轻资产模式与举例应用

轻资产模式与举例应用（精选5篇）

篇1：轻资产模式与举例应用

轻资产商业模式与举例应用

武汉东湖学院管理学院2010级电子商务 钟向宇

摘 要：轻资产商业模式即抛弃庞大的生产制造过程及下游物流配送系统，仅仅保留核心的销售部分，其余所有部分外包。应用电子商务互联网技术和电话通信技术完成销售的中间环节。其结果是大大缩减了费用开支门槛明显降低。效率将大大提高。但是对于上下游的控制不能很好的把握。同时，由于没有很好的渠道建设，企业必须完全依靠广告提高知名度。在企业文化建设中由于不能很好的与用户相互交流，不能及时得到用户关于产品的感知度。增大企业对客户认知的难度。

关键词： 轻资产商业模式

企业文化

客户感知度

广告

正 文:

一、轻资产商业模式

麦肯锡咨询公司曾给光明乳业公司战略规划时提出轻资产的商业模式:以很少的投入资金通过互联网等先进媒体首先迅速壮大起来。并且通过扔掉庞大的、笨重的上游制造业下游物流业专注于中间销售、产品质量和品牌建设等即为典型的轻资产商业模式。轻资产运营的模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

轻资产商业模式突出内容是轻资产。具有门槛低、公司运转方便等。资产运营是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。轻资产运营必须根据知识管理的内容和要求，以人力资源管理为纽带，通过建立良好的管理系统平台促进企业的生存和发展。在某些方面可以“轻”，但是稍有不慎就会满盘皆输。其独特的商业模式决定其特点。主要有：

（一）投入小产出大。作为轻资产模式的典型，凡客诚品2007年以最初的475万成立，不到4年创造出市值32亿美元的成绩，不得不引起惊叹。当然，这得益于良好的市场细分，同时市场空间足够大。

（二）产品必须具有高附加值。由于在轻资产公司一般都是需要通过迅速占领市场的同时获得市场认可。而传统品牌都是在通过数年积淀在公众心目中留下印象。所以，轻资产模式下的公司在产品方面必须要有自己的特色，并且有高附加值，才能得到社会的认同。

（三）品牌价值要高。品牌价值是一个企业的灵魂。塑造一个好的品牌需要多年的时间，而轻资产模式下的品牌在很短的时间内就可以让一个企业广为人知。而品牌知名度打开了并不代表该产品具有很高的品牌价值。

二、对于轻资产模式的运营，有一系列要素

（一）运营轻资产的基础：核心竞争力。精准地得知自己的自身的核心竞争力所在，才能知该怎么去专注、该怎么去放弃、依托什么去运营、运用什么方法手段去进行市场扩张。光明乳业正是因为具备了突出的营销能力和品牌优势，同时在得到了市场甚至竞争对手的认同，才成功实现低成本扩张和轻资产运营。

（二）运营轻资产的基础：知识。以智力资本等作为基础，企业才能够在市场运营中运用杠杆，以小博大。任何企业在研发能力、管理能力、创新能力、营销能力、公关能力、文化能力、整合能力等归根到底都是知识。

（三）运营轻资产的利器：品牌。品牌是形态上的无形资产。它不出现在公司的资产负债表上。但品牌却能够集中体现企业的核心竞争力，是最具价值的轻资产。

（四）运营轻资产的主要手段：业务外包。要实现轻资产运营就必须实现业务外包。

（五）运营轻资产的要务：质量控制。业务外包由于不能亲自控制产品质量，在生产过程中对于供应商的选择严格把关是很重要的。

（六）运营轻资产的关键：业务整合。轻资产运营的过程中包含着大量复杂的业务外包。因此业务整合就显的尤为重要了。

（七）运营轻资产的捷径：价值链定位。

三、轻资产模式的发展方向与面临问题

对于各式各样企业来说，轻资产模式下的企业有自己独特的优势。其中门槛低是最为关键的因素。由于门槛低的特点一大批的公司开始进入。小米手机、钻石小鸟等互联网企业。

（一）对于低成本的宣传优势主要体现在互联网包括移动互联网上，因此互联网和移动互联网平台是轻资产模式的最主要推广途径。这里主要体现在互联网的独特性：互联网作为一种独特的资源共享平台，使得用户可以通过很简便的方式获得最新的信息。

（二）企业的发展在更大程度上是取决于其核心业务的成败。轻资产运营企业通过整合企业内外各种资源将一些很难形成明显竞争力的环节外包，将企业的资金和精力集中于核心业务。比如核心技术研发、品牌提升、市场拓展等。从而极大地提升本企业的核心竞争，使企业在激烈的市场竞争中更长久地立于不败之地。

（三）而由于轻资产模式下的企业对于具有投资低廉的特点，在管理方面容易存在误区。主要体现在：轻经济模式抛开了上下游产业，发展独立核心产品，就容易导致在上下游出现问题。

（四）对于这一模式下的企业有一个共同点就是市场细分足够细。把市场细分到不可再细分程度。在公平的原则上面，抢占传统份额，获得市场认可。凡客诚品作为第一家在互联网服装品牌迅速获得了巨大的利润空间和市场份额。钻石小鸟是第一家在互联网上面卖钻石产品的公司，迅速占领了市场份额。

