公司企业文化文章（精选10篇）
篇1：公司企业文化文章
长城，长诚
在外居住近两个月，每天早上去赶班车，都会买点包子、鸡蛋当早餐。早市上的摊点很多，早餐的类型也多种多样。最开始，天气很凉，我每天穿便装，到了包子店门口会喊一声：“老板，来两个荤香鸡蛋的包子。”或许是曾经有人买了包子没给钱，每次老板都把钱接过去，仔细数一下再放进钱箱。“有点小气啊”，我经常会这么嘟囔一句。
渐渐地，天气暖和了，最近上班时，穿上了工装，虽然很薄，但也不觉得冷。清晨，再去包子店买早餐，老板娘看见我穿着工装，说：“呀，你是长城汽车的员工啊。”我微笑的点头，那次，老板娘只是接过钱，顺手放进钱箱，没有细数。日子一天天过去，照例，我每天都回去包子店买包子，老板娘的态度越来越亲切，由之前的自己接钱，到让我自己放钱，她偶尔看一眼。越来越明显的，我感觉到她对我的信任在增加。
直到今天，早上，老板娘和老板似乎很忙，一个和面，一个搅馅。“老板，来两个包子。”像往常一样，还没到门口，我就喊了一嗓子。“噢，你自己拿包子吧，钱放在箱子里就行。”老板娘头也没回，一直在忙着。按照老板娘的话，我自己打开蒸笼，拿了两个包子，打开钱箱的时候，我愣住了，随即是满满的感动。这是多么大的信任啊！钱箱里，满满的都是钱！虽然都是一块、五块，最大的面额也就是五十，但总比我一块五的包子钱多的多。“老板，你对我这么放心啊，不怕我偷了你的钱哦。”我开玩笑道。“哪能呢，长城的员工我最放心了，从来不会偷奸耍滑。”老板娘擦了擦额头的汗，回头对我说。
从包子铺出来，走在大街上，觉得空气很清新。看着路上穿着长城工装的人，心里更是亲切。这种信任，不是一朝一夕能够建立的，更不是某个长城员工能够单独建立的，那是一种长期的、共同的努力。长城人，用自己的行动，自己的信念，自己的涵养，为这个社会，注入了这么多的正能量。
此情，此景，充溢我心间的，只有一句话：我是长城人，我为长城感到自豪！
经营推进部崔义然
篇2：公司企业文化文章
在多伦的热土上 挺拔屹立
你不畏冬日的严寒 憧憬未来辉煌
在蔚蓝的天空上 点缀白云
你描绘自然的画卷 拥抱初晨阳光
在时代的脉搏上 激流勇进
你坚定探索的信念 绽放奇迹光芒
在前行的道路上 披荆斩棘
你高昂勃勃的雄心 收获崇拜目光
曾几何时，领导为困难绞尽脑汁 曾几何时，员工为失败黯然神伤 但是
困难终被克服 雨后方显阳光
回首往昔困难，才有今日的放声高歌 经历瓢泼大雨，才有现在的灿烂辉煌
如今
你历经磨难，自强不息，改良生产技能 你培养文化，创造奇迹，创新管理思想
未来
篇3：民生公司企业文化分析
关键词：民生实业公司,企业文化,OCAI企业文化量表
一、民生公司概况
民生实业公司是一家以物流为主的大型公司, 创立于1925年, 其创始人实业家卢作孚是中国航运业的先驱。 (1) 民生公司在当时的社会背景下取得了非常突出的业绩。民生公司在上世纪50年代关闭, 并于80年代在重庆重建。老民生公司的发展经历给了我们很大的启示, 这也得益于其独特的企业文化, 时隔30年之后成立的新民生公司, 在继承老民生公司的传统的同时结合当前的经济背景不断发展, 逐渐形成了自己新民生的企业文化。
二、组织文化
目前最经常被引用的定义是沙因的定义:企业文化是指一个群体在解决其内部整合与外在适应性的问题时, 所习得的一组基本假定。企业文化包括很多内容, 它是领袖人物、企业的内外环境、价值观念等因素构成的, 它是一个组织特有的传统和风尚, 制约着组织的政策和措施。
组织文化不仅可以为员工提供一个组织的形象, 还能够促进社会的发展。
三、企业文化分析
1. 分析方法。
首先运用奎因和卡梅隆的组织文化评价量表OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument, OCAI, Cameron&Quinn, 1999) 进行问卷调查, 然后根据调查结果, 对民生公司的企业文化进行统计, 并绘制企业文化特征矩阵。最后, 将新老民生公司的企业文化进行对比分析, 对二者差异作出合理解释, 并针对现状和内外环境进行未来展望。
OCAI量表是研究企业文化最权威的量表之一, 主要从以下六个方面来评价企业文化:管理特征、组织领导、员工管理、组织凝聚力、战略目标和成功衡量标准。每个方面都有四个选项, 分别对应四种不同类型的企业文化:宗族型、活力型、层级型和市场型。通过OCAI问卷可以得出民生公司的企业文化类型, 进而得出企业文化特点。
2. 调查样本。
这份问卷由民生公司的中高层领导以及相关科室 (秘书科、宣传科和研究室) 共同填写。对调查结果运用平均值法, 将误差过大的问卷结果删除后计算各项的平均值, 并参考民生企业文化研究专家的意见进行修正 (2) 。
3. 统计结果分析。
经过对各项分数的统计, 算出每一选项得分的平均值, 并对各个企业文化类型进行合计, 结果见表。从表中我们可以直观地看出新老民生公司的企业文化状况有着比较显著的区别。将这些数据上的差别用图形表现出来, 对比更加明显。
从图1中可以直观地看出老民生公司是属于明显的“宗族型”企业, 而宗族型企业的一个很大的特点就是领导者的号召力和企业家精神, 这与民生公司强调的“卢作孚精神”不谋而合。同时, 宗族型企业的一个主要特征还包括传统的“家文化”即家长式的管理模式, 这与民生公司创立时的内外环境也非常吻合。卢作孚作为民生公司的核心人物, 处于绝对领导地位, 其在公司员工心目中的威望不言而喻。同时, 公司还强调团结合作、亲如一家的工作态度, 主张忠诚、凝聚和协作精神, 这些都是“宗族型”企业文化的表现。
