业务营销计划

业务营销计划（精选9篇）

篇1：业务营销计划

营销计划书范文-业务部营销计划书

范文

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以下是一整理()一篇业务部营销计划书范文、营销计划等，这篇文章的中心思想是：流通人员要具备清醒的思维，长远的战略眼光，善于沟通、分析、认真看待问题的启发性和套路背后的逻辑性，打开每一个产品流通的环节，确保产品顺利分销。营销计划书范文仅供参考。

南京办事处在全体人员的努力下，区域业务开展工作基本顺利，全年回款

额25。7万元，基中第四季度完成回款额14。营销计划书范文5万元，占全年的56。4%，成功开发了分销商31家，终端酒店53家，回款情况如下：

1—3月 4—6月7—9月 10—12月

58304元35120元 19000元144961元

销售回顾：公司产品的结构多层次，系列组合，依托自身商誉优势，在产品定位与市场策略上，近亲繁殖、扩张道路。从4个品牌，8类产品，由xx年11月初在流通领域中常见的辣根王，果汁，寿司酱油，鸡汁，直至后期逐步登陆市场的寿司醋，辣椒油、芥末油等，均在消费界取得部分认可。产品销售过程是通过引导最终消费者，从而带动产品流通的策略，我们同时为销售商和消费者提供优质产品，至上的服务，直接有效的供求资源和网络信息，整个工作是在消费以及流通两个领域同步开展，使销售队伍——销售商——消费者之间

进行整合。

经营分析：

1、经销商的定位，南京现有的两个经销商：A(李军)与B(黄丽春)，A现有的销售网络集中在市内酒店宾馆，主营高档干货，餐料配送业务。B的客户群面向流通市场，同时也兼营终端业务，A和B的销售网络存在一定的互补性，同时也缺乏一定的成长性，他们因其客观因素限制，业务拓展能力不强，短期未能在原有的网络基础上进行业务延伸。

2、产品消化周期差异化，产品消化周期完全取决于消费者的使用量，这与各地区的饮食文化密切相关。公司的芥辣、寿司醋，芥末油消化周期较慢，同比之下，鸡汁、果汁、正处于市场成熟增长阶段，我们在为公司带来增量产品的选择上，需要准确定位。

存在问题：

1.经销商违规(冲货、窜货)

南京地区前任经销商与公司战略

方向和销售策略的意见上产生分岐，公司因故终止该经销商的产品经销权。然而该经销商竟以此为耻，并拉开了导火索，与南京办销售队伍为敌，浓浓得火药味将鸡汁、芥辣产品价格一降再降。甚至，不惜重金，余近求远，从别的区域采调公司产品低价冲击南京市场，使我们销售队伍在客户眼前的信誉和产品推广带来恶劣的影响。

2.空白市场尚未开发

前期工作重心在南京，时间原因，未能及时将江苏中部、北部及安徽部分市场开拓，这些区域市场的工业产业密集度低，在消费水平和餐饮业的发展也较逊色，相对产品品牌竞争的程度上也明显的低，从战略的角度上，这些区域宜早开发，作为待机市场，先入为主。

经验总结，于xx年12月18日，南京办在双门楼宾馆天之味产品“厨艺大观”活动，收益匪浅，利用到场嘉宾的人脉资源，不仅提高了产品在厨艺界的知名度，同时也收集了很多业内人士资

料和动态信息，以便后期的沟通与合作。

餐饮业宏观分析：xx下半年禽流感带来餐饮**，南京市餐饮业全年零售额78。69亿元，下半年零售额仅35。75亿元，同比下降27。9%，大中型餐饮上客就餐率同比减少22。3%，禽流感已成为导致今年下半年餐饮业萧条的主要因素。

微观分析：消费者要求在预算的约束下将效用最大化，根据消费者的偏好。而生产者在技术约束下，将利润最大化，在双方自利行为的交互作用下，以达到市场均衡，从现有两者均衡比例来看，以下是消费者的选择购买行为比例：

现代营销趋势更多的体现出上朔到生产领域，下伸至消费领域，而不是仅仅局限于流通领域。

xxxx年工作计划

xxxx年预计全年回款100万元以上，保持增长345。9%，预计第一季度完成15万元回款，第二季度25万元回款，第三季度回款30万元，第四季度30

万元，南京市内终端用户预计扩增至150家，分销商增到70家。

篇2：业务营销计划

经现有资料显示，变性淀粉随着全球工业化的大环境下，需求量呈逐年猛增的态势，新品种层出不穷，现在世界上已经开发出2000多种变性淀粉，而我国目前只能生产100多种变性淀粉，在产品开发的深度与广度上差距十分悬殊。生产企业规模小，品种单一，工艺设备落后，产品质量稳定性差，缺乏系统研究。国内现有变性淀粉生产企业300多家，多数年产量在千吨/年，万吨/年产量的企业很少，10万吨/年的企业更少。

我国现有的大型变性淀粉企业，多数都由国外大型企业在中国投资建设。甘肃圣大方舟马铃薯变性淀粉有限公司是一家以技术研发、生产和销售为一体的企业，公司的研发和技术实力保证了新产品的研发和产品质量的稳定，给我们的销售工作奠定了一定的基础。

任何生产企业都是以市场需求为前提，产品为导向，服务为理念而开展工作的，所以本人采用“走出去，请进来”六字的销售业务计划。

经统计，2010年国内变性淀粉的使用量在200多万吨，其中造纸66%，食品7%，纺织8%，医药、洗涤、建筑占19%。中国是制造业大国，它的经济圈主要以珠江三角洲、长江三角洲地区和环渤海三角地区为主，因我公司所生产的产品主要是提供给相关企业的一种生产原辅料，所以只要在行业内和相关企业中有信誉，有知名度就好。

