国有企业全球化战略发展案例分析

国有企业全球化战略发展案例分析（共8篇）

篇1：国有企业全球化战略发展案例分析

中小企业全球化经营战略分析

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：吴雪平

[摘 要] 中小企业是社会主义市场经济结构中不可缺少的一部分，在国民经济中占有举足轻重的地位，对中国经济的发展作 出了突出的贡献。面对经济全球化带来的挑战，中小企业如何积极主动参与国际分工与协作，利用好国内外资源和市 场，规避国外贸易壁垒，吸收国外的先进技术和管理经验以及提升自身竞争实力，是摆在中小企业面前一个不可回避 的问题。本文分析了中小企业参与全球化经营所具有的优势和存在的不足，提出了构建我国中小企业全球化竞争优 势的对策。

[关键词] 中小企业；全球化经营；战略选择

一、中小企业全球化经营的背景分析

1.全球化经营战略，企业的必然选择

这是企业成长到一定阶段的必然选择。一方面，中小企业在低技术含量的行业里，国际竞争力非常强。更重要的是，由于外资、内资大量投入，某些低技术行业生产过剩。过剩之后的出路是出口或对外投资，而我国出口大幅度增长，挤占了一些国家的市场，使得某些国家对中国的贸易保护严重，因此，走出国门、对外投资是必然出路。另一方面，中小企业在国内也面临竞争压力。据不完全统计，全球跨国公司母公司约有6.5万家，共拥有约85万家国外分支机构，形成一个庞大的生产和销售体系，控制了全球产出的50%、世界贸易的60%和技术转让的70%以及国际直接投资的90%以上。①全世界每年产生的新技术新工艺的70%以上为全球最大500家跨国公司所拥有，这些跨国公司均在中国登陆。随着我国市场在全球市场份额中比例的扩大，他们把更多的制造和研发业务放到中国，这使得我国企业面临的竞争对手是拥有雄厚的资本实力和强大抵御风险能力的超强巨型企业。而我国的中小企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。同时，在经济全球化潮流冲击下，每一个企业所面对的都将是“国际市场”，在经营时所遵循的准则和惯例都将是“国际准则”和“国际惯例”。在此情形下，企业必须把自己的生存发展空间放在全球经济总体发展中去，制订全球化经营战略。

2.国家政策支持，投资环境宽松

中小企业的发展，越来越得到中国各级政府的关心和支持。国家鼓励企业走出去，党的十七大报告指出，“要在积极引进来的同时，推动我国企业走出去，要创新对外投资和合作方式，加快培育我国的跨国公司和国际知名品牌。”2006年中国对外直接投资净额211.6亿美元，其中非金融类176.3亿美元，同比增长43.8%。截至2006年底，我国5000多家境内投资主体在全球172个国家和地区设立境外企业近万家，累计对外直接投资金额906.3亿美元，其中非金融类750.2亿美元。②2007年，我国非金融类对外直接投资187.2亿美元，其中以并购方式实现的直接投资61亿美元，占我国同期投资总额的32.6%。③政府制定了一系列鼓励和支持中小企业“走出去”的政策。包括简化审批手续，下放审批权限，加大对境外投资企业的资金支持力度，完善信息服务体系等。国家发改委、国资委、国家开发银行等部门也在企业跨国兼并中态度积极，一

些并购已明显体现出国家的战略利益。

其次，超过万亿的外汇储备推动我国企业“走出去”。2007年我国外汇储备1.53万亿美元。年末人民币汇率为1美元兑7.3046元人民币，比上年末升值6.9%。④据国家外汇管理局统计，2008年4月，我国外汇储备为1.76万亿美元，2008年6月26日，人民币汇率为1美元兑6.8634元人民币，高额外汇储备使中国面临美元持续贬值和人民币升值的双重压力，美元资产储备的“缩水”成了现实问题。而鼓励、支持有实力的企业到境外投资成了缓解这种压力的有效途径之一。再次，中国入世后，与大多数国家签有投资保护协定和避免双重征税协定，这为中小企业对外直接投资提供了必要的保护和良好的政策支持。

最后，世界上大多数国家对外国投资者持欢迎态度，并提供比较宽松的投资环境。如管制政策松动、投资和贸易体制的自由化、资本的自由流动、活跃的市场中介、新兴的金融工具等为跨国经营提供了方便。

3.经营机制灵活，比较优势明显

一是具有规模小适应性强的优势。相对大企业而言，中小企业的规模一般较小，投入资金少，布局条件要求简单，能广泛地分布于各种环境，甚至在交通通信等基础设施较差的地区也能生根发芽。中小企业市场化程度较高，组织结构简单，有灵活的经营管理机制，投资决策迅速，营销方式有较多的自主权，对市场变化反应灵敏。在经济萧条时，容易进行技术、产品及经营方式等多方面的调整，一旦市场好转马上就能恢复生产，具有“船小好掉头”的优势，能有效地抵御经济波动，保持市场活力。尤其是，我国中小企业大都是在艰苦条件下成长起来的，他们在夹缝中求生存，历经挫折和磨炼，具有顽强的生命力和斗志，这使中小企业更容易开拓海外市场，并迅速站稳脚跟。

二是与大多数发展中国家相比，我国中小企业在生产技术、经营、人员素质等方面具有明显的竞争优势。我国的企业在劳动密集型生产技术、工艺设备以及机电、小规模制造业方面具有传统的比较优势，这种传统产品和成熟生产技术在经济发展水平与我国相似或略低于我国的区域具有很强的竞争力。许多发展中国家，由于自身经济水平低，国内市场范围小，从客观上限制了国际大型跨国公司的进入，使得我国具有传统产品优势和成熟技术优势的中小企业发展对外投资存在较大的发展空间。

二、我国中小企业全球化经营所面临的问题

1.管理落后，缺乏战略目标

我国中小企业生命周期普遍较短，重要原因之一是管理水平相对落后。同世界一流企业相比，中小企业在生产、经营、技术等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更为突出。如，推行现代物流管理方式，以订单流带动物流、资金流，实施流程再造，建立适应市场竞争需要的供应链，大幅度减少中间管理层，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我国许多中小企业，经营方式落后、组织结构僵化、管理流程低效，在企业开始国际化经营时期，其弱点显而易见，已成为严重阻碍中小企业进一步发展的障碍。

另外，我国中小企业大都缺乏长远战略眼光，很少着眼于企业长期发展，更多关注的是眼前的盈利，而暂时的成功并不是长期生存的保障。技术的突破，或是市场条件的突发性变化，都会

使暂时的领先优势荡然无存。因而，缺乏核心竞争力，缺乏富有朝气的企业文化氛围，都将严重制约企业的成长，这是值得我国中小企业审慎思考的问题。

2.创新不足，国际竞争力弱

据对部分中小企业的调查显示，中小企业的设备技术水平普遍落后10年左右，一些个体私营企业甚至以20世纪80年代以前的技术设备为主进行生产。绝大部分中小企业创新开发不够，其研发费用仅占产品销售收入的1-2%，而全球500强企业的研发费用占到了其产品销售收入的5-20%。更为严重的是，我国相当一部分中小企业还未认识到科技投入和科技创新对企业发展的深远影响，仍凭借于劳动力成本低，负担轻的优势，不愿投入资金研究和开发科技含量高的产品。孰不知技术落后、产品附加值低的产品即使在国内市场也难有竞争力，何况在变化多端竞争激烈的国际市场呢?

创新较少，致使我国中小企业的劳动生产率普遍较低，生产成本较高，在生产规模和资本积累方面处于劣势，产品和技术大多只属模仿性质，竞争性不强。从我国中小企业出口的产品结构来看，主要是劳动密集型产品，这与韩国、东欧、印度等国的出口产品存在严重的同构性，而我国中小企业在劳动力成本方面不具竞争优势。

3.面对风险，规避防范不力

中小企业在国际市场竞争中还存在一定的盲目性和偶然性，抵御国际市场风险能力不强。现代市场竞争变幻莫测，国际化经营不同于国内经营，在许多方面存在着很大差异，国际化经营涉及的环节多，需要考虑的问题复杂，尤其是对于中小企业来说，由于缺乏全球化经营管理经验，同时，往往受自身人力、财力、物力条件的约束，对东道国的金融政策、外汇管制、税法、劳工法律、资金管理等了解不全面，对有关经济政策的变化反应不敏感，对社会风俗、国际市场、行业和产品等信息缺乏深入的调查研究，也对自己行业的“国际标准”不甚了解，给我国企业带来了更多的风险因素。

三、构造我国中小企业全球化竞争优势的对策

1.制订长期战略决策，竞争未来

战略决策是企业长远发展的全局性、前瞻性的决策。世界范围内的产业重组要求中小企业必须重视、研究和制订长期战略决策。但中小企业由于自身规模小，对外投资所占资源的比重要比大企业大得多，所面临的风险也更大，所以，他们总是希望尽快收回投资，很少考虑这是扩展自身规模的必要过程。他们会避开存在更多不确定因素的长期目标，侧重能很快带来收益的短期项目。这样一来，虽然在短期内可能产生一定的收益，投资回收快，但从长期看，企业投资缺乏长期目标，很难把握未来可能出现的机遇，企业发展后劲不足，不仅不能扩大市场占有率，甚至已有的市场都可能失去。因此，中小企业在国际化经营中，应根据企业的实际情况和不同的发展阶段，将短期目标和长期目标有机地结合起来，利用已有的和新获得的比较优势培养竞争优势，不断地提高自身实力，在激烈的国际竞争中立于不败之地，才能获得长足发展。

2.加入国际分工协作，提升实力

中小企业以其某方面的核心竞争能力可以以最小的代价加入国际产业分工和协作网络，这是我国中小企业进行全球化经营的捷径和重要策略。中小企业应充分发挥自身的优势，加入国际产