新民生公司依然是“宗族型”企业文化占主导地位, 这体现出新老民生公司的企业文化一脉相承。但是, 稳中有变的是新民生公司的企业文化还体现出了“层级型”的特点。层级型企业文化讲究正式、有层次的工作环境, 领导者则是以组织协调者的角色管理企业, 同时这种企业文化更关注于长远发展和成本控制。由此可见, 新民生公司的企业文化是由“宗族型”和“层级型”的文化组成的。
四、总体评价和结论
根据统计分析结果, 新民生公司在保持老民生“宗族型”企业文化的发展过程的同时, 正在逐渐向“层级型”企业转变, 这个转变过程还是非常符合当前民生公司的发展现状的。层级型企业最常见于我国的国有企业, 这也表明, 民生公司在重建之后, 企业文化正在向国有企业靠近。民生公司重建的时候, 正是国有企业发展的关键时期, 当时典型的国有企业文化模式已经成型。除了外因之外, 一个重要的因素就是, 仅仅凭借“宗族型”的企业文化, 已经不能够适应现代社会对企业的要求, 加入“层级型”的企业文化, 是企业适应环境发展的结果, 对于维护企业长期稳定发展有着积极的意义。
参考文献
[1]、 (美) 沙因著, 马红宇等译, 沙因组织心理学[M].人民大学出版社, 2009.1
[2]、卡梅隆, 奎因著, 谢晓龙译, 组织文化诊断与变革[M].中国人民大学出版社.2006.10月
[3]、刘培森、邓晓益, 组织行为学[M]重庆大学出版社, 1999:163
[4]、 (美) 安杰罗.金妮齐著, 王慧敏, 王慧英译, 组织行为学精要[M]电子工业出版社, 2009年1月:208-209
[5]、Journal of Extension, April2003, Volume41
篇4：公司企业文化文章
要改变一个企业的文化是最难的，因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变!
回顾中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。
如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。
在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”，TCL应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。
但最近几年我们企业在为员工创造机会方面做得不尽如人意。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望地离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”我始终相信，我们企业最重要的资产是员工团队。
在我们倡导的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这反映了员工的基本要求，也是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而目前现状令人堪忧，我们没有完全得到员工对于组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。
篇5：手机企业文化文章
但是很快，我就被倒班的生活，折磨的热情消耗殆尽。日如一日，年复一年，我将如此机械、重复的生活吗？甚至于终老？想想，这是多么可怕。我想到了走。于是，这种心情就像火一般在我心中急切燃烧起来，我必须要走，要离开这里。这不是我想要的生活方式。当我下定决心，准备离开这个我企业的时候，我矛盾了。我将逃往何方？我能去哪里？北京、上海、内蒙古，那里是我的归宿呢？在苦闷中，我一直在想这几个问题：“我能做什么？我喜欢做什么？我能做成什么？”是啊！如果不能为企业做出贡献，企业又有什么理由留下你呢。这是我第一份工作，如果此时，我选择逃离，那么不久将来还会有第二次。我要正视自己，给自己一个机会。我定下心来，留下。
当我沉下心来，才发现，我要学习的东西很多。这里有先进的电子生产系统。我不知道这一条条高效、有序的生产线，是如何生成的，我迷上了他。我不知道一个个零部件怎么就变成了成品。我开始认真的学习，和自己较劲。面对不同的问题，我积极向老员工、全能源、组长学习。在学习的过程中，我被他们友爱的帮助所感动。公司为新员工建立了良好的学习渠道。在学习和工作中，我感受到了公司尊重人，培养人，善待人，为员工建立一个公平、公正、公开的工作和发展环境的浓浓的企业文化氛围。在这里我感受到了成长带来的快乐。在不断的学习中，我的工作逐渐有了起色。多次得到了领导的肯定和表扬。甚至组长还要求我多向全能员学习，全面发展，向全能型技术人才转变，借助公司这个舞台，为自己打下坚实的发展基础。不久，我当上了全能员。可能这个职位不是很高，可是这是公司对我最好的表奖。这是我努力的结果，是我付出的结果，更是公司培养的结果，是我对个人的认同和肯定。对于一个刚毕业进入社会的新员工来说，这是多么重要啊，这将对我的以后人生起到多么重要的作用啊。在这以后，我不断的调整自己，更加努力需找着发展的方向，在一次次的竞聘失败后，我又寻找到了差距。不是公司没有给你发展的平台，而是自己欠缺的太多。这是挑战，更是机遇。这是一个舞台，不仅仅是一份工作。（此处可以加入车间的相关具体东西，加以深化和升华，说明你工作态度转变后，你得到企业那些帮助，这些帮助对于你个人成长和工作提高，起到了哪些作用。最好有简单的人物对话。就是，领导和你的沟通，使你明白那些道理。或者在工作中，你遇到那个具体问题，全能员或者组长如何技巧的帮你解决，出动你解决问题或是掌握解决问题的方法。）