什么是“走出去”。“走出去”是指销售人员对自身的企业和生产的品种针对那些企业，为准备好前期工作（如订货合同、名片、样品、企业简介、价格表等）出差上门做前期的市场调研和相关企业的评估。有意向的企业经公司同意可以签订供货合同，建立合作关系，其他客户在充分了解和评估后可以收入企业准客户群，为下一步“请进来”集中订货奠定基础。

什么是“请进来”。“请进来”就是前期业务人员所签订的供货量不能满足企业的生产需求，同时每个业务人员在前期的工作当中都有很多的准客户的同时，以公司的名誉召开“新产品展示会”等函头的行业会议，邀请各位准客户参加。实际上是以展示公司的生产、科研、技术等硬件实力为主的一个流程化的产品订货会。

篇3：简单营销,让业务翻番

如今,中小企业最大的感受就是市场形势日益复杂多变,营销环境越发激烈动荡,各种市场危机与经营危机经常突发,令企业防不胜防,疲于应对。

加之,企业自身组织日渐膨胀,产品种类繁多,中小企业很容易把管理烦琐化,把营销复杂化,不少中小企业甚至,“病急乱投医”,“病重乱开药”,以致方寸大乱、谋略失常,最后反而导致企业陷入了更大的困难与泥淖中。

事实上,问题越复杂,中小企业和营销界人士越要全力发掘营销的本质与规律,为复杂问题寻求简单、明确的解决方案。要知道,本质的东西一定是简单有规律的,能否把复杂的问题简单化、本真化,去除烦冗,把有限的资源用在刀刃上,直接关系到中小企业绩效能否成功破冰,也深刻影响到奋战市场一线、数千万营销人士的业绩。

迈克尔·波特还说:“复杂的解决办法是行不通的,问题越复杂,解决办法越要简单。”

营销更是如此,只要瞄准主轴,做些简单调整,适当“微调”,把营销最简单处理,就能给企业和营销员的业务带来重大的变化,销售量增加一倍,甚至两倍并非不可能。而所有这些,并不需要多么高深的营销理论与技巧,也不需要你要几十万聘请外脑,更不需要动辄几百万上千万的广告投放。不管是管理者还是营销员,只需学会“简单管理,简单营销”,或就能达到事半功倍之效。

简单营销之一:几点管理条例就行

曾有一家酒类企业,因经营无方,销售年年下滑,濒临亏损。新市场总监上任后,发现销售员作风散漫,上班下班该干什么不该干什么,没个标准;市场定量定额多少,好象也没个谱,大家似乎都轻松。于是该总监问人事部经理,以前是否设立过一些营销管理制度。人事部经理回说,企业不但定有规章制度,而且条条道道,非常详细。等把营销管理考核条例拿来一看,好家伙,厚厚两大本,两万多字。

该总监翻了翻,叹说,这么复杂的东西,连他看都头痛,怎么会有人去细看、去记住?于是,该总监亲自主持制定了两项管理制度:一项叫做“四有”,一项叫做“五不行”。两项制度,一共10条,才一千多字,但字字直指要害,简洁明晰,人人明白。

从此以后,该酒厂销售员人人自危自律,管理风貌也大有改观,业务起色很快,人人都夸该总监“英明”。

简单化营销要求策略、手段更加快捷、实用、经济、有效,可行性强,便于员工贯彻和执行,便于管理者有效管理,能够更好的实现“员工满意、客户满意、企业满意”。

简单营销之二:只联系决策者

有一家电子企业销售员跑业务很勤快,常和基层客户、底层消费群众打成一片,天天繁忙得很,然而一年到来,却没达到企业业务考核标准。为此,这位销售员也很郁闷。有专家问他:“你有没见过你客户企业的副总或老板,有没有和他们拉上私交?”那个销售员回说:“我身份这么低,哪有可能很他们拉上关系?一年见一次面都没有,最多见的是客户企业经理一级。”

专家点拨说:“以后你就颠倒过来,用80%的时间去和客户企业的副总以上层级的决策层打交道,20%的时间还是做你的基础工作。”

后来这位销售员按照专家的点拨去做,完全变了一幅模样,嘴巴甜了皮厚了,“唯上不唯下”,专和领导拉关系,甚至染上“溜须拍马、阿谀奉承”之味。然而最终这个销售员成功了,连续签了好几个大单,一年业务数百万,翻了好几倍。

从这个销售员的事例可看出,成功其实也简单。总监、总助、副总和老板等企业领导层,是提高每位销售员业务量的关键,是决定向你付钱的拥有者,因此值得销售员花费额外的努力去尝试直接和他们建立联系。况且每个销售员每天投入到销售中的时间是很有限的,不能将过多时间浪费在那些无权决定购买的身人上。

因此每个销售员所要做的只需简单调整营销目标,努力研究那些有能力购买你的产品或能拍板定案相关业务的人的职位和背景,将你的业务方向、营销主力集中在这些人身上,或能豁然开朗。

简单营销之三:只傍大经销商、大买主

A公司是福建一家已有30年历史的老牌饮料企业,主要生产“瑞芳”牌菊花、果汁饮料。企业发展一直比较稳健,但规模总上不去,近几年产销一直徘徊在2000万元左右,市场局限在闽南一带。该企业一直想做大做强,但苦于名气不大,市场支持力度不够,没有哪一家大经销商愿意为A公司铺路搭桥。A公司也自认“人微言轻”,也不太乐意与大经销商交往,只结交10多家中小经销商,苦撑着局面。

2008年受金融危机的冲击,A公司销售额下降不小,为此郁郁不得志,却不知如何是好。

2009年,A公司在一家广告公司的策划下,决定调整营销策略,弃小求大,全力“追大”。后来成功的和省城一家实力雄厚、年经销规模在6亿多元的大型食品批发企业“联姻”,攀上了“富亲”。如今A公司已是“幸福美满”,生活有滋有味,年销售破亿元大关,取得了历史性突破。

