销售公司党员目标管理实施方案

销售公司党员目标管理实施方案（精选14篇）

篇1：销售公司党员目标管理实施方案

文章标题：销售公司党员目标管理实施方案

销售公司党员目标管理实施方案

为了认真贯彻党的十六届四中、五中全会精神，切实加强党的建设，充分发挥广大共产党员在企业建设中的先锋模范作用，实现企业管理的科学化，经销售公司党委研究决定，对党员实行目标管理。具体办法如下：

第一，具体目标及评分标准

(1)积

极参加党组织的各项活动的记5分，有一次未参加的扣2分，事假扣0.5分，迟到一次扣0.5分。

(2)按时交纳党费的记3分；有一次不按时的扣1分。

(3)自觉学习党的基本知识，考试合格者记7分；不合格的扣7分，不参加考试的扣10分。

(4)按期向党支部汇报思想、工作、学习情况的记5分；缺一次扣2分。

(5)按照组织安排，认真培养积极分子，按季度考核，并填写考核记录的记5分；未培养的不得分，缺一次考核记录的扣1分。

(6)自觉遵守党的纪律的记5分，出现一次违记行为在支部会上作检查的扣10分，受党纪处分的扣15分。

(7)做遵纪守法模范的记5分；发现一次违反社会公德的事扣10分，违犯法律的案件每有一件扣20分。

(8)带头执行公司的各项规章制度的记5分，出现一次违反劳动纪律的扣2分，工作上玩忽职守，在群众中造成不良影响的扣10分。

(9)带头学习科学技术，岗位考试成绩优秀的记5分，不是优秀的不得分，不合格的扣10分。

(10)在业务上是骨干、爱企如家的记5分，以职业之便谋私者，造成影响的一次扣10分。

(11)勇于创新，大胆改革，有革新成果的记10分。工作平庸，一无所长的扣5分。

(12)在各方面发挥作用，对销售公司各方面工作积极提出合理化建议的记5分。

(13)积极完成党委和支部交给的具体任务的记10分，有一次不完成的扣20分，末全部完成的扣15分。

(14)在帮教劣迹人员工作方面认真负责，有成效者记5分。

(15)在本职工作岗位上，工作达到本岗位要求并有所提高的记5分，一般达标的不得分。

(16)文明工作，待人礼貌谦和，受到尊重的记5分，态度生硬，对办事者冷淡的扣8分，借机拖延勒索者扣20分。

第二，考核办法

由支部自行组织考核，采取自报公议，小组初评，支部总评，逐项计算，核对无误码率的办法。在支部考核的基础上，党员目标管理考评小组进行抽查验收。

第三，奖惩

(1)凡获得本单位级优秀党员的加5分，获集团公司级和市级优秀党员的加10分，获省级优秀党员的加15分，其他各种荣誉称号的加3分。

(2)由于玩忽职守造成严重事故或严重违法乱记者一律以不合格党员处置。

(3)得分在80分以上者为合格党员，80分以下者应制定改进措施，并向支部写出书面材料。

(4)有重大技术革新成果者，加30分。

(5)得分名次通报各支部。

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篇2：销售公司党员目标管理实施方案

许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。

例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。

(二)销售团队定位与总体目标

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别

成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

(三)团队管理规划

1、建立团队文化的四点要素

(1)成就的认同。

(2)任务圆满完成时大方的赞美。

(3)给应得的人真正的升迁机会。

(4)目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的 最好方法。

(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

(四)销售中心组织结构

总经理营运部-商务部

(五)团队管理

团队的建设对于销售提供最基础的保障。

机构组成：总经理 运营部 、商务部

部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

沟通机制：包括公司经理人与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。

沟通要形成一种制度化、规范化。 在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。

其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。

篇3：销售公司党员目标管理实施方案

一是资源保障还需增强。当前, 我们面临着资源筹措总量不足、储运优化库容不足、运费控制手段不足的现实问题。二是网络建设还需强化。当前和很长一段时间, 网络建设都将是我们的生命工程, 只能加强, 不能削弱。三是发展成本还需优化。在成品油销售行业竞争过程中, 成本的高低将深刻影响公司的长远发展。在公司的成本结构中, 我们要正确面对严控成本这一发展中的难题。四是服务转型还需提升。在成品油行业日趋同质化的今天, 如何更好地实现由批量化营销向差异化服务转变, 由油品销售商向综合服务方案解决者转变, 由满足内部管理机构设置向强化市场配置扁平组织机构转变, 全面提升品牌影响力和核心竞争力, 是我们必须要面对的严峻课题。

二、中石油云南销售公司成品油物流管理现存问题

1. 安全环保的基础还不够牢固。

HSE管理体系执行不到位, “三违”行为和隐患仍未彻底根除, 安全环保事故仍时有发生。究其原因, 是安全环保理念还未牢固树立, 安全意识淡薄, 侥幸、麻痹、大意、无所谓的思想仍不同程度地存在。

2. 数质量管理还存在差距。

存在地罐交接工作不认真, 致使公司承担了巨大损失;监管不到位, 对车辆违规下线、暗藏“罐中罐”等情况不能及时发现。

3. 制度执行不到位。

在实际工作中, 对公司的制度、规定不学习、不研究、不落实。有些制度没有得到有效执行, 有些问题屡查屡犯;对关键岗位人员疏于教育、管理和监督, 岗位之间缺乏有效制约。

4. 网络舆情事件频发。

近两年, 公司的网络舆情事件呈明显上升态势, 网络舆情已成为继安全环保、服务质量之后影响公司生存发展的第三个重要因素。

三、中石油云南销售公司的物流战略实施研究分析

中国石油在云南地区的物流战略初步定为以现代化的物流信息技术为基础, 以第三方物流为手段, 科学合理预测成品油终端市场顾客需求, 实行三统一:统一库存管理、统一配送管理、统一服务管理;为中国石油、客户、第三方物流提供商提供配送和销售上增值服务, 降低运营成本, 提高销售效率和公司业绩。中国石油云南销售公司将从以下几个方面做好战略实施工作:

1. 优化物流业务流程, 调整资源配置来降低物流成本。

通过物流业务流程的优化, 能使中国石油云南销售公司的整体物流管理水平得到提升、成本降低, 这与供销链管理的目标不谋而合。

2. 提高顾客服务水平, 强化服务意识。

提高为顾客的物流服务, 是企业确保利益的有效手段。从某种意义上说, 提高顾客服务水平和内容, 是降低物流成本的有效方法之一。反之, 如果超过必要量的物流服务, 不仅不能带来物流成本的下降, 反而有碍于物流效益的实现。

3. 加强油品的库存控制。

库存控制是以控制库存为目的的方法、手段、技术以及操作过程的集合, 它是对企业的库存 (包括原材料、备品备件、产成品等) 进行计划、协调和控制的工作。进一步降低油库的库存成本, 提高对客户的服务水平, 确保效益最大化。

4. 充分利用现代物流信息系统来降低物流成本。

靠提高企业内部的物流效率, 无法使企业在竞争中取得成本上的优势的。因此, 企业就必须及时掌握市场信息的变化, 形成一种效率化的合作关系。

5. 通过高效的物流配送来降低物流成本。

对应于用户的订货要求建立时间短、速度快、准确度高的进货体制, 是企业物流发展的必然趋势。

6. 积极开展第三方物流配送。

通过第三方物流配送可以使一个企业从规模经济、成本效益、运输资源整合等方面实现运输的优化, 通过专业人员和公司以及相应技术的使用, 最大限度的提高运行效率。另外, 对于物流配送过程中突发事件的处理、运输风险的转移、过程费用的节约, 通过专业公司可以规避更多责任。

摘要：近年来, 随着经济一体化格局的发展, 物流产业作为一种先进手段的作业方式迅速崛起, 日益受到各行业的重视。石油行业作为能源产业也不外如是, 面临国际市场的激烈竞争和挑战, 中国石油集团公司为了降低成本、提高效益, 增强企业核心竞争力, 就要充分利用物流优势, 积极创新企业运作方式, 压缩经营成本, 寻找新的市场空间。而中石油云南销售公司地处多山的高原地区云南省, 做好物流战略的实施就显得尤为重要。

关键词：物流,战略实施,研究分析

参考文献

[1]刘健.基于委托代理理论的物流外包激励机制研究[D].清华大学:清华大学, 2009.

[2]姚卓顺, 鲁雅萍.基于企业物流外包的第三方物流选择[J].科技和产业, 2010, (8) .