涨工资啦！慢慢的工资起了变化，不仅仅是工资变高，各种基金、保险也多了起来。随着对公司了解越来越多，我开始爱上这里。记得以前我曾经写信调侃同学 “君羁塞外惶惶地，我往江南莽莽乡”。我内心不在感动惶恐。我看了希望。（自己加内容，前面心里描写很多，嫌啰嗦就删减）
篇6：企业文化不是表面文章
什么是真正的企业文化？说实在的，这也是我一直在思考的一个问题。目今尚无称心的答案。但，我想可以从问题的反面来谈一点个人的认识－－即真正企业文化不是做表面文章。
我曾在一家大型国企搞文字工作，整整写了5年多。有关企业文化的论文也曾获奖。但正因我写过企业文化的东西，才对企业文化不是表面文章这句话深有感触。
首先，我们从企业文化的起源说起。企业文化是20世纪七、八十年代美国人研究日本企业的管理经验后提出的一个管理范畴的概念。美国人在研究日本企业成功的奥秘时发现：日本企业的成功是一种无形的东西在起作用，而非技术、资源、设备等等这些因素！他们最后将这种无形的东西归结为企业文化。
其实，了解海尔集团的人可能会知道，张瑞敏很推崇我国的道家学说。他在谈及海尔管理经验时曾引用《老子》第四十章中的一句，叫做：天下万物生于有，有生于无。意思是：天下万物生于能看得见的“有”，而“有”却生于看不见的“无”。而且老子认为，可以说出来的就不是永恒的道，可以叫出来的就不是永恒的名。就是说，主宰万物的是“无”。
大概是因为美国人把这种“无”给说出来了的原因吧，企业文化传入我国企业界也有几十年了，许许多多企业仍不能了解它的真谛，甚至照猫画虎地摆出了许多花架子，有做秀之嫌，自觉不自觉得让人感到，某某公司在搞企业文化，好象这样一来企业就真有了文化内涵。这从多数国有企业把企业文化工作划到党委、精神文明建设委员会，企业文化总结中都是一些员工文体活动，见义勇为、助人为乐，学雷锋之类的字眼就可以看得出来，这些企业并没有找到企业文化的真谛，只是将过去思想政治工作、精神文明建设，甚至党的建设的一些内容都装到了企业文化这个“大筐”里，由于没有抓住企业文化的真正内涵，在这些企业里，企业文化只是一句口号。
什么是企业文化的真谛呢？其实一点也不神秘。我个人以为，企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。谈企业文化不能脱离企业的经营管理，经营管理与企业文化是因果关系，而非并列关系。即企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。
颇具讽刺意味的是，实践中有些企业，一方面疏于基础管理，内部管理水平很差，没有战略规划，没有良性机制，沟通、协调存在一大堆问题，另一方面却强调要建设高水平的企业文化。这些舍本逐末的做法不仅是误解企业文化的表现，而且对我国这样一个企业管理水平普遍低层次的国家而言，更造成误导。使企业管理者盲目地以为管理水平不高，可以通过加强企业文化建设来弥补。使企业文化在人们的意识中成了包治百病的仙丹妙药，一时间全国企业铺天盖地都在从加强企业文化建设入手提高企业管理水平。一哄而上的闹剧一次次上演，过去曾流一时的CIS设计就说明了这个问题，其实CI归要结底无非是企业市场营销的一个子策略而已。
从这种意义上来说，我认为真正的企业文化不是做表面文章，尽管有些企业似乎“建设企业文化”的力度很大，场面也很轰轰烈烈，但我却认为那不过是在认认真真地在做表面文章而已。
怎么才叫不做表面文章？我想搞好企业文化建设也可以套用当今流行一句话叫做：同样也是一把手工程。要想培育好的企业文化，企业老总（们）首先要有较高的管理层次，包括扎实的管理理论、丰富的实践经验和到位的个人素质。一方面老总要意识到企业文化应从企业经营管理的每一环节抓起，要扎扎实实地发动员工搞好基础管理，进而布署好更高层次的投资、产品、营销等发展战略，使企业抓市场机遇，获得长足发展。当企业的经过多年磨砺发展形成自己的独特的风格时，企业文化就应运而生了；另一方面，老总的素质高低、价值取向、行为方式对企业文化的影响是巨大的，有时甚至是决定性的。当然，企业文化的概念指的是企业的群体价值观、理想信念、宗旨目标、行为方式等等的综合体现。这里当然包含了公司一般员工的成份，但企业领导层，关键是一把手在企业文化形成中的作用绝对是最重要的。
篇7：关于企业文化励志文章精选
1. 管理是以取得结果为目标的职业
什么是执行力?能拿出结果的能力就是执行力。优秀管理者的思维方向和管理模式，可以归结为一种简单哲学，即关注结果。他们的主要有时也是唯一的兴趣点就是结果，对于这些疯狂追求结果的管理者而言，其他任何事情都是次要的，也无法让他们真正感兴趣。
事实上，他们对结果的追求有时已经达到了病态的程度，甚至某种程度上已经让人难以忍受。尽管这种管理者并不一定讨人喜欢，但他们总是用优异的成绩单受到股东的青睐，原来讨厌他们的下属也觉得跟着这样的领导者，虽然有时受不了，但是最终不仅得到了经济上的实惠，也获得了个人的成长。慢慢地这些令人厌恶的家伙又让人喜欢了。
什么是管理?从实质上来说，管理是一种以取得结果为目标的职业，其评价标准就是目标和任务的完成程度。老板、领导把这个部门交给你打理，你就要想方设法带领团队完成任务，拿出结果，让股东满意，让领导放心，否则，职位难保。
在中央电视台《赢在中国》的比赛现场：
评委史玉柱：“如果你是老板，你有一个项目，分别由两个团队实施，年底的时候，第一个团队完成了任务，拿到了事先约定的高额奖金，另一个团队没有完成任务，但他们很辛苦，大家都很拼，都尽了力了，只是没有完成任务，你会奖励这个团队吗?”