四、轻资产模式下的互联网公司应用举例

关于凡客诚品:凡客在发展初期在充分应用轻资产模式发展下取得了较好的成绩。但是在之后直到现如今却面临了一系列的问题。凡客诚品从2007年以474万创立2008年销售额1.6亿再到2010年20亿。发展尤其迅速。但是在2011年的预计销售额100亿中广告投资达到10亿。在资本市场不景气等一系列因素下凡客100亿销售额落空，因此债务危机加重导致了一些列问题。时到今日，凡客已经不再是一个单纯的服装品牌了。VANCL.COM已经作为电商平台，参与电子商务的一系列活动。比如：价格拼杀，疯狂烧钱。已经完全忘记自己是互联网品牌而转型到互联网平台中。如今凡客的产品线已经越来越臃肿，并且其中较多产品都是瘦狗业务，严重制约企业发展。比如凡客的自营化妆品业务妙稞。

同时，凡客的售后服务体系做的很庞大，但是反映出来的问题依然是与用户交流不够，信息反馈不够准确及时。

在关于小米手机的运营中，雷军在质量控制方面很下功夫。同时售后服务做的较好。但是在智能手机越来越廉价的今天，小米手机所剩下的机会也不是很多。因此，拓展开小米盒子、小米电视是必要的。

参考文献：

[1]孙黎 朱武祥 《轻资产运营》 [M] 中国社会科学出版社2004年11月版

[2]黄金火 《市场营销学》 [M]上海 上海财经大学出版社 2010年9月版 [3]冯英健 《网络营销基础与实践》 [M] 清华大学出版社 2008年6月版 [4]金永生 《市场营销管理》[M] 北京 机械工业出版社 2003-9-1 [5]海恩 《经济学的思维方式》[M] 北京 世界图书出版社 2012-3-1 [6]百度百科.凡客诚品.[DB/OL] http://baike.baidu.com/view/1278486.htm

篇2：轻资产模式与举例应用

轻资产模式又称轻资产运营模式，是指企业紧紧抓住自己的核心业务，而将非核心业务外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略。用有限资产，获取最大收益，是所有企业追求的最高境界。轻资产运营模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。

在经济迅猛发展的当下，“变轻”不仅仅是一种选择，也是一种必然。在轻资产模式中，企业紧紧抓住自己的核心价值，而将非核心业务，例如物流、生产等外包出去。轻资产运营是以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代的背景下企业战略的新结构。企业必须真正明确自己的核心竞争力所在，区分核心业务与非核心业务，将非核心业务转移到企业外部经营，核心业务必须留在企业内部，不给合作伙伴接触核心业务的机会。轻资产运营的基础核心力明确了自身的核心专长所在，方知该专注什么、该放弃什么、依托什么去运营、运用什么去扩张。并以知识为依托，知识要素、知识资产，企业才能驾轻就熟、以小博大、游刃有余，使得轻资产运营可以更有效地实现以小博大、杠杆他人的资产。品牌作为轻资产运营的利器是企业核心竞争力的集中体现，是最具价值的轻资产。大多成功的低成本扩张，都是品牌引领的轻资产扩张。轻资产的要素是客户关系。客户关系管理能力是一种基于技术、产品和营销创新的高效轻资产，在轻资产运营中发挥着重要作用。轻资产价值链上的高附加值环节往往是知识密集型和轻资产型的，这些知识密集型的高附加值环节还往往是整条产业链的“中枢”，能对产业链上的其他节点起节制作用。因此谁有能力占据“中枢”节点，谁就能有效操控整条供应链，从而也就能有效实现以小博大的轻资产运营 企业重品牌、轻产品的思维模式，使企业在品牌、市场等方面投入较大精力，忽视或无暇顾及产品的质量，导致产品质量不合格。轻资产运营要对产品质量缺乏有效控制。外包结束了企业对某项工作的内部管理，却开始了对这项工作的外部管理，外部管理从某种意义上更难。想让外部人员按质按量完成工作，却又不能动用内部管理的手段。

由于成本的考虑，企业的外包不会过于分散。也就是说，企业为自己的外包业务建立了一个不完全竞争市场，则企业必然受制于这个不完全竞争市场，即形成对一个或几个承包商的依赖。在有了一定的依赖关系后，换掉承包商就显得不那么容易了。即便是大家心平气和地谈判，承包商也处于更有利的要价地位。在某些情况下，企业甚至被外包业务的某个环节卡死。一些企业将业务外包后，发现自己已不能再做外包出去的工作，尤其是一些核心技术或生产工艺的丧失，实际上意味着企业把长期积累建立起来的优势拱手送人。轻资产运营特点使其容易培养潜在竞争对手，被迫走入价格战。这种经营方式短期内可以使企业获得较高的品牌附加利润，但企业丧失了学习核心技术和生产工艺的机会，从而不利于企业构建自己深层次的整合竞争能力。承包商却通过做外包业务逐步地积累了实力，并且强化了自己在一些关键环节方面的优势，更有优势向下游方向发展。