[3]田宇.从物流外包到物流联盟:契约机制体系与模型[J].国际贸易问题, 2007, (2) .

篇4：销售公司党员目标管理实施方案

关键词：固体排放物;生产销售;管理系统

一、系统开发背景

大唐同舟科技有限公司作为大唐国际下属燃煤火电厂粉煤灰销售、固体排放物综合利用的归口管理单位，承载着大唐国际火电产业的一个独立且重要的生产环节。在传统的工作方式下，受限于技术条件，其经营管理存在着如下一些主要障碍。

（一）分布地域广、下属机构多。同舟公司目前业务涉及到大唐国际下属的20家火电厂，遍布全国各地，若以传统方式管理，时效性和宏观调控能力较为低下。

（二）业务量巨大、工作效率低下。现代化的燃煤火电厂一天产生数千吨粉煤灰，销售业务数十甚至上百车次。如此巨大的业务量全部依靠手工录入、手工计算、手工管理，其所产生的业务处理效率问题不可不虑。由于粉煤灰销售业务本身的特性，工作中可能存在着压磅线、错帐、漏帐、赖账、丢灰等一系列问题，都可能造成企业资产的流失和管理上的混乱。

（三）管理不到位、易出现管理真空。在传统工作方式中，所有业务依赖于单据的手工录入、数据手工计算、报表手工汇总来完成，很多先进的管理理念无法有效实行，数据计算量大，造成数据统计不及时、不完整、形成监督漏洞和管理真空。

如上所述，对于同舟公司如此庞杂的一套业务体系，必须依赖于先进的计算机网络信息系统实现一套完整的业务支撑平台，才能够有效达到精细管理、规范操作、监管有力、高效运转的更高水平管理目标，生产销售管理信息系统的实施和应用刻不容缓、势在必行。

二、系统目标

（一）多业务综合管理平台。本系统应包括以生产管理业务、市场销售业务、综合信息业务为主的多项业务领域。从业务链最末端的磅单录入，到最核心的汇总统计报表分析，全部实现信息化管理，实现同舟公司完整集成的综合业务管理平台。

（二）多组织业务协同平台。采用大集中式设计理念，应用范围包括同舟公司总部与下属各个分支机构。公司本部与各下属分支机构统一使用同一套服务器、同一套软件系统，形成全口径统一管理的协同业务平台。

（三）全口径数据集成平台。数据范围涵盖多个门类、多个部门、多个专业，且与大唐国际安全生产系统、大唐集团生产系统、燃料系统、大唐国际SIS、各厂SIS等各相关信息系统实现数据共享、业务集成，形成全口径统一管理的数据集成平台。

三、系统构架

（一）构架设计。设计思路：公司本部与各下属分支机构共用一台应用服务器与数据服务器，所有组织的业务在同一套软硬件系统中运行，各厂无需另置服务器和数据库，上下级数据不需要同步，在同舟公司本部形成全口径统一管理的数据集成平台。网络设计：系统服务器可部署于同舟公司本部机房，整套系统将运行于大唐国际广域网环境下，各下属分支机构可使用各电厂现有的大唐国际专线或VPN连接访问本系统。

（二）系统关系。各火力发电电厂机组运行状况、输灰储灰等设备实时数据首先接入电厂SIS，然后再从各厂SIS上传至大唐国际与同舟公司生产销售系统。大唐国际燃料系统中的燃煤量、灰份等数据，大唐国际安全生产系统中的发电量、实时负荷、公告等数据同步接入到同舟公司生产销售系统中，以用于系统中生产量预测、生产计划等功能的实现。

四、系统总体设计

（1）综合管理系统主要包括：新闻库、文档库、通知、通讯录等子模块。（2）计划统计系统主要包括：统计报表与分析、统计台账、计划管理等子模块，此系统数据实现自动采集。（3）生产管理系统主要包括：生产量分析、处置量分析、生产合同管理等子模块，自动计算各分支机构的计划生产量，自动汇总统计实际生产量，出具报表，并进行偏差分析。（4）市场销售系统主要包括：销售报表与分析、销售合同管理、客户管理、销售管理等模块，对销售管理流程进行全面管控。（5）系统管理系统主要包括：组织管理、人员管理、岗位管理等，对整个系统的基础数据、系统信息、系统设置进行管理。（6）磅房管理系统主要包括：磅房工单的录入与管理、汽车衡自动取数据、视频监控自动拍照、

IC卡管理等，本子系统部署于各分支机构的磅房。（7）设备监控系统：数据采集、数据传输、实时监控、报表与分析等，从相关系统采集有关数据。（8）数据接口：主要开发数据接口程序与大唐国际安全生产系统、大唐国际燃料系统、各厂SIS等系统进行数据通讯。

五、系统优势

（一）开发维护成本低。节省软硬件资源，便于维护使用。大集中式的系统架构使得公司本部与所有分支机构可共同使用同一套服务器（包括应用服务器和数据服务器），各分支机构不再需要单设自己的服务器和数据库，相比两级管理方案既节省了重复的软硬件投资又更加便于使用和管理维护。

（二）数据集中共享，业务动态关联。各部门和各分支机构的业务数据集中管理在同一台数据服务器中，形成统一数据平台，数据完整全面，便于共享。

（三）强制操作规范。若在各厂选用磅房管理子系统，本系统可在磅单的录入上进行强大的规范性约束。此一系列措施有效的保证了系统关键数据的真实、准确、有效，强化了业务操作的规范性，降低了人为因素的影响，同时又极大的加快了数据录入的速度，让系统变得更加简单好用。

六、系统开发技术

（一）技术目标。本系统的开发目标不仅仅是要完整的实现用户所需要的各项功能需求，还要能够开发出尽量符合用户使用特点的软件，量体裁衣，力求能够为用户的实际工作带来真正的方便。作为一套完整的信息系统解决方案，本系统在设计开发时除了需要考虑到计算机信息系统通常所要求的实用性、易用性、先进性、可扩展性等重要因素外，还应当特别重点考虑研究的是系统的安全性、稳定性和可靠性。

（二）技术体系。本系统的主系统使用纯B/S（浏览器/服务器）模式进行开发，任何网络连通的计算机打开浏览器输入用户名密码，就能够登录访问，无需任何设置，无需安装、维护任何客户端程序。

由于需要访问IC卡读卡器、地磅、DVR（硬盘录像机）或摄像系统，本系统的磅房子系统使用Smart Client（智能客户端模式）模式进行开发，需要在磅房计算机安装.NET3.5组件（Win

dows Vista以上版本自带），磅房客户端程序的版本可自动更新无需手动安装和维护。

开发项目所用技术领先，有效的保证了项目生命周期能够尽可能的得到延长，为用户提供持久稳定的高质量服务，可以有效降低信息系统的整体拥护成本。

篇5：销售公司党员目标管理实施方案

销售人员工资待遇及销售提成管理制度方案

一、目的：

强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售积极性，创造更大的业绩。

二、适用范围：

本制度适用于所有列入计算提成产品，不属提成范围的产品公司另外制定奖励制度。

三、销售人员薪资构成：

1、销售人员的薪资由底薪、提成构成；

2、发放月薪=底薪+提成四、销售人员底薪设定：

销售人员试用期工资统一为2000元，进过试用期考核进入正式工作期限，正式期限将以签订劳动合同之日的时间为准，试用期时间不将累计到正式入职时间，销售人员签订劳动用工合同后享受绩效工资考核：

单位:元

级别

试用期工资

绩效工资

销售助理

1800

200

销售经理

2000

200

大区经理

2000

300

销售副总监

3000

300

五、销售任务提成比例：

销售人员的销售任务额为每月月初由销售管理人员公布，试用期业务员第一

个月不设定销售任务，签订劳动合同后的正式期员工按50%计算任务额，每月完成销售指50%标销售人员，可在月底报销售部门申请绩效工资，完成当月业绩指标考核，绩效工资将按实际在发放工资是一同发放。

