联想员工手册案例

联想员工手册案例（精选6篇）

篇1：联想员工手册案例

联想集团企业文化手册

第一部分

我们的历史 第二部分

我们的目标 第三部分

我们的价值观 第四部分

我们的风范 第五部分

我们的行为准则

第一部分

我们的历史

一、联想的初创阶段：1984年～1987年 1.阶段特点

利用技术服务积累资金，通过拳头产品打开市场。2.标志事件

1984年11月1日柳总等11名科技人员，20万元起家，创办了中国科学院计算技术研究所新技术发展公司——联想集团公司的前身。

3.经营大事

■ 1985年公司赚了70万元人民币，投入开发第一个自制产品——汉卡。

■ 1986年，成功地开发出联想汉字系统和FAX通讯系统等拳头产品，开始进入流通领域。

■ 1987年开始代理HP、AST的产品。4.管理文化

当时创业者们主要是通过“研究员站柜台”和制定“联想天条”等方式，开始探索企业经营管理规律。

这个阶段公司倡导“不看过程看结果，看功劳不看苦劳”的效益观，“质量是生命、用户是皇后”的市场观，“信誉比金子还贵”的道德观。

二、联想的起步阶段：1988年～1993年 1.阶段特点

以国际化带动产业化,形成技—工—贸的产业体系。2.标志事件

1988年4月16日，公司在人民大会堂召开“开创外向型高科技产业誓师大会”，吹响了联想向海外进军的号角。1988年6月23日，香港联想电脑有限公司成立。

3.经营大事

■ 1988年初联想提出了自己的第一个战略目标——建成一个外向型技工贸一体的产业结构。

■ 1990年北京联想获得生产计算机许可证，在北京建立自己的第一条电脑生产线，从代理产品向生产自己品牌的产品转变。■ 1990年联想集团提出自己的第二个战略目标：从1991年开始到2000年联想集团要实现5亿美元的营业额，折合人民币30亿。

■ 1992年联想微机获得国家科技进步一等奖，年底联想上地生产基地开工。

■ 1993年联想集团推出我国第一台586电脑。■ 1993年联想集团实现销售收入30亿元人民币。

4.管理文化

■ 1988年联想集团开始实施以集权为主的“大船结构”管理模式。■ 1990年联想集团讨论并通过了《联想集团管理大纲》，联想集团开始进入规范化管理阶段，倡导以“求实进取”精神为核心的“大船文化”。

■ 1992年～1993年，联想集团开始尝试和实行事业部体制，逐渐形成集权和分权相结合“舰队模式”。

三、联想的助跑阶段：1994年～1996年 1.阶段特点

扛起民族微机工业大旗，奋起反击国际竞争对手。2.标志事件

1994年3月19日，联想集团成立微机事业部，年仅29岁的杨元庆担任微机事业部总经理。

3.经营大事

■ 1994年联想集团制定了2000年目标：“中国第一，亚洲一流，世界排行榜上有名。”1994年2月，香港联想成功上市，联想集团开始在股市进行融资。

■ 1995年1月联想集团发布1+1星座系列家用电脑。1995年4月，第10万台联想电脑诞生。

■ 1996年3月联想集团开始率先将奔腾级电脑降至万元，连续发动中国PC市场的4次大降价。

■ 1996年的联想集团实现销售收入77亿元人民币，以6.9%的市场份额一举夺得国内电脑市场份额第一名。

4.管理文化

■ 1994年联想集团提出了“扛起民族计算机工业大旗”的口号，打通了集团内部的电脑产、供、销等各个环节，全面推行事业部体制。1994年微机事业部的销售模式开始从直销制转变为代理分销制。