业分工和协作网络，不仅可以迅速发展和壮大我国的中小企业，还可以使我国的产业结构得到调整、升级和优化，提高生产技术水平，使中小企业生产的产品迅速达到国际要求，并积累全球化经营的经验，培养一大批掌握世界先进科技的人才和熟悉现代企业运作的综合管理人才，提升逐步参与国际竞争的实力。

3.选择合理经营区位，壮大自己

我国中小企业对外投资的目标市场应该以发展中国家为主。我国中小企业的技术水平，从总体上来看还不高，与发达国家中小企业相比有明显差距，但较之绝大多数发展中国家企业，却具有明显的相对先进性，因此，中小企业应充分发挥自身的行业和产品优势，找准市场切入点，选择适合自己发展的区位进行投资。选择经济发展水平与我国相似且需求结构也类似的区域进行投资，便于中国相对优势的发挥，同时，也有利于中国的“产业梯度转移”。我国中小企业的中档技术产品，很适合发展中国家的消费者使用。因此，国内中小企业完全有条件也有能力到发展中国家去创办跨国公司。同时，中小企业要善于寻找“产业空隙”，在对外投资时选择大企业追求“规模经济效益”而不愿或难以涉足的市场，为大企业提供原材料，生产零部件，提供维护和其他配套服务。有能力的中小企业，还可以利用自身经营灵活的特点，挤进高新技术产业，跳出长期在传统产业中过度竞争的市场局面。

4.建立产业集群组织，优势互补

我国中小企业资金缺乏，生产规模小，难以形成规模效益，而采取产业集群，可以更有效地利用有限的资金和技术，弱弱联合，优势互补，克服单个企业无法克服的障碍和困难，改变中小企业在竞争中的不利地位。产业集群是一群独立自主又相互关联的企业，依据专业化分工和协作建立起来的组织。这样集群的产业网络在激烈的国际竞争中，通过精细的专业化分工与紧密协作，对外形成具有强大竞争力的团队，从而提高我国中小企业对外直接投资的抗风险能力和竞争力。企业间通过建立集群组织结构，可以有效解决企业间缺乏协作、地区专业化程度低的问题。

5.采取差异化的战略，规避风险

由于中小企业一般投入产出规模较小，资本和技术构成一般较低，从而导致竞争能力、抗风险能力低下。特别是很大一部分企业集中在技术含量低、生产工艺简单的行业，无力实施低成本战略，因而采用差异化战略是明智之举。通过挖掘其他产品的不足，填补缺陷，提升其使用价值，从而生产出更适合市场需求的产品；或是开发空白市场，挖掘别人忽略的市场空间，生产某种独特的有价值的产品，将自己与其竞争对手区别开来，使企业获得溢价。

在国际市场上，全球化经营须针对不同的东道国市场制定与之相适应的经营战略。单一战略模式在跨国经营中是行不通的。在全球经营战略的制定过程中，尤其在SWOT的分析时，依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的因素进行客观评价，既要综合分析企业内部条件的优劣势和外部环境的机会和威胁，又要考虑对各东道国经营环境差异的适应性，低成本原材料来源和全球规模经济效率，全球性竞争条件，在一个东道国采取的战略行动可能在其他东道国中产生的影响等，通过一体化领导对分散于世界各国的经济活动进行统一协调。

注释：

①王健.跨国公司的现实和潜在影响[J].宏观经济研究，2007，(7).②商务部，国家统计局，国家外汇管理局.2006中国对外直接投资统计公报.http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③张意轩.中国对外投资合作明显加快[N].人民日报海外版，2008-01-25.④中华人民共和国国家统计局.关于2007年国民经济和社会发展的统计公报.http：///tjgb/.2008-02-28.参考文献：

[1]尹宇明，陶海波.我国企业跨国并购的利弊分析和政策建议[J].商业时代，2007，(12).[2]钟正岩.积极推进利用外资方式、对外投资和合作方式的两个创新[N].国际商报，2008-01-04

篇2：国有企业全球化战略发展案例分析

全球五大快递公司的发展战略分析研究

□董曼08物流一班2008042133

摘要：随着我国经济的高速发展、社会的不断进步和电子商务、网上购物等的进一步发展，快递在人们生活中的作用越来越突出，越来越多地改变着人们的生活和工作方式。再者，随着我国对外开放的进一步扩大，国际的四大快递（UPS、FEDEX、TNT、DHL）渐渐地进入和进一步扩大在我国的快递市场份额，所以之前EMS在国内的“龙头老大”地位被动摇了，出现这个现象的原因也许可以从这全球排名前五的快递公司在发展战略上的差异去寻找。

关键字：快递发展战略

Abstract:

With the development of economy and the progress of society ,as well as e-business‟s and online shopping‟s increasing,express industry has been becoming more and more critical in people‟s daily life,altering our life and work style.In addition,the expansion of our country‟s reform has been making the top four biggest express company strech their service to domestic market and become stronger.As a result,the glorious status of EMS has been changing.The reason of this case may be found from analyzing their strategies.Key words:

ExpressDevelopment strategy

一、项目研究背景

快递业于20世纪60年代起源于美国，到20世纪70年代，随着美国放松航空货运管制而繁荣。快递业随之迅速发展并在20世纪80年代走出美国，走向世界。全球快递业在2008年的营业额达1750亿美元。除去通胀因素，该行业自2003年来，营业额实际增长超过20%，年均增速4%，略快于世界经济增长的平均速度。

在中国经济飞速发展的今天，有很多新的跨国公司来中国发展，因为快递业在中国有着巨大的市场需求，自然，中国市场也是联邦快递等国际快递的主要竞争市场之一。中国快递市场规模达640亿，在金融危机的冲击下仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场。目前总体来看，国际快递巨头联邦快递(FedEx)、敦豪(DHL)、天地快运(TNT)、联合包裹(UPS)等已经近乎控制国际快递市场80%的份额。

外资快递巨头涉足国内快递市场、邮政EMS绝地反击，民营快递逐步发展壮大，原本就闹得不可开交的国内快递市场，竞争将进一步升级并更加白热化，国内快递市场格局也将重新洗牌。2009年，国内比较有名的快递企业DDS的倒闭，进一步体现出中国快递市场的竞争的激烈和残酷。

二、项目研究意义

快递业作为我国一个新兴行业，自80年代国际快递进入我国打破了中国邮政一家独霸天下的格局，快地也出现了国营、民营、外资多经济主体、多运输方式相互竞争的市场状况。原来的EMS在快递市场独占鳌头，但是市场的变化也常常会让人难以预期。随着国际速递公司在中国的迅猛发展，中国邮政的市场份额逐年下降。

因此，我们有必要分析实力雄厚、发展迅速的快递企业的发展战略，进而有区别地借鉴和学习他们的先进管理思想和方法，将我国的EMS打造成全球更具影响力的快递企业，赶上甚至超过现在的四大快递企业。同时，通过此次的分析，了解我国的快递市场的基本现状。

快递行业是一种„门到门‟的服务，想要在这个市场中占有一席之地就必须以具有竞争力的服务获取高顾客满意度和忠诚度。而这种服务的核心就是快速、安全、准确、及时、方便，所以竞争主要集中在服务的这几个方面。因此，制定快递企业的发展战略就应以上述五个因素作为衡量其是否成功的核心指标。

三、快递企业发展战略对比分析

要进行战略的对比分析，必须先明确并理解企业发展战略的定义及本质特征。

（一）企业发展战略的定义

在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，可将其定义为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

（二）企业发展战略的本质

企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。企业发展战略是企业各种战略的总战略，整体性突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。

（三）快递公司的发展战略对比

UPS的定位是“我们能够在任何地方、任何模式历来处理任何货物”。UPS的战略是成为全功能供应商，为零售商与消费者之间的信息流、物流、资金流提供管理服务。业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况，是美国联合包裹公司多年来在经历过数次危机后，仍能平稳发展的三大“法宝”。以收购实现业务全球化，达到多元化、系统化经营；有所为有所不为保持稳健状况，降低危机风险、保持充裕实力的同时，保证成功收购；当一切准备就绪，“一个也不能少的”全面切入客户增加成功的机会。UPS计划投入巨资用于有关的信息技术开发和应用以及提高物流的处理能力。UPS主宰了普通包裹的配送市场，其中企业到企业的包裹业务占绝大多数，而且主要是地面运输。

FedEx是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件和包裹的航空次日递。FedEx也有自己的定位。“无所不包，全面发展”恰好的定义了联邦快递的位置。DHL的目标是希望能够成为世界范围邮件通讯、包裹快递、物流及财政服务领域中的领头羊；现已在中国220个城市设有网点，计划在未来4－5年内，再新增100个服务城市。联邦快递的航空网络也在不断的发展建设中。目前，联邦快递在美国和亚洲之间已经成功地建立起一张无可匹敌的网络，直接而全面地进入整个亚洲市场。业务多元化、业务全球化、有所为有所不为保持稳健状况的策略。

TNT首先通过先后收购erbeagenturFischer公司、Blitzpunkt公司以及PostDanmark公司等等，迅速扩大了它的网络覆盖范围；其次，通过差异化定位抢占全球市场。荷兰天地快运公司（TNT）的中国策略与其他国际快递巨头正渐行渐远。在UPS（美国联合包裹）、FEDEX（美国联邦快递）、DHL（德国敦豪）加紧购置飞机发展空中运输之际，TNT的目光紧盯中国的陆路运输。自从收购了最大的公路零担货运公司华宇集团后，TNT开始了打造中国最大公路递送网络的谋划。它的两个管理理念是：对外服务客户、让客户满意；对内则表示TNT的成功要依靠员工共同努力。