六、提成制度：

1、提成结算方式：隔月结算，货款未收回部分暂不结算，直至货款全部回

收；

2、提成考核：本销售提成制度以完成销售任务的比例设定销售提成百分比；

3、提成计算办法：

销售提成=净销售额×销售提成千分比+高价销售提成4、销售提成比率：

（一）销售人员：

提成等级

销售任务完成比例

销售提成百分比

销售人员

100％以上

10‰

销售人员

50％～99％

7‰

销售人员

50%以下

5‰

（二）副总监销售提成：

提成等级

销售任务完成比例

销售提成百分比

销售副总监

100％以上

5‰

销售副总监

50％～99％

4‰

销售副总监

50%以下

2‰

（三）销售总监提成：

提成等级

销售任务完成比例

销售提成百分比

销售总监

100％以上

5‰

销售总监

50％～99％

4‰

销售总监

50%以下

2‰

以上制定为按照多劳多得原则，所提成比例按照税前净利润的20‰比例制作。

（四）销售招待费报销制度：

销售人员招待费用报销考核比例，原则上是只有销售总监与销售副总监才可以报销招待费，销售人员如遇特殊情况需要招待，可以向销售部总监申请，批复后才可招待，但招待费将计入销售人员个人费用，在提成发放时将扣除。

5、销售提成比率会根据本公司不同产品制定相应的提成政策。

6、低价销售：业务员必须按公司规定产品的最低价范围销售产品，特殊情

况需低价销售的必须向销售总监以上领导申请，公司根据实际情况重新制定销售提成百分比；

7、高价销售提成：为规范价格体系，维持销售秩序，避免业务员之间出现恶性竞争，如果业务员高于公司规定最低价范围销售产品的，高出部分的30%将做为高价销售提成如下：

（一）高价产品提成按照以下计算办法实行：

高价产品

-（代理产品价格+税点+公司运行操作费用）=净利润

业务人员提成比例：净利润*30﹪=销售人员实际提成8、对于销售助理及前台等其它不能直接产生业绩的岗位，公司将会在年终总体考核后给予一定的年终奖励。

9、公司代理产品提成：

（一）代理产品提成按照以下计算办法实行：

代理产品

-（代理产品价格+税点+公司运行操作费用）=净利润

业务人员提成比例：净利润*30﹪=销售人员实际提成七、激励制度：

活跃业务员的竞争氛围，特别是提高业务员响应各种营销活动的积极性，创造冲锋陷阵式的战斗力，特设四种销售激励方法：

1、月销售冠军奖，每月从销售人员中评选出一名月销售冠军，给予300元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到90%以上）

2、季度销售冠军奖，每季度从销售人员中评选出一名季度销售冠军，给予800元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到90%以上）

3、销售冠军奖，每年从销售人员中评选出一名年销售冠军，给予

2000元奖励；（销售冠军必须超额完成月销售任务，回款率达到90%以上）

4、各种销售激励奖奖金统一在年底随最后一个月工资发放；（如业务员未工作到年底奖金不予发放）

5、未完成月销售任务的业务员不参与评奖；

7、各种奖励中，若发现虚假情况，则给予相关人员被奖励金额五倍的惩罚，从当月工资中扣除。

八、实施时间：

本制度自2012年1月1日起开始实施。

九、解释权：

本制度最终解释权归公司总经办所有。

注：以上红色部分请领导仔细查看

等待批复！！

如有修改请指教！！

拟稿人：

2011年11月21日

篇6：销售公司党员目标管理实施方案

（试行版）

为了完善公司营销管理机制,规范营销操作规程,提高营销人员的工作积极性，提升业绩,发挥团队合作精神,现结合公司现阶段及2014年销售目标、营销部门架构、岗位设置、薪酬体系，参照房地产同行营销薪酬平均水平及销售佣金提成比例,引入销售激励机制,奖勤罚懒、鼓励多劳多得的薪酬原则，倡导建立合理公平有竞争力的薪酬体系，经公司研究决定，特制定适合公司项目发展的销售佣金激励办法。

一、佣金提成的界定及比例

（一）佣金是指置业顾问、营销管理层及营销部重要销售、策划辅助岗位继工资、福利待遇外构成薪酬待遇的正常收入，以客户购买XXX各种物业（住宅、商铺、写字楼、地下停车位）完成认购、签约流程，在商品房买卖合同签订后及约定的付款方式（全款、分期、按揭）生效后，客户购买物业的首付款、分期款项及全款进入公司财务账户，经公司财务核实确认，符合公司确定的参与提成范围后进行发放的货币，分公共佣金和销售佣金，每月计提发放，当月月底前完成业绩上报工作，次月5号前公司给予确认答复，在次月工资发放日一并发放。

（二）符合佣金提成的范围：客户签订正式商品房买卖合同，缴清代收的各种税费，银行按揭客户各种按揭资料齐全，完成按揭所需流程，备案、抵押登记后等待银行放款，首付款及分期款项、一次性付款已入公司财务账户。

（三）公司以实际到款总额的4‰作为营销系统的整体销售提成佣金，该费用不含推广费用及岗位基本工资，营销系统内各部门按岗位职责、绩效考核权重分配（具体参见佣金计提及管理办法

二、（三）、1和置业顾问定级考核及管理办法

三、（二）、4、（1）相关规定）。

二、佣金计提及管理办法

（一）佣金分为销售佣金和公共佣金，销售佣金按销售佣金计提办法据实计提，公共佣金由营销总监根据公共佣金计提规定拟定分配方案报分管领导批准后计提发放。

（二）除营销系统外的公司普通员工介绍客户成交，公司将给予一定奖励，具体奖励办法由营销系统根据营销阶段实际情况制定奖励形式和额度，报分管领导批准后执行。

（三）佣金计提比例

1、置业顾问佣金提成比例为：完成基本销售任务，住宅为实际到款额的3‰，商业按实际到款额的5‰，营销管理层及销售、策划、权证、按揭岗位按以下比例分配，完成基本销售任务，营销总监：0.5‰，营销副总监：0.4‰，策划经理、销售经理：0.35‰，销售副经理：0.25‰，营销总

监助理、策划助理：0.12‰，权证、按揭专员：30元/户（约0.05‰）。

2、销售激励奖（含周、月、季、半年、年度销冠奖，最佳服务奖、最大进步奖等各种奖励）为0.2‰。

3、公共佣金为销售实际回款的0.5‰，主要用于营销部佣金二次分配及日常活动经费,工作聚餐、团队活动、外出学习等使用，每次公佣的分配、开支及使用必须向公司申请并以公司分管领导审批确认为准。

4、公共佣金以每季度结算一次，季度所余公共佣金的90%，按绩效、销售总业绩比例分配发放，剩余10%结余到次年公共佣金当中，公共佣金最终总结算为项目总销售率达90%的当年年末。

三、置业顾问定级考核及佣金管理办法

（一）基本工资

置业顾问通过综合考核定级，考核范围包括季度完成销售情况占考核80%；项目知识，销售说辞占10%；专业知识含房地产及银行政策等占5%；服务意识，职业素养，个人形象等占5%。

一个季度为考核周期，达到初级置业顾问底薪为2500元，中级为3000元，高级为4000元，具体考核标准详见置业顾问定级考核办法。

（二）晋级或降级制度

在定级后，（4）当月旷工二天以上。（5）连续2个月考核排名末位。

4、佣金提成（营销管理层及销售、策划等按20%考核）。（1）凡符合以下成交条件，销售佣金提成基数作如下界定：

经公司介绍并确定成交价格，此类销售回款50%不纳入佣金计提，50%作为销售提成基数；低于正常销售优惠，经公司特批成交，此类销售回款20%不纳入佣金计提，80%作为销售提成基数。

（2）以签订《商品房买卖合同》为准提取实际到账金额；定金部分不计入回款金额佣金提取。

（3）当月佣金10%作为公司留存，在当年结束后全额发放。

（4）如出现客户退房情况，已提佣金额全额退还。（5）置业顾问离职后客户交由在职置业顾问对其后期服务，未到账金额佣金由移交后在职置业顾问提取。

（6）中途离职员工不参与离职后的公共佣金分配。

5、销售任务奖励

（1）按照当月制定的销售任务套数作为考核标准。（2）超出任务部分额外奖励800元/套，从公共佣金支出。

6、佣金惩罚

（1）未完成按照考核标准差一套惩罚200元/套。（2）因合同纠纷给公司造成损失的，扣除预留佣金，视情节和实际情况并追究其它经济赔偿。

（3）丢失客户合同，给客户或公司造成工作的不变，又无法挽回的，扣除预留佣金，视情节和实际情况并追究其它经济赔偿。

（4）中途离职时，未处理好工作交接及客户信息交接手续，造成客户信息外泄的，扣除预留佣金。给公司造成名誉损失的，公司保留追究其它责任或赔偿的权利。

四、本佣金提成方案及管理办法自2014年1月1日起实施，佣金计提和管理适用于2014年1月1日起所有“XXX”新增销售物业对应的条款及规定，之前已产生销售及回款佣金计提和管理按原有规定执行。