一个选手说：“因为他们太辛苦了，我得鼓励他们这种勤奋的精神，奖励他们奖金的20%”。一个选手说：“那我得看事先有没有完不成项目怎么奖励这个约定，没有约定就不给”。还有一个选手说：“我得看具体是什么原因导致他们没完成任务，再做奖不奖的决定”。
史玉柱说：“我不会给，但我会在发年终奖的当天请他们搓一顿。功劳对公司才有贡献，苦劳对公司的贡献是零，我只奖励功劳，不奖励苦劳。”
2. 辛苦不是结果
结果意识有时候会挑战我们的良心，一些管理者也会引起一些恻隐之心。管理者会经常听到一句挂在嘴边儿上的话：“我没有功劳也有苦劳啊，没有苦劳也有熬劳啊!看在我多年辛苦的份儿上，也要给我一碗饭吃啊!”市场不会因为一个人或者一个企业的努力或投入而给予恩惠，市场唯一相信的是符合客户需求和需要的结果。
“我按时上班，按时下班，从来不迟到早退，到月底了，就应该给我发工资。”这话听起来也有道理。问题是，到月底了，企业的产品没有人买，没有收入，企业和老板拿什么发工资?
还有些人以为，只要在公司服务足够多的年限，自然年年加薪。殊不知，那些号称在公司服务、的人，实际上不过是将第一年的经验重复十次、二十次、上百次罢了。年龄不一定代表智慧，年资不一定代表贡献，当然也不一定就代表高薪。
事实上，就算你再辛苦、再不容易，企业所有的员工起早贪黑、加班加点生产出了产品，拿到市场上，对客户说：“这是员工出力流汗造出来的产品，尽管功能有点欠缺，质量不尽如人意，但是，既然我们造出来了，你们就应该买回去。”有这样的道理吗?如果你这样说，人家会把你当成外星人。
3.“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”
赵威是一家防水材料公司的区域经理，春节过后他一直很郁闷，原因是今年的销售任务每个月从110万涨到了200万，几乎翻了一番，要命的是今年的房地产开工率不足，元月份至5月份合计仅仅完成了707万元的销售额，就是说6月份他必须要实现493万的销售才能完成上半年任务，否则半年考核将会被淘汰，这493万相当于月份任务的一倍多，相当于去年同比月份任务量的近五倍，看来被淘汰是板上钉钉的事了。
5月底，我应邀前往这家公司进行管理层行动学习第二阶段课程，赵威提出了他的问题，按他的话说就“死马当作活马医”好了，看他的样子是放弃了努力，已经做好了最坏的打算。赵威的问题提出之后，我就他的问题向在座的学员提出了问题：一个月完成493万任务跟完成200万任务有什么不同?很多人不明就里，沉默好长时间，才有人回答说：“肯定不能用同样的方法和手段了。”
“对!”我马上启发道：“非常目标必须要采取非常手段和措施，才能完成非常任务!赵威，你必须采用新的方法和渠道，才能把死马医活。请大家开动脑筋，帮帮赵威死里逃生!”通过大家的头脑风暴，得出的结论是：赵威要抛弃被动依靠分销商分销的方法，主动出击才有活路。
后来的结果是，6月份赵威用一款新专利产品作为突破口，拿到了一家企业集团一个530万标的工程直供项目，快到月末的时候，赵威又与三家房地产企业签订了首批供货280万元的合同，也就是说，赵威实现了月合同销售810万元的业绩，创下了公司单月区域销售记录。半年业务运营总结会上，赵威成了全国销售冠军。发言中，赵威最后说了一句话：“目标是用来超越的，计划是用来突破的!”
一位美国企业家说过的一句话：“不要告诉我分娩有多么痛苦，把孩子抱来给我看看”。公司存在的理由是通过实现盈利最大化，回报股东，造福社会，成就员工。投入同样的资源，产生出最大的价值是公司的最高经营境界。价值要靠员工的努力去创造，员工要靠自己的业绩证明自己的价值，公司应该帮助员工实现价值，提升他们创造业绩的能力，而不是同情他辛勤劳作后的一无所获。
4. 结果是一种内部交换
做工作就是做结果。多劳多得，少劳少得，不劳不得，这些道理每个人都懂。劳动和工作仅仅是个过程，这个过程的最终目的是工作成果。
俗话说：拿人钱财替人消灾，拿人家的手短，吃人家的嘴短。作为员工，每到月底就会向企业或老板要结果，这个结果就是工资。反过来，老板也会向员工要结果，“我凭什么给你发工资?”员工会说：“因为我完成了工作目标。”老板就会很高兴地发工资。如果员工说：“我辛辛苦苦干了一个月。”老板就会不高兴，那老板就会问：“难道辛苦就得发工资吗?工作计划落实了吗?订单拿下来了吗?任务完成了吗?交代的事情办妥了吗?”这些都是结果。如果做不到这些，自己想要的结果也就无从谈起。
篇8：企业文化与公司治理
首先, 文化管理必须强调, 企业文化、核心经营管理主张要充分体现在组织行为的各个方面, 尤其是核心利益机制方面。否则, 企业文化就会被架空, 成为口号。
按照现在比较流行的一种说法, 人类的企业管理大致经历了经验管理、科学管理、文化管理几个阶段, 总的趋势是管理的软化。可以说, 由科学管理过渡到文化管理不是哪些学派主观随意的创造, 而是生产力与生产关系矛盾发展的必然结果, 是科学管理越来越不适应快速发展的现代化社会大生产的集中表现。
我们探讨如今被广为推崇的文化管理, 是一种“以人为本”的管理模式, 其本质是以人为本, 以人的全面发展为目标, 通过共同价值观的培育, 在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围, 使全体成员的身心能够融入到系统中来, 变被动管理为自我约束, 变被动工作为主动工作, 在实现社会价值最大化的同时, 实现个人价值的最大化。