20%的人(客户)决定您的80%业务量。经验证明,和小买主做成一笔小买卖,比和大买主做成一笔大买卖所花费的时间差不多,但设法做成几笔大买卖比追求一百次小生意要更好。大经销商、大买主应是一家足够大的公司,它肯定有大量资金并能大量采购,从而改变中小企业的营销困局。

因此企业和销售员只要稍做策略调整,改变卑微心理,转移目标客户,多在大客户、大买主身上下工夫,甚至不惜弃小求大,局面或因此柳暗花明。

简单营销之四:学高管的风格做销售

周星驰集导演、演员、创作人于一身,他开创了“无厘头”的表演方式,被誉为亚洲最具票房号召力人物之一,被尊称为“星爷”、“喜剧笑匠”。而他之前所演的常是“社会跑龙套的小人物”,最后“发奋努力,成为有影响有地位的成功人士”,常感动、激励着无数喜欢他的影迷、大众。其中电影《小偷阿星》,讲的是阿星从一名小偷、销售员,最后发展成一位拥有美好爱情、数亿财富的老板,其成功之处在于阿星敢学习、敢模仿、敢进取。

一是阿星敢学“趾高气扬”。阿星为了使其身体语言和有地位有财富的名人、老板相一致,敢利用一切机会留意并模仿名人、老板和其他人打交道时的言谈举止和特殊“风格”,让有钱阶层觉得与他交往不失体面;二是敢“朗声大气”。阿星抛弃底层销售代表低声下气的求人模样,他的声音总是变得兴奋、高亢、自信和骄傲,并不断变换声调,让上层人物、企业高管为此放心、信任,并乐意交往;三是敢“名饰加身”。为向一位大老板推销产品,阿星刻意打扮自己、粉饰自己,买了一只“山寨劳力士手表”、一套“山寨阿玛尼西服”,凸显出自己也是一个“有经济有层次”的高管,不再是“小混混”,结果让那位老板爽快签下了大单。

因此如果销售员要接触顶级高管、企业老总,或傍上大买主、攀上大经销商,必须让他们觉得和他们交流的是一位同水平的人,至少也是个有层级、有素养的人。

一个成功的销售员为了让高管、CEO们对直接和你接触感到愉悦,平起平坐和你聊上,必须学会如何像顶级高管那样思考,并必须接受顶级高管们一系列的行为准则和人生信条,而不能只是像个普通的销售代表。做到这些,其实也很简单,就像学生时代准备上台演讲一样,打扮亮装,多读书,做好背诵就行了,也可多学学“阿星”。

而一个销售员如认为自己无法做到这些信念与言行,那就不要白费劲给这些高管们打电话了,更谈不上交往了,因为他们会感觉你是一个卑微的下层,并相应地对待你。

“阿星”一个销售员亦能如此,一个普通的中小企业如果学此风格,照样也能和500强企业做成生意。

简单营销之五:找新媒体做传播

山东一家专门从事大葱、生姜、大蒜等调味农副产品的出口企业,为打开产品销路,搞得焦头烂额,花了上百万做广告,然而还是雷声大雨点小,不见成效。后来在一策划公司指点下,决定利用搜索引擎来帮助销售,结果只用了30个关键词、10万元的成本,换来了5000多万元的年销售额,同比增长了110%。

如今仍有许多中小企业认为,要出名要打开销路,必定要上电视上报刊等传统媒体才能声名鹊起,但是动辄数百万上千万的广告费令中小企业望而却步。其实中小企业只要认真地关注和研究新媒体,也能较为简单地找出适合自己的低成本传播途径。比如说你可以通过搜索引擎使你的品牌或产品永远是第一时间、第一位置出现在搜索者的眼前。诸如此类的新传播平台,还有博客、视频、E-mail、游戏、个体定制新闻等,都是很好的低成本传播选择的方向和途径。

特别值得关注的是未来的手机媒体,中国的手机与互联网用户的比例为3.6:1,决定未来互联网是以手机而不是以电脑为中心,决定了手机能成为与电视分庭抗礼的媒体。中小企业如能捷足先登,做足手机无线营销,也就等于找到一个简捷、低成本的传播方式了。

篇4：如何营销非主要业务？

2008 年年初，全球饮料业巨头可口可乐公司在中国大陆地区又重磅推出了一款非碳酸饮料——可口可乐“原叶”茶系列产品，包括“原叶”冰红茶和“原叶”绿茶，据称是专门针对中国消费者的口味研发，其独特的销售主张是采用100% 的真正茶叶泡制而成。有趣的是这并不是该公司第一次隆重推出茶饮料，算起来应该是第六次了。

早在上世纪90 年代中期，可口可乐就未雨绸缪，开始了茶饮料的研制计划。先后于1998 年9 月推出“天与地”茶饮料；2001 年从日本引进了名为“岚风”的日式蜂蜜茶饮料；2002 年可口可乐的“阳光”果茶和“雀巢冰爽茶”问世；2005 年推出“茶研工坊”再次出击茶饮料市场。这五个茶饮料品牌的市场寿命均只有一到两年的时间。更让可口可乐感到很没面子的是：它开创了中国茶饮料的市场，却让后来的竞争者“统一”和“康师傅”在这个舞台上大展风采，自己还陷入了屡战屡败的怪圈。

对可口可乐来说，茶饮料目前绝对算不上主营业务。但从可口可乐对茶饮料这一非主要业务屡败屡战的执著精神，我们可以意识到非主要业务也是企业可持续发展的重要战略之一。那么，可口可乐这样的企业想拓展自己的非主要业务却遭遇“五连败”的战绩，这就为营销界提出了一个新的课题：企业该如何营销自己的非主要业务？