除此之外，由于轻资产运营降低了行业进入的壁垒，更多的企业会进入这个市场。在日益激烈的竞争中，由于缺乏一些关键技能，借助于轻资产运营的企业往往会选择价格战，结果就是使自己的品牌溢价被逐步压缩。轻资产运营还要注意产生弱化企业服务能力，使品牌形象打折扣。针对以上这些问题要求企业必须真正明确自己的核心竞争力所在，区分核心业务与非核心业务，将非核心业务转移到企业外部经营，核心业务必须留在企业内部，不给合作伙伴接触核心业务的机会。在运营管理上实行严格的标准化管理，对外包质量的有效控制。在合同中，严格清晰地规定外包采购品的技术指标、遵循的标准、包装的尺寸、储存的条件等等。只要没有形成对供应商的过分依赖，合同的严格执行就相对容易了。

篇3：地产商业新模式——轻资产

2011年11月绿城破产的消息一度引起房市的一片恐慌, 虽然后来被证实是谣言, 但是房地产业确实进入了寒冬, 消费者对房市持观望态度, 而房地产商早期的资金投入无法收回, 现金流动率极低, 房地产企业存在巨大的资金缺口, 绿城也不得不通过卖地来回笼资金。房地产业的商业模式确实需要改变了, 在博鳌亚洲论坛“2012:中国房地产大变革”分论坛上, 学界和企业界形成的一个共识是:房地产企业需要转型, 从重资产模式转向轻资产。

房地产业从改革开放以来, 已经发展了30多年, 由于该产业率先从广州发展起来, 所以一直沿用的是香港模式。香港模式的特点是重资产, 先从银行贷款, 然后购买土地, 建造房屋, 还没有完全建成楼房时就进行预售, 从消费者那里再获得一部分资金, 完成剩下的房屋建设, 最终把楼房售尽, 回笼资金, 进行新一轮的房市开发, 这就是香港模式的基本流程。这样的重资产模式在过去的开发中获得了巨大的成功, 但是随着国家对房市的宏观调控, 使得房市处于低迷时期, 开发商的资金一度无法收回, 资金链经受着巨大的考验, 这时候就会骤然发现, 重资产模式占据了大量的资金———楼房建造、原材料、销售费用等等, 如果楼房无法及时售出, 占有的资金就无法收回, 就会存在资金链断裂的风险。

那什么是轻资产模式呢?《商界》杂志曾经这样定义:用最少的资金去撬动最大的资源, 赚取最多的利润。这个定义很直白, 要想实现这个目的, 就要去除像生产线这样占用大量资金的环节, 更加重视企业的品牌、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程等, 利用这些占用资金较少的资源去赚取最多的利润, 有人认为这种模式是一种“暴利”, 但是这只是不同形式资源的组合运用, 在专业化分工更加细致的今天, 轻资产模式的出现是一种必然。

二、如何实现轻资产模式

1. 战略联盟。

波特的竞争战略中很重要的一种形式就是战略联盟, 在房地产这个庞大的产业中, 既需要战略融资的合作者, 也需要终端销售伙伴。虽然中国资本市场还很不完善, 融资形式较为单一, 开发商的融资渠道主要是银行贷款, 但是在融资过程中寻找战略合作伙伴确是一种分担风险、减少资金支出的好方式, 地产商不再将融资和建设都抓在手中, 而是将融资隔离出去。万通地产公司在拿地前夕就引入战略合作伙伴, 实现股权合作, 共同开发, 这样既可以降低自有资金的投入, 同时还可以转让大部分股权, 享受土地溢价。此外在开发和建设阶段, 引入了私募股权投资基金、银团贷款或信托资金, 整合各项资源, 收取开发管理费。另外还可以引入商用物业孵化资金, 加强项目运营管理, 以提高租金和出租率。

2. 专业服务。

现在房地产的设计、营销、运营、管理等各个环节都有成熟的供应商, 房企不需要将所有的环节都掌握于一人之手, 这样必然会造成投资巨大, 而且还有可能因为不精通销售、服务的环节, 降低销售和服务的效率和效果。世联地产是专业服务公司中的杰出代表之一, 主要提供顾问策划、代理销售和经纪业务, “顾问策划业务”主要是为土地供应方提供政策建议、土地规划建议和土地出让策略等服务。“经纪业务”主要有两类, 一是替开发商、个人或机构投资人对其房产招租。另一类是二手房买卖, 每卖一套房, 就收销售额的一定比例作为佣金。由于没介入房地产开发, 公司没有巨大的一次性现金开支, 世联的毛利率和净利率分别在45%和15%左右。可见, 这样专业化的服务亦可以投入较少的资金赚取较多的利润, 房地产企业完全可以考虑将楼房的销售和物业等环节外包出去, 这样不仅节约了销售费用, 还可以加快楼房的售出速度, 加速资金回笼。