文化管理阶段并不是具体企业的管理没有经验管理和科学管理, 相反, 科学管理是实现文化管理的基础, 经验仍然是必要的, 文化如同软件, 制度、流程如同硬件, 二者是互补的。只是由于到了知识经济时期, 相比于科学管理 (其基本假设是:员工都是追求经济利益最大化的经济人, 他们除了赚钱养家糊口外, 基本上没有其他的动机。因此他们都是懒惰的、怕担责任的、没有创造性的。对他们只能用严厉的外部监督和重奖重罚的方法进行管理, 金钱杠杆是主要的、有些时候甚至是唯一的激励手段) 而言, 更加重视实现个人价值的实现, 所以, 对人性的尊重显得尤为重要, 因此企业管理要以人为本。文化管理是对科学管理的新发展, 是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择, 管理实践应当充分体现价值观管理的基本精神。
所以, 文化管理的前提是法治、是科学的规范化管理。文化管理是建立在科学管理之上的一种管理方式, 是通过对科学管理的肯定和否定建立起来的一种管理模式。文化管理同时还包涵了科学管理的一部分合理内容, 比如科学的决策机制、严格的制度管理、追求最高的工作效率等。
从这个角度而言, 要做好文化管理, 确保具体企业的文化能够有效深植和实施, 就应努力做好以下几点:
首先, 企业文化、企业的核心经营管理主张务必充分体现在企业一系列的组织行为层面, 尤其是核心的利益机制上。如上图所示。
其二, 公司顶层治理对于特定企业而言, 是核心中的核心, 是最核心的利益机制。
依照智库百科的定义, 公司治理又名公司管治、企业管治, 是一套程序、惯例、政策、法律及机构, 影响着如何带领、管理及控制公司。从公司治理的产生和发展来看, 公司治理可以分为狭义的公司治理和广义的公司治理两个层次。
狭义的公司治理, 是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制。公司治理的目标是保证股东利益的最大化, 防止经营者与所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及经理层所构成的公司治理结构的内部治理。
广义的公司治理是指通过一整套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度来协调公司与所有利益相关者之间 (股东、债权人、职工、潜在的投资者等) 的利益关系, 以保证公司决策的科学性、有效性, 从而最终维护公司各方面的利益。
当然, 至今对公司治理定义的分歧还很多, 分歧之处在于公司只对股东 (出资人) 负责, 还是应对包括股东、债权人、供应商等一系列利益相关者负责。围绕前者出发, 公司治理主要是指内部治理, 强调公司内部股东、董事会和高级经理人员之间的相互制衡。围绕后者, 公司治理是一套包括内部治理和外部治理的一系列约束和激励机制。
不管是狭义的理解还是广义的理解, 不管是按照狭义的概念还是按照广义的概念去实施治理, 对于特定企业而言, 公司治理都是企业管理核心中的核心, 是最核心的利益机制, 其充分彰显了特定企业的理念和思想, 尤其是企业有关一系列利益相关者之间的关系认知和对待他们的理念。
因此, 如果公司治理不去充分考虑文化的因素, 完全不顾企业固有文化的公司治理无疑是空中楼阁, 将难以奏效, 不能有效体现具体企业的文化, 公司的顶层治理也只能成为摆设, 不可能真正形神兼备。
其三, 尽一切可能融优秀的企业文化于公司治理的方方面面, 既能确保企业文化落到实处, 又能保证公司治理不至于流于形式。
过去很长一段时间, 公司治理成了全球企业管理界最热门的话题。一件事情突然变得重要, 一定是“有问题出现”甚至是有严重的问题。尤其是在中国, 太多企业的公司治理问题一直为学者、经营管理界所苛责和诟病。
近年来, 民营企业作为中国经济增长的重要力量取得了巨大的发展, 但我国民营企业的自然淘汰率却相当高, 平均寿命仅为4至5年。为什么民营企业如此短寿, 难以逃脱“一代创业、二代守成、三代衰亡”的规律?民营企业自身治理的问题首当其冲。当然, 由于种种原因国有企业的公司治理问题也很突出。
直到今天, 有人开玩笑说, 中国有两种董事会:一是没有声音的董事会, 二是只有一种声音的董事会。这恰恰是由于未能挣脱不良文化的束缚, 未能融优秀的企业文化于公司治理之中。从某种意义上讲, 不良文化和现代企业制度所强调的公司治理及其背后的理念和思想之间存在相当的冲突和壁垒。
第一, 一山不容二虎、等级观念浓厚, 直接颠覆了公司治理的前提——分权制衡。许多人早已习惯一个人说了算 (只有一种声音的董事会) 的思维定势, 大家都等着、靠着有这么一个人去说、去指挥。许多人把董事长看作企业“一把手”, 董事长又习惯于事必躬亲。长此下去, 分权制衡只能是空谈。
第二, 想问题、办事情强调人情、利用关系, 导致公司治理的规范性无从谈起。即使心知肚明的制度规则, 人们也总是善于随机“变通”, 表现出相当的“灵活性”和“艺术性”。公司决策的“会前会”现象相当的普遍, 往往是核心成员私下沟通, 取得比较一致的意见后, 再组织会议讨论;规章制度倒也不少, 却往往存在很多的抄近路、打折扣的办法。“没有声音的董事会”也就由此产生。