这里的“营销”不同于普通意义的市场营销，是基于战略层面的思考。本文将从战略、品牌和企业资源分配这几个方面讨论企业非主要业务的营销。

非主要业务在企业发展中的战略地位

当一个企业在某个领域取得成功并发展到较大规模的时候，基本都会遇到产业多元化发展的命题。有的是因为企业所在行业市场前景受限；有的是因为企业在一个领域内长期处于相对稳定的位置，为使积累的资金、技术、人力等资源发挥更大的效益；当然还有因为企业欲望的理性与非理性膨胀原因。纵观当今全球知名的大型企业，已经很难找到靠单一业务模式包打天下的现象，尤其在快速消费品行业，像人们熟知的可口可乐、宝洁、联合利华、安利等。

非主要业务是相对于企业支柱业务而言的。在大多数情况下，企业的非主要业务受企业本身和市场的关注度较低，企业界和营销界就此讨论的也很少。这很正常，就像奥运会比赛中获得最多关注的永远是拿金牌的明星。

但我们却经常看到有些企业年度报表显示主要业务巨额亏损，挽救它的恰恰是非主要业务。另一方面，我们也经常听到一些企业被非主要业务拖累导致整体收益下降，不得不考虑出售旗下非主要业务，以便专攻主要业务。在多元化发展的历史上，既有成功的案例，也有很多失败的案例。

其实，企业是否多元化经营本身无所谓对与错。对大型企业而言，多元化经营是它们迅速做大企业规模、抵御行业系统性风险的不二之选。从这个意义上讲，企业的主要业务是企业赖以生存的基础，而非主要业务则是企业的战略储备，经过一段时间的培育，在主要业务难以增长的时候，非主要业务可以成为企业新的增长点。

成立于1968 年的英特尔公司，企业刚开始的主要业务是存储器，十几年后，英特尔意识到存储器产品的产业发展趋势不容乐观。1985 年秋，英特尔决定投入到微处理器的开发研制中。经历了将近一年的产业转型，英特尔推出的386 微处理器，一举激活市场。一个崭新的、更为强大的微处理器帝国诞生了。386 的面世让英特尔当年度就实现了29 亿美元的销售额，公司股票的市值增长了30％。

如果企业发展战略决定了多元化经营为既定方针，那么接下来关键的问题在于如何开展多元化经营，是横向延伸跨行业发展还是在行业内纵向延伸开发不同品类的新产品，同时要区分主要业务和非主要业务并采用适

当的策略营销出去。

非主要业务的品牌定位

非主要业务的品牌定位是否正确，很大程度上决定该业务日后的发展命运。非主要业务的品牌策略一般有三种不同选择，有的企业采取的是多元产业单一品牌策略；有的企业采取的则是多元产业多品牌策略；还有一种叫主副品牌联合应用。

海尔是多元产业单一品牌的典型代表，无论是家电、电子、集成厨房等主要业务还是药业、金融等非主要业务，使用的都是“海尔”品牌。百事则是多元业务多品牌战略的典型代表，百事门下涉及多个产业品类，如饮料、

餐厅、休闲食品等，每一个产业品类都有其独立的品牌。

那么，非主要业务的品牌定位在什么情况下可以沿用主要业务的品牌？又在什么情况下采用独立品牌呢？

我们知道，一个成功的品牌有其独特的核心价值与鲜明的个性，甚至是一种文化的象征。就像可口可乐代表了典型的美国文化。一个企业中代表其主要业务的品牌的成功仅仅代表它在某一个领域或品类上的成功，而不代表它可以无限扩张。

如果非主要业务是主要业务的纵向延伸或行业细分，那沿用主要业务的品牌是顺理成章的，也可以采用主副品牌的做法。这样还可以为企业节省一笔不菲的推广费用。就像海尔在家用电器和电子的所有业务都采用“海尔”品牌的做法是非常有效的。如果非主要业务和主要业务根本就不在一个行业内并且要传达给消费者的核心价值和个性根本不在一个层面上，那么非主要业务的品牌最好要走独立品牌的路线。

娃哈哈品牌延伸到碳酸饮料、茶饮料、乳品等领域时都取得了不俗的战绩。但是，娃哈哈延伸到儿童服装市场就不同，服装品类对消费者来说属于炫耀品、装饰品、是穿给别人看的；而碳酸饮料、茶饮料等都属非炫耀品类，物美价廉最重要，是不会被别人注意到的。所以，娃哈哈在日常饮食类产品上进行品牌延伸并不会有太大的障碍，但在炫耀类产品上却无法获得成功。

剃须刀的第一品牌吉列，很少有人知道它的背景是宝洁公司( 现在即使都知道了也无所谓，因为吉列的剃须刀第一品牌形象已深入人心)。作为日化巨头的宝洁，剃须刀领域显然只是它的非主要业务，宝洁很清楚“宝洁”的品牌不会在剃须刀领域让人产生很好的联想，于是就用了“吉列”，让其独立发展，结果非常成功。

资源的合理分配对非主要业务的影响至关重要

很多企业在非主要业务方面的战略是正确的，品牌定位也符合规律。但非主要业务始终没有起色，勉强坚持了一两年，企业管理层的耐性也达到了极限，遂停止该业务或不再进行投入，任其自生自灭了。因为是非主要业务，停掉它对企业来说倒也不至于伤筋动骨，最后得出结论，该业务没有前途！这就是国内一些企业对待非主营业务的心态，基本可以用“草率”来形容。

其实，如果企业像对待自己的主要业务一样来对待非主要业务的话，在业务受挫时仔细分析原因，只要确认战略方向没有问题，那么很可能是资源分配上出了问题，严重制约了该业务的发展。

比如，我们经常会听到一些大型企业的非主要业务部门员工的抱怨：总部给我们的任务是主要业务部门的一半，但分配给我们的资源却不到1/10，让我们在市场投入中捉襟见肘，很多营销计划无法实施，更不用提发展壮大。

