金算盘产品素以品质优异而著称。早在1998和1999年就连续两年获得商务软件和财务软件评测全国冠军。2003年获得平台型ERP产品竞争力全国第一桂冠。2004、2005、2006、2007年度，金算盘ERP软件连续四年被推荐为中小企业信息化采购首选品牌。2006年金算盘亿禧网被评为“最值得关注商业网站”，金算盘全程电子商务平台被评为“中国信息产业中小企业最具应用价值产品”。目前，金算盘的产品与服务已经成功得到超过20万家用户青睐，是国内理念最超前、技术最先进、设计最灵活、功能最实用、应用最具成效、性能价格比最优的企业信息化服务产品之一。

（二）金算盘的传统业务模式

作为传统套装软件厂商，金算盘公司的软件产品主要分为针对中小型企业管理的ERP-B,针对集团客户的ERP-G以及针对其他特定客户的管理软件。在针对中小型企业管理的ERP-B软件中，最有代表性的就是金算盘6f，它是一套完整的企业财务和供应链管理解决方案，主要包括预算管理系统、财务管理系统、供应链管理系统、评价分析管理系统和集成应用系统；在针对集团客户的ERP-G主要包括预算管理、集团账务、资产管理、资金管理、人力资源管理等部分。对于其他的特定客户，金算盘提供了具有针对性的管理软件，这也是金算盘软件的特色之一。

（三）金算盘的SaaS业务模式——全程电子商务

金算盘基于SaaS的全程电子商务提供了一个“一站式”电子商务解决方案，一方面，将管理软件和电子商务进行了成功整合，在平台中嵌入了基于互联网的新型管理软件系统，将管理范畴从企业内部延伸到了企业外部的上游供应商和下游客户，形成了敏捷电子供应链；另一方面，它改造了以初级电子集市为标志的第一代电子商务，除了提供发布信息和资讯、搜索商机、即时通讯和信用保障等服务外，还可提供更具客户价值的供应链整合与管理、商务协同、在线工作、物流管理等服务，形成了一个完整的、覆盖企业信息化全程的商务活动电子支持系统。

通过金算盘的基于SaaS的全程电子商务，企业内部各下属机构等可进行全方位的内部信息化管理及协同；企业外部的供应商、经销商可以与企业进行在线洽谈、在线采购、在线销售、在线支付、在线结算等，并且供应商及经销商与企业的所有业务往来都可以进行全程跟踪与协同。企业本身也可以将内部管理与外部电子商务交易活动融合，帮助企业实现从“内部管理”到“外部协同”，从“电子商务”再到“移动商务”的全程信息化服务。其结构如图一所示。

（四）金算盘基于SaaS全程电子商务的发展状况

金算盘于2006年7月推出国内第一个全程电子商务平台，全面支持SaaS模式，并迅速得到用户高度认可，于2007年三、四季度连续雄踞中国SaaS软件市场榜首。

四、案例研究结论与讨论

（一）SaaS模式未来的发展

计世资讯(CCW Research)研究认为，2006年是中国软件运营服务市场从导入期进入发展期的分界点。未来十年将是中国软件运营服务市场的黄金时期，其市场规模将保持高速增长态势。计世资讯(CCW Research)预测中国管理类软件运营服务市场未来五年的复合增长率为88%，2011年市场规模将达到28.3亿元。

（二）SaaS模式面临的挑战

1.传统文化的挑战

SaaS模式是一种技术的创新，服务模式与商业模式的创新，但归根到底是一种客户行为习惯的变革。这种变革是源于西方成熟的信息化基础和文化之上的，必然与我国传统文化发生冲突。