中外运—敦豪国际航空快件有限公司于1986年12月1日在北京正式成立。合资双方为中国对外贸易运输集团总公司和敦豪国际航空快递公司，双方各占一半股权。合资公司将敦

豪作为国际快递业领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场的经营优势成功地结合在一起，为中国各主要城市提供国际航空服务。敦豪是一个以文件快递起家的公司，但现在的发展方向正在向包裹快递转移，因为对现在的中国市场而言，包裹快递的市场需求将越来越大。

中国EMS“特”、“快”、“专”的市场定位决定了服务对象和服务的品质。按照发展思路，抓好速递市场营销与拓展，需要在重点区域、重点业务、重点环节、重点客户上寻求突破。中国EMS最大的优点是拥有一个强大的终端配送网络和较强的信誉。但是，中国EMS的价格是与万国邮联成员国协调而成的，任何价格的调整都要与成员国协商而定，程序相当复杂；另一方面，长期以来EMS一直背负着整个邮政亏损的包袱，缺少降价的空间和实力。

四、结论

1、借鉴FEDEX的人本管理理念：如果公司对员工好，员工就一定能够提供更好的服务给我们的客户，如果员工能够提供好的服务，客户一定会接受我们更多的服务，如果客户对我们的需求多，公司就能够赚更多的钱，如果我们能够赚更多的钱，我们会用更多的钱来改善员工的福利以及他们的发展环境。这是一个循环，这就是以人为本的含义。

2、优化作业流程：达到简化环节、优化网络、深化服务、紧密衔接的效果，真正做到“特”、“快”、“专”，促进业务发展。特别是加强信息保障，加强业务与技术、业务与网路的配合，推进邮政速递的全面信息化，快速发展并扩大自己的国际国内的市场份额

五、结束语

篇3：国有企业全球化战略发展案例分析

关键词：煤炭企业,战略管理,潞安集团

潞安集团位于山西省长治市境内, 具有90多年煤炭开采史、50多年建局史,是一家以采煤为主,煤制油、煤电一体化、煤化工、煤焦、光伏、煤机制造、建筑建材、贸易物流、金融服务综合发展的能源企业集团,是国家发改委批准规划建设的13个大型煤炭基地之一晋东煤炭基地的核心企业,是国家重要的优质动力煤、配焦煤和化工原料煤生产基地。 2012年,集团资产总额达到1260亿元, 煤炭产量突破8000万吨,名列中国企业500强第84位。2013年,以27105.4百万美元的营业收入首次跨入 《财富》 世界500强,列430位。

一、战略选择的必要性和前瞻性

企业战略的定义为:“企业在市场竞争激烈的环境中,在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上,为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的调查和方案。它是企业经营思想的体现,是一系列战略性决策的结果,又是制定企业中长期规划的依据。”潞安集团的历史发展进程也有力地证明,潞安集团科学制定和适时调试公司战略,对潞安的发展壮大起到了决定性作用。跨入世界500强后,潞安集团面临的外部环境、企业自身条件和竞争能力已发生巨大变化,企业必须重新审视制定一个适合企业在一定时期内的企业战略。

二、外部环境分析

1.国内政策。中国共产党十八大报告中提出,要推进经济结构战略性调整,大力发展战略性新兴行业;还提出,要加快走出去步伐,增强企业国际化经营能力, 培育一批世界水平的跨国公司。要努力培育在全球产业链中处于优势地位,掌握产业话语权,占据国际市场主要份额, 具有世界影响的跨国公司。国家“十二五”规划纲要中明确指出:培育发展战略性新兴产业,其增加值占国内生产总值比重要达到8%左右。培育一批战略性新兴产业骨干企业和示范基地,发展安全高效煤矿,发展大型煤炭企业集团。有序开展煤制天然气、煤制液体燃料和煤基多联产研发示范,稳步推进产业化发展。 推进煤层气、页岩气等非常规油气资源开发利用。发展清洁高效、大容量燃煤机组,优先发展工业园区热电联产机组,以及大型坑口燃煤电站和煤矸石等综合利用电站。稳步推进晋北、晋中、晋东煤炭基地建设,启动新疆煤炭基地建设,依托煤炭基地建设若干大型煤电基地,加大煤炭矿区煤层气抽采利用。山西省转型综改试验区“先行先试”的政策密集出台。潞安集团高硫煤清洁利用油化电热一体化示范项目是国家“十二五”重点攻关项目、山西省重大转型标杆工程受到了国家和山西省的高度关注。

2.经济发展形势。国际经济环境深刻变化,全球经济复苏艰难,世界经济低速增长态势仍将延续,致使国际能源需求及煤炭价格持续下行,进口煤大量涌入我国,尤其是在东南沿海,进口煤市场竞争力明显增强。国内经济处在转型关键期,开始从高速增长期向中速平稳增长期过渡,增长的动力机制也将发生相应改变,国民经济已经进入必须转变发展方式的新阶段。火电、钢铁、化工及水泥行业呈现出全方位产能过剩,水电、核电、太阳能发电等清洁环保新能源的发展和各大火电企业兼并重组、投资煤矿, 实现煤电一体化经营,电煤平均库存水平持续提升,煤炭采购意愿普遍较低,煤炭行业景气度出现明显的下行趋势。整体看,近期煤炭需求相对疲软,但作为最重要的一次能源,中长期内,随着中国经济的持续增长,煤炭下游需求仍有较好保障。当前的经济不景气,也造成原材料市场持续低位运行,为企业降低项目建设成本反而提供了新的有利时机。

3.行业发展态势。近年来,山西、河南、内蒙古的大规模的煤炭固定资产投资形成的产能和主要产煤省区资源整合与技术改造矿井,陆续进入投产期, 煤炭产能释放在加快,煤炭市场过剩压力不断加大,一方面煤炭产能过剩矛盾有所加剧;相反,煤炭产能过剩和市场的倒逼机制,也为煤炭企业实施资源整合与战略扩张提供了新的机遇。同时,国际能源供给也出现了新变化。页岩气作为一种新型能源,未来很可能引发页岩气革命,并将改变煤炭在传统能源中的地位,带来世界能源新格局。页岩气是指赋存于富有机质泥岩及其夹层中,成分以甲烷为主的非常规天然气,是一种低碳、 清洁能源;与常规天然气相比,页岩气开发具有开采寿命长和生产周期长的优点。作为中国传统能源大省,山西同样拥有页岩气开发的广阔前景。近期研究发现,山西页岩气资源量丰富,符合大规模开采条件,具有很好的开发价值。目前, 美国已在这方面取得了重大突破。美国曾是煤炭第一消费大国,但在开采页岩气后,美国从过去依靠进口煤炭一下子实现了能源自给。这一变化也已波及全球,美国因为开采页岩气过剩的煤炭产能和原先计划出口到美国的煤炭都选择到中国倾销,并呈现出一种逐步增长的趋势。国内光伏、风能等新能源的使用比例也在逐步上升,作为传统能源老大的煤炭使用比例却在下降,并且煤炭的开采、运输给环境造成了不可修复的破坏。 这些变化预示着,中国煤炭业的发展将越来越艰难。在全球化的视野下,煤炭企业竞争力的提升与转型升级才是化解过剩产能的重要方式。

三、公司自身内部条件和能力分析

1.优势。在山西省,潞安集团主要开发潞安矿区,国家新规划的晋东南基地武夏矿区为潞安矿区的接续矿区。经过山西省内的煤炭资源整合,潞安集团同时也在省内其它地市获得了大量储备资源。在新疆维吾尔自治区,控股了潞新公司,主要开发国家新规划的新疆大型煤炭基地,资源储量更是巨大,煤炭资源优良,开采成本低,未来将成为公司竞争力提升的重要支柱。目前公司共拥有煤炭资质储量466亿吨,为未来煤炭产能的持续扩张奠定了基础。在煤炭生产上,煤炭开采机械化程度居于行业领先地位,安全投入标准较高,工人队伍素质也较高。在煤炭市场上,潞安集团的煤炭产品结构好,尤其是喷吹煤有着品牌优势,产量规模大,盈利能力强;与煤炭市场用户都建立了战略伙伴合作关系,销售比较稳定,营业收入可以保持持续增长,煤炭主业保持较高盈利水平。同时,公司向煤电化、煤油化、煤焦化等产业链延伸,有助于分散风险。潞安煤基合成油示范项目运转良好,百万吨产业化项目也正在全力推进建设,是世界上唯一一个掌握了两种催化剂进行煤制油的企业;2011年山西天脊煤化工集团有限公司整体划入,使公司煤化工板块实力得到增强。在金融市场上,潞安集团建立“三平台九渠道一公司”的融资格局,能够有效降低融资成本。

2. 劣势和不足。主要表现在三个方面: 一是潞安目前处于安全生产的转型期、整合矿井的消化建设期、项目投资的高峰期、新兴产业的爬坡期,安全投入、 新兴产业项目、整合矿井现代化改造投入较大,公司债务规模迅速上升,债务负担保持较重,资产负债率上升,财务风险加大。二是公司贸易板块营业规模大幅增长,带动整体收入大幅增长,但贸易行业进入门槛低,竞争充分,行业平均利润低,致使公司整体营业利润率有所下降。 三是新兴转型项目虽然初具规模,但没有形成实际营业收入。潞安煤基合成油高端产品、太阳能光伏产品结构都亟待开发,并需要尽快构建起有效的销售网络和营销渠道,占领稳定的市场份额。

四、公司战略选择

篇4：国有企业全球化战略发展案例分析

关键词：工业气体企业；全球化；产业链发展；延伸战略

在经济全球化的发展背景下，国际经济的发展趋势会对工业气体企业的市场增长率产生十分深刻的影响。工业气体企业所在的国家或者是地区的产业市场增长率一般会达到国家生产总值增长率的2.5倍左右，对国家和地区经济的发展起到十分重要的影响。因此，分析和探究全球化视角下工业气体企业产业链发展延伸战略具有十分重要的意义。