企业在非主要业务上马之初，为鼓舞员工的士气，都会雄心勃勃地高调宣称其非主要业务的重要性和必要性，但在实际的企业资源分配上却旗帜鲜明、压倒一切地倾向于主要业务。导致非主要业务因为得不到应有的资源支持，在市场上缺乏竞争力，销售不理想，进一步影响到员工士气。

某大型企业有一个成立了多年的新产品事业部，负责企业几个非主要业务的市场开发。几年下来，没有一个市场表现出色的。经过调查得知原来这个部门只在新成立的当年得到企业的高度重视，管理、人力、财力等资源配置也充足，员工们也干劲十足。但好景不长，随着该部门第一个新产品的市场销售没有达到管理层的预期目标，相比主营业务蒸蒸日上的景象，企业管理层很快就不再关注这个部门了，并且大幅度削减该业务的预算，导致该部门业务无法拓展、员工信心大失、军心不稳，人员流动频繁，业务更加每况愈下。

其实，很多企业的主要业务都是经过了多年的培养，甚至不惜一切代价的投入才得以成功的，但在非主要业务的培育上他们再也没有了当初的耐性和魄力了。这样的例子在国内大型企业中比比皆是，管理层急功近利的心态往往让企业错失了大量机会。

篇5：2009业务部营销战略计划

业务部2009年销售目标值；年净利润值；利润率；市场目标。

一．2009年销售目标及目标分解

1．2009年销售目标按月度分解（单位：万元）

2．2009年销售目标按人员/月度分解（单位：万元）

3．2009年销售目标按客户组成分解

4．2009年销售目标按地理区域分解

二．销售策略与目标实现方案

1．销售策略

2009销售部经营策略：“夯基础，拓市场，提能力，双增长”。

夯基础：既夯实基础业务，做好两年以上老客户的服务，将一年合作

关系的新客户发展为老客户；

拓市场：既拓展市场区域，做细主要区域市场，参与竞争，实现业绩。

提能力：既提升业务经理的综合素质与能力，从而提升销售部整体的作战能力与素质。实现“销售工程师团队”。

双增长：既销售业绩额与销售毛利润环比增长30%以上

2．销售模式

2009年业务部执行座销与区域销售相结合的销售模式，既业务经理既要完成座销的销售工作，又要完成其所开发市场区域的销售工作。

座销：负责电话，主动客户及自行开发客户的销售工作。认真负责并积极努力的完成销售工作。具有独立的完成售前售中售后等管理工作的能力。按照销售计划完成销售指标。以销售业绩，销售管理，学习能力等为考核指标。

区域销售：负责区域内的市场开发及销售工作。深入全面的了解区域内的市场情况，竞

争对手情况，制定区域的经营方案。要求业务经理具有工程项目运作的成功经验。

战略上“以一当十”，既市场开发阶段，以业务经理为主，一人独自开发项目信息及前期工作；战术上“以十当一”，对于重点，大型，技术含量高的项目，通过组织技术，生产，工程相关人员，部长，副总，等中高级管理人员共同作战，直至取得成果。

3．目标实现方案

制定销售标准，促进业务经理独立完成在销售标准之内的合同洽谈及签定能力。再加以刺激性的激励政策，各部门的配合与支持，及各部门严格按事业部业务作业流程执行工作.，综合以上因素，促成销售业绩的最终实现。

4．主要竞争对手分析

5．优势及劣势分析

三．销售部管理

1．会议管理

月度会：总结当月销售情况，成交与未成交案例分析，项目跟踪进展情况，客户投诉意见，预算科月总结，次月销售目标与激励等。

季度会：总结当季销售情况，案例分析，重点项目跟踪情况，下一季度分月销售目标，各区域市场形式分析，激励等。

会：总结全年的销售情况，分析相关数据报表，总结全年的市场形式，分析下一的市场发展形式，制定下一销售目标及销售策略。

2．报表管理

日报，周报(含客诉)，月报月总结，次月工作计划

季报季总结，次季度工作计划，年报年总结，下一工作计划

预算科月报月总结，季报季总结，年报年总结。

其他原有报表。

3．人力资源

（1）目前基层人员

（2）人员缺口

篇6：业务员营销年终工作计划

目标和薪资对于成功的销售流程同样密不可分。销售目标必须是可测量的，既有挑战性又可以实现，同销售计划相适应。在制定公司的销售目标时，必须考虑过去的销售业绩、市场和区域机会、销售周期以及预测的增长速度。同时，要让销售人员参与制定目标。他们能够在机会、竞争态势、区域潜力等方面提供宝贵的信息，而且他们的参与有助于让他们接受制定的目标。

你的薪资方案应该奖励绩效最佳者、鼓励绩效平常者改进、淘汰绩效低下者。它应该和公司目标相符，能给公司带来利润，包括固定和变动指标。竞争条件、人才市场和渠道战略的变动，都会使薪资方案变得过时无效。因此公司目标发生变动时，它也应该随之调整。

销售流程的另外一个主要组成部分是持续实施潜在客户开发战略。在制定潜在客户开发战略时，要考虑销售计划中每月销售收入目标以及总的销售周期。测算潜在客户开发计划对销售的影响非常重要，这样你就能有效地决定未来的投资计划。

销售资料在销售流程中也发挥重要作用，但是大多数情况下公司并没有充分发挥销售资料的作用。根据美国营销协会的顾客信息管理论坛，90%以上的销售资料并没有按计划使用。通常，销售人员在广告轰炸的基础上，按照自己的需要制作销售资料。结果，这些资料没有针对目标客户，也不适用于销售流程中的各个阶段，而公司的信息在客户看来前后不一致、令人困惑。

有效的销售资料应该是最新的、很容易获得。和销售战略一样，它以顾客为关注焦点，符合购买流程，传达一致的价值主张。销售资料有书面印刷和电子文件两种形式，包括宣传单页、产品介绍、价格和顾客成功的故事。