五、本方案及管理办法修订、解释权归公司人力行政部。

篇7：销售公司党员目标管理实施方案

2014年6月

特别说明

因本提成方案是根据目前的人员搭配而制定，当新工种参与提成方案时，本提成方案将中止，根据实际情况进行相应的调整并制定新的提成方案。

目的为保证完成公司既定目标的进度和效果，调动员工的积极性，尽快实现公司的预定目标，特制定此激励提成方案。

提成标准

经公司研究决定，电商零售方面按销售总额的5%作为团队提成。具体每个工种占比如下：

对完成目标100%以上的，每位队员绩效奖金为销售总额的0.1%元。

客服细则

客户对客服不满而投诉的，需要罚款，每次为个人总提成的5%。动态评分中的服务态度分数如果不满5分的，总提成根据实际分数折算。提成公式：5%*总销售额*30%*实际服务态度分数/5*(1-N*5%)。【N为投诉次数】

运营细则

报名参加的各种网上销售活动，没有如期申请成功的，需要罚款，每次为个人总提成的2%。动态评分中的三项分数如果不满5分的，总提成根据实际分数折算。提成公式：5%*总销售*15%*三项动态评分数之和/15*（1-N*2%）。【N为活动申请失败次数】

美工细则

已上线的图片发现有错误的（如错别字、排版不规范等明显错误的），需要罚款，每张为个人总提成的5%。计划时间内没完成的，需要罚款，每次为个人总提成的5%。提成公式：5%*总销售*10%*（1-N*5%）*（1-M*5%）。【N为图片错误张数；M为没有完成计划次数】

策划细则

已上线的资料发现有错误的（如错别字、排版不规范等明显错误的），需要罚款，每个错误为个人总提成的5%。动态评分中的描述相符分数如果不满5分的，总提成根据实际分数折算。提成公式：5%*总销售额*10%*实际描述相符分数/5*(1-N*5%)。【N为资料错误个数】

推广细则

每月尾要出具量化的推广计划，安排实际推广数据进行评分核算提成。提成公式：5%*总销售额*10%*实际评价得分数（100分以内）。

发货细则

发货信息写错、客户收到的货物损坏、不按时发货的，需要罚款，每个失误为个人总提成的5%。动态评分中的发货速度分数如果不满5分的，总提成根据实际分数折算。提成公式：5%*总销售额*10%*实际发货速度分数/5*(1-N*5%)。

【N为失误次数】

主管细则

动态评分中的三项分数如果不满5分的，总提成根据实际分数折算。提成公式：5%*总销售*15%*三项动态评分数之和/15。

提成发放方式

每月公司财务核对提成总金额，主管根据每个人的绩效进行提成分配。

执行时间

篇8：浅谈ZX公司销售渠道的有效管理

关键词：服装制造业,销售渠道,内部控制

ZX公司是一家服装制造企业, 集设计、生产、销售与一体, 主要产品为SNOOPY系列服饰 (童装、女装、配件) 和玩具系列。公司以“生产自主加外包、直营销售与特许加盟相结合”的经营模式, 通过强化品牌建设与推广、产品自主设计与开发、营销网络建设和供应链管理, 组织旗下品牌时尚休闲服饰产品的设计、生产和销售。公司的营销网络在除台湾省以外所有省、自治区和直辖市包括香港和澳门特别行政区在内皆拥有销售门店。2007年全国各个城市专柜、专卖店数量为547家, 08年为731家, 09年预计达到900家。2008年度业绩逾7亿元人民币。公司员工近500人。

公司通过直营店和加盟商的加盟店进行产品销售, 加盟商自行租赁加盟店铺, 负责店铺所有日常运营, 并通过公司安装的信息管理系统终端进行订货和零售, 同时执行公司制定的产品定价和产品价格调整等政策。

公司通过向加盟商批发销售休闲服饰产品赚取利润, 不向加盟商收取加盟费用, 以鼓励加盟商在其特许经营的范围之内开设更多加盟店。为充分发挥加盟店在迅速渗透市场和高效提升销售业绩方面的作用, 公司针对加盟商制定了全方位的管理制度, 并通过签订《特许经营合同书》等方式由公司销售体系各相关部门监督执行。

公司对各销售区和各销售子公司的加盟管理部制定了全面的工作规范和细致的工作流程。加盟管理部的主要职责包括:负责加盟商销售相关计划的制定与执行, 加盟店铺货品配送销售指标的制定与执行, 为加盟店提供各类经营指导、培训与现场支援工作, 对加盟店进行经营分析和绩效评估, 维护与加盟商的合作关系并了解搜集加盟商的相关信息, 监督加盟商的合同履行情况, 对管辖的加盟市场进行开发管理, 以及完成与加盟商相关的货品配送和退货处理等工作。加盟商主要通过订货会自行或通过对其管辖的销售子公司向公司定购货品。一般而言, 受销售子公司加盟管理部管辖的加盟商定购的货品由销售子公司与其结算并配送。对于由公司总部各销售区的加盟管理部管辖的加盟商, 其订购货品的配送也可能由销售子公司配送, 但与其的结算由公司总部负责。

公司加盟商管理体系主要包括加盟商 (加盟店) 审核、加盟商资质审核、产品订货、销售地域限制、知识产权维护、产品价格控制、店铺营销活动、店铺形象管理、货品管理、信息管理系统、资金结算、店员培训、绩效考核和加盟商激励等方面。公司对加盟商 (加盟店) 设计了严格的审核条件和细致的内部审批流程, 新加盟店的开设必须通过店铺自身条件、店铺周边市场环境和加盟商的三重审核, 并由店铺资源管理部统一管理。加盟商可以通过订货会和公司内部网络进行订货。根据《特许经营合同书》中的约定, 加盟商在营业过程中只能在限定的销售地域通过加盟店形式进行销售活动, 且过程中必须保护本公司的知识产权, 遵守公司对产品价格控制的各项规定, 全力配合公司的各类营销活动, 并维持良好的店铺形象。

为了保持品牌全国统一的店铺形象, 公司统一为所有店铺设计店铺形象, 并在每适销季节产品上市之前对所有店铺的人员进行新品陈列培训, 公司也将店铺形象作为对加盟商绩效考核的一项重要指标。为了维持整个销售体系货品的合理分配, 公司制定了相应的货品管理制度, 使得与加盟商双方均可根据需要触发货品的片区内调配或片区间调配。公司针对加盟商设计了严格的资金结算政策, 并借助在店铺中安装的信息管理系统予以执行。除去上述内容以外, 公司还制定了明确的加盟商绩效考核标准和激励政策。

直营店由各自分属的销售子公司负责管理。为充分发挥直营店在提升品牌形象和支持市场拓展战略方面的作用, 公司针对直营店制定了全面的管理体系, 主要内容包括店铺开业流程、店铺审核、产品订货、产品价格控制、店铺营销活动、店铺形象管理、货品管理、信息管理系统、资金结算、店员培训、绩效考核等方面。

篇9：销售公司党员目标管理实施方案

由机械完成产品在生产和物流中的所有（运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工）装车过程中相关的作业环节。根据公司机械化装车作业方式替代人力装车方案，本着以降低装卸人员劳动强度，提高货物装车时效，提高工作效率，减少对劳务人员需求量,优化生产销售物流环节，提高运输能力，降低单位货物运输中的能源消耗，从而达到降低企业成本为目的。试验采用叉车配合软托盘装车，过程中不断改变各种数据的调整，使装卸机械化作业达到最终指定要求，同时制定了针对不同车型装车方案和软托盘码货制度，取得了阶段性成果；随着盐湖股份公司战略发展目标的确立，运力将成倍的增长。机械化装车为适应股份公司产品多样化、数量、运量大的运输需求矛盾，也为提升物流效率，实施机械化配套后运输成本的降低；同时也解决了装车人力资源短缺、装车效率低，最大程度的减少劳务用工人数，提高运输能力解决运输瓶颈，保证公司钾肥产品的顺利运出为根本目标。

原有的方式采用的人力完成以上作业方式，人员需求在500-800人左右，因全国性的劳务人员短缺，无法使企业生产和物流环节正常运行，前期采用了国内普通2-3吨叉车，以半机械和半人力相结合的方式完成作业，由于还是不能解决物流环节中人和装车时效（人力短缺，效率低，劳动强度大，装车时间长）方面的问题，导致企业在发展过程中对劳务人员的需求增加，成本费用相对提高，不利于企业的持续发展和壮大。针对上述问题，我们提供一种完全采用由机械完成所有相关生产及物流环节的机械装置。