■ 1995年联想集团提出走“贸-工-技”的产业发展道路。

■ 1996年联想集团总结出“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍）的管理理念。

■ 微机事业部通过ISO9000质量体系认证。

四、联想的起跳阶段：1997年～2000年 1.阶段特点

以规模效应占领市场，以市场推广树立品牌。2.标志事件

1997年11月，香港联想和北京联想的资产重组和业务整合工作取得巨大成功,标志着联想集团开始从助跑进入起跳阶段。

3.经营大事

■ 1997年联想电脑公司在深圳举办“鹏程展翅，联想97”大型市场活动。

■ 1998年4月联想电脑公司在上海举办“龙腾东方，联想98”大型市场活动，提出了面向2000年的“龙腾计划”。1998年10月联想电脑公司 4

开展“联想98，百城巡礼”大型市场活动，在全国100所城市开展巡回讲座展示。

■ 1998年5月第100万台联想电脑下线，标志着联想开始走向规模经济，联想电脑的制造能力达到了世界级水准。

■ 1999年联想集团宣布了Internet战略，从业务范围、公司结构建设等全面向Internet转变，并推出第一代因特网电脑——天禧。

■ 1999年6月联想电脑公司在西安开展“龙腾世纪，联想99”大型市场活动，并在全国300座城市巡回讲座和演示。

■ 2000年6月联想集团“推动因特网，龙腾新世纪”大型市场活动在成都拉开帷幕，并在全国600座城市巡回讲座和演示。■ 2000年8月联想天禧电脑获得Intel公司全球家用电脑评比的“创新电脑产品奖”，标志着中国家用电脑在概念与技术上已达到了世界级水平。

■ 2000年联想集团实现销售收入284亿元人民币，联想电脑以28.9%的市场份额保持国内第一，并且蝉联亚太电脑第一，跻身全球电脑十强。

4.管理文化

■ 1997年香港联想和北京联想进行资产重组和业务整合。■ 为了克服干部员工日常行为的随意性和提高工作效率，1997年8月联想电脑公司提出建设“认真、严格、主动、高效”的“严格文化”。

■ 1998年启动集团的ERP（企业资源计划）实施工程，为联想集团的信息管理乃至整个管理变革奠定基础。

■ 1999年联想集团提出“把个人追求融入到企业长远发展之中”的文化理念。

■ 1999年联想电脑公司开展“无总称谓”活动。

■ 为了适应Internet大潮和联想集团矩阵管理模式的需要，2000年5月联想集团提出建设“平等、信任、欣赏、亲情”的“亲情文化”。

五、联想的转型阶段：2001之后

1.阶段特点

向高科技和服务转变，积极备战多元化和国际化。2.标志事件

2001年4月20日在联想集团誓师大会上，杨元庆等联想新一代领导团队从柳总等老一辈创业者手中接过“联想未来”的匾牌，全面承担起联想进一步发展的重任。

3.经营大事

■ 2001年联想集团公布了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的远景，开始了联想的转型之路。

■ 2001年8月联想集团与广州华凌公司举行了签约仪式，标志着联想从纯产品制造厂商，开始转型并正式进入IT服务领域。■ 2001年11月联想集团进军高性能服务器及存储领域，标志着联想向服务的、高科技的联想又迈进了一大步。

■ 2002年联想集团与厦华、汉普合资合作，以及联想万亿次大型机发布，成为联想集团向服务转型和技术转型的里程碑。■ 目前，联想 6

集团六大业务群组（企业IT、消费IT、IT服务、移动通讯、互连网服务、合同制造）基本形成。

4.管理文化

■ 2001年联想集团启动了“创业工程”、“大服务体系”、“6Sigma项目”和联想员工能力体系建设等管理项目。

■ 2001年联想集团提炼出“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”的联想核心价值观，联想集团的管理文化有力地支撑着公司的战略转型。

第二部分

我们的目标

了解联想的使命、远景和战略，便于我们把个人的追求融入到企业的长远发展之中，从而找到属于自己的舞台。

一、我们的使命

联想的使命可以概括为“四为”，即：为客户、为社会、为股东、为员工。

■ 为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩概括来说就是，让科技走近大众，服务于我们每一个人的生活和工作。