3. 打造品牌。

房企在实施轻资产模式后, 将会把更多的精力放于品牌管理上, 为什么中国如此多的服装制造企业只能贴牌生产?就是因为没有自己的品牌, 又如何在市场上立足。在轻资产模式中, 品牌的价值也变得愈加重要, 打造品牌不仅可以运用大量的广告, 还要注重在目标客户群众形成统一鲜明的形象, 注重品牌的差异化、特色化, 唯有不同的、特殊的东西才会引起消费者的注意, 不可人云亦云, 那样只会走入同质化的死胡同。另外, 要将企业的文化注入到品牌中去, 企业的文化类似于化学反应中的催化剂, 文化可以使品牌的内涵更加鲜活、形象, 像美特斯邦威就是把年轻活力、时尚品味的企业文化与它的品牌定位、目标市场结合起来, 让目标客户群感受到品牌的魅力所在。

4. 人力资本与信息化。

在轻资产模式之下, 人力资源显得更为重要, 企业需要对内部各层级组织的权利和义务进一步规范化, 并将各岗位具体的工作职责明晰化, 为整体供应链的发展提供基础, 实现整合社会资源的力度, 促进企业价值的增加;企业对能力素质模型实施了完善, 并编制成手册以利于将来在全体员工内部的推广。随着信息化应用越来越广泛, 无论是制造业还是地产业也都需要信息化的平台来支持。信息化可以帮助企业节约管理时间, 提高管理效率, 而且还能够时时关注各利益相关者的动态, 做到知己知彼。截至2010年底, 世联地产已经总结了1000多个项目案例, 并实现分支机构间的共享, 同时还与清华大学等国内一流高校和研究机构实现了资源共享, 形成了“顾问平台系统”。

地产业的重资产模式的弊端已是暴露无疑, 如果一直墨守成规, 房地产商必然面临着资金和破产的巨大风险。轻资产模式可以帮助他们走出低迷期, 已经有许多的房企在不断地积极探索, 像万通地产、世联地产和绿城等, 他们的业绩也是在稳步回升, 相信轻资产模式将会成为地产业发展的必然趋势。

摘要：2011年底楼市进入了低迷期, 房地产商面临着资金断裂和破产的威胁, 地产企业的现有盈利模式引发了商家的深刻思考———重资产模式转向轻资产模式已是势在必行。随着地产业分工愈加细化, 地产商在融资环节引入战略联盟, 通过不断地信息化, 充分运用人力资本, 提供专业精细的服务, 打造地产商的强势品牌。

关键词：地产业,轻资产,商业模式

参考文献

[1]王晶.轻资产运营模式及操作要点分析.企业管理出版社, 2006[1]王晶.轻资产运营模式及操作要点分析.企业管理出版社, 2006

[2]孙黎.轻是美好的.中国社会科学出版社, 2004[2]孙黎.轻是美好的.中国社会科学出版社, 2004

篇4：轻资产模式与举例应用

2000年11月，在共同股东的推动下，新加坡两大地产集团百腾置地（Pidemco Land）和星展置地（DBS Land）合并为嘉德置地，同时合并的还有两家集团旗下的服务型公寓子公司雅诗阁和Somerset Holdings（盛捷），其中雅诗阁定位高端，而Somerset则定位中端。合并后新公司总资产达到190亿新元（约合950亿元），地域范围渗透33个城市，业务范围包括投资物业（写字楼和零售物业）、住宅开发、服务型公寓、酒店运营、地产基金（当时嘉德旗下仅有1只与境外投资人合作发起的私募地产基金）和物业服务6个业务单元（图1）。

不过简单的合并并不能够创造价值，尽管新公司在业务结构上已实现了租售并举，但多数投资物业仍处于开发培育阶段，租金回报率很低，利润和现金流贡献都很少，结果合并之初新公司的净资产回报率（ROE）只有1.5%，总资产回报率只有1%。低回报率严重损害了股东价值，2000年嘉德置地的经济增加值（EVA）为-14.3亿新元，换句话说，经过一年的运营，公司不但没有为股东创造价值，还使股东价值损失了70亿元。在低回报的同时，高企的负债率使新公司面临更大的财务风险，合并后新公司的净负债资本比（（有息负债-现金）/权益资本）从77%进一步提高到92%，已显著超越了安全底线。

在低回报、高负债的背景下，新公司启动了战略重组计划。嘉德集团提出了以轻资产模式提高回报率的战略目标，以及具体而明确的战略转型执行方案，这一战略重组规划成为嘉德未来地产金融业务成功发展的基础（表1）。

子公司雅诗阁也根据集团公司要求提出了新的战略目标和具体实施计划（表2）。

篇5：轻资产模式与举例应用

近年来，“轻资产”运营模式取得了诸多成功案例，成为经营模式创新的典范。所谓“轻资产”运营，就是将产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等核心业务。也就是说，将优势资源集中于核心业务，高效运作，不断提高企业核心价值，而非核心业务则可充分利用外界资源，实施业务外包。这一点，对集团公司当前人力资源配置具有积极的借鉴意义。即对现有人力资源存量进行全面调研分析的基础上，围绕企业发展战略，把握新形势下煤炭行业用工特点和用工规律，突破传统用工模式，创新企业劳动组织方式和用工理念，优化用工结构，精干用工主体，着力配备和使用好管理、专业技术和高技能关键人员，提高用工效率和用工效益，有效降低用工成本，对一些难以形成明显竞争力的环节，则借助社会化服务，大力推行业务外包，以减少自有用工人数，提高劳动效率，节约人工费用，降低运营成本，进而提高集团公司的人均创利能力。借鉴“轻资产”运营模式指导今后用工思路，或许会存在一些争议，重要的是先树立起一种理念作为指导，今后可在具备条件的局部地区或领域、部分单位或部分形式上作些有益探索，而不囿于传统思维和固化模式。