一、全球化视角下工业气体企业发展战略趋势

根据当前国际经济发展趋势，大部分的经济研究机构普遍认为全球经济发展能够保持良好的发展势头，但是以工业为主要产业的各个国家之间的经济差距仍然会持续增大。2008年的金融风暴给世界各国经济都造成了不同程度的影响，但是到今天，国际经济呈现出良好的稳定发展趋势，美国国内消费总值在稳步上升，经济增长率趋于稳定，欧盟经济在短暂下降之后继续保持高速发展的良好势头，新型工业国家的经济与过去相比仍然持续高速增长。国际经济发展状况对全球工业气体企业的发展起到十分重要的影响。当前，很多国际上比较知名的工业气体企业都在我国投资建立了合资企业、独资企业，据相关部门统计，国际工业气体企业在我国同行业的市场占有率达到70%左右，对我国本土的工业气体企业发展产生较大的冲击，同时也为我国工业气体企业的发展提供了有力参考，因此，要积极分析工业气体企业在全球化视角下的产业链发展延伸战略，提高我国工业气体企业的市场竞争力，促进工业气体行业的不断发展。

二、主要跨国工业气体公司的产业链发展战略分析

（一）林德集团产业链发展战略分析

在工业气体行业中，林德集团的主要业务是增强世界大型工业气体业务为主的，作为国际知名的工业气体企业，在不同的国家和地区，林德集团的发展战略是不同的，例如在东南亚，林德集团业务范围主要集中在化工行业方面，而在拉丁美洲、印度以及我国，林德集团在钢铁行业投资规模在逐步扩大，其中印度和我国作为发展中国家中的翘楚，其经济增长形势较好。林德集团产业链发展战略可以归结为在世界范围内进行了新型业务开拓。随着经济形势的稳定，欧洲和美国的工业增长稳步前进，以及新科学技术的应用，林德集团近年来不断拓展工业气体氢气业务的发展。

（二）普莱克斯集团产业链发展战略分析

创新技术的转化应用、能源价格不断升高以及新型经济体制的不断发展，这些都是普莱克斯集团发展的重要机遇。基于供应链管理模式建立的经济发展战略是普莱克斯集团成功的秘诀，通过与其他行业公司签订长期的供气合约，普莱克斯集团获得持续盈利。当前普莱克斯集团的发展已经覆盖北美地区、南美地区、欧洲地区以及亚洲地区，在全世界范围内形成了工业气体的集中运营模式，通过这种方式不断增加普莱克斯公司业务的市场占有率，在全球经济一体化的发展趋势下，普莱克斯公司紧紧抓住了经济发展的重点，在未来将会获得极为丰厚的回报。

（三）美国空气化工公司产业链发展战略分析

在全球化发展背景下，美国空气化工公司的产业链发展战略主要集中在三个主要方面。首先，在大型管道工业气体业务发展方面，美国空气化工公司将继续履行之前签订的供气合同，并且在国际能源价格不断波动的情况下实施最小用气量条款，以保证公司的利益。其次，在气瓶工业气体方面，美国空气化工公司将贯彻执行短期供气合同，并且根据公司发展战略适度拓展地区的新型供气业务，并采取措施对公司支出费用进行节约优化。最后，美国空气化工公司还在电子行业领域开拓了相关业务，积极发展气体液态业务以及新兴业务等等，例如对控制器的产业价值链进行优化、拓展半导体工业材料业务等等。美国空气化工公司能够最大限度的整合各种有利资源，丰富企业经济利润获取途径，将在全球化发展背景下获得良好发展。

三、全球化视角下工业气体企业在我国产业链延伸发展战略

（一）法液空集团的本土化产业链延伸发展战略

法液空集团在工业气体行业中占有十分重要的地位，由于其雄厚的资金、优良的管理策略以及敏锐的市场感知力长期在工业气体行业占据领头地位，良好的资源优势以及丰富的经验使得法液空集团在我国的工业气体行业中占有很高的市场份额。作为获得中国市场的成功案例之一，法液空集团能够积极探索我国经济发展的特点，强化集团与当地政府之间良好合作关系，并且紧紧抓住我国经济社会发展的态势，争取大型工业气体项目的发展机会，并且在项目实地调研、项目行业现状调查、项目行业未来发展趋势分析以及项目市场调查方面采取积极措施，努力了解与项目有关的各种影响因素以及盈利点，并且将相关数据传回法液空集团总部，由总部战略发展高层决定项目是否会对公司的长期延伸发展带来机遇、项目的可行性、获利点以及需要的投资等等，在综合考虑各个方面的因素之后，最终做出相关决定。这种契合实际、综合考虑的产业链发展延伸管理模式大大增加了法液空集团把握投资的机会，并且在市场占有率扩大、市场范围拓展等方面获取更大的优势。

（二）林德集团本土化产业链发展延伸战略分析

林德集团在我国的发展是在收购了原BOC集团后进行的，并且在原BOC集团比较成功的发展经验基础上，在企业管理模式、企业运营模式以及企业文化等方面做出了相关调整，而这些调整给林德集团带来了好的一面，也不可避免的带来了不良的一面。首先，林德集团的调整产生了管理机构庞大、执行力降低以及决策速度变缓等弊端，这些都对林德集团在我国的工业气体业务发展产生了一定的制约作用。其次，由于丰富的管理经验，林德集团在人力资源管理、本土化管理方式以及决策方式本土化方面取得了较大的创新和突破，这使得林德集团在业务开展方面具有其他企业所没有的优势。

（三）普莱克斯与美国空气化工的本土化产业链发展战略

普莱克斯与美国空气化工在我国的产业链发展延伸战略极为相似，两家跨国公司都拥有强大的管理团队，这首先保证了管理的科学性。其次，这两家公司在进行本土化产业链发展战略的时候，都综合考虑了我国的实际情况，包括政治发展局势、政府职能转变、市场经济体制改革的深入以及市场监督管理力度加大等相关政策和措施。最后，有步骤、分层次是两家跨国公司在我国产业链发展延伸的主要战略，充分融入到当地和区域的发展阶段和发展规划中，有计划、稳步的推进公司的本土产业链延伸发展，逐步提高市场份额，不断推进公司的发展。

结语

在全球化发展背景下，我国作为强有力的发展中国家成为各大跨国工业气体企业产业链发展延伸的主要选择，通过上文分析可以看出，各个跨国工业气体企业在我国的产业链延伸发展战略都有所不同，但是相通的一点是跨国公司都要与当地的政府部门建立良好的合作关系，这是我国实际情况决定的。通过分析各个跨国工业气体公司的发展，希望能为我国本土的工业气体公司的产业链发展提供一定的参考和思路。（作者单位：浙江海天气体有限公司）

参考文献：

[1] 楚天骄.经济全球化背景下区域产业分工与合作的动力机制[J].中州学刊，2010，（2）

[2] 钱俊杰，张宇飞，郑汝楠.全球化背景下的产业集群与发展中国家区域经济发展[J].经济研究导刊，2012，（3）

[3] 刘奕含.基于经济全球化背景下的当代产业结构研究[J].中国新技术新产品，2011，（7）

[4] 胡小兰.全球化背景下工业气体企业产业链发展延伸的战略实施[J].财经界（学术版），2013，（13）

篇5：世界钢铁企业的全球化战略论文

摘要：本文介绍了全球不锈钢发展态势和主要钢铁公司不锈钢发展战略，分析指出了全球化战略是钢铁企业占领国际市场的必然趋势，不锈钢业发展对其它钢铁产品的影响。

1 前 言

随着世界经济尤其是发展中国家经济的迅速增长，全球不锈钢消费量将会有较大幅度增长，其中增幅明显的是亚洲发展中国家，今后几年内，全球范围的不锈钢消费量增加主要集中在该地区。而一些发达国家如日本、美国和欧洲，由于受经济发展的影响，不锈钢消费趋于稳中有降，所以，不锈钢发展重心将移至发展中国家。近几年来，企业间的跨国合作越来越广泛，跨国兼并已习以为常，钢铁企业也不同程度地卷入了这一浪潮中。国际钢厂通过对不锈钢业务合并和收购来增强自身的生产能力，预计到，德国蒂森克虏伯不锈钢(以下简称KTS)、法国于齐诺尔、芬兰Avestporalito、西班牙Acerinox公司及韩国 POSCO五家公司不锈钢产量都将达到200万t左右，所以，国际钢厂不锈钢业务拓展和能力增强越来越受到世人的关注。

2 全球不锈钢发展态势

2.1 全球不锈钢消费现状

就全球不锈钢消费市场发展态势来说，过去，消费增长集中在欧洲地区，平均年增长率为 5.5%，因此，造就了当地不锈钢产业蓬勃发展。例如，瑞典与芬兰合资的Avesta Polar/t集团，便成为全球第二大不锈钢厂。目前Avesta Polarit(约占全球不锈钢市场的8%，其冷轧钢卷市场占有率大约占8%，欧洲是Avesta Polarit最重要的市场，其总产量的78%是在欧洲生产，其中冷轧钢卷在欧洲市场占有率达 25%。

若从产品来看，近8年来，不锈钢冷轧产品成长尤为强劲，自1994年以来，西欧冷轧不锈钢市场，年增长率高达7.5%，远高于碳钢及其他金属。

，中国不锈钢消费量超过美国等国，首次位居世界第一位，达到225万t。不锈钢产品之所以能经久不衰，与市场需求不断增长有着直接关系。

2.2 全球主要钢厂不锈钢生产现状

目前，全球不锈钢产能总计为1800―1900万t/ a，其中扁平材年产能为1000万t。由于世界不锈钢的生产格局正在发生变化，20全球不锈钢生产量将达2190万t，而消费量仅为1 900万t左右，不锈钢市场呈现供大于求的局面，所以国际市场竞争日益激烈。但由于市场需求的刺激及不锈钢高额利润的诱惑，KTS、Usinor、Posco等公司不断扩大不锈钢产能，除了满足日益增长的内需外，旨在瞄准中国大陆这个巨大的市场。