再有, 强调表面“和谐”、讲究“自我克制、容忍别人”, 导致公司治理过程中决策失效。在决策过程中, 需要参与人员充分展示个人观点, 勇于表达不同意见, 平等参与到决策中去, 但现实中却往往是随声附和的多, 即使是不同意见, 也表达得非常含蓄, 点到为止, 不痛不痒。由此, 决策失效也就成为一种必然。
篇9：如何建立公司企业文化
企业文化具有无形性管理功能，它用共同的理想、价值观念和行为准则等对人进行管理，发挥的是道德、信念和心理的力量。企业文化在经营管理中的作用主要表现为：导向作用、凝聚作用、激励作用、融合作用。良好的人文环境，是企业经营管理目标顺利实现的重要依托。在企业文化氛围中，职工通过耳闻目睹，会自觉地接受企业的共同理想和价值观念，对职工的思想、性格、情趣、思维方式等产生潜移默化的影响，使职工将自己融合到企业之中，从而形成一个和谐的整体。
为了有效地开展企业文化建设工作，笔者认为应做好四个方面的工作。
一是突出人本理念，提高员工素质。提倡以“人”为本的现代管理理念，归根到底在于调动人的主观能动性，提高员工的素质，发挥员工的智能。在推进企业文化建设过程中，牢固树立企业即人，企业为人，企业靠人的人本理念，尊重广大职工的人格和民主权利，发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化功能，用精神凝聚人、用机制激励人、用环境培育人，挖掘员工的资质和潜能，提高员工忠诚度和自律能力，实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一。在企业发展的过程中，对于员工的贡献，要通过精神褒奖及物质利益，及时多途径、多形式地予以肯定，形成员工奉獻企业，企业回报员工的良性循环。要坚持把员工的兴趣、爱好、特长和企业的需要结合起来，尽可能多地给员工创造学习提高的机会和条件，切实做到人尽其才，才尽其用。
二是坚持突出个性，增强企业核心竞争力。建设企业文化，不能大而化之、整齐划一，这样容易失去鲜明的个性和特色，变成所谓的“标准件”组合，既看不出企业的行业特征，也使某个企业的企业精神变成了所有企业共有的“企业界精神”。企业文化的重要特征就是个性，不同的企业应表现出不同的企业文化，也就决定了它必定会千姿百态，各具特色，而不会表现为统一、固定的模式。因此，企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分，也是企业持续发展的重要砝码。另一方面，企业文化有没有个性，也反映了这个企业是否真正地重视企业文化建设，是否真正地在企业文化建设上下工夫。企业文化建设必须要源于企业传统，体现出自身的行业特征、价值取向以及核心理念，只有使企业文化的种子植于实践的沃土中，才能不断发展壮大。因此，对于一个企业而言，加强企业文化建设，要从实际出发，在企业精神提炼、经营理念和视觉形象设计等方面体现出鲜明的个性，借助必要的载体并制订切实可行的企业文化建设方案，将企业文化建设定位于增强企业核心竞争力上，与各项管理工作结合起来，切实按照系统化、科学化、实用化的要求，创建特色鲜明的企业文化，使企业文化建设真正做到内强素质、外塑形象、形神统一，不断增强企业的凝聚力和竞争力。
三是坚持提升品位，塑造一流企业形象。企业品位、形象是企业文化外在的体现。首先，抓住有形文化展示企业形象，逐步完善自身形象识别系统，使之成为企业文化标识的有效载体；注重培养和增强员工的职业及行为规范意识，同时开展一些有益于增强员工敬业精神、团队精神的活动，用活动展现员工的精神风貌，展示企业的良好形象。其次，通过打造品牌产品树立企业形象，致力于品牌产品、品牌企业的培育。世界知名企业的发展经验表明，企业的发展突破在于产品。产品代表企业形象，要把品牌作为企业的运行中心，通过产品的综合效应，建立起社会、特别是客户对企业品牌全方位的强烈认同。然后，借助现代化传媒宣传企业品牌形象，先进的管理经验及三大文明建设的优秀成果，还要积极宣传企业的优秀人物，特别是他们先进的管理思想和经营理念。这就要求高度重视企业的宣传策划工作，做到有计划、有针对性、有效益地宣传。
四是坚持思想引导，做好企业思想政治工作。企业文化是社会主义文化的重要组成部分，属于先进的意识形态，它同企业思想政治工作的基本原则和要求一致。加强企业文化建设，既是企业管理的重要内容，也是企业思想政治工作的重要体现。一方面，要通过企业文化建设，切实增强思想政治工作的导向性、渗透性、有效性，克服思想政治工作容易犯的形式主义错误。另一方面，国有企业文化建设还要借助思想政治工作中的强大政治优势、工作体制和成熟的工作模式，利用企业思想政治工作的资源和优势来推动企业文化建设，把人文观念与培养“四有”职工队伍结合起来，努力把先进的文化熔铸于企业凝聚力、生命力和创造力之中，确保企业文化建设的正确方向，使之最终服务、服从于企业和谐发展的中心。
总之，对于企业而言，谁率先建立起自己的优秀企业文化，谁就拥有了文化优势，谁就拥有了竞争优势、效益优势和发展优势，就必定能在市场经济中始终立于不败之地。
篇10：公司企业文化文章
奥瑞那董事长齐俊先生要求公司产品坚持走高端路线，注重技术研发。为了配合研发成果的推广，公司加大研发费用的投入，引进高层次专才，对研发过程中的瓶颈进行有效突破。技术研发的投入，犹如一股新鲜的血液，不断地注入企业的心脏，为企业提供新能源和动力。