■ 为社会：服务社会文明进步

联想将一如既往地严格遵守中国的和其他我们开展业务的国家和地区的法律，做当地的好公民，为社会贡献越来越多的税收，提供先进科技产品，为社会的进步做出自己的贡献。

■ 为股东：回报股东长远利益

联想将要成为百年老店，为股东创造长远的价值，不为一时短期利益而损害长期发展。

■ 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量

联想的未来就是大家共同的未来，联想的宗旨是与员工共同发。

二、我们的远景

未来的联想应该是：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。1.“高科技的联想”

■ 我们在研究开发上的投入逐年增加 ■ 研发人员在公司人员的比重逐渐提高 ■ 我们产品中自己创新技术的含量不断提升

■ 公司研发领域不断加宽、加深，尤其是要逐渐从产品技术、应用技术向核心技术领域去渗透

■ 技术将不仅仅为公司产品增值，使其更有特色，同时也将成为公司利润的直接来源

■ 成为全球领先的高科技公司之一 2.“服务的联想”

■ 服务是D N A：服务成为融入联想每名员工血液的DNA，服务客户的文化根深蒂固

■服务是竞争力：服务要成为产品业务的核心竞争力，成为带动营业额、利润增长的重要要素

■服务是新业务：服务业务包括服务外包、运营服务、系统集成、管理资询等，服务业务将成为联想业务（尤其利润）支柱之一

3.“国际化的联想”

■ 10年以后，公司＞20%的收入来自于国际市场

■ 公司具有国际化发展的视野和与之相对应的人才、文化等 ■ 公司的管理水准达到国际一流

三、我们的战略路线（2001年～2003年）策略一：中国市场为主； 策略二：深化客户导向；

策略三：服务助产品增值，产品带服务成长；策略四：以合资和合作的方式加快业务发展；策略五：建立公司竞争力保障体系；策略六：加强人力资源与文化建设；策略七：提升研发实力。

第三部分

我们的价值观

对企业而言，价值观是企业文化的基石。核心价值观是价值观系统中最重要和最基本的内核，也是企业成功的密码和基因。对员工而言，价值观是企业解决问题的基本原则和根本方法，是企业的员工共同的思维方式，表现为员工共同的行为模式。

一、服务客户 服务客户是什么

■ 我们的价值在于拥有客户，为客户提供全方位的服务，让 客户获得超出期望的满意；

■ 我们注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求； ■ 我们以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量。

我们的核心价值观

服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新 为什么要服务客户

1.服务客户是联想成功的要素

■ 联想的成功首先是“贸-工-技”产业道路的成功，“贸-工-技”产业道路本质就是一种市场导向和客户导向的经营战略。更确切地说，联想的成功在于联想人对中国市场的深刻理解，对中国客户的深刻体验，以及对中国计算机产业发展的责任和使命。

2.服务客户是联想使命、远景

■ 从联想的使命来看：联想存在的价值就是服务与客户、社会、股东、员工的价值实现。

■ 从联想的远景来看：未来的联想是“服务的联想”，服务要 成为产品业务的核心竞争力，服务业务将成为我们新的利润增长点，要求服务成为融入公司每名员工血液的DNA。

3.服务客户是每个联想人获得自身价值的基础 不管是公司、部门还是个人都必须回答两个问题：

■ 我们的直接客户是谁？客户有什么样的需求？我们对客户的价值在哪里？如果这个问题说不清，这个岗位（部门）就该取消了。

■ 每个人和每个部门对公司最终用户的贡献是什么？

只有找到自己的客户，了解客户需求和满足客户的需求，我们才能找到自己的价值，才能在服务客户中得到自己的成就感。

4.服务客户的历史提法 ■ “热脸贴冷屁股” ■ “客户是皇后”

■ “没有客户利益，就没有公司利益” ■ “换位思考”，“客户体验”

■ “谁贴近客户，谁就是指挥棒” ■ “在客户需求面前流程让步” ■ “客户需求是我们解决问题的依据” 服务客户怎么做

1.了解谁是本职的客户，谁是自己的关键客户 2.清楚客户的个人利益和组织利益是什么

3.在客户使用自己的产品或服务之前/之后都要问客户的感受 4.以客户的需求作为制定和改进工作计划的依据 5.坚持公司规定的质量标准，答应客户的就要做到 服务客户的自我检查表