第三锤 -- 管理销售渠道

锻造成功销售模型的“第三锤”是渠道管理，确保公司实施足够多的销售活动来实现销售额计划。有效的渠道管理使用共同的语言来讨论销售机会，并实施一致的预测标准。它们包括对销售活动进行正式的、频繁的、持续的`评估，确认并消除销售瓶颈，制定严密的战略，摒弃不适宜的机会。

一家上市的医疗器材制造商在一个提高销售效率的项目中，其预测的平均偏差为20%，而有些月份偏差值超过50%。虽然该公司制定了预测流程，但实施的过程中却受人为因素影响，和目标客户的采购流程也不相适应。管理高层依靠这个信息来预测现金流、制定财务预算和生产计划、进行人员安排，并与分析师交流。这样错误的预测流程造成了严重的后果，包括投资者信心下降，都在预料之中。

为了解决这个问题，该公司实施了一套渠道管理和预测模型，帮助对销售计划和公司的计划执行能力进行实实在在的比较。现在，渠道管理直接和销售流程匹配，能够预测并评估每一个销售机会。公司各级都有正式的程序，在各个阶段收集、分析、管理期望值。此外，该公司定期评估预测的准确性，对表现不佳者给予处罚。这些措施将预测的准确率从80%提高到95%。

成功的渠道管理和预测方案包括以下组成部分：人员安排、培训、销售管理、绩效管理、工作汇报与沟通。

篇7：业务部市场营销策划与管理计划

厦门*****实业有限公司

制定：审核：批准：

以上计划，分发对象：营销业务员，部门相关人员部门主管，部门经理

呈送对象：公司总经理，公司董事长，序言

为了使公司的业务市场进一步扩大，业绩在现有的基础上更上一层楼，现拟定《业务部市场营销策划与管理计划》，其目的：

1，在于倡导本部门人员与公司共生存的使命感，公司营业及业绩与本部门人员的努力息息相关的一种观念。

2，激励业务员多劳多得，个人的收入与个人贡献挂钩。

3，使部门的管理规范化，工作明确，任务落实到位，计划实施有序。

4，形成一种良好的部门企业文化氛围，打造一支“学习、团结”性团队。

（一），业务部市场营销计划

一，市场定位

A，公司现有市场：

1，现有公司的客户源：

按区域主要集中在亚洲，美洲，欧洲三大市场。

2，现有客户性质：主要是国外生产商

3，现有客户购买情况及稳定性：（待填）

3，产品定位：本公司产品主要使用于电子电器，汽车工业，机械工业，日用产品等，市场定位广泛。

B，公司待开发潜力市场：

1，客户区域：继续加强对亚洲市场和欧美市场开发同时，进一步积极开发国内市场。2，客户类型：在维持原有客户的同时，积极在各个主要市场扶持代理经销商。

3，产品定位：在维持原有的产品情况下，加强产品信息的搜集，突出本行业的优势点。

二，市场营销平台：

1，采用和等平台作为市场开发的主要贸易平台，并

对关键词进行时时更新。

2，在 2012年争取参加国外的部分展会，如东京五金展，及德国小五金展等

三，市场推广计划费用预算：

控制销售成本（待填）

四，销售额制定：

在公司总经理（董事长）宏观制定的年销售额情况下，本部门的销售额的制定采用年，季度方式进行计算及分配。

业务部主管（经理）直接对公司总经理负责，业务员销售额的制定办法由本部门的主管进行量化制定，原则是合理，公平，激励性的。

五，销售额的达成：

1，本部门的主管要对部门销售额季度/年的达成负全部责任，直接对总经理负责；如因原因没

有达成本部门或公司制定的销售额，要提出说明理由，或直接与年底公司奖金挂钩。

2，业务员业绩达成按月，季度，年时间段进行评估，直接由部门主管依据个人业绩考核实施细则评估。

（二）业务部业绩达成考核

一 , 部门业绩考核：

1,部门业绩考核是按半年进行评估，实施考核者是公司总经理，考核主要对象是业务部门主管。2,全年业绩完成率、月平均完成率，月实际达成率，均达到公司要求。

3,部门年度业绩考核时间是次年的一月，季度考核为下一季度的第一个星期。

二，个人业绩考核

1，对于业绩突出的业务员，且达到并超出者，按照公司考核办法给予奖励。

2，个人业绩考核主要以月，季度，年时间进行考核，考核时间为次月第一星期，次年第一个月，以个人提交业绩考核表为主，部门主管批准，部门经理核实为主。

（三），业务部日常管理与团队建设

一，日常业务沟通：

1，日常对外业务邮件，业务员应 CC给部门主管或经理，做到多汇报，多沟通。

2，对于涉及到客户的询盘，要及时与部门主管或相关人员进行协商，力争在48小时内及时做

出回复。

3，公司内部工作遇到问题，要及时提出来，大家一起来协商解决。

4，业务员要及时在每个周末提出下一周的业务计划。

二，日常例会管理：

业务部定于每周一上午 召开部门例会，A，一周工作内容，B，上周的业务工作总结，C，新客户询盘信息，D，出货计划与安排，E，客户收款情况和预收款情况，F，工作中遇到的问题及解决方案。

三，日常部门企业文化构造和团队精神：

1，一月组织一次营销业务知识，财务知识，或公司产品讲座，让同事之间可以互相学习，自我感知不足，也可以让公司其他部门人员一同参加学习或让技术人员进行讲解。

篇8：4G业务营销策略分析

1 4G网络技术简介

2G网络主要面向文字和语音通讯, 3G业务在2G业务的基础上以其更高的传输速率和传输质量增加了对多媒体等业务的支持。为此, 从目前主要的移动通信业务来看, 3G业务是4G业务主要的竞争者。