世界在发展，社会在发展，行业也在发展。在这样不断加速发展中，产品和技术的革新也是十分的迅速，一个成功的企业，永远不可能只用一种技术就能打下天下。作为科技型企业，如果不及时研究更先进的技术，跟上当下时代的步伐，企业就将会被后来居上者抢尽市场份额，并被远远地抛在身后。
不管是做哪一个行业，研发投入对于一个企业来说，都是至关重要的，甚至还决定着企业的命运。同样，在我们的产品中，不断研发新的技术，完善产品各个模块功能，优化产品性能，对企业今后的发展起着至关重要的作用。
2、深圳市奥瑞那光子技术有限公司年会培训
新年伊始，深圳奥瑞那光子技术有限公司以董事长齐俊为核心的领导团队及全体员工，在深圳金百合大酒店组织召开了历时三天的年会。年会期间，观看了艾莫老师的“做能说会做的好员工”的培训光碟。通过参加培训，让员工深刻地了解和感受到了公司企业文化的精髓。
艾莫老师说的最主要的一条是：不能尽力而为，而是要全力以赴。讲到这里的时候，艾莫老师给我们讲了一个小故事：
有一天，一个猎人带着猎狗去打猎，老远就看见一只兔子，“嘭“的一声枪响，兔子中枪受伤，猎狗就冲了出去。按照以往的习惯，猎人随便坐在树下，等待着猎狗胜利归来。过了好久，才见猎狗独自回来却不见战利品，猎人疑惑了，兔子都中了一枪了，怎么猎狗还没追到它，忙问怎么回事？猎狗才说，兔子跑得太快了，自己已经尽力了。兔子的伙伴都很疑惑，你都受伤了猎狗也没追上你？兔子说，他是尽力而为，而我是全力以赴。
这则小故事，简单地说明了尽力而为与全力以赴的区别。猎狗只是为了完成任务而去追兔子，并没有尽自己的全力；而兔子则为了保命，而全力以赴。而人也一样，人的潜能是无限的，只是从未挖掘出来而已。
3、深圳奥瑞那光子公司管理从严，情感从真，创造“家”的氛围。
深圳奥瑞那光子技术有限公司十几年来制定了各项规章制度及考核标准，这些制度的贯彻和落实更是不折不扣，都体现了一个“严”字，制度面前一律平等，严格执行已经形成风气。我们的严格管理作为企业文化的一个特点，被当地社会称为的“严文化”。当然，“严”的出发点是对员工深深的爱。员工是企业最大的财富，员工在目前社会条件下过得又很艰辛，我们从关心和保护员工的根本利益出发从严管理，同时在日常工作中又非常重视关心员工生活和思想。
2011年，公司生产部有一名员工在平时的工作中，任劳任怨，不辞辛苦，后来得了严重的脑瘤，情况紧急，于是公司组织了一场捐款活动。在公司董事长齐俊先生的带领下，全体员工都积极踊跃地捐款，终于在2012年年中，该员工健康地返回到公司。通过这件事，公司员工看到了公司对员工的情，对员工的爱，让员工每天都能在家的氛围中工作、生活，每天都能很开心。这样也为奥瑞那积累了一笔无形的财富。
4、深圳奥瑞那董事长齐俊先生谈企业文化建设的重要性
深圳奥瑞那董事长齐俊先生在奥瑞那光子公司的大小会议上多次强调公司企业文化建设的重要性。指出企业要生存发展就必须要寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制，当代企业要保持平衡和持续发展，必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。
“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣”。一个没有文化的企业是没有头脑和灵魂的企业，而成功的企业，都是突出企业的文化管理。
21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。
5、奥瑞那光子技术公司在庐山召开2012年年中总结大会
2012年盛夏，奥瑞那光子技术公司中层及以上员工齐聚庐山温泉度假村，召开2012年年中工作总结大会在召开。
会上各部门经理对部门上半年的工作进行了认真的回顾，在总结取得的成绩同时寻找不足，并针对下半年的工作制定了具体的计划。
奥瑞那光子公司负责营销的副总作了公司2012年年中工作总结。并从市场拓展、产品技术创新、项目实施质量控制、财务融资推进、企业文化塑造五个方面对上半年的工作进行了全面的总结，充分肯定了2012年上半年公司各部门所取得的成绩，同时指出了存在的不足之处，明确了2012年下半年公司将以市场开拓、高端人才引进、质量控制、制度执行及创建学习型团队为主要工作思路和目标，努力促进公司持续快速发展。
6、奥瑞那集团2013年新春文艺汇演
2013年2月23日，深圳宝安新安影剧院内热情洋溢，奥瑞那集团所属公司的全体员工欢聚一堂，一起迎接2013年奥瑞那文艺汇演大幕的开启。
工作中的咱们精雕细镂，工作外的咱们文武双全，为了这次演出，奥瑞那集团公司各部门都使出了浑身解数选节目，加班加点的排练，力求让节目更加完美。
董事长齐俊和徐继初先后为文艺汇演致辞。舞台上独唱、合唱、小品、舞蹈交叉其间，随着节目一个比一个精彩将文艺汇演的气氛推向了高潮。
今夜群星绚烂，今夜恋恋不舍，今夜彻夜无眠。
7、深圳奥瑞那光子技术公司在深圳召开2012年工作总结会议
2013年初，深圳奥瑞那光子技术有限公司2012年工作总结会议及2013年工作安排在深圳召开，公司全体员工参加会议。
本次会议的主要任务是，全面总结2012年生产经营工作成果和问题、充分明确2013年工作思路与任务，共同探讨解决当前企业发展所面临突出问题的方法与途径，研究制定提升企业管理水平的办法与措施，为企业扎实巩固行业领先地位、实现持续平稳发展目标建言献策。