1.是否注重以礼待客，耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨？ 2.是否用客户能理解的语言向客户沟通专业技术，让客户了解自己应了解的一切信息？

3.是否主动将个人联系方式留给客户，及时、快速响应客户的问题，哪怕是暂时没有合理的解决方案？

4.是否在本职范围内全力满足客户需求，关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管？

5.是否定期走访或电话询问客户，在客户使用自己的产品或服务之前/之后都会问客户的感受？

6.是否制定有效的机制/流程，以达到快速、准确地收集、传递客户对公司的产品和服务等方面的意见？

7.是否会主动为客户寻求更有效的资源，直至帮助客户把问题解决？

8.是否定期检讨自己的服务能力和素质的不足之处，并制定学习方案？

9.是否根据客户满意及方便的原则及时设立或修改工作流程？ 10.是否对客户提出的问题做出解决期限的明确答复，并遵守自己的承诺？

服务客户方面的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。

提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。

二、精准求实 大众版本

求实：是一种态度，是求真、求客观、求事实的态度，是严 格认真的态度。

精准：是一种程度，又是一种手段。强调严丝合缝，强调数 据说话，强调规范、规律。联想版本

■ 我们习惯理性思考，乐于发现问题； ■ 我们力求以事实为依据，用数据来说话； ■ 我们注重目标可衡量，计划可操作；

■ 我们精益求精（并且简洁高效），不断总结做事方法，努力探求做事规律；

■ 我们尊重规范和标准，纪律严明；

■ 我们勇于面对现实，敢于承担责任。为什么要精准求实 1.服务客户的需要

客户需要一致性的产品和服务，注重承诺能不能兑现，这取决于联想有没有精准求实的意识和能力。

2.回报股东的利益

投资人需要利益增长，这就要求我们进行精细化管理，减少成本，能够做到什么说什么，不能夸大。

3.员工良好工作氛围的保障

一是能达成目标，员工才能有成就感，这样才是对员工负责任的态度，达不成或总是超越的不是好目标。

二是员工都希望有章可循，有法可依，有一个好的跑道。希望有公司公正的评价，最好事先有说法，应该说清楚做不到会有什么惩罚，做到了有什么的奖励，如果干部都能做到，员工对公司就会有公正感。

4.管理者的有力工具

■ 精准求实有助于减少管理漏洞，防止不良文化的产生 ■ 精准求实有助于提高工作效率，使管理工作变得轻松 5.精准求实的历史提法 ■ “讲功劳不讲苦劳”

■ “不惟学历重能力，不惟资历重业绩”

■ “撒上一层土，夯实，再撒上一层土，再夯实” ■ “认真、严格、主动、高效” ■ “联想天条”、“做事三原则” ■ “沟通四步骤”、“投诉处理三准则” 精准求实怎么做 精准求实的5点提示 1.问题要细化 2.矛盾抓主要 3.目标可衡量 4.做法可操作 5.执行要彻底

设定目标的5个提示：SMART原则 1.清晰具体的（Specific）2.可衡量的（Measurable）3.有成就的（Achievable）4.可实现的（Realistic）5.有时限的（Timed）精准求实自我检查表

1.接受上级指派的任务，是否能明确任务的期望和结果？ 2.是否善于利用各种数据，分析市场和需求、成本和利益关系？

3.是否严格执行公司的业务流程和落实任务，主动地寻找完成任务所需要的资源？

4.是否能够迅速采取行动和按时按质完成任务？

5.是否能够合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去？

6.对工作中遇到的问题，是否敢于快速向上级反映并能追根溯源直至找出解决方案，调整相应的规则流程？

7.是否关注并理解公司/本部门的利润指标？是否积极寻求节约成本的方法和途径？

8.是否制定了务实、可行的工作目标，迅速将目标分解并制定详细的执行方案？

9.是否严格按照任务目标标准、流程和计划进行工作，不降低工作标准？

10.是否对任何目标都找到合适的衡量指标(包括成本有效性目标)，定期、有系统地监督关键经营指标？

11.在做分析报告的时候，是否用统计数据作为决策支持？是否能够不用“大概”、“可能”、“或许”等感觉词语？

12.制定工作目标和计划时，是否切实考虑目标可行性和现实资源条件，避免因不切实际而造成不必要的损失？ 精准求实的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。