（1）在原有的叉车上安装了十字吊叉装置，通过吊叉钩提起货物完成进车和装车过程，解决了由人力搬运货物的过程。

（2）同时，对货物的上站和码垛也完全采用十字吊叉装置来完成所用环节，解决了由人力码货的工作，降低劳动强度，提高效率，安全性进一步提高。

（3）十字吊叉装置的前端的前吊架可以旋转至任何角度，以便于将货物旋转至适合角度，使货物摆放更加整齐、平稳。

（4）吊架具备整体左右侧以30度，这样叉车在指定位置停止时，通过操纵侧移手柄将货物准确堆垛到指定的位置，操作简单、灵活。

（5）整車转弯半径小，操作灵活，适应在火车车厢作业要求。

（6）门架和吊叉装置起升高度不超过2750mm,货物中心与吊具前端距离为800mm,额定起重量为1750kg,这样整机和货物的重量可以满足在火车车厢作业的安全规定。

（7）具有连续作业的能力，以满足铁路给车的需要和时效保障。

吊装专用叉车简介：（图一）

CPCD25-DZ17吊装专用叉车是在新α系列2.5T液力叉车的基础上配3米起升高度两级全自由门架、四联阀、双功能管路，用（图二）所示的工作机构代替原门架而成。该工作机构由内外架、侧移器、吊装装置、门架管路等组成。

（图一）

吊装专用叉车参数：

起升高度 3610mm

最大起重量 1750kg

外形尺寸 4210x1280x1995

（图二）

随着盐湖集团公司战略发展目标的确立，盐湖集团的运力将成倍的增加，为适应集团公司未来产品多样化、数量大的运输需要，并解决装车人力资源短缺、装车效率低，运输量大的矛盾，为提高物流的效率，实施机械化配套，以降低运输成本，最大程度的减少劳务用工人数，提高运输能力，解决运输瓶颈，保证公司钾肥产品的顺利运出为目标。

（1）叉车作业功能:

叉车的基本作业功能分为水平搬运、堆垛 /取货、装货/卸货、拣选六大功能。

（2）叉车的选型:

前后选用了杭叉，合力及柳工叉车作为试验车，通过对不同型号的叉车装车试验，通过5个月的装车试验，采用的1.5吨，1.75吨和2吨软托盘配合叉车装车试验，棚车和敞车装车基本达到了预期的效果。

（３）叉车试验过程出现的问题和改进的措施:

1）对棚车的试验装车中发现叉车有挂袋的现象和最后车门两边放货不灵活的现象。

措施：一是在主门架上安装了防护板，防止门架挂烂袋子，二是增加了侧移装置，能够准确的将软吊袋货物放在车厢内（下转第348页）（上接第432页）所规定的位置。三是叉车操作人员进一步熟练叉车挑货，进车装车的角度和方法。

2）装敞车选用吊式叉车，一是叉车操作人员无法看到车皮内的情况，容易造成盲目放货和重复移动机械动作。二是不能调整货物所需紧凑摆放货物方式。

措施：一是增加侧移装置，已达到货物在装车时需要左右移动的要求，以提高装车时效和有效利用车皮空间，以满足装车方案的要求。二是需要安装监控装置，使叉车操作人员了解货物在车皮内的情况，准确快捷的码放货物已满足敞车装车规定。三是十字吊吊叉的材质应选择钢性和韧性好的材料，已达到长时间超强度的工作能力。

3）在所使用的试验叉车中，都是在原有的叉车上进行二次改装的，在使用过程中发现一些问题，通过试验今后所采用的叉车应具备以下特点;①简单实用②操作灵活③易维修和零部件的更换④污染小⑤转弯半径小，适用于狭小空间作业⑥小直径方向盘，降低操作彼劳度⑦整车重心降低，增加稳定性。

4）因铁路部门配车是全天侯的，在夜间装车时照明设施需完备，以达到安全装车的基本要求。

（４）人力装车和机械装车（叉车）对比：

１）人员配备：

①针对装车时效的要求，按每批次47辆计算，每节车皮至少5-6人（均为装车熟练工），装车人员282人，使用叉车装车每节车皮仅使用3名装卸人员就能满足，需要141人，减少了近140人左右。

②目前装车主要依靠人力，对装车人员的体力要求非常高，因此装卸工大多要求为25-35岁左右的壮劳力。在叉车装车实验阶段，对装卸工进行摸底调查，劳务人员一致反映在叉车试验期间极大的降低劳动强度和节省了体力，根据分析实施叉车上货对装车劳务人员的体力和年龄要求可以适当的放宽，身体健康的男女均可。

２）装车效率对比（装车时间）：

①时间对比，以人工装车计算，每装一节车皮需要80-100分钟，而在试验阶段装车时间为55-70分钟，如实施机械化装车后，车辆不需要解体，一批次装车可节约40-60分钟。

②天气因素对比，装卸作业在室外进行，遇较大的雨雪及大风天气时则无法进行正常的装车作业，而高温天气由于体力消耗过大，装车速度会明显降低，使用叉车装车时，叉车直接将货物送入车皮内，拆取吊钩工作工作基本可有效避免以上的影响。

３）作业方式（连续性）：

人力装车：在保证装车时效的前提下，人力（每组）可以一天装三列，前提是三列车分时段进车（只能达到两列的装车时间要求），如果连续进车，装车时间长，劳动强度大，严重影响装车时效。

机械装车：作业人员需求少，劳动强度低，作业人员只是挂钩和摘钩的工作量，具备连续作业的条件，还可减少因劳务人员短缺造成的矛盾和对装卸工的依赖。

方案的实施，将改变现有高度依赖农民工为主的装车模式，将以叉车，输送带为主的机械化运输模式以叉车，运输带取代多种机械的上货模式，在仓储方式上以散装库取代产品码大垛、露天储存的成品管理模式。他提升了公司物流的管理水平，体现了物流为营销服务的宗旨，从根本上解决了市场与物流的矛盾，使产品与物流更紧密的结合，使产品较快的完成由产品到商品，商品转化为资本的能力，为更好的占领市场实施营销战略与策略提供有力的支撑，这是无法用金钱衡量的其效益也是无法估量的。

篇10：年度公司销售会议方案

一、会议主题：XX年度公司销售工作会议

二、会议时间：XX年2月13日08：30-11：30

三、会议地点：公司一楼多功能厅

四、参加人员：

一、总经理徐副总黄副总总调刘佳荣张金平俞峰

二、市场部全体人员

三、国贸部全体人员

四、公司各部门主管

五、会议内容：

1、总经理分析行业形式，总结XX年公司销售工作思路，作XX年销售工作规划，并宣布XX年销售指标与销售政策（各种奖励政策）

2、电子件各办事处作XX年销售业绩汇报

3、表彰XX年销售先进人员

六、公司销售先进表彰奖项设置及奖励金额：

对XX年度销售的先进进行表彰奖励，奖项设置及奖励金额为：

1、电子件销售和货款回收两项指标同时超过1800万：1名（奖励为8万元）；

2、电子件销售和货款回收两项指标同时完成：3名（奖励为3万元）；

七、会场布置：

1、签到表（2张）

2、会议室宣传横幅：XX年度销售工作会议----暨XX年度销售先进表彰大会；

3、会议ppt；

4、奖牌制作（六张）：xxx同仁，在XX年度销售工作中，表现突出，成绩显著，被评为XX年度公司销售精英。

特发此证，以资鼓励！

5、台花（一盆）；

6、礼炮（两只）；

7、花环（六束）；

八、注意事项：

1、会议期间参加会议公司人员必须统一着工作服，佩戴工作牌；

2、会议期间参加会议公司人员必须提前到达现场，不得迟到、早退和无故缺席；

3、会议期间参加会议公司会议人员注意会议秩序，确保会议圆满成功！

篇11：公司销售人员激励方案

一、销售代表岗位激励奖金

个人年度完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。

二、长期服务激励奖金

服务满三年的销售人员(合同内)每年提取总业绩的2%存入其长期账户，至其离职时一次性支付，根据其服务年限，可支付的账户总额的比例如下。

三、增员奖金

销售人员任职三个月后可以招聘销售人员，经公司考核后一经聘用，招聘人可获取以下增员奖金。

1.所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到2万元以上，招聘人可获取增员奖300元。

2.招聘人可获取所招聘人，第一年业绩总和的1%作为伯乐奖。 四、销售人员福利、保险盒补助

1、合同销售人员任职3个月享受100元为底数的`基本商业保险和每月150元为底数的社会保险。

2、入职1个月享受每月交通补助150元，电话补助100元。 3、入职后可免费享受公司食堂中餐。

4、高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。 5、入职后可享受公司安公司销售人员激励方案排资助的团队活动。