2.客户认知与行为习惯的挑战

中国信息化的时间很短，国人对软件的定位在传统的观念上，习惯掏钱买软件或下载安装到个人电脑上。通过登录口获得服务的模式，使传统的习惯与认知就会受到挑战。

3.自身存在问题的挑战

SaaS模式自身存在的硬伤是SaaS发展中不可逾越的一道坎，以下风险能以避免：

（1）数据安全，这是企业在向SaaS过渡时的首要考量。尤其是对财务服务，第三方呼叫中心，银证机构等公司而言，数据安全是根本命脉。

（2）自定义，从总体上看，SaaS的自定义能力尚无法与预置型应用相提并论。SaaS的多租户特性虽然是一种低成本的模式，但这也决定了SaaS软件的趋同性。

（3）总体拥有成本，SaaS的用户订阅模式可以让公司随着用户和功能的添加而相应调整。除此之外，软件、硬件和人力成本都需要被计入到总体拥有成本（TCO）中。

（4）厂商的稳定性，在选择一名长期商业伙伴之前，企业应仔细评估SaaS厂商的财务稳定性与兑现承诺的能力。

（三）结论

金算盘通过“基于SaaS模式的全程电子商务管理模式”，这种新的基于互联网平台的供应链管理方法，提供多个企业同时使用ERP平台实现企业内部信息化的同时，基于同样的数据结构和工作流引擎实现供应链的快速协同，使企业内外部信息流转无差别化；在软件供给模式上采用向多个用户同时租赁使用的SaaS模式；在运营方式上则由第三方运营，提供给多条供应链同时使用，形成并支持供应链群和供应链网。该模式将提高整条供应链的协同效率，同时规模效益将大幅减低信息化成本及供应链总体拥有成本，具有功能全面、成本低、应用快速等优势，尤其适合于资金短缺、业务多变而又渴望全面信息化的中小企业。

然而，如上述面临的挑战，基于SaaS模式的全程电子商务应用虽然给金算盘带来前所未有的机会，但是越来越多的平台型竞争者的强势介入（如阿里软件）将对包括金算盘在内的直销产商产生极为残酷的竞争。下面仅就基于SaaS模式的电子商务系统本身做一评价。

据Gartner预测，到2013年，40%的电子商务部署将使用一个完整的SaaS解决方案；90%的电子商务网站将至少订购一项基于SaaS的服务，如产品评审、产品介绍或社会销售能力。

正如Gartner研究副总裁吉恩·阿尔瓦雷斯说，“转向SaaS应用的趋势已经影响了用户关系管理（CRM）和其它应用，电子商务也不例外。电子商务SaaS解决方案将为没有电子商务运营能力的厂商提供这种能力和网络竞争能力。电子商务SaaS解决方案还能为组织提供直播网站，让电子商务SaaS服务提供商提供独立的服务，如产品评审或点击通话等，可以被整合到电子商务SaaS平台中，也可以被整合到使用授权软件的站点上。”

参考文献：

［1］约翰·哈格尔三世.网络价值-在客户制定规则的时代塑造市场[M].北京:经济科学出版社,1999.

［2］T.G.勒维斯.非摩擦经济——网络时代的经济模式[M].南京:江苏人民出版社,1999.

［3］赵立军,范晓晖.SaaS技术的发展和演进[J].现代电信科技,2007,(12).

［4］加里·P·施奈德.电子商务.北京:机械工业出版社.2006.

篇5：成都商业地产营销模式的研究论文

1.1研究背景和意义

1.1.1研究背景

(1)商业地产的发展环境

下半年起,我国计划经济时代沿用余年的福利分房政策取消,从此,中国房地产市场正式进入市场经济时代,随后我国相继出台一系列的扶持发展政策,刺激了房地产市场的发展,政策导向使得有效需求在短期内爆发,我国房地产市场――主要是居民住房市场开始出现井喷。房地产市场短短年间,就迅速走过了起步、成长、爆发直至过热的几个阶段。起,国家开始对房地产市场降温,几年内“国八条”、“新八条”、“国六条”、“国十条”、“限贷令”、“限购令”等政策不断出台,“物业税”不断试探性出现,但是调控效果不佳,直到,调控的结果都是“越调越高”、“越调越乱”。以后,更严厉的紧缩措施相继出台,政策利剑的高悬,再加之国际国内金融环境的变化,房地产价格不断攀升、银根的紧缩等终于让开发商感到了寒意。住宅地产市场出现震荡,房地产商们允及蜒酃庾向了一块未开发的宝地――商业地产,不少地产开发商由住宅开发转向住宅和商业地产共同开发。