三、诚信共享 什么是“诚信共享”

我们诚实做人，注重信誉。坦诚相待，开诚布公； 我们尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情； 我们分享远景，相互协作，共享资源，共同发展； 我们把个人追求融入到企业长远发展之中。为什么要诚信共享 从历史角度来看

■ 诚信是联想的金字招牌 ■ 亲情是联想的发展动力 ■ 分享是联想的经营策略 ■ 融入是联想的追求境界 从现实的角度来看

■ 诚信共享降低组织内外的沟通成本 ■ 诚信共享促进信任氛围和团队协作精神 ■ 诚信共享是建成百年联想的必要条件 从个人角度来看

■ 诚信共享是个人立足组织和社会之本 ■ 诚信共享是长期投资，长远回报 历史上的提法 ■ 联想的道德观

◆ 宁可损失金钱、决不丧失信誉；生意无论大小、一律一视同仁

◆ 待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人 ◆ 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。■ 把话摆到桌面上来谈

■ 取信于客户、取信于同事、取信于合作伙伴 ■ 对内协作，对外谦和

■ 把员工个人追求融入到企业长远发展之中 ■平等、信任、欣赏、亲情 诚信共享怎么做 诚信共享的几个提示

1.对承诺过的事情是否保证兑现 2.把话放到桌面上来谈

3.以尊重赢得尊重，以信任赢得信任

4.主动与同事沟通自己的工作方法和分享经验 5.注重公司的整体增值和长远发展 注重信誉的几个提示 1.正直：诚实、可依赖

2.能力：具有技术技能与人际知识

3.一贯：可靠，行为可以预测；在处理问题时,具有较强的判断力 4.忠实：愿意为别人维护和保全面子

5.开放：愿意与别人自由地分享观点和信息亲情文化五多三少 ■ 多考虑别人的感受 ■ 少一点不分场合的训人

■ 多把别人往好处想 ■ 少盯着别人的缺点不放 ■ 多给别人一些赞扬 ■ 少在背后说风凉话 ■ 多问问对方有什么困难 ■ 多一些灿烂的笑容 诚信共享的自我检查表

1.在给客户承诺的时候，是否考虑到了自己的能力或可实现性？ 2.当自己意见与领导意见不符时，是否能公开表明自己的个人意见？

3.当工作进程中发现问题和疏漏时，是否不掩盖且及时通报以避免损失或将损失减少到最小？

4.是否明确自己的工作职责，并了解本岗位在工作流程中的作用以及与其他合作人员的工作衔接点？

5.是否能够经常将自己的工作进度与共同工作的同事和上级主管分享？

6.是否耐心倾听并尊重专业人员和内外客户的意见，哪怕这些意见不完整或与自己的想法相背？

7.在跨部门合作中，是否尊重其他部门的同事，并在共同目标上达成一致？

8.发生问题时，是否以公司整体利益为基准协调解决，而不是相互指责？

9.发现别人优点后，是否能真诚地加以称赞？看到别人做事的不足时，是否能以对方可接受的方式指出？

10.在团队其他人员繁忙紧张时，是否乐于提供帮助，同时能主动为相关部门开展工作提供相关信息？

11.是否从工作需要的角度主动与他人分享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作？

诚信共享的自我成长计划

针对上述的自我检查，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。

四、创业创新 “创业创新”是什么 内涵解释

■ 我们永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我

■ 我们做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化 和挑战

■ 我们坚持学习与开拓，在可承受的风险内大胆地尝试新 方法和新事物，持续地改进工作 为什么要创业创新

1.主动求变是企业或个人求生的法则

■ 用户的需求在变，只有积极顺应变化，才能在环境中生存 ■ 竞争的对手在变，只有主动寻求变化，才能在市场中领先

2.联想面临的内忧外患

■ 内忧：远离客户、沟通协调成本提高、激情减退、墨守成规 ■ 外患：产业危机、“外敌”入侵与渗透、“追兵”迫近

3.历史提法

■ “把一分钱掰成两半花”