6、销售人员年度业绩超过100万元，享受旅游表彰、即国外旅行15天，旅行补助1.5万元。

篇12：某销售公司会议筹备方案

一、会议主题

面对机遇，2009年上半年销售部门面对市场的需求和竞争做出的一系列经营措施，并取得突出成效。挑战未来，为了在下半年里取得更大的突破，我们要总结前期工作的经验，齐心合力，共同探讨、研究制定新的方案销售方案以适应市场变化的需求。

二、会议的时间、地点

会议时间：2009年9月26日

上午9：00——11：30下午3：00——5：00

会议地点：华天大酒店会议厅406

三、参加会议人员

参加会议的人员包括：总经理、副总经理、销售部的管理阶层全体职员、各部门主要领导人员

四、会议议程

会议由副总经理主持

上午：

（1）销售部部长对上半年的销售情况做出总结

（2）总经理对这半年的销售情况和相关报告

（3）其他部门人员代表对这半年来的主要工作进行总结

下午：

（1）小组讨论，用头脑风暴的方式对半年来去的工作成效和不足提出见解

（2）销售主体小组进行讨论，提出可行性方案

（3）副总经理进行总结报告

五、会议议题

（1）对上半年的销售工作进行讨论总结经验和不足

（2）各领导对工作提出大体方向和指导

（3）讨论下半年的销售方案

六、会议分工

成立筹备小组：秘书组，接待组，会务组，安保组，交通后勤组。具体的工作安排如下：

秘书组：确定与会对象，发邀请函，预订机票，预订宾馆房间，预订会场，制订会议的预算。负责人：杨坤

会务组：会议通知的发放，对会场进行布置，会议文件资料的准备，会议设备和用品，安排会议记录，会签到工作。负责人：李开生

安保组：确保每一位与会者的安全，同时还要保证会议进行时的安全。负责人：杨建波

接待组：负责会议的接待工作，包括安排与会者的食宿，带领与会者参观游览江苏。负责人：苏利

交通后勤组：负责与会者车辆的使用，在会议期间的引导工

作，会议过程中茶水的准备，购买会议需要的设备等。包括台湾方面人员的到达江苏，及我方人员的来往。负责人：周丽敏

七、接待规格

对等接待

八、会议材料的准备

销售部的销售报告表

总经理的报告

各部门代表的报告

副总经理的总结报告

公司上半年的销售计划和销售总结表

八、会议经费预算

捌万柒仟叁佰元整。

附件：１．会议通知、回执单

２．会议安排日程表

３．会议经费预算明细表

湖南天行健有限公司

二○○八年九月八日

会议经费预算明细表

机票：（代表）1200元/张*10人*2次=24000元（我方）500元／张*10人*2次=10000元宾馆房间：580元/间*10间*5天=29000元会议厅：680元/天*5天=3400元

餐费：

第一天：欢迎宴：3000元，晚餐：3000元

第二天：早餐（客房服务），午餐：1000元 晚餐：第三天：早餐（客房服务），午餐：1000元 晚餐：第四天：早餐（客房服务），午餐：1000元 晚餐：总计：13500元

车费：200元/部/天*5部*4天=4000元

参观费用：扬州夜游：100元/人*20人=2000元会议用品： 纸、笔：200元

录像机：1200元

总计：人民币捌万柒仟叁佰元（87300）整

篇13：销售公司党员目标管理实施方案

近年来,越来越多的学者发现成本或费用与业务量之间并不是简单的线性关系,企业的成本或费用通常存在 “粘性”行为。Banker等(1993)对美国航空业进行研究后发现,其费用变动与收入变动不成比例,且与收入的变动方向有关。Noreen和Soderstrom(1997)对一组医院样本进行研究后发现,其管理费用与业务量可能不是简单的线性和对称关系,但没有找到进一步的证据。Cooper和Kaplan (1998)也有研究表明,某些成本在业务量下降时的边际减少量,小于业务量增加时的边际增加量。可以理解为,如果企业业务量增加1%,成本增加p%,业务量减少1%时,成本会减少q%,而q<p。

二、文献综述

(一)国外研究在Mark C.Anderson,Rajiv D.Banker和Suryan.Janakirama(2003)发现费用粘性后,Chandra Subramaniam和Marcia L. Weidenmier研究了总成本(销售成本加销管费用), 选取了1979~2000年美国上市的9592家公司,得到82118个样本数据,发现销管费用和总成本都存在粘性特征:销售收入增加1%,总费用增加0.93%;而销售收入减少1%,总费用减少0.85%。Calleja等(2006)也证明总成本存在粘性。 以上学者的研究将研究对象由销管费用扩充至总成本,证明销管费用和总成本都存在粘性,从而奠定了成本粘性(费用粘性)概念提出的基础。Calleja等(2006)研究了美国、英国、法国和德国四国公司的样本数据,证实了成本粘性的存在。美国公司业务量上升1%时成本上升0.953%,业务量下降1%时成本下降0.902%;英国公司业务量上升1% 时成本上升0.995% , 业务量下降1% 时成本下降0.976%;德国公司业务量上升1%时成本上升0.992%,业务量下降1%时成本下降0.906%;法国公司业务量上升1% 时成本上升0.997%,业务量下降1%时成本下降0.907%。 Subramaniam和Weidenmier(2003)研究了行业之间的成本粘性差异,发现制造业粘性程度最大,商业最低,金融业和服务业居中。巴西学者Otavlo Rlbero和Patricia(2004)、日本学者Hirai和Shiiba(2006)采用与Anderson相同的方法,分别对本国的上市公司的成本粘性现象进行了检验,结果发现巴西和日本的企业均存在成本粘性现象。Calleja等(2006) 在研究美、英、德、法四国成本粘性时发现资本密集度、劳动力密集度对成本粘性有增强作用,而负债比率、营运资本率和净资产收益率不会影响成本粘性的水平。Anderson (2003)等从四个方面检验了对成本粘性程度的影响,包括销售收入、宏观经济增长、资本密集度和员工密集度。 Subramaniam和Weidenmier(2003)也分别从销售收入、存货密集度、员工密集度、固定资产密集度和利率水平五个方面实证检验了对成本粘性程度的影响。

(二)国内研究孙铮、刘浩(2004)首先验证了我国上市公司费用粘性的存在。通过对1995年12月前上市的292家公司从1994~2001年的数据进行分析,发现销售收入增长1%,费用增长0.5597%;销售收入减少1%,费用只降低0.0578%,证明了上市公司确实存在费用“粘性”,并提出了“契约观”、“效率观”和“机会主义观”三种解释。万寿义、王红军(2010)对740家制造业公司2007~2009年的数据进行研究,发现确实存在公司管理层的自利动机和机会主义因素,因为随着公司自有现金持有量增加,销管费用粘性程度有所加大。另外两职分离有助于降低费用粘性水平,独立董事比例和董事会规模未通过显著性检验。马景涛(2008)研究发现第一大股东较大的持股比例越高和董事会陈灿平(2008)基于地域经济生态差异视角,研究发现东部企业费用粘性行为最弱,中部次之,而西部最强。中较大的独立董事比例能够有效抑制销管费用粘性现象。万寿义、徐圣男(2011)对615家国有上市公司和243家非国有上市公司2004~2010年的数据进行分析后,国有上市公司费用粘性程度相对于非国有上市公司要更加严重。程婷婷、朱开镠(2011)研究了处于不同生命周期的企业的成本粘性,发现处于成熟期的企业成本粘性程度较小,而处于成长期和衰退期的企业成本粘性程度较大。

三、理论基础与研究假设

(一)费用粘性存在的基本假设目前,从国内已有关于成本、费用粘性的文献来看,均验证我国上市公司存在费用粘性,还未发现有文献提出粘性不存在的情况。由于前述学者提出过反粘性的情况,为了加强说服力,将在样本中剔除那些营业收入变动与销管费用变动方向不同的样本,即剔除那些08-11年间有任意一年营业收入上升销管费用下降或营业收入下降销管费用上升的样本。首先, 提出以下假设:

H1:上市公司销管费用存在粘性

(二)销售费用与管理费用粘性分别检验的假设孙铮、 刘浩(2004)和边喜春(2005)均认为,由于经理人员的自利,面对业务的波动,他们会从两个方面考虑自身的利益: 薪酬和控制的资源。当业务量上升时,对未来前景看好,将使经理人员大量提高费用———增加薪酬及扩大资源;当业务量下降时,管理人员一方面不愿意自降薪酬,另一方面也要为自身保持一定量的资源,减少对今后工作的影响。 这种“机会主义观”可以很好地解释粘性问题,是西方目前主流解释。根据管理者存在乐观预期的说法,在企业业绩提升时,管理人员倾向于加大开支,扩展能控制的资源,并且为自己增加薪酬,也即销售费用和管理费用都会提升。 而当业绩下降时,管理人员并不愿意立刻削减控制的资源和自降薪酬,所以销售费用和管理费用的下降幅度都会小于业绩上升时增加的幅度,导致了费用粘性的出现。也就是说,销售费用和管理费用都会存在粘性。

如果上述说法成立,则可以猜想与上述相关的主要费用科目是广告支出和高管的薪酬。由于我国目前的制度没有要求上市公司披露与广告费用或业务招待费用等相关项目,所以广告支出是否是销售费用粘性的主要动因无法验证。如果管理费用存在粘性的话,则可以进一步猜想高管薪酬是管理费用粘性的主要动因。所以我们先对销售费用和管理费用的粘性程度分别进行检验。我们暂且认为销售费用和管理费用都在一定程度上造成了费用粘性的形成,所以提出以下假设:

H2a:上市公司销售费用存在费用粘性

H2b:上市公司管理费用存在费用粘性

(三)高管薪酬是费用粘性动因的假设从委托代理理论来说,企业高管年薪越高,就意味着越应该努力,相应地,企业的业绩也越好。但是,实证研究发现,更高的报酬并不一定意味着更好的绩效。从前人的研究结果来看,对于高管薪酬对企业业绩的影响,有正相关、负相关、不相关三种观点,但对于企业业绩对高管薪酬的影响,学者们得出的结论比较一致,即企业业绩上升时高管薪酬也会上升,这也符合之前的理论推导,由此提出以下假设:

H3:高管薪酬是费用粘性的主要动因之一

四、研究设计

(一)样本选取与数据来源本文选取的样本数据来自于国泰安CSMAR中国上市公司财务报表数据库,具体筛选数据步骤如下:选取在2007年12月31日之前在我国沪市A股和深市主板A股所有上市公司,并剔除在2008~ 2011年期间ST类和PT类的企业和主营业务有重大变化的企业;剔除在2008~2011年间数据有缺失及存在异常的样本公司;剔除了行业属于金融保险业和综合类的公司; 基于一些学者提出“反粘性”的质疑,本文还剔除了销管费用变动与营业收入变动方向不同的公司,即剔除营业收入上升费用却下降和营业收入下降费用却上升的公司。最终得到476家样本公司。

(二)模型构建与变量定义

(1)费用粘性存在的检验模型。本文将参照Anderson等(2003)提出的对数模型作为基础模型进行研究。具体如下:

其中,expensei,t代表第i家公司第t期的销管费用之和,revenuei,t代表第i家公司第t期的营业收入,di,t是哑变量,即当t期营业收入大于t-1期营业收入时取值为0,当t期营业收入小于t-1期营业收入时取值为1。

此模型为本文检验的基本模型,也是最主要的模型。 因变量expensei,t/expensei,t- 1表示销管费用t期相对于t-1期的变化率,自变量revenuei,t/revenuei,t- 1表示营业收入t期相对于t-1期的变化率。对上述两个变量取自然对数,可以消除不同公司不同时期的数据方差过大的影响,同时也可将expensei,t/expensei,t- 1和revenuei,t/revenuei,t- 1中包含的1剔除,从而转变为增长率。

当企业t期营业收入高于t-1期时,di,t=0,β1衡量了销管费用对于营业收入增加的变化,即营业收入增加1%,销管费用增加 β1%。当企业t期营业收入低于t-1期时,di,t=1, 此时 β1+β2衡量了销管费用对于营业收入减少的变化,即营业收入减少1%,销管费用减少(β1+β2)%。于是,如果存在费用粘性的话,则营业收入增加时费用的增加率大于营业收入减少时费用的减少率,即 β1%>(β1+β2)%,可得 β2<0, 且 β2越小(或其绝对值越大),则费用粘性程度越大。这就是我们所要检验的结果。

(2)对销售费用和管理费用的分别检验。采用与(1)所述相同的模型,将销管费用之和替换成销售费用和管理费用,分别进行检验,对其得出的粘性程度进行对比,具体地,使用以下模型(2)和(3):

其中,selling- expi,t表示代表第i家公司第t期的销售费用,admin- expi,t表示代表第i家公司第t期的管理费用。

利用此模型可以计算出一个费用粘性系数,记为 β2-sel和 β2-adm。若假设成立,应该得出 β2-sel和 β2-adm均小于0。

(3)检验高管薪酬是否是费用粘性的动因之一。为了检验高管薪酬是否是费用粘性形成的动因,一个行之有效的办法是将高管薪酬剔除出销管费用,再来比较剔除前后的费用粘性程度。假设极端情况:费用粘性完全由高管薪酬所导致,那么扣除高管薪酬后费用粘性的现象将会不存在。于是,如果高管薪酬是费用粘性的动因之一的话,将高管薪酬从管理费用总和中扣除后得出的费用粘性程度应当小于原始数据计算得出的费用粘性程度。因此使用模型(4):

其中,expense'i,t=expensei,t-paymenti,t,此处paymenti,t表示第i家公司t期董事、监事及高管年薪总额,expense'i,t就表示第i家公司t期销管费用总和减去高管薪酬总额。

利用此模型也可以计算出一个费用粘性系数,记为 β2'。如果高管薪酬是费用粘性的一个主要动因的话,利用模型(4)计算出来的费用粘性程度应该低于模型(1)计算出来的费用粘性程度,即 β2'>β2。

根据上述模型,变量选取如表1:

五、实证结果与分析

(一)描述性统计全样本的描述性统计如表2所示。可以看到,所有样本公司2008~2011年间平均营业收入是1387万元,平均销管费用559万元,销管费用占营业收入的比例平均为13.74%。Anderson等(2003)统计美国上市公司费用占营业收入比重的均值为26.41%,说明我国上市公司销管费用占营业收入比重较低。

由收入和费用的变化率可以看出,营业收入和销管费用一直呈现增长趋势,反映了我国宏观经济整体情况较好,上市公司规模正在扩大。从增长幅度来看,2009、2010、 2011年营业收入相对于2008年分别增长19.99%、71.99%、 138.5%;销管费用分别增长21.78%、61.92%、101.39%,说明每年收入和费用都有所增长且幅度较大。而且费用的增长率略小于收入的增长率,说明上市公司花费的销管费用取得了正的边际效应,公司经营效率正在提升。

(二)费用粘性存在性通过模型(1)对假设H1的检验结果如表3所示。可以看出,β1=0.602,β1+β2=0.21,二者都在1%水平上显著,相减得到 β2=-0.392,说明营业收入增长1%,销管费用增长0.602%,而营业收入减少1%,销管费用只下降0.21%,这有力地证明了我国上市公司销管费用粘性的存在,H1得到验证。而Anderson等(2003)研究美国上市公司费用粘性得出的 β2为-0.2,说明我国上市公司费用粘性的程度要强于美国上市公司,这有可能是由于管理水平上的差距导致的。

注:括号里为 t 值,* 表示在 10%的置信水平下显著,** 表示在 5%的,*** 表示在 1%的置信水平下显著。

(三)销售费用与管理费用粘性程度的分别检验通过与(二)相同的办法,运用模型(2)和(3)进行实证检验,结果同样见表3。对于销售费用,营业收入增长1%,销售费用增长0.796%,而营业收入减少1%,销售费用也下降0.7%, 相减得出 β2-sel=-0.096,表明销售费用的粘性程度非常微弱,甚至可以说几乎不存在。而对于管理费用,营业收入增长1%,管理费用增长0.529%,而营业收入减少1%,管理费用只下降0.102%,相减得出 β2-adm=-0.427,表明管理费用的粘性程度非常强烈,H2b得到验证而与H2a并未得到验证。这样的实证结果说明管理费用才是费用粘性的主要动因,销售费用虽然存在粘性但却十分微弱,所以主要还是管理费用导致了费用粘性,而不是销售费用与管理费用共同导致。从而说明管理人员不愿意削减广告费用等销售费用的开支并不是导致费用粘性的主要原因,主要还是在于管理层出于自身利益考虑不愿减少自身薪酬等与管理费用有关的开支。这是与前人研究相比得出的一个重大发现,于是对以下H3的检验就显得非常重要。