一、“轻资产”运营的内涵与借鉴意义

“轻资产”运营主要依托技术、设计、策划、创意、品牌等，实现以智力资本、知识资本及管理为核心的价值创造过程，是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构。“轻资产“运营一般有两种方式：一是将资产业务外包或转让出去；二是收购其它企业的一部分股权，本企业输出品牌，输出管理，利用自己有限的资金，盘活被收购企业的资产。由此可见，“轻资产”运营的显著特点是低资产投入、小资产规模、轻资产形态、重知识运用、高投资效益，其核心理念是以杠杆原理充分利用各种外界资源，减少自身投入，集中自身资源于产业链利润最高阶段，以提高企业的盈利能力。与以自有资本经营相比，“轻资产”运营可有效减少投资、提高效益、强化核心能力、增强灵活性、降低风险，使企业获得更强的盈利能力、更快的速度与更持续的增长力。但“轻资产”运营也存在一定的不足，即轻资产运营很容易被模仿，难以形成中长期的竞争优势。尽管如此，“轻资产”运营管理理念对集团公司当前乃至今后一段时期人力资源配置和用工思路仍具有一定的启发和借鉴意义。

一是逐步探索劳动密集型企业转型发展之路。改革用工补充渠道，在总量控制前提下，逐步以引进高校毕业生为主，不断提高新增人员科学文化素质，淘汰或减少低技能、低文化素质人员，进一步改善劳动密集型企业人员文化结构。

二是全面推行业务外包运营模式。

“轻资产”运营的法宝是业务外包。通过实施生产辅助专业化、后勤服务社会化，将集团公司非核心业务引入社会资源，由具有相应资质的专业化公司运营，进一步压缩单位编制及定员。

三是积极探索企业内部岗位整合。

“轻资产”运营的关键是业务整合。在大力推进生产辅助专业化、后勤服务社会化的基础上，按照“一岗多能”、“一人多岗”的思路，积极探索并逐步实现对企业内部岗位的优化整合。四是积极探索整体托管运营模式。借鉴国内外煤炭生产企业的先进经验和做法，依托专业化公司的经验、技术和人才优势，逐步探索将酒店、幼儿园由专业化公司整体托管运营。

五是合理压缩非生产性投资。“轻资产”运营的首要特点是低资产投入。除生产、安全等必不可少的投资外，对矿井质量标准化、回采支护方式及地面工程投资，尤其是后勤服务设施投资，宜本着“节俭、实用’’的原则，进一步压缩投资规模，不搞“形象工程”，不搞过度投资。

二、淄矿当前用工概况分析

2013年5月末，集团公司总用工人数28687人，其中：签订劳动合同建立劳动关系的人员21803人，占总用工人数的76％；建立劳务关系的非在册用工6884人，占总用工人数的24％。

(一)年龄结构分析

集团公司用工年龄结构中，25岁及以下3787人，占用工总人数的13.2％；2 5岁以上35岁及以下7946人，占用工总人数的27.7％；35岁以上45岁及以下10700人，占用工总人数的37.3％；45岁以上55岁及以下5680人，占用工总人数的19.8％；55岁以上574人，占用工总人数的2％。

从人员年龄结构分析，年龄结构相对合理，25岁以上45岁及以下人员，所占比重达到65％，这部分人员正处于人生的黄金年龄段，作为集团公司发展的中坚力量，对集团公司的发展将起到积极地推动作用。

(二)文化结构分析

集团公司用工文化结构中，初中136 84人，占用工总人数的47.7％；高中2955人，占用工总人数的10.3％；技校程度3930人，占用工总人数的13.7％；中专2725人，占用工总人数的9.5％；大专3041人，占用工总人数的10．6％；大学2266人，占用工总人数的7.9％；硕士及以上86人，占用工总人数的0.3％。从文化结构分析，文化结构不尽理想，本科及以上人员所占比重偏低，仅为8.2％，而高中及以下人员所占比重偏高，达到58％。这部分低文化层次人员主要集中在井下及生产一线工作，与今后集团公司集约高效、智能化的发展趋势不甚相符。

(三)技能人员结构分析

集团公司目前拥有技能人员l3341人，占总用工人数的43.8％，其中：高级技师129人，占用工总人数的0.4％；技师430人，占用工总人数的l.4％；高级工1213人，占用工总人数的4％；中级工4481人，占用工总人数的14.7％；初级工7088人，占用工总人数的23.3％。