■ “把5%的希望变成100%的现实” ■ “不为挫折而屈服，不为小胜而轻狂” ■ “今天工作不努力，明天努力找工作” ■ “每一年，每一天，我们都在进步！” ■ “以昨天的心态做事，做昨天做过的事” 创业创新需要三种心态：

1.主人心态：从螺丝钉变成发动机 ■ 由上级驱动变为客户驱动和目标驱动 ■ 从被动的打工心态变为主动体现价值的主人 ■ 对领导负责到对自己负责 2.赤贫心态

■ 强烈的危机意识，避免出现“温水煮青蛙”现象 ■ 艰苦奋斗的拼搏精神 ■ 谦虚低调的为人处事之道 ■ 勇于承担风险，不为名利所累 3.求变心态

■ 不安于现状，勇于尝试，主动寻求突破

■ 不断超越对手，超越自己 ■ 逆水行舟不进则退 创业创新需要两种能力 1.学习能力 ■ 以客户为师 ■ 以智者为师 ■ 以合作伙伴为师 ■ 以竞争对手为师 ■ 以内部同仁为师 2.原创能力

■ 跳出画面看画，回归原点思考问题 ■ 从客户需求上找差距 ■ 对做过事情作体系性的总结 创业创新需要一个宽松氛围 1.干部身先士卒 2.允许失败 3.思想空间

创业创新自我检查表

1.是否热爱自己的工作，愿意为达成本岗位工作目标和提升个人的能力付出额外劳动？

2.在达成本岗位工作目标的情况下，是否愿意承担更多的任务和挑战，并采取必要的行动？

3.在本职范围内的问题，是自己做出决定并敢于承担责任？还是是事事依赖领导？

4.是否对客户的需求迅速反馈，对竞争对手的行为快速反应？ 5.是否了解公司向服务型和技术企业转型的战略，主动调整自己的行为去适应变革？

6.是否不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需求、更高效、更低成本的做事方式？

7.是否经常总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题发生？

8.是否对本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴趣，愿意花更多的精力去钻研专业或学习相关领域知识？

9.是否不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，引入他们先进的流程、技术和方法？

10.是否积极尝试自己以前没有做过的事，敢于运用新知识、新主意来改进方案和解决问题？

11.是否能够从工作中找到自身成长的机遇，从公司愿景或业务前景中找到个人发展的舞台？

创业创新的自我成长计划

针对自我检查表，请客户或同事对您评价，根据评价结果为自己最重要的两个方面制定一份计划。

提醒：过一段时间检查改进的情况，给自己及时奖励。联想核心价值观的理论分析

“企业文化螺旋发展模型”是联想核心价值观的理论基础，它是联想文化整理小组在“竞争性文化价值模型”的基础上，结合联想文化的现实特点而发展出来的一种文化分析模型。

分析企业文化不能回避3对基本矛盾

从本质上看，企业文化是企业解决问题的一套基本原则和方法，所以，分析企业的文化，首先就要从分析企业的基本矛盾着手。企业面临的矛盾是错综复杂的，但仅就企业管理而言，至少需要解决3对基本矛盾，因此，在进行企业文化分析时，同样不能回避这3对基本矛盾。

企业文化有4个基本导向

“竞争性文化价值模型”认为，如果将“对内 — 对外”、“控制— 灵活”组成2个维度，在这个2维度的基础上就可以派生出4个象限。如果每个象限都代表着一种文化导向，我们又可以把企业文化分为4个基本导向：目标导向、规则导向、支持导向、创新导向。