2.3 全球不锈钢发展前景

将有200万t的新增产能投入市场，这些产能主要分布在三个地区：西班牙不锈钢制造公司位于北美的分公司新增产能约为80万t/a;蒂森公司位于意大利的不锈钢厂新增产能40万t/a;比利时阿尔磁新增产能60万t/a。市场专业人士预估，全球冷轧不锈钢需求，可达到7%―9%的增长率。中国不锈钢产能将再增加100万t，韩国POSCO、美国AK公司和巴西伊塔比拉特特殊钢公司也将扩大产能。

奥地利资深市场分析师莫尔先生曾对未来全球不锈钢发展作了预测：他认为不锈钢行业，尤其是板材企业的大联合已经蔚然成风并将继续进行。 ，全球不锈钢产量将达2220万t，而前八大不锈钢公司将占据的80%份额的最大不锈钢公司年产量将达350万t。为了能始终处于领先地位，每一个钢厂的生产成本必须降至400―700美元/t。就未来而言，不锈钢冷轧发展依旧看好，只是消费增长重心将由欧洲移至亚洲，尤其是中国。

3 全球主要钢铁公司不锈钢生产发展战略

3.1 从企业发展战略类型看各大钢铁公司的发展

追求长期成长是企业的本能，当一个企业的外部环境发生变化时，企业的经营者往往会采取相应的战略来谋求自身的生存与发展。企业发展战略一般分为增长型战略、稳定型战略和紧缩型战略三大类型。其中，增长型战略又可细分为产品――市场战略、一体化战略、多元化战略、企业并购战略、战略联盟等类型。而产品――市场战略是由美国著名的经营战略专家安所夫在50年代按“产品与市场”的概念率先提出的理论，它把企业的产品――市场战略分成四类，见表1所示。

表1 产品市场战略

产品

现有市场

新市场

现有产品

市场渗透战略

市场开发战略

新产品

产品开发战略

多元化战略

(1)市场渗透战略。不改变企业现有产品与市场，以现有产品去扩大现有市场，实施途径有：让现有用户多购买自己的产品;设法把竞争者手中的用户争过来;把产品卖给从未使用过本企业产品的用户等。

(2)市场开发战略。用现有产品去开辟新的市场。具体实施中可以：扩大市场半径，即在巩固原有市场上千方百计使产品从地方走向全国、由国内打人国际。

(3)产品开发战略。产品开发战略是由开发新产品和企业现有市场组合而产生的战略，即对现有市场投放新产品或改进的产品，以图扩大市场占有率和增加销售额的企业成长战略。

(4)多元化战略。用新产品去开发新市场。发展方向主要有一体化和多样化。

而企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。企业可以通过并购获得迅速发展，但其中也存在很多问题，例如由于信息不对称导致收购失误，并购后整合十分困难等，因此失败率很高。目前，西方企业并购的步伐逐渐趋缓，战略联盟这一新的形式日益受到人们的青睐。战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的，通过一定方式组成的网络式联合体，它不具备企业并购特征，但在一定程度上却有着并购效果的组织形式，是企业并购的一种较好的替代和补充方式，有如下几种常见的类型：供货或采购协议;市场推广或分销协议;提供技术服务的协议;管理合同;知识、技术、设计或专利的许可;特许经营;合资企业、相互持股等形式。它是一种边界模糊、关系松散、灵活机动、运作高效的网络式组织。

下面将从全球主要不锈钢公司产能增长趋势来描述他们究竟采用何种战略来壮大企业规模。首先让人们来看一下近几年国际钢厂不锈钢生产发展历程。

3.2 KTS的发展战略

1994年KTS收购了意大利AST公司，1995年又和集团蒂森不锈钢公司合并，成立了KTS公司，同年又向墨西哥的Mexinox(MXX)厂投资，其出资比例为90%，与中国上海浦东钢铁有限公司(以下简称浦钢)合资组建了上海克虏伯不锈钢有限公司(简称SKS)，其中KTS出资比例为60%，而浦钢出资为40%，通过以上兼并和海外投资，KTS正在建立全球性不锈钢生产体制。

目前KTS公司主要子公司――KTN公司不锈钢炼钢产能为129万t，AST公司年产能为91万t，KTS集团总年产能为221万t，其中冷轧产能KTN公司为 78万t，AST公司为54万t，MXX公司为22万t，累计为165万t，全球市场占有率为15%。

为了保持其现有的市场地位，KTS计划：到年底前，形成年产286万t的不锈钢炼钢生产规模。所以在完成SKS一期项目(年产7.2万t冷轧不锈钢板工程已于月2日正式投产)的基础上，正抓紧推进二期项目的建设，二期工程融资等各项工作正在积极准备中，预计整个项目投资额为14亿美元，其中设备投资总额为1.7亿美元，用于新增一条冷轧机和一条退火酸洗线。预计到2004年春季，$KS公司的冷轧生产规模将达到16.6万t。底前， SKS将成为具有冷轧、热轧和炼钢工序的综合性钢铁生产企业，年产量为44万t(包括钢卷和钢板)，其中冷轧不锈钢为26.8万t。

目前，KTS公司在亚洲地区(不包括日本)不锈钢市场占有率为3%，但其最终目标是：到2004年前，保证在该地区的市场份额达到12%。

从亚洲发展中国家对不锈钢的需求看出，KTS的发展战略已移至中国。其目的是巩固其不锈钢产品的市场份额。

3.3 Acerinox集团的全球供货体系

西班牙的Acerinox公司成立于1970年，分别于 1972、1974、1983年建设了冷轧、炼钢、热轧3个生产单元，大大扩充了其能力，成为世界级的一贯制不锈钢生产厂。目前Acerinox公司主体不锈钢炼钢年产能为104万t，热轧年产能80万t，冷轧年产能60万 t。 Acerinox公司生产实绩分别为：炼钢产量为98万t，热轧71万t，冷轧59万“除了主体以外，钢板生产厂还有北美不锈钢厂(以下简称NAS)，其出资比例为97%，NAS公司度生产实绩为热轧产量为49万t，冷轧为27万t。年12月， NAS公司获得了南非哥伦布(Columbass)不锈钢公司 64%的股份，这将使NAS公司每年增加60万t不锈钢炼钢产能。今年年初，NAS计划新增产能为80万t的不锈钢炼钢设备，这样Acerinox集团将形成年产 240万t不锈钢炼钢能力。一旦NAS公司确定了一贯制不锈钢生产体系后，NAS计划将冷轧能力从现在的`30万t/a扩大至U40万t/a。

Acerinox集团自成立以来，一直注重资本的扩张及技术合作等活动，并与日新制钢保持了良好的合作关系。目前，Acerinox公司和日新制钢、中国宁波宝新不锈钢有限公司、NAS四家公司合作已在全球4个地区建立了相同质量汽车用的不锈钢产品供货体系。

从企业发展规模来看，Acerinox集团采用的战略是面向全球开发与配置资源，即在资本、劳动力、技术等经营资源的开发与配置上，开始从国内为主逐步转向在全球范围内统筹考虑和合理配置，建立基于国际分工协作的高效生产体制。公司正改变国内生产为主，海外生产为辅的传统经营方式，力求建立基于合理国际分工协作的、全球范围的高效生产体制。

3.4 于齐诺尔的全球战略

3.4.1 通过收购和兼并，发展规模经济

法国于齐诺尔成立于1948年，当时只是一家国营企业，1987年和萨西洛尔公司合并，1995年完成民营化后，于齐诺尔开始了国际投资和发展的宏伟计划，19获得了阿尔韦钢管公司(意大利)35%的股份，不仅每年增加了75万t的炼钢能力，而且也保证了南美不锈钢生产需要。2001年2月，于齐诺尔又兼并了比利时的ALZ公司，成为法国、德国和比利时 3个国家内最大的一贯制钢厂。另外，于齐诺尔通过采用收购和兼并措施，积极推进与卢森堡的阿尔贝德、西班牙的阿赛拉里亚三家公司的合并，并于今年 2月份正式组建统一的法人公司阿塞洛(Arcelor)，从而成为世界上最大的钢铁企业，其年粗钢产量达 4 600万t，年销售额将达300亿美元。

现在，于齐诺尔主要不锈钢子公司的炼钢年产能为91万t，ALZ公司年产能为56万t，集团总年产能为212万t，其中冷轧产能，于齐诺尔为61万t，ALZ公司为27万t。预计到2004年，于齐诺尔将形成年产222万t的不锈钢炼钢生产能力。

3.4.2 于齐诺尔积极开拓中国市场

为了强化不锈钢母材的供应体制，于齐诺尔与台湾烨联公司建立了合作关系，并打算在中国建立不锈钢冷轧事业。促成两家公司结盟的关键是中国内地市场的巨大吸引力。近几年来，中国经济高速发展，加速了基础设施的建设，市场对不锈钢的需求与日俱增。20中国不锈钢消费超过200万t，自供量仅 40万t，进口量却达160万t。若每吨以1 600美元计算，进口金额将高达25.6亿美元，商机潜力十分诱人。2001年1月，于齐诺尔又与新日铁建立了战略联盟关系，并确立了向汽车商就地供应钢板(包括不锈钢)的供货体制。