1.1 3G网络技术简介

2009年1月工信部授予中国移动、中国联通和中国电信三大移动运营商3G拍照, 标志着我国正式进入3G时代, 3G网络技术为用户提供2Mbps-15Mbps之前的下行速率, 极大地推动了移动通信技术的发展。虽然3G网络技术的传输速度更快、传输速度更高、信息安全保障更可靠, 但是仍存在很多不尽如人意的地方。例如:3G技术数据制式缺乏全球统一标准, 仅在国内就存在W-CDMA、CDMA2000和TD-CDMA三种标准;为了兼容2G网络, 3G语音交换仍采用电路交换, 而非IP交换;传输速度不够, 视频应用受限;业务提供和管理不够灵活;安全方面存在缺陷;3G接入速率受限。

1.2 4G网络技术简介

3G网络在2G网络的基础上取得了重大的突破, 极大地丰富了移动网络业务, 但是仍存在一些缺陷, 无法应对用户对高数据流量业务的需求。为此, 人们开始4G网络的传输, 并且吸收了3G网络技术的缺陷, 由国际电联无线部门实施国际化标准作业, 4G网络提供150Mbps的数据传输服务。与3G网络技术相比, 4G网络技术具有如下的优点:1数据传输速率更高;2更加灵活, 采用自适应资源分配技术, 可以进行通信中业务流大小变化问题的调整;3兼容性极强, 由国际电联制定国际化标准, 实现全球漫游, 具有极强的兼容性;4业务多样化, 将各领域应用整合为一体, 为用户提供多样化服务。

2 4G业务需求分析

2.1 4G业务用户的软件使用偏好分析

移动网络可以为用户提供文字、语音、多媒体等丰富的应用服务。从目前移动通信网络技术来看, 由于2G网络已经完全能够满足用户文字、语音等应用的需求;3G网络在2G网络的基础上, 能够为用户提供更好的图片传输、网络办公、电子阅读、网络购物服务;4G网络能够提供更快速、稳定、安全, 不仅能够为用户提供更好的图片传输、网络购物等服务, 同时能够为用户提供视频、在线电视、大文件下载等对数据传输效率更高的业务。根据最新的赛诺市场调查结果, 目前4G用户的软件使用偏好分析如图1所示。

数据来源:赛诺市场调研报告

2.2 用户对4G业务的期望

目前, 虽然3G网络已经具有较高的数据传输速率, 但是对于视频、在线电视等对数据传输速率要求极高的应用而言, 3G网络仍然显得有些力不从心。4G网络极大地提升了数据传输速率, 但是目前的4G业务价格偏高。根据赛诺最新市场研究报告显示, 用户在选用4G业务时, 最关心的就是4G业务的价格。

如图2所示, 由于4G业务在发展初期的价格较高, 为此用户在选用4G业务时最关心的问题就是4G业务的价格问题, 其次是4G网络的质量, 最终才会考虑4G网络的速度。

资料来源:赛诺市场调研报告

2.3 潜在用户分析

在最新的赛诺市场调研报告中, 4G业务的潜在用户特征如表1所示。

数据来源:赛诺市场调研报告

从表1可以看出, 目前4G业务潜在用户主要为学生和企业高层管理员。

3 4G业务营销策略

3.1 市场定位

从3G网络开始, 移动互联网的内容越来越丰富, 移动数据消费呈爆炸式增长, 移动数据业务的市场空间也越来越大, 4G业务的市场发展条件已趋于成熟。同时, 根据4G业务的特点, 以及用户对4G业务的期望, 将4G业务的市场定位为:给用户提供“漫游广、终端好、上网快、优惠多”的数据服务。

通过对4G业务用户需求的分析, 并且考虑到4G产品进入成熟期后激烈的市场竞争, 在进行4G业务营销时采取全覆盖差异性的目标市场选择策略, 通过市场细分, 结合4G产品的竞争情况和特性, 针对细分市场的需求, 制定不同的营销方案, 推出差异化的产品服务, 进行各细分市场的竞争。

3.2 高端市场营销策略

高端市场定位为移动通信月消费在200元以上, 这类用户对于通话质量、网络信号服务质量非常关注, 而对于自费并不敏感, 崇尚品味生活, 追求自然朴素的生活方式。高端市场人群以企业高层管理为主, 可以针对这类客户提供集团客户, 通过4G行业应用优势和灵活的综合语音VPN方案拉动高端市场的4G业务消费, 利用稳定、高速的移动网络吸引高端市场群体的加入。

3.3 中端市场营销策略

中端市场的移动通信月消费在80-200元之间, 以年轻群体居多, 这部分人群享受生活、追求时尚, 喜欢尝试新业务, 对资费较为敏感。中端市场的用户群体复杂, 一直都是移动通信消费的主力, 为了在中端市场中4G业务的营销, 可以利用3G主卡+流量、4G+2G+固话、4G主卡+2G副卡、4G+宽带等方式开展差异化营销。同时, 可以通过担保、信用卡等方式推广预存赠机方式, 推动4G业务在中端市场的发展。

3.4 低端市场营销策略

低端市场的月消费额在80元以下, 用户结构复杂, 十分注重通信费用的支出, 消费理性。低端市场营销策略以培养消费者兴趣为主, 让低端消费者拥有销售4G服务的机会, 从而增加4G业务的销售量。对于低端市场中的客户, 可以提供流量较少的低价套餐, 降低4G消费门槛;或者在4G业务套餐中增加更长的本地通话时间, 提高4G业务套餐的性价比, 从而吸引更多的低端市场消费者体验到4G业务的好处, 吸引消费者购买更多的4G业务。

参考文献

[1]工业和信息化部.2013年全国电信业统计公报[J].电信业统计公报, 2013

[2]陈琛.通信世界[J].通信世界, 2012 (1)