“过程控制”与“灵活自主”，“外部发展”与“内部运营”对于企业来说都是必要的，它们之间的关系都是对立统一和相辅相成的，只是企业在不同时期对它们需要和使用的程度不同而已。每个企业在文化上都存在4个导向，在不同历史条件和阶段下呈现的强弱程度也不同。

企业文化发展方式呈螺旋式上升的趋势

企业是发展的，企业文化也是不断变化的。企业文化一方面要关注和支持企业当前的生存，另一方面还要为企业长期发展提供持久的动力。

一般而言，企业文化在企业的不同发展阶段，呈现出不同的导向，并且遵循着一种螺旋式上升的路径：创新（创业）导向——目标导向——规则导向——支持导向——高层次的创新（创业）导向，以此来进行企业文化的不断演进，推动着企业管理一步一步地迈向更高层次，从而形成一种螺旋式上升态势。

联想的核心价值观与员工发展的关系

借助企业文化螺旋发展模型，在继承联想成功经验的基础上，结合联想的使命和远景，在联想干部员工广泛参与共同努力下，2001年9月联想集团发布了“服务客户、精准求实、诚信共享、创业创新”16字核心价值观。在企业文化螺旋发展模型的每一个导向，都对应一条联想核心价值观，每一条核心价值观从不同的角度对员工发展均起到积极作用。

第四部分

我们的风范

2001年，由部门推选，经总裁室决策通过，评选出了6个获得2001联想风范奖的员工，这6位获奖者用自己的行为在对联想文化进行诠释和演绎。

面对客户我就是联想的曹震宇

2001年10月13日下午，财务部财务信息处曹震宇在西单商场四层，看见两位中年人身边放着一台联想电脑，高声地向不断围过来的顾客讲述他们的事情，并大声嚷嚷，说不退货今天绝对不走了。这时商场的人包括1+1专卖店的人都远远地躲着，没有采取任何措施。商场的电脑营业部主任描述情况说，“客户不同意维修，强烈要求退货。但退货不符

合商场的规定，不能给退。如果他们继续僵持下去，只有等到晚上九点商场关门，让保安将其清理出去”。

面对这种情况，曹震宇通过营业部主任联系上华北区业务督导和电话中心值班经理，反映现场情况，同时做客户和商场的工作，希望能够协商解决。时间一分一秒过去，直到晚上七点多，在华北区的配合下，由商场垫付退货款给客户退机, 终于让客户满意地离去。

一位非业务、非服务部门的普通员工，在自己的休闲时间，面对客户，表现出的“我就是联想”的责任感。联想向服务转型，需要我们把服务作为我们血液中的DNA，把服务客户变成我们的自觉行为。

坦承失误和及时改进的陈恒

在一次偶然的设计回顾中，QDI设计工程师陈恒发现，在某款主板上为“锦上添花”而预留的一个电容，竟因自己一时疏忽选错了料件！这款主板集成多项创新技术和实用功能，是QDI创立“崭新品牌形象”的秘密武器；而且这款主板当时已经顺利通过研发各项严格测试和小批量试产测试，进入大规模生产阶段，开始投放国内外市场；况且从理论上讲，如果用户正常使用，一两年都不一定会出问题，到时即使有部分返回维修，也是很正常的事。

陈恒开始有些犹豫，有必要把自己曝光吗？作为一名硬件工程师，一个设计Team的Leader，那么多疑难技术问题都在自己手中攻克，却在这样一个最不起眼的地方栽了跟头，这是一个让人难堪和羞耻的事；而且又是发生在一个自己几乎所有节假日都加班加点、倾注了很多心血，又在国内外屡获殊荣的重点产品上。更难承受的是，曝光就意味着

在海外仓库中2万多片成品要全部返工„„他不太愿意去想像自己要面对怎样的压力，甚至曾有过这样的念头一闪而过：想办法回避敷衍一下，很可能能够侥幸永远不为人所知。

但是，科学来不得半点虚假，诚信共享、对客户负责、对公司负责更是联想人的为人之本，出了问题就应该勇于直面。陈恒很快摆正了客户、公司和自己的关系，感到首要任务是尽快主动向上级汇报，以便领导迅速决策，同时找出最佳返工方案，将损失控制到最低，而什么个人“面子”、“处罚”都被他通通抛到了脑后„„