3.5 POSCO的扩张计划

目前，POSCO正在商谈的项目有：①关于与川崎制铁的许可证贸易;②为保持其在美国市场的销售份额，与美国国家钢铁公司和AK公司正在商谈合资事项;③与Acerinox公司和美国Allengheny technologys公司的合作也在谈判中。另外，目前POSCO主体不锈钢粗钢生产能力为125万t/a，其中热轧110万t/a，冷轧18万t/a，剩余热轧不锈钢供给本地用户使用，如 INISteel公司40万t，大洋金属20万t，大韩电线公司 12万t。

3.5.1 POSCO在中国的冷轧不锈钢工程项目正在扩建中

随着中国加入WTO及奥运会的召开，预计不锈钢需求量将大幅增加，所以POSCO加紧在中国冷轧设备的扩建。到下半年，POSCO出资 80%的中国张家港浦项不锈钢有限公司(ZPSS)将形成年产28万t的冷轧生产规模。另外，为了扩大亚洲市场份额，浦项正计划在马来西亚建设年产15万t的冷轧项目。对于产品许可证协议问题，浦项于年和新日铁建立了战略联盟。

3.5.2 建成全球第二大不锈钢热轧厂

随着不锈钢冷轧需求的上升，为提高其炼钢和热轧产能，POSCO决定投资6.7亿美元，在浦项厂内新增1座电炉和1条热轧生产线，工程将于205月底建成。新设备炼钢能力为43万t/a，热轧能力60万t/a，POSCO将形成年产170万t的不锈钢炼钢生产规模，155万t的热轧产能。从产能来看，仅次于KTS公司，成为全球第二大不锈钢热轧厂。目前，钢种 SUS304系列产品为POSCO的不锈主导产品，但目前 POSCO正在把SUS409等含铬系列产品推广到汽车排气管等产品上。除了扩大其产品品种外，POSCO正在考虑增加向本地用户的供应量。

3.6 Avestapolarito公司对日本的出口战略

3.6.1 Avestapolarito公司的经营战略

2001年1月，奥托昆普钢钢公司(芬兰奥托昆普集团下的不锈钢部门)与阿维斯塔谢费尔德(英国，以下简称Aveaa Sheffield)厂合并组建了阿维斯塔(英文名称Avestapolarito)不锈钢集团，公司总部设在芬兰斯德哥尔摩，公司战略目标是提高成本竞争力，扩大产品种类，建立全球销售网络，阿维斯塔充分发挥原有两家公司的优势，即利用奥托昆普钢厂一贯制生产设备和成本竞争力及Avesta Sheffield公司产品线宽度较广和其原有的销售渠道，很快在全球范围内建立了网络，20阿维斯塔不锈钢年产量达到175万t。

Avestapolarito公司现有5家不锈钢生产厂，分布于芬兰、瑞典、英国3个国家，每家工厂利用各自优势，生产低成本、质量高的产品，Avesta厂(瑞典)生产厚板，托尔尼奥厂(芬兰)大量生产标准级产品,主要是板坯和冷轧板卷，阿维斯塔谢费尔德厂(英国)生产薄板，阿维斯塔尼比厂和隆斯许坦厂(瑞典)两厂生产厚板。到20底前，托尔尼奥厂(芬兰)的炼钢产能将有一个量的飞跃，即从原来的65万t/a增至165万t/a，这将有助于提升托尔尼奥厂的轧制能力，其中热轧能力提高54%，冷轧能力提高82%，冷、热轧轧制能力将分别提高100万t/a。预计到年，Ave-stapolarito的板坯年产能将从175万t增加到275万t，产能增长主要在托尔尼奥厂(芬兰)。

3.6.2 德格费斯厂以生产不锈钢厚板为特色

德格费斯是阿维斯塔・谢费尔德公司(瑞典)下的一家不锈钢生产厂，Avestapolarito公司计划于2003年关闭瑞典的德格费斯厂的条钢部门，并把年产20万t的大方坯和小方坯产量集中到谢费尔德厂(英国)内。在此之前，德格费斯厂主要负责阿维斯塔谢费尔德厂条钢和厚板部门的生产，条钢部门集中主要体现设备大型化和高效率化，从而使德格费斯厂逐渐形成生产不锈钢厚板的特色厂。

德格费斯厂和日本钢铁厂间并没有直接联系，但在增强其下道工序设备能力时，以特许经营方式，采用了川崎制铁授权技术。另外，为了加强亚洲地区销售策略，2001年7月，剥离了奥托昆普在日本地区的不锈钢部门，在日本设立了Avestapolarito公司。专门销售日本钢铁设备不能生产的、宽度较宽的冷、热轧产品，进一步开拓了日本市场，提高了其在日本地区的出口比例。

3.7 日本各大钢铁公司间的不锈钢业务合作关系

3.7.1 新日铁和住友金属的合作策略

2001年底新日铁和住友金属就钢铁领域板坯、下道工序、不锈钢薄板和降成本等方面相互合作已达成共识。针对未来推进合作一事，双方于2002年2月27日在东京都组团联召开的记者招待会上发表声明。新日铁木原诚副总经理、住友金属橘昌彰副总经理都出席了会议。双方决定在2003年合并不锈钢业务，并将各自不锈钢部门从母公司剥离出来，专门组建一家新公司。从不锈钢产品国内市场份额来看，新日铁22.1%(2001年)，住友金属13.5%(同期)，分别为日本第一和第三位。合并后，不锈钢生产规模将超过100万t/a，国内市场占有率将在30%以上。为了提高生产率，双方也在商讨淘汰旧设备问题，预计不锈钢合并对象是新日铁光厂(三口县光市)和住友金属鹿岛厂的不锈钢部门。新日铁木原诚副总经理指出：目前，德国蒂森克虏伯钢铁公司、西班牙Acerinox集团等世界不锈钢年生产规模将超越200万t，新日铁要在国际上保持其竞争地位，不锈钢年生产规模必须不低于100万t。

3.7.2 川崎和NKK将合并不锈钢钢板生产业务

NKK和川崎最近决定把不锈钢板坯生产业务集中到川崎千叶厂，如果顺利的话，合并工作将于2003年4月执行。另外，双方的钢铁业务也将于明年4月合并到JFE钢铁公司内。双方通过集中不锈钢板坯生产业务，希望产生协同效应和提高不锈钢产品竞争力。

川崎千叶厂拥有不锈钢板坯专用生产线，而 NKK则没有，除了一部分产品由福山厂的普通钢生产线生产外，剩余部分由京浜厂生产，生产效率不高。川崎高层领导认为：把福山厂炼钢和连铸工序集中到川崎千叶厂内，就能提高福山厂不锈钢专用设备(连铸能力为84万t/a)的运行效率。目前，川崎不锈钢板年产量约50万t，NKK则为5.7万t，不锈钢薄板是川崎的主要产品，NKK则侧重生产不锈钢厚板和复合钢板，所以，双方在不锈钢产品方面是互为补充关系。

纵观以上各公司近几年不锈钢生产发展态势来看，开辟新市场、降低生产成本、提高不锈钢产品市场份额是各钢铁公司发展的共性，所以，我们可从市场开发战略定义中得到准确答案。市场开发战略是指由现有产品领域和新市场领域组合而成的一种企业成长战略，企业通过开发新用户，新地区市场及国外新市场，扩大现有产品的销量使企业获得发展壮大。但从实施手段来看，均采用了收购和兼并或者战略联盟方式来扩大企业规模。

4 结束语

篇6：国有企业全球化战略发展案例分析

冷战结束后，世界格局的多极化及高科技的飞速发展，大大加速了经济全球化的进程。市场经济、生产活动全球化、跨国公司高速发展及全球金融市场的形成等一系列经济全球化所包含的特征，对世界经济的发展和各国经济政策的制定都产生了深刻的`影响。中国在经济全球化的浪潮中，必须采取立足自强，发展周边，加快对外开放的速度，建立与之相适应的市场经济体制，把与西方发达国家之间的经贸关系放在重要位置等对策，才能在21世纪的世界经济全球化中找到自己的位置，以便更快地提高我国综合国力和国际竞争力。

作 者：何传添  作者单位：广东外语外贸大学 刊 名：国际经贸探索  PKU CSSCI英文刊名：INTERNATIONAL ECONOMICS AND TRADE RESEARCH 年，卷(期)： 16(2) 分类号：F7 关键词： 

篇7：国有企业全球化战略发展案例分析

摘要：文化全球化从某种意义上可以说是美国大众文化全球化。面对文化全球化的严峻形势和发展趋势，我国如何利用自身民族文化的优势，积极倡导国际文化保护和协调，适应时代的发展要求，大力发展文化产业，在全球化的大众文化中展现自己是中国大众文化发展的基本要求。

关键词：文化全球化大众文化发展战略中

一、文化全球化背景

1．全球化的内涵。“全球化是以经济全球化为核心，包括交通、旅游及生态的全球化为基本内容，而以文化及社会、政治影响为直接后果的一种社会变化趋势”。全球化是一个进程，是指物质以及精神产品的流动冲破国界或区域的束缚，进而影响到地球上每个角落的过程。全球化是一个以经济全球化为核心，包含各个国家、各个民族、各个地区在政治、文化、科技、军事、安全、意识形态、生活方式、价值观念等多层次、多领域的相互联系、相互影响、相互制约的多元概念。

2．文化全球化的发展趋势。以经济为核心的全球化必然带来文化全球化。文化全球化是在经济全球化引领下全球文化必然发展趋势，21世纪将是一个个分裂的文化集团联合起来，形成一个文化共同体，一个多元一体的国际社会。在这个国际社会中，世界上的一切文化以各种方式，在‘融合’和‘互异’的同时作用下，在全球范围内的流动。在一定程度上，人们眼下普遍关注的文化全球化，也可以理解为大众文化传播的全球化。随着信息技术的革命和经济全球化的发展，文化全球化已成为全球文化发展的必然趋势。美国凭借其雄厚的经济实力、技术优势以及功能强大的商业运作模式，美国文化正在变得比过去任何时候都更有影响力，并对其它国家的民族文化安全构成了严重威胁。