篇9：业务营销计划

【关键词】营销业务;电力营销稽查监控技术;应用

前言

在经济发展的带动下，我国的城市化进程不断加快，对于电力的需求也在不断增加。而电力体制改革的不断深化，使得电力企业面临着新的发展形势，开始逐步参与到市场竞争中。在电力营销业务中，受多种因素的影响，出现了各种各样的问题，在这种情况下，提高稽查力度就显得非常重要，需要引起电力工作人员的充分重视。

一、电力营销稽查的相关概念

电力营销稽查工作，主要是对电力营销中出现的事故、差错以及相应的责任进行查处，对相关政府部门制定的供用电政策、法规等的执行情况进行监督管理，以确保电力营销管理的有效进行。电力营销稽查的主要内容，包括以下几个方面：

（1）计量管理稽查：主要是指对电力系统中的计量设备、计量方式等进行检查，查看其是否能够符合相应的标准，并对发现的用户端电能表故障进行及时处理或更换，以及对新的计量设备进行参数调整等。

（2）营销系统稽查：指针对电力营销工作人员的实际工作情况进行检查，对电力用户的信息和资料等进行管理和检查，对其与实际资料存在的偏差进行校正，确保电力营销管理的有效进行。

（3）电价电费稽查：主要指对电能表的抄表、记录和审核工作等进行检查，确保电能计量的准确性和有效性;对电价的实际执行情况进行审查;对抄表的周期以及数值的合理性进行检查等，保证电价的合理以及电费计量的准确全面。

（4）用电检查稽查：主要是指对相应的供电合同以及用电合同的规范性和有效性进行检查，对其执行情况进行监督管理，如果发现用户的用电量和电费存在异常，需要加强核查工作，对于申请变更用电业务的用户，同样要做好稽查管理工作。

社会主义市场经济的确立，使得电力营销出现了根本性的变化，增加了许多新的内容，对于电力企业而言，只有正确认识电力营销需要执行的工作，才能够更好地发挥电力营销的作用。因此，电力营销在电力企业的发展中占据着日益重要的比重，如何加强营销监督机制也就成为了当前电力企业重点关注的问题。

二、营销业务中电力营销稽查监控技术的应用

早期，电力营销业务的营销稽查工作多是以用电检查人员人工核查为主，由于营销业务涉猎面广，加上用电检查人员配置有限，电力营销稽查工作存在着业务面窄、工作效率低、服务质量差等问题，营销服务的水平难以提高。随着科学技术的进步，电力营销稽查监控技术得到了飞速发展和应用，为电力营销业务的现代化和规范化发展提供了有力保证，进一步提高了电力营销的效率。电力营销稽查监控技术在营销业务中的应用，主要体现在以下几个方面：

1.对新装用户的稽查

对于新装用电表或者新开用电户的电力用户，尤其是对于企事业单位等用电大户，要切实做好稽查工作，对电表以及接线的方式等进行全面检查，确保各种仪表设备处于正常的工作状态，接线方式正确，电表显示数据不存在延时或错误，在保证用户用电质量的同时，确保电力营销服务的正常进行。

2.对电力营销环节的稽查

对于电力营销环节的稽查，是电力营销稽查的重要组成部分，包括以下几个方面的内容：

（1）明确部门分工：之前也提到，电力营销稽查工作涉及面较广，内容众多，因此，在实际工作中，需要对各部门的分工情况进行稽查，避免出现部分岗位监管人员超标而其他岗位人员不足的情况，确保人力资源的合理分配，使得各部门的优势可以得到最大程度的发挥。

（2）收集反馈信息：在电力营销稽查工作中，稽查人员只有接收到相关反馈信息后，才能对稽查的效果进行评价，从而及时发现稽查工作中存在的不足和问题，并采取针对性的措施进行解决，以确保后续稽查工作的顺利展开。

（3）实施科学稽查：对于电力营销稽查人员而言，在稽查工作中，应该从实际情况出发，加强对于相关管理设备和管理系统的应用，同时，要树立起相应的责任意识，对工作认真负责，通过常态稽查和专项稽查相互结合的方法，及时发现并改善稽查工作中存在的薄弱环节，促进电力营销稽查工作更加科学合理的进行。

3.对营销合同的审核

在对电力营销业务进行稽查监控的过程中，相关技术可以利用SG186营销业务系统，对电力用户的详细信息进行查询，并对电力使用期限进行稽查，对电力营销各部门的职责进行明确，结合供电企业的实际情况，对营销业务的营销时间、营销方式等进行全面稽查，充分了解营销合同的签订情况，把握合同的有效期限，避免出现合同过期的情况。

4.对电力营销轮换状况的稽查

通过电力营销稽查监控系统，稽查人员可以实现对电力营销业务轮换状况的稽查，了解业务轮换的时间、原因等相关信息，及时了解电力营销业务的实际情况，对于出现问题的营销合同等，可以及时有效地进行处理。

5.对业务员抄收情况的稽查

首先，要确定客户的名称、编号、营销类别等基本信息，确认无误后，稽查监控用户的用电情况，对于用电量过大的用户，应该严格审查，认真核实其营销电费等多方面的内容，严格按照相应的标准执行稽查工作。对于用电量起伏较大的用户，要重点稽查，避免出现偷电漏电等行为。

三、结语

总而言之，对于电力营销业务而言，电力营销稽查工作是非常重要的，可以在一定程度上决定电力营销的盈利情况。对此，电力企业应该充分重视起来，建设专业的电力营销稽查队伍，对营销稽查监控技术进行有效应用，减少电力营销过程中存在的电力损耗，从而确保电力营销的效益，推动企业的持续健康发展。

参考文献

[1]何卫新.电力营销稽查监控技术在营销业务中的应用[J].黑龙江科技信息，2013，（34）：79.

[2]王贞，朱丽娜.营销稽查监控系统在營销业务中的应用[J].青海电力，2013，32（2）：63-66.

[3]毛为民，杨荣霞.新一代电力营销稽查监控系统的研发与应用[J].电力信息与通信技术，2013，（7）：77-81.