从技能人员结构分析，尽管技能人员总量所占比重超过总用工人数的l／3，但低技能人员所占比重较大，仅初级工就占技能人员的53.1％，超过50％，人员技能素质有待进一步提高。

(四)人员产业结构分析

从人员产业结构分析，集团公司用工主要集中于煤炭产业。煤炭生产21045人，占总用工人数的73.4％；煤化工477人，占总用工人数1.7％；物流281人，占总用工人数0.9％；其他产业6884人，占总用工人数的24％。人员产业结构分布相对集中，主要集中于煤炭生产。

(五)人员地域结构分析

从人员地域结构分析，集团公司用工主要集中于山东、陕西和内蒙古三省区，其中：山东25041人，占总用工人数的87.3％；陕西2113人，占总用工人数的7.4％；内蒙古1533人，占总用工人数的5.3％。因人员分布地域相对较广，且各地地域文化差异较大，为集团公司的管理增加了一定的难度。

三、淄矿用工趋势分析

(一)煤炭资源储备对用工的影响

根据集团公司“十二五”发展规划和当前投资结构来看，以煤为主、一煤独大的局面短期不会有根本改变，煤炭生产、洗选加工仍是集团公司利润的主要来源，但从济北矿区煤炭资源可采储量分析，形势不容乐观。据集团公司地质测量处提供资料来看，2012年底，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的煤炭资源可采储量分别为2014．7万吨、4814万吨、777．9万吨、10378．8万吨，如按核定生产能力测算，许厂、岱庄、葛亭、唐口四矿的矿井寿命分别为6.3年、l6.05年、6.48年、20.76年。由此可见，今后5-10年，集团公司就得着手考虑许厂和葛亭两矿的人员安置问题，所以目前必须增强对用工问题的忧患意识。基于此，为防范将来安置压力、减轻当前管理强度，济北各矿用工应改变目前的人员补充渠道，通过业务外包的方式来缓解当前用工不足的问题，而不宜再新增大量低技能素质的在册职工，且用工总量应逐年控制减少。而省外新建矿井要按照“一人一万吨”的标准建设运营，着力打造“人均万吨”的轻型大矿。在用工管理上，要在建矿之初就从源头上严把人员入口关，高起点、高标准的配置人员，除煤炭生产和必须的辅助业务外，其他业务和服务全部依托于市场化手段和专业化队伍。

从集团公司采掘队伍年龄结构来看，2013年7月末签订劳动合同人员共有6339人，其中：2 5岁及以下644人，占采掘人数的10.2％；2 5岁以上35岁及以下l808人，占采掘人数的28.5％；35岁以上45岁及以下2796人，占采掘人数的44.1％；45岁以上55岁及以下l074人，占采掘人数的l6.9％；5 5岁以上1 7人，占采掘人数的0．3％。结合各矿井服务年限分析，未来5-10年，埠村、许厂和葛亭三个矿井将先行退出煤炭产业，面临人员安置问题。三个矿井人员，除部分人员退休外，仍有2152名采掘人员需要安置，其中50岁以上人员848人。经统筹考虑，这部分人员可采取以下方式进行安置，一是解除(终止)劳动合同。属招用的合同制工人，应严格考核，并慎重续订劳动合同，对出勤较差、工作表现不好、技能素质较低的人员，从现在起就应着手考虑是否续订劳动合同问题，为将来安置减轻压力；二是省外转移。省外新建矿井需要增加人员时，可优先从埠村、许厂和葛亭三个矿井调剂使用；三是就地安置。采取前两种方式仍没有得到安置的人员，在退出煤炭产业时，可向岱庄、新河和唐口三个生产矿井转移安置。

(二)劳动密集型产业对用工的影响

煤炭产业是劳动密集型产业，对劳动用工需求量相对较多，而从业人员文化层次、技能素质相对偏低，岗位(工种)替代性强。虽然，煤炭产业装备水平大大提高，以采煤为例，从过去的人力攉煤到现在的大功率采煤机；以支护手段为例，从木桩到摩擦、单体、综采支架，但人员文化层次、技能素质没有与装备同等水平的跟进与提高。由于人员技能素质与目前装备水平的不匹配，导致劳动效率的提高主要是依靠装备的提升来实现，但同时人员素质不高也制约了装备效能的发挥，进而影响了劳动效率的提高。由此可见，通过人员素质的不断提升，使二者之间实现有机结合，劳动效率仍有进一步提升的空间。(三)人工成本对用工的影响

从集团公司矿井生产单位2013年1-4月原煤单位成本完成情况分析，除双欣人工成本比重为l7％外，其他矿井生产单位人工成本比重都已超过30％，其中：埠村人工成本比重为57．3％；许厂人工成本比重为38.5％；岱庄人工成本比重为35.1％；葛亭人工成本比重为42.2％；唐口人工成本比重为34．8％；亭南人工成本比重为30.7％。由此可见，人工成本已成为原煤成本的主要构成部分，所占比重相对较大。况且，随着劳动力市场价位不断提高，企业薪酬水平增速较快，企业工资总 额也出现了较大幅度的提高，企业人工成本压力逐渐显现，这在一定程度上也对企业用工政策产生了一定的影响，须采取积极的应对措施，严控用工新增量，以此来缓解人工成本较快增长的压力。