会议期间，各分公司参会人员代表作了交流发言，分别介绍了各分公司市场上的成功案例及工作经验。与会人员还分组就公司今年生产经营工作开展、项目安全质量管控、人力资源管理等方面问题进行了充分讨论，并提出了相关意见与建议。
会议最后，董事长齐俊先生作了会议总结，总结概括了本次工作会议所取得的各项成绩与收获，重点就奥瑞那光子公司经营开发、人才培养、转变作风、管理提升等方面工作进行了安排部署，并要求各部门落实好本次工作会议精神，聚精会神抓工作，潜心尽力谋发展，为全面完成今年生产经营各项目标任务、努力实现企业持续平稳发展而不懈奋斗。
8、正面迎接金融危机的冲击 深圳奥瑞那出台新举措
受全球金融危机的影响，国内很多企业遭受重创甚至倒闭，奥瑞那公司董事长齐俊先生一直认为危机与机遇并存，大浪淘沙过后留下都是精英，抵抗的住危机来袭的企业才是具有真正生命力的企业。
针对如何应对金融危机，公司董事长提出了新举措，要求员工在公司产品上做好“两保一降”，在工作态度上加强“四心一度”，在工作作风上做到“四感四切”，在运营管理上做到“八变八砍”。
9、“一根绳 一条心” 深圳奥瑞那光子公司秋季拔河赛
为了丰富员工的课余文化生活，增进员工之间的交流，增强员工的凝聚力，培养员工的团队协作能力，增强部门之间的互动。金秋十月，深圳奥瑞那光子公司在公司大院举办了一场场拔河比赛，公司董事长齐俊先生亲临赛场助威！
本次拔河比赛以部门为单位，以抽签方式进行。在比赛中，各参赛队表现出了顽强的意志和拼搏精神，既赛出了水平又赛出了风格。在啦啦队员震耳欲聋的“加油”呐喊声中，参赛队员卯足了劲，涨红了脸，抓紧了绳，全力以赴，努力争夺。
此次公司组织的拔河比赛，不仅锻炼了员工们的体魄，培养了员工顽强的意志，更增添
了团队的凝聚力，比赛也加深了各部门之间的友谊，为创建和谐企业文化增添了一抹亮色！
10、深圳奥瑞那光子技术有限公司组织员工参加消防知识培训及演练
为贯彻落实街道消防大队安全管理工作要求，深圳奥瑞那光子技术有限公司组织员工参加消防知识培训及消防演练，旨在为加强员工安全防范教育，普及消防安全知识，预防和遏制重特大火灾事故发生，提升员工在突发性灾害发生时的安全防范应对能力，增强员工的安全意识和责任感。公司副总裁徐继初也在百忙之中抽空参与了此次培训及演练。
公司本着培养员工消防安全意识、保障公司财产及人身安全不受损害，责任重于泰山的宗旨，聘请了街道办消防大队的警官为客座老师，参与了培训及演练。演练期间，全体员工积极参与，实现了理论和实践高度结合，有效提高了培训效果。
通过此次消防知识培训以及演练，提高了公司员工的消防安全意识，同时也强化了员工自我保护意识，帮助员工掌握了一些基本常用消防器材的性能和用途及火场中逃生自救的方法，提炼了员工的基本素质，在遇到突发事故时的应变能力和求生本领。培训工作达到了预期目的，消防演练在员工的热烈掌声中圆满结束。
11、深圳奥瑞那光子公司研发中心工程师肇庆之旅
2012年10月，在公司副总裁徐继初的带领下，深圳奥瑞那光子公司研发中心全体员工，暂时放下紧张的工作，背上轻松休闲的背包，踏上了两天一夜的肇庆之旅。
此次肇庆之旅，是公司领导考虑到研发中心全体员工近期紧张繁重的工作之后，需要一个适时的放松和调整。肇庆之行游历和观赏了著名的七星岩和鼎湖山景点，在大自然的奇瑰美景下，大家心旷神怡，身心都得到了放松。
短短的两天一夜的肇庆之旅，研发中心的员工拉近了彼此之间心灵的距离，增强了团队的凝聚力和向心力，使我们对今后的工作，充满了动力和信心。
12、产品创新是奥瑞那前行的原动力
深圳市奥瑞那光子技术有限公司，是专业的火灾报警系统生产厂家，是国家级高新技术企业，集产品的研发、生产、销售、工程服务为一体，拥有现代化的流水生产线和一批专业的研发技术人才。
公司致力于国内消防行业的发展，为民族工业贡献力量，力争做消防报警行业的领头羊。公司专注于火灾报警系统产品的设计，拥有系统构成的全系列产品，包括火灾报警主机系列，前端探测器模块系列，气体灭火系列，电气火灾系列等等。研发团队在多年消防行业攻坚克难的技术沉淀下，取得了一个又一个的技术突破。
13、深圳奥瑞那光子技术有限公司技术团队乒乓球争霸赛
2012年年底，深圳奥瑞那光子技术有限公司技术团队利用业余时间，举办了一届别
开生面，紧张激烈的乒乓球比赛---舍我其谁争霸赛。利用这种全员参与的活动形式，有效的提升了团队的凝聚力。奥瑞那董事长齐俊先生，特地从百忙当中抽身观看比赛。
作为研发人员，在工作中，大部分以动脑为主，比较容易疏于体育锻炼，这对身体是极为不利的，大脑与身体都有活动与休息的韵律，必须投入必要的精力和时间进行体育锻炼，这样对于提高身体素质，提高思维能力，都大有裨益，所以这次比赛公司非常支持，也希望今后类似的活动要多办。
公司领导的重视和大力支持，大大提升了本次比赛的影响力和参与度，获得了很大的成功。通过此次比赛，部门员工之间增加了交流，活跃了气氛，增强了员工凝聚力和归属感，是一次非常有意义的活动。
14、奥瑞那的产品走向世界
深圳市奥瑞那光子技术有限公司研发团队，致力于在火灾报警行业做大做强的目标，多年来持续不断的努力，获得了行业领导、业界、客户的一致好评。同时，公司董事长齐俊先生教导研发团队，做人做事要有大格局，眼光要放长远，要相信自己可以创造属于自己的世界。正是在这种强势思想的指导下，为了拓展业务范围、扩大公司产品在全球的影响力，研发技术团队近年投入大量的技术力量，研究国外的消防行业标准及行业先进的技术，并设计开发出优良的产品。