3．美国大众文化全球化。美国文化正在席卷整个世界，并将会构成一种全球标准，形成一种世界上的任何人都只能顺其而行的秩序。从某种意义上理解，文化全球化实际上可以说是美国大众文化全球化。现实情况正是如此。美国大众文化的地位在当代国际关系中的重要性与日俱增，现在全世界几乎每个角落都能感到美国大众文化的存在。美国的时尚、娱乐、节日、饮食习惯甚至穿着，越来越风靡全世界；圣诞节、迈克尔·杰克逊、肯德基已进入了世界寻常百姓家。因特网用的语言是英语，全球电脑的绝大部分标准都出自美国。美国的大学每年吸引着近50万的世界各地的学生。特别要提到的是，唐老鸭、侏罗纪、变形金刚、电子游戏，都成了世界上许许多多的孩子生活中的一部分。这已经是在“买断”未来了。总之，美国利用遍及全球的商业和通讯铺天盖地传播着美国的价值观念、意识形态、经济模式、高等教育、社会和政治制度等等。

二、我国大众文化面临的挑战

美国文化帝国主义的隐形实力显示的是一种世界性的“塑形”霸权。这种霸权，到今天，借助于国际互联网的高科技，更形成一种所谓的“电子殖民主义”。世界许多国家都感受到了来自美国文化霸权的压力，我国在积极融入全球化、寻求人类共同价值的过程中，民族文化的健康发展也面临着严

峻挑战，而且美国有一套完整的专门针对中国并力图瓦解中国人意志与价值观的战略图谋，美国中央情报局对华十条诫令中提出美国要“尽量用物质来引诱和败坏他们的青年，鼓励他们藐视、鄙视、进一步公开反对他们原来所受的思想教育，特别是共产主义教条。一定要毁掉他们强调过的刻苦耐劳的精神”，“一定要尽一切可能，做好传播工作，包括电影、书籍、电视、电波和新式的宗教传播。只要他们向往我们的衣、食、住、行、娱乐和教育的方式，就是成功的一半”。由此可以看出，美国的文化扩张并不是其所标榜的传播文明，而是通过文化侵略来瓦解我们的意志、控制我们的思想，最终使我们丧失自己的“身份和灵魂，从而形成21世纪的殖民地。”因为人们对美国强势文化的认同，中国大众文化不仅在国际竞争中缺乏国家强势背景的支持，而且即便在国内市场也得不到本国人们的关注。

三、我国大众文化的发展战略

1．以经济建设为中心，大力发展我国文化产业发展我国经济和文化产业是应对美国大众文化全球化的首要任务。我国是一个文化资源大国，同时又是一个文化产业弱国，大力发展我国文化产业是建设有中国特色的社会主义经济、政治，特别是建设中国特色文化的要求。发展我国大众文化产业，首先，要完善产业运行机制。根据社会主义市场经济体制的客观要求，改革文化产业的运行机制和管理体制，建立强有力的宏观调控体系。要完善文化产业投资政策，改革文化产业投资体制，建立多渠道投资文化产业的体制和有效的筹资机制，形成一个综合性投资融资格局。要积极推进经营性文化事业单位的企业化改造，同时，动员全社会力量实施多种所有制成分共同参与文化产业的发展战略。其次，要“打造有影响力的中国大众文化品牌。这就要求我国大众文化发展必须不断加强自身创新，注重自己的品牌培养，建构大众文化的形象经营工程，重点发展符合民族文化特色、反映我国社会发展实践、适应我国社会大众文化品位、具有自身特色的具有强大竞争力的独立文化形象和文化形式，在国际文化竞争中形成特有的吸引力和感召力，扩大影响力”。另外，要扩大文化资源的配置范围，优化文化资源的配置方式。全球化的文化资源配置，已经成为一种时代潮流。无论是淮，只要能够做到这一点，就能在市场竞争中稳操胜券。我国文化产业要从过去主要依赖国内资源，逐渐发展为依赖国内和国际两种文化资源，优化文化资源的配置方式，从传统文化体制内的配置方式向全社会的资源配置方式发展。总之，面对经济全球化趋势不断增强、科技革命迅速发展、产业结构调整步伐加快、国际竞争更加激烈的新形势，我们必须大力发展自己的大众文化产业，为繁荣社会主义文化和现代化经济作出应有的贡献。

2．建立新的国际文化组织，发展多元大众文化面对美国大众文化全球传播的严峻形势和发展趋势，作为文化大国，我国应努力倡导和提倡建立一个不以美国文化为主导的国际或地方性文化组织，旨在制定国际文化行为规则，协调和处理国际文化事务，裁决严重侵犯文化权利的行为，在尊重表达自由的同时保护本国人民免受暴力与色情的毒害，文化权利与人权一样，应当受到国际社会的充分保护，以此来抑制美国文化的全球霸权，保护其他国家民族文化的发展。在该组织中，同时还应制定一些有利于成员国文化产业发展的政策，诸如文化产品进出口贸易优惠政策，市场准入、市场份额政策等，促进成员国文化产业的蓬勃发展。在发展民族大众文化、抵制美国大众文化全球化的过程中，我们还应发挥已有的地方性文化组织和国际文化组织积极

作用。例如，联合其他后发展国家促使26届联合国大会上通过并成立的世界文化和发展委员会起草的21世纪世界文化发展的十大行动纲领得以实现，充分发挥联合国世界文化和发展委员会在协助各国制定保存其文化价值和种族遗产而不是摧毁它们的大力开发战略中的作用。

3．通过国家政策干预、政府补贴等措施促进我国大众文化的全球竞争力一直以来，许多国家促进民族文化竞争力的有效方法是把本国文化工业纳入国家宏观调控的范畴，通过国家政策干预、政府补贴等措施来促进民族文化工业的发展。法国是欧洲反击美国文化的领头军，一方面，法国政府通过限额、多边协议等措施避免美国文化成为主导文化，另一方面制定保护法国文化的经济配额和补贴制度，支持本国文化的健康发展。加拿大政府早在1928年就成立了一个调查广播事业的皇家委员会。该委员会负责提醒政府注意那些对加拿大民族性构成威胁和破坏作用的外国(主要是美国)广播节目。1936年，加拿大广播公司成立，它“直言不讳地维护文化主权”。当前，加拿大政府更是给予独立制片商大量的直接投资作为补贴。韩国高级法院于1995年采用韩国电影审查制度；规定播放外国电视节目的数量低于20％。在柬埔寨，洪森首相公开发表讲话，指出他的国家现在“通过传媒自觉自愿地接受了文化殖民主义”，批评了金边各电视台在晚8点到11点的这段时间里充斥外国广告、电影和电视剧的现象，责成国家电视台进行协调，务必使各电视台在晚上黄金时间播放高棉文化艺术节目。我国政府应结合本国实际制定相关政策和措施保护和扶持我国大众文化的发展。中国文化部部长蔡武在2010年元月9日一10日主办的“第七届中国文化产业论坛”上指出：政府要为文化产业的发展制定规划，为监管市场提供公共支撑，在宏观指导下来推进。并指出文化部还将单独和联合有关部门制定更多扶持文化产业发展的意见，一系列政策的出台将对文化产业的发展提供强有力的支撑。蔡武强调要落实国家关于非公有资本、外资进入文化产业的有关规定，创造良好的就业环境和平等竞争的机会，鼓励和引导资本进入文化领域。他特别提到文化部已经与中国银行、中国进出口银行签订了关于扶植重点企业、重点项目的合作协议，这是文化部开展政府与银行合作、解决文化产业融资瓶颈问题的重要措施。我们相信在国家和政府积极有效的指导和干预下，我国的大众文化事业将会有美好的明天。

4．树立民族文化信心，积极学习其他后发展国家发展民族文化的成功经验中华民族的文化，源远流长，历史悠久，历经风雨数千年都从未断裂，这表明我国的民族文化有着顽强的生命力。今天，在文化全球化竞争的挤压下，中华民族的文化只有不断开拓，创新本民族文化的发展道路，才能直面全球化时代的发展大潮，自立于世界民族文化之林。要做到这一点，首先要树立文化的民族自信心。只有保持民族文化的独特性，才能在世界上与其他民族的文化进行对话和交流。中华民族的古代文化，让我们充满自信与自豪，现阶段，我们民族的、本土的大众文化发展也取得了许多成就。以湖南广播电视集团为例，2000年12月成立的湖南广电集团，是我国第一家省级广播电视集团，它采取市场化的管理和运作模式，以品牌为基础、以营销为核心、以整合为关键，在大众文化发展的战略中，湖南广播影视集团取得了令人瞩目的成就：21世纪初，中国金鹰电视艺术节永久性落户长沙；2005年超级女声成为影响中国国民娱乐生活的轰动事件；快乐大本营、晚问新闻、背后的故事等栏目更是深入人心，在神州大地上刮起了电视湘军的狂潮。权威数据显

示：湖南卫视收视率从2004年的全国第六上升到了2005年的全国第四，并成为连续三年第一家、也是唯一一家市场份额超过2％的中国省级卫视。在全球，湖南卫视已经进入美国、澳大利亚、新西兰和日本的普通家庭。2009年，湖南广播电视集团经营收入已超过20亿元，固定资产近100亿元。在立足民族文化、大力发展本土大众文化的基础上，还要积极学习其他后发展国家发展民 族大众文化的成功经验。例如，巴西环球电视公司在95％的黄金时段播放自制的节目，成功地占领了巴西国内市场，并打开了重要的法国、德国、英国和西班牙市场，电视节目进入了130多个国家，在出口市场上形成了对美国文化的强有力的竞争。近年来，韩国电视剧凭借节目制作的高超技术、有趣的内容和丰富的形式，在有着相似文化背景的中国产生了很大反响，掀起了一阵阵“韩潮”。在全球化过程中，韩国、巴西等后发展国家的实践为我们提供了很好的借鉴：“不扮演消极被动的角色，不丧失文化独创性，通过生产富有特色的、适应市场规则的产品表达一种强烈的、不同的特征。”