(四)管理成本对用工的影响

煤炭行业属高危行业，主要从事地下采掘作业，条件艰苦，受水、火、瓦斯、煤尘、顶板、冲击地压等自然灾害威胁，安全难度和安全压力极大。目前，限于人员文化层次和技能素质的影响，为保证安全生产，实现长期效益，企业在大力实施素质提升工程、积极开展职工安全教育培训、推行应知应会知识考试和“一岗双述”考核等活动的同时，不断加强矿井安全质量标准化建设，进一步加大安全动态检查考核力度，强化现场管理，认真做好隐患排查，超前预防矿井事故的发生，确保安全目标的全面实现。这些工作的开展，相应地加大了企业的管理强度和管理密度，无形中增加了企业的管理运营成本。

四、“轻用工”管理的指导思想、原则及实现路径

“轻用工”管理是借用“轻资产”概念提出来的，主要包含三个方面的含义：一是充分满足煤炭主业需要，留住高素质、高技能等核心人力资源，确保职工队伍精干、高效；二是对技能要求相对较差的业务或岗位，一律采取外部委托的方式，以此来减少自有用工数量；三是保持与集团公司规模、效益相适应的用工总量，合理控制人工成本。

(一)“轻用工”管理的指导思想

以集团公司“十二五”规划为指导，紧紧围绕集团公司战略目标实现，积极借鉴“轻资产“管理理念，着力突出“人均”概念，进一步深化用工管控机制，本着“劳动关系与劳务关系相结合”，“不为我有、但为我用”的原则，提高进人门槛，严控用工总量。通过实施“管理换人”、“装备换人”、“技术换人”、“机制换人”，不断优化人力资源结构，全面提升职工整体素质，逐步实现“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇’’目标，为集团公司做优做强、实现科学发展新跨越 提供坚实的人力支持。

(二)“轻用工”管理坚持的原则

1．总量控制、适度从紧的原则

根据集团公司战略发展目标，参照省内外同行业先进水平，坚持“宁上装备、不增一人”的方向，从严控制机构编制和定员管理，从紧核定用工总量，并随内外部环境变化，动态调整。严格执行用工审批备案制度，严把用工入口关，从源头上控制用工新增量。

2．不为我有、但为我用的原则

根据行业竞争特点和单位实际需要，按照市场化方向推进用工模式调整，积极探索并建立多元化用工机制。根据岗位特点不同，合理确定用工形式，理顺用工关系，优化用工结构。充分利用企业外部人力资源，对专业技能要求低、替代性强的工种和为采掘一线生产配套服务的生产、生活岗位，依法使用劳务派遣用工，全面推行社会合作和业务外包等多种用工形式，切实做到“不为我有、但为我用”。

3．坚持“四个换人”机制的原则

按照“集约高效、智能化、生态化”的要求，通过实施“装备换人、管理换人、技术换人、机制换人”，大力推行“采掘机械化、装备自动化、管理信息化、运营市场化、辅助专业化、后勤服务社会化”的六化模式，最大限度减少自有用工，节约人工成本，提高经济效益。

4．突出人均概念的原则

牢固树立均量为重的理念，始终坚持人均导向，不断提高人均水平，把突出均量作为转型升级的主攻方向。通过加强劳动组织整顿、实施“四个

换人”机制，进一步整合和优化内部人力资源存量，减员增效，降低“分母”，突出人均优势，着力提升集团公司核心竞争力。

5．依法合规的原则

牢固树立依法用工的理念，根据国家《劳动法》、《劳动合同法》等法律法规的要求，进一步规范劳动用工管理，积极建立以劳动关系为核心、以劳务关系为必要补充的多种形式劳动用工管控体系。同时，劳动用工要与省内外当地劳动部门执法进程相结合，逐步实现依法合规用工。

(三)“轻用工”管理的主要目标

——至“十二五”末，集团公司用工总量比2 01 2年末降低l 0％左右，其中：建立劳动关系人员下降5％，建立劳务关系的非在册用工下降15％左右。“十二五”末，在满足新建矿井用工需求等增量因素基础上，总的签订劳动合同人员控制在2万人之内，总的从业人员控制在2．5万人之内。

——用工结构更加优化，煤炭主业人员占比达到70％以上，其中：井下作业人员占煤炭主业人员的比重不低于8 0％。

———素质结构不断提升，通过内部资源整合，加大培训力度，提高引进标准，逐步减少低文化层次和低技能人员。

——建立用工长效管控机制。以“靠制度管人、按程序办事”作为用工管理的切入点，不断加强监管力度，依法规范使用好各种形式的用工，是当前乃至今后的一项重点工作，必须长期坚持，常抓不懈。