(四)高管薪酬是否是费用粘性的动因的检验首先剔除4家有高管薪酬数据缺失的样本公司,还剩472家样本公司。利用模型(4),检测在将高管薪酬剔除出销管费用之后的粘性程度,结果亦见表3。得出的 β1=0.583,β1+β2'= 0.225,即营业收入增长1%,剔除高管薪酬之后的销管费用增长0.583%,而营业收入减少1%,剔除高管薪酬之后的销管费用下降0.225%,即粘性系数 β2'=-0.358,而在结果(二) 得出的 β2=-0.392,两者对比,发现剔除高管薪酬后,费用粘性程度减轻了8.67%。此比例虽然看似不大,但从相对值的角度来分析,本文计算得出472家样本公司2008~2011年的销管费用总和为1560213900084.90元,高管薪酬的总和为7652002722.55元,高管薪酬占销管费用的比例仅有0.49%。即总体来看高管薪酬仅占销管费用的0.49%,但却对费用粘性的影响却达到了8.67%,可以在一定程度上说明高管薪酬确实是费用粘性的一个主要动因。H3得到验证。

六、研究结论

篇14：销售公司党员目标管理实施方案

【关键词】信息系统；项目管理；企业

信息系统项目的实施进程经过几十年的发展，取得了非常好的效果，信息系统在企业中作用越来越大，地位日益突出。随着信息系统的使用，让我们提高了对信息系统的认识，给信息系统重新定位，大量的积累了信息系统在各个领域的运用。但是信息系统实施的成功率却非常低。根据美国Gartner Group 公司在2000年进行相关信息系统项目调查显示，北美的信息系统项目上线失败了70%，项目上线过程汇总的诸多不可控因素导致了信息系统上线成功率不足30%，面对70%的超高失败率，IT行业急需一个好的管理模式。

一、研究内容和研究方法

燃气销售公司网络信息系统的上线时给予加气站信息化建设的进一步加强，各类业务系统的运用的基础上建立的。业务系统的运用促使业务数据的实时上传，对加气站的网络监控则是保障了数据的稳定上传。销售公司以油品、非油品销售费主营项目的销售企业，信息系统的建设并不是销售公司的主要业务，且为费用消耗部门，公司领导均为销售精英，信息技术的掌握并不是强项，在项目上线的前期、中期、后期需要领导的大力支持和协助，上线前的调研、方案提供、集团公司的协助、分公司的支持、系统上线时的调试、跟进及后续的适用性至正式上线，在上线过程中遇到的风险控制、如，如何得到领导的大力支持、如何打消分公司、员工对项目上线的抵触情绪，如何使系统能够一次性上线成功，避免二次实施等问题均为研究课题，梳理流程，已达到系统上线的根本目的。

二、信息系统项目管理创新点

在研究分析国内外燃气公司现有网络管理现状基础上，结合电力公司网络管理建设项目，通过燃气公司性质、行政划分、组织、策划，分析如何上线技术类信息系统项目，总结在项目实施过程中的项目管理模式，并寻求一套适合燃气公司的信息系统项目的管理方法，以便更高效、快捷的实施项目，从而达到良好的组织、控制效果[4]。

三、项目上线的具体控制

在此项目实施过程中，项目组负责人及管理人员需及时对项目实施进度进行校正，随时检查。定期收集系统在上线过程的具体情况及遇到的一些问题，通过文字性报告或组织会议的形式上报公司主管领导，针对项目在实施过程中产生的进度问题进行讨论，与前一阶段的实施过程、目标进行比对，及时解决在实施过程中发生的协调、组织等问题并及时纠正项目实施方向。

（一）如何进行项目控制，及策略是什么：项目进度控制实施可以在管理和措施两个方面予以保障。组织措施指的是在项目实施过程中计划中的任务，建立项目进度控制体系的目标控制，名曲项目控制制度，将进度控制落实到每个项目组人员、每个信息维护人员及项目领导。管理的措施就要对项目实施过程的每一步进行监管、控制。所以，对信息的搜集、整理剂进度计划都是基于对于项目信息的管理。信息搜集、管理、也是项目控制的关键部分。所以在此次网络管理系统上线过程有以下控制措施[28]。

第一、与燃气公司公司项目组进行实时沟通，制定此次项目检查制度和流程，由我定期负责对项目实施中的详细情况进行总结整理和采集，对项目实施进度定期检查督导，如果在项目实施过程中出现较大偏差时应及时向负责人及主管领导做出汇报。

第二、或采用原始的记录法，每天将工作进度加以记录，并对相关数据作出统计，如已有多少加气站数据已录入后台，还差多少需要录入等问题。

第三、每周一项目小组对项目相关信息数据进行汇总和分析，对实施过程中出现的项目偏差进行原因分析并及时提出解决方案。

第四、根据需求制作项目实施进度表和问题解决跟踪表，实施进度表包括项目主要任务、实施人员工作进展、各小组实施进度情况、相关负责人动态信息等，通过实施进度表的详细分析与项目原计划做比较，能够直观的看到在实施过程中存在的问题，分析原因，制定在实施过程中存在问题的解决方案。

（二）项目的质量控制：对系统实施过程中的质量管理是为了保障项目能够按照既定计划达到预想目标而开展的，一是要确保项目完成后的整体质量符合要求。二是对项目实施过程中进行质量管控。项目质量控制包括了制定项目在每一个阶段的质量标准、制定完善的质量控制计划、建立良好的质量保障体系并定期对计划进行跟踪、分析，对出现的问题及时改进。网络信息管理系统项目中的质量控制与其他项目也有相似之处，项目质量管控包含了两个方面包。一是网络管理系统最终能够实施和上线，适用于对燃气公司的网络监管和控制。另一是系统上线过程中的质量能够在规定的时间，规定的范围内顺利完成，对项目实施过程中质量控制的最终目的是信息系统的最终使用能够满足使用方的需求，达到预期的效果。

四、项目的测试和验收

在初级验收阶段，燃气销售公司验收人员按照项目的相关描述及预期目标进行初级验收。通过系统运行，故障排查等多方面进行验收。如通过终端某加气站外线光缆，测试在WEB图示中是否能够看到网络终端告警，以确认系统项目的准确性，如能及时准确的测试部分加气站网络终端故障则视为该系统项目的主体架构已基本形成。那么在最终的验收中只需确认对加气站、分公司的覆盖全面性就可以了。

二次验收及最终验收中，需邀请销售公司分管领导、主要负责处室、分公司信息人员、集团公司项目组人员共同参与，由分公司信息人员、信息化管理处逐随机抽取加气站级网络节点进行测试，确保加气站、分公司的系统告警功能能够使用，具有完整性，确保节点覆盖的全面性。

结束语：

项目进度控制以项目质量达标为前提，在此次系统集成项目中，项目使用方更注重系统功能能否提高网络中断产生的快速响应问题，以最小的费用、人员、工期消耗达到最好的效果，但是项目实施小组更关注的是系统的质量，质量是企业生存之本，也是项目实施团队的立足之本。根据用户及燃气销售公司需求制定计划，提高项目质量，在实施中不断进行修正，在不断的沟通中满足使用方需求，最终达到实施方、使用方共赢的效果。

【参考文献】

[1]何川.基于项目管理的电信业务运作流程及管理研究[D].福建：东南大学，2010.

[2]Erlings S.Andersen，Svein Arne Jessen，Project Evaluation Scheme，A Tool for Evaluting Project Status and Project Results，Project Managemt Journal，2000

[3]舒森著.PMP项目管理精华读本[D].安徽：安徽人民出版社，2012.

[4]丁荣贵. 项目管理--项目思维与管理关键【M】.北京：机械工业出版社2005，49-54.【14】阎卓桥，项目管理方法在加气站信息化建设中的应用研究，2011年

[5]肖辉顺，肖雪梅，隋鹏.谈谈加强企业时间管理的若干问题[J].企业管理，1994（3）：44-46.