篇8：国有企业全球化战略发展案例分析

欧美大石油公司作为大型综合性上下游一体化石油公司, 炼油和石油化工业务在其业务构成中一直占有重要的地位。但由于新世纪以来经营发展环境的深刻而又重大的变化, 较长一段时间来其炼油和石化业务板块的投资回报率与以往鼎盛时期相比相对欠佳, 且经营业绩随环境形势的变化时好时差、波动较大。因此, 欧美跨国大石油公司近几年来对其炼化业务的重点放在优化资产结构和布局、提升效益水平, 同时积极捕捉快速增长的市场机遇上, 对炼化投资发展战略从上世纪的一味做大做强转而走向在保持一定规模实力基础上进一步做精做优做盈。

一、优化全球业务布局, 重点发展新兴市场, 巩固欧美重点市场

1. 传统地区

为了进一步提高炼厂规模, 提升炼油业务竞争力, 欧美大公司近年积极运用资本运作手段, 剥离规模小、市场发展前景不佳或不符合公司长远发展方向的炼油和营销业务资产。

(1) 在炼油资产方面2007年与2000年相比, 埃克森美孚、BP、道达尔和壳牌4大公司拥有或参股的炼厂数目从144座减至131座, 这些被剥离的炼厂主要分布在土耳其、文莱、泰国、马来西亚、菲律宾、塞浦路斯、巴拿马和危地马拉等地。2007年起至今, 这4家公司对欧美地区炼油不良资产的剥离也已开始进行, 近年这方面的新闻屡见报端。壳牌2008年出售了在法国的3家炼厂和在多米尼加的炼厂股份, 原油加工能力减少了30万桶/d, 使该公司近10年来剥离的炼油总能力超过4000万吨/年, 同时也使公司炼厂的平均规模提高了15%。2009年以来, 壳牌计划出售的欧洲炼厂资产包括英国Stanlow炼厂、德国汉堡炼厂和Heide炼厂。壳牌还打算在今后几年中剥离其全球炼油资产的15%。2008年BP炼厂的平均规模从2001年的753万桶/d提升至1000万桶/d;埃克森美孚炼厂的平均规模从2000年的830万吨/年提升至2008年的975万吨/年。

(2) 在营销资产方面欧美大公司正在剥离不具竞争力和盈利情况不理想的非核心区域的资产与加油站。2007年与2000年相比, 埃克森美孚、BP和道达尔的加油站数目分别减少28%、17%和13%。近两年, 欧美的油品营销更成为大公司资产调整的重点。2008年与2007年相比, 埃克森美孚的加油站数目从32386座减至28674座;壳牌从45160座减至44605座;BP从23300座减至22600座。康菲2008年8月宣布剥离在美国的大部分零售加油站, 将业务重点放在成本更低的油品批发环节上。但总体看, 这些公司的油品销量因单站加油量的提高仍大致保持了稳定。尤为突出的是, 2008年以来雪佛龙相继剥离了其在英国、尼日利亚、肯尼亚、乌干达、贝宁、喀麦隆、刚果共和国、巴西、多哥、科特迪亚等多个国家的燃料营销业务, 自2004年以来它已先后从24个国家和燃料营销市场退出。

2. 新兴市场

在适当缩减传统地区业务规模的同时, 欧美大公司纷纷抓住亚太和中东市场快速发展的势头, 积极推进在这两个地区的炼化业务布局 (包括沙特、中国、新加坡和卡塔尔等) 。预计到2015年, 埃克森美孚在亚太的石化产能份额将从2000年的15%升至约30%, 在中东的份额将从2000年的约10%升至近20%, 而其在北美的产能份额则将从2000年的50%以上逐步降至35%。壳牌计划将其炼化业务在亚太/中东地区占用资本比重从2003年的22%升至2010的35%。同时它们在华不断推进润滑油营销业务。此外, 道达尔和康菲正在沙特参与炼厂新建或扩建项目和推进大型石化项目。在营销业务方面, BP、埃克森美孚、壳牌、道达尔已先后登陆中国, 成立了油品销售合资公司, 在华合资加油站已达3800座, 并正在向内地拓展。此外, 壳牌在印度已成为第一家获准从事油品零售的外资企业, 并在印尼获得有条件进入其油品市场的许可。预计2003~2010年, 壳牌炼油和营销业务在亚太/中东占用资本比重将从24%提升至40%, 美洲所占比重从46%降至30%, 而欧洲、非洲基本不变。

3. 重点市场

与此同时, 欧美大公司也继续巩固其在欧美重点市场的竞争力。一方面, 通过资本运作, 有退有进, 提高集中度。例如, 壳牌、BP、康菲近几年都不同程度地加强在西欧第一大和世界第五大石油消费市场德国的炼油集中度;道达尔通过加油站的资产互换增加了意大利、德国和葡萄牙的市场份额。另一方面, 通过改扩建为主、新建为辅不断提高设备升级配套水平、原油加工深度和适应性, 以提升资产竞争力, 近几年欧美大公司都制定并逐步推进在美国和法国等地的炼厂建设和重组计划, 其中一些已经竣工, 一些因金融危机而暂缓, 一些兼并联合项目已经实施, 一些效益较差的石化装置已被关闭。

二、优化产品结构, 集中发展核心优势业务

1. 炼油重点发展清洁燃料和其他高附加值产品

一是油品质量升级的要求及原油质量重质化的趋势, 使欧美大公司将提高油品质量、生产清洁产品作为投资重点, 并在全球推广高品质的优质汽油和柴油。例如, 埃克森美孚公司2003年以来分阶段对在北美、欧洲和日本的部分炼厂进行了低硫汽油改造和低硫柴油改造, 将北美地区90%以上的汽油产能改造为低硫汽油。2009年埃克森美孚对其在美国的巴吞鲁日炼厂和贝敦炼厂, 以及在比利时的安特卫普炼厂进行升级改造, 预计2010年改造完成后将增产清洁柴油14万桶/d, 使该公司清洁柴油产量所占比重提高10%。雪佛龙公司2009年把其当年52%的炼油业务投资用于在韩国、美国和新加坡的5座炼厂的升级改造。二是发展高附加值产品, 尤以润滑油业务领域更为突出。例如, BP公司的润滑油业务主要集中在毛利较高的车用润滑油以及特种工业润滑油、船用润滑油、航空用润滑油等领域, 并通过几起大型并购, 进一步巩固了其世界领先润滑油供应商之一的地位。壳牌也通过一系列并购和优化整合, 进一步增强了其高档润滑油领域在全球的竞争力, 并提高了销量。埃克森美孚则一直保持着其在世界润滑油市场上无可比拟的地位。

2. 石油化工向居世界领先地位的基础型产品和高附加值产品集中

由于化工业务在欧美大公司中只占企业利润约1/10, 盈利水平较低, 大宗石化产品的原料成本远高于中东等资源国家, 因此各大欧美公司纷纷对其石化业务进行精简、剥离或整合, 集中发展能发挥炼化一体化优势, 已占据全球“数一数二”市场地位且具备强大技术优势的部分基础型产品和高附加值产品。例如, BP先将石化业务集中在芳烃和醋酸、烯烃及其衍生物两个系列7大类产品上, 而后又剥离了烯烃及其衍生物业务, 集中发展前景较好、竞争压力较小的芳烃和醋酸系列产品业务。埃克森美孚90%以上的化工业务处于世界数一数二的位置, 其在全球20个国家拥有的49座全资或合资化工厂主要集中在美国、欧洲和亚太地区, 是2009年世界第5大化工公司和世界第3大乙烯生产商。道达尔在2006年5月正式将包括乙烯基化学品、中间体及功能产品业务在内的子公司阿科玛公司剥离出去, 集中发展石化产品、聚合物及专用化学品等, 以充分发挥炼油与石化一体化的作用。壳牌明确实施“乙烯裂解加一”战略, 先后剥离了近40%的非核心化工业务, 以及聚烯烃业务, 现其基础化学品和一级衍生物销量占其主要化学品销量的比例已提高至近100%。

三、强调一体化发展, 实现上下游协同效益, 确保石油资源有效利用

近年随着油价的上涨, 轻质低硫与重质高硫原油之间的价差不断扩大, 欧美大公司抓紧提高炼厂加工各种不同原油的适应性, 并加强了炼厂与重质原油生产企业之间的联系。例如, 康菲安排投资30亿美元, 计划其重质含硫/高硫原油加工能力所占比例从当前的28%提高至2010的41%, 还与加拿大能源公司成立了重油生产和加工的合资企业等。美国的瓦莱罗能源公司等也通过上下游协同加强了重质高硫原油的加工利用, 从而较好地提高了效益。

各大公司还通过联合、兼并重组或区域优化, 使炼油厂、乙烯裂解厂、芳烃厂从松散一体化走向紧密一体化, 从分散优化走向紧密优化进而发展到工艺整合, 充分发挥炼化生产一体化的协同作用, 改善了炼油厂和化工厂的进料灵活性, 实现效益最大化。目前, 埃克森美孚80%以上的炼油装置实现了与化学品和/或润滑油装置的一体化, 90%以上的化工能力与炼油装置或上游气体加工装置相邻和一体化, 通过优化工艺流程、生产计划和供应计划, 适应原料成本和市场需求的变化, 使效益最大化。壳牌则有近50%的石化厂与炼厂实现了一体化。

四、保持一定的资本支出, 促进炼化业务稳定发展