(四)实现“轻用工”管理的路径

1．深化以“五全”管理为基础的内部市场化

内部市场化的推行，对于激活内部经营机制、减少用工总量、提高劳动效率，都具有积极地推动作用。因此，应将劳动组织整顿与内部市场化结合起来，紧紧围绕“精干、高效”的用人目标，通过优化劳动组织，整合用工存量，合理配置人力资源，充分发挥和调动职工主观能动性和工作积极性，最大限度地挖掘职工潜力，实现人岗最佳匹配度，不断降低用工需求，提高企业劳动效率。

2．调整用工补充渠道

为从源头上提升采掘一线操作人员的文化素质和技能素质，提高劳动效率，以适应现代化矿井自动化、信息化生产的需要，今后，补充采掘一线缺员时，抓住高校扩招时机，以煤炭主体专业高职毕业生为主，原则上不再招收技校生，更不宜从社会上再行招工。同时，要在总结亭南煤业公司大学生班组管理经验的基础上，坚持“老、中、青相结合”的原则，按照“高装备、高素质、高效率、高效益、高待遇”的标准，加快组建和推广大学生区队(班组)。十二五”末，力争在济北矿区和新建矿井各矿综采、综掘、机电区队逐步配备2—3个大学生班组。同时，对机械维修等技能水平要求较高的岗位也应逐步配备大学生。

3．不断深化工资总额预算管理机制

在对岗位绩效工资试点工作进行认真分析总结的基础上，进一步修改和完善岗位绩效工资制实施方案，力争明年在集团公司全面推行。同时，不断深化工资总额预算管理机制，依据岗位绩效工资制各岗级间的相对系数，按照“增人不增资、减人不减资”的原则，逐步调整和完善工资总额管控制度。对通过组织整顿、优化人力资配置减少用工的，减人不减资。

4．精简机构，压缩管服人员

要紧紧围绕企业发展目标，结合当前经济环境和市场形势，按照“精简、统一、效能”的思路，进一步转变工作理念，理顺内部责任关系，重新整合机构职能，适当精简机构设置，从严控制编制管理，着力压缩机关工作人员和管服人员。在此基础上，积极探索实施矿井生产单位“大采区、大区队”运行管理模式，进一步压缩区队机构和编制，将富余人员统一分配充实到生产一线，解决一线岗位劳动力不足的问题。

5．以管理换人

要不断创新管理体制和机制，通过提高企业管理水平和管理效率达到减人增效的目标。一是规范劳动组织配备标准。根据合理的分工与协作，按照一岗多责、一职多能的原则，简化系统，减少环节，精简岗位，减少用工，重新调整内部组织机构和人员配备标准。二是重新编制定编定员方案。根据生产经营工作的实际需求，本着“精干高效、先进合理”和“总量控制、适度从紧”的原则，认真做好定编、定岗、定员工作。三是加强劳动组织整顿。劳动组织整顿作为加强用工管理的重要手段，应作为一项长期工作，认真抓好落实。同时，继续做好旷工欠勤人员、自谋职业人员、因病医疗期人员及各种不规 范用工的清理工作，做到规范操作，程序合法。

6．以装备换人

要牢牢把握“集约高效、智能化、生态型”现代化矿井建设要求，凡是具备条件引进国际国内先进装备技术，开发和应用新型高效、大功率、高可靠性的大型综采掘生产设备，坚持“宁上装备，不增一人”的理念，依托生产信息化、智能化、数字化升级提升现有机械化、自动化水平，切实做到能用设备不用人，能用设备少用人。

7．以机制换人

要充分利用外部市场和资源，运用市场手段和专业化队伍，大力推行生产辅助专业化和后勤服务社会化。按照“不为我有，但为我用”的原则，对部分辅助生产环节、生活后勤实行专业化、集约化管理，引进专业化施工队伍。一是加大外委力度，对非关键的、辅助性的岗位实行外部委托运营模式，逐步探索将工作面安撤、维修、井上下运输等工作任务引入专业外包队伍，实行单项工程承包等。二是深化后勤服务市场化运营机制，对地面的保安、保洁、绿化、澡堂、食堂等工勤岗位，不设编制，不增加在册人员，通过聘请或委托具有相应资质的专业化公司承包经营的方式，达到精简高效的目的；对酒店、幼儿园则积极探索资产租赁经营模式，进一步降低用工风险。三是将清理非在册人员与清理亏损厂网点相结合，有选择性的逐步退出部分散、弱、小产业，清理一批既不能安置正式职工又不能盈利或微利的非煤厂网点。

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8．以技术换人

要大力倡导科技降本与技术换人，紧跟时代科技进步步伐，不断探索和引进国内外先进的新技术、新工艺，以技术提升实现减少用工的目的。一是通过改进设计方案，优化生产布局，减少生产环节，合理调整组织工序，降低劳动强度，不搞过度质量标准化，满足生产需要即可。二是积极倡导技术革新，在科技创新方面加大资金投入，全力打造数字化矿井，实现数字化监测监控、矿井机械自动化应用，建成集矿井各种动态监测监控运行数据、图像、语音为一体的综合信息化系统。对矿井压风机房、变电站、泵房和配电室、绞车、皮带运输系统安装集中控制系统和视频监控，探索重要岗位的远程控制和无人值守，进一步降低用工需求。

(五)完善改革协调推进机制