随后,中国大中城市纷纷出现了商业地产开发与建设的热潮。商业地产具有高投入高产出”,“共性个性”,“高收益高风险”的特点,其发展符合经济社会发展的潮流,行业前景广阔。经过近年来的高速发展,我国商业地产建设规模己经赶超了许多发达国家。但是,一窝蜂式的开发又带来了更多的问题,空置面积开始不断增加,一些不适应市场的项目开始走向死亡,商业地产的营销模式也暴露出越来越多的问题。

成都的房地产的发展与其他大中城市一样,经历了外部宏观环境的变化,从各种混乱的自有产权式商铺到共有产权式物业到商业街、大型再到城市综合体,发展速度呈明显超越居住型房地产项目的趋势,这是本文研究成都市商业地产的背景之一。

1.2本文的研究内容和研究路线

1.2.1研究内容

本文主要通过对成都市商业地产的发展现状进行分析,找出了目前成都市商业地产营销模式存在的问题,归纳总结出了当前成都市商业地产市场中三种典型的营销模式,并对几种营销模式分别进行了分析和阐述,通过案例分析对成都市商业地产营销模式进行了进一步的解析,最后对成都市商业地产的营销模式提出了对策和建议。

1.2.2路线结构

(1)研究路线(见图1-1)

2相关理论基础及文献综述

房地产营销是市场经济发展的产物,也是我国房地产市场不断发展,走向成熟的标志,在房地产市场发展的每一个阶段,根据不同的环境、市场、企业能力等不同因素,都存在不同的营销方式的选择,这也能反映出当时房地产市场的成熟度。而随着市场与环境的不断变化,以及学术界、企业界等对房地产营销的认识不断加深,房地产营销手段也在不断深化、不断创新。因此房地产研究的相关理论也在不断创新,因此,对国内外房地产营销的相关理论的梳理对于本文的研究就十分必要。

2.1整合营销传播理论

探索整合营销是一种综合化、系统化的营销工具和手段,并具有动态性、创新性、适应性等特点。企业与目标客户之间平等的交换,实现共赢,获得利益及价值的共同增长,产生协同效应。整合营销以消费者为核心,重组企业行为和市场行为,综合协调地使用各种形式的传播方式,实现与消费者的双向沟通,更有效的达到广告传播和产品行销的目的。企业整合营销通过高度的一体化营销对资源进行综合利用,整合营销过程、营销方式、营销管理以及企业内外的商流、物流及信息流等,全过程讲求系统化管理、强调协调与统一、注重规模化与现代化管理手段(如信息科技、互联网等)。

整合营销传播(,理论由“整合营销传播之父”唐舒尔茨(创立。他认为整合营销传播应包括:①精确区隔消费者――根据消费者的行为及对产品的需求来区分;②提供一个具有竞争力的利益点――根据消费者的购买诱因;③确认目前消费者如何在心中进行品牌定位。④建立一个突出的、整体的品牌个性。

菲利普科特勒认为营销传播组合由种传播工具组成,包括广告、销售促进、公共关系与宣传、人员推销、直接营销。营销者需要贯彻和有偏向的分析、寻找需求缺口、确定传播目标、建立传播渠道、确定促销组合决策、衡量战略的有效性等。

2.2综述

根据上述市场营销、战略管理的理论回顾,上述理论对本文的研究主题――商业地产营销模式研究具有重要的指导意义:

2.2.1传统战略管理

理论认为,中小企业战略模糊、战略缺失的情况十分严重,甚至根本就没有完整的战略思路和战略目标,而大中型企业则不同,要获得发展,必须具有较完整的战略管理体系。在我国,房地产企业经过了多年的市场整合及优胜劣汰以后,房地产行业,特别是有能力对商业地产进行开发和经营的大型企业,一般都具备一定的市场规模和雄厚实力。因此,企业战略管理理论对于商业地产的相关企业就有了重要的意义。市场营销战略是企业职能战略的一个分支,其所包含的.市场细分、目标市场选择以及目标客户定位(等内容对于商业地产营销提供了足够的理论支撑。

在商业地产企业战略管理以及市场营销的全过程中,和客户的沟通――包括主动性的启发式、引导式营销到被动地树立形象等待目标客户(包括所有目标群体,如个人投资者、企业投资者、商家、战略合作伙伴、金融合作伙伴、技术支持伙伴等等利益先关着)的选择,这些都需要以整合营销传播的理论知识来支撑。以保证企业对商业地产项目的内容进行整合、对企业自身资源进行整合、对企业与客户之间的沟通进行整合。

篇6：商业地产标杆企业研究报告

在住宅市场去投资化的大背景下，许多房企纷纷转投商业地产。尤其是缺乏人流和资金流支撑的二三线城市，已累积了相当多的商业地产泡沫。2011年北京商用物业新增面积108.42万平方米。而沈阳在建商业项目700万平方；成都去年立项和在建城市综合体超80个，总量达千万平方。如此背景下，如何把握行业周期、如何利用资金杠杆、如何寻找最佳商业模式等成为大家亟需思考的问题。

高和资本基于上述思考，对商业地产标杆企业重新进行了研究，并发布报告，摘要如下：

一、标杆企业

1、重资产型：商业地产开发商——恒隆

恒隆地产的母公司恒隆集团成立于1960年，1972年10月在香港上市。目前市值1,145亿元港币。

价值基因：第一、对行业周期的精准把握，97年危机前大规模抛售套现，99年进军大陆市场精耕细作，07年危机前适时收手并在危机后又逆势扩张；第二、极强的运营能力，30年累计的运营资源和经验沉淀，选择最优的地段和设计标准并耐心经营至极致，稳定高效的运营团队；第三、充分利用资本市场的长期资金，资本市场募资股本逾240亿港币，债务融资峰值超200亿港元。

2、轻资产型：资产管理型——黑石

黑石成立于1985年，2007年在纽约证交所上市，共募得76亿美元，目前市值约164.2亿美金。作为全球最大的房地产另类资产管理机构，截至2011年12月31日，黑石集团房地产资产管理的规模为480亿美元，资产管理的总规模为1,660亿美元。

价值基因：第一、对杠杆的充分利用，超强的募资能力保证了巨大的收购规模，7-10倍杠杆的背后是良好的信誉和灵活的融资结构；第二、运营能力，专业的资产管理团队（办公、特别是酒店）和对物业的重新定位和提升，为高溢价提供了有力的支撑；第三、良好的退出渠道，广泛的行业人脉和合作网络有效保证了资产的快速处置。此外，最佳收购时机和最优退出时间节点的选择也至关重要。

3、混合型：开发+资产管理——嘉德

嘉德是亚洲最大的房地产公司之一。目前总资产达353亿新元，市值逾116亿新元（截至2012年5月11日），2011年总收入30亿新元，净利润10.6亿新元。嘉德开创了“资

产管理型”房地产公司的典范：采用以资产管理带动商业地产投资的模式。公司管理5支REITs和15支基金，目前AUM达340亿新元，管理房地产资产总规模达603亿新元。

价值基因：第一、真正实现了“风险的买卖”，风险较高的养商期由集团或愿意承受高风险的私募基金来完成，物业成熟后通过REITs将资产出售给追求稳定的公众投资人，并保留物业的管理权；第二、运营管理能力较强。

二、总结与启发

结合上述案例，我们再反观中国目前的商业地产市场现状：商业市场整体处于上升周期中，但不同城市的风险情况分化明显；国内资产市场募资通道尚不畅通，缺少长期的LP投资人；商办物业的退出渠道又十分狭窄。