在相关各部门协同努力之下，由于措施及时得当，在主板投放市场初期就杜绝了问题隐患，直接避免了产品冲量后大量RMA返修造成的经济损失，也维护了公司的品牌形象。

客观地讲无论因为怎样的原因，工作中出现失误纰漏必然会给公司造成损失，该承担的责任是不能推脱的，陈恒这次当然也不能例外，他也因此受到了部门给予的一定的处罚。但是我们换一个角度来看，如果这次陈恒采取回避的态度，不主动向领导和相关部门通报，他的过失很可能侥幸不为人所知；而如果他向上级汇报，又会面对相当的压力，毕竟涉及到海内外2万多片的成品，涉及到公司的品牌形象，当然还有工程师的自尊！在这样的情况之下，陈恒作出了一个联想人正确的抉择，他摒弃了个人得失，以公司大局为重，在行动中体现出了主动承认过失、勇于承担责任的勇气，更体现出对客户负责，“精准求实”、“诚信共享”的联想风范。

第五部分

我们的行为准则

一个人的价值观是通过自己的言行来体现的。在联想的发展过程中形成了一些联想员工行为准则，这些行为标准符合我们核

心价值观的基本精神，应该成为每个联想人起码的行为要求。每个联想人都应该认真阅读并严格遵守这些行为准则，这既是对公司的负责，也是对自己的负责。

做事三原则

1.如果有规定，坚决按规定办

2.如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见 3.如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准办并建议制定相应的规定

沟通四步骤

一是找到责任岗位直接去沟通 二是找该岗位的直接上级沟通 三是报告自己上级去帮助沟通 四是找到双方共同上级去解决 投诉处理三原则

1.首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理

2.然后就要找到相关的责任人并分析问题的性质进行批评和处罚 3.最后还要触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施 联想员工基本行为守则

《联想员工基本行为守则》是一份基于企业价值观的、适用于全体员工的行为规范制度，它规定了在您从事与联想有关的活动、或以联想员工身份出现时，应该达到的基本行为标准。

本次发布的《行为守则》重点阐述了联想员工在“服务客户、诚信共享”两大方面的要求，分为“对待用户和合作伙伴、对待同事、对待公司”三大方面，共十二条。

人力资源部负责制定和解释《行为守则》，如果您发现有违反《行为守则》的情况，您有义务向人力资源部总经理进行汇报，我们会立即开展调查。任何违反《行为守则》的行为，都有悖于我们的核心价值观，都可能给公司的利益和声誉造成重大损失，都是公司所不容许的。其中，联想天条“不利用工作之便谋取私利;不收受红包；不从事第二职业；工薪保密”是员工行为的底线，违背天条您将受到包括辞退在内的处罚。

一、对待用户和合作伙伴

用户和合作伙伴是我们存在的基础。诚信相待、平等公正以及公司提出的服务客户“一二三四五”，既是对联想员工态度的要求，也是对工作能力的基本要求。

（一）服务客户

1.一个中心：树立以客户为中心的工作态度，能清楚地阐述谁是自己的客户，包括直接客户和最终客户。

2.两个价值：明白自己对直接客户的增值、明白自己为最终客户提供的价值。

（二）友善尊重

1.友善待客：接待客户要友善，无论什么时候都能微笑接听电话、接待客户。

2.认真倾听：在交往中做到耐心倾听，关键问题（如客户需求和投诉）要书面记录并确认。

3.用户语言：以客户习惯的业务语言进行交流。

4.快速响应：接到问题或投诉时，要在半个小时内将有关信息转到正确的责任岗位，半个工作日内要有人与客户联系。当客户的合理需求得不到满足时，要敢于把问题推进到公司最高层。

5.统计分析：把客户对我们的需求和感受进行记录、统计和分析。公司倡导您通过统计分析抓住客户的关键需求，找出解决方案进行批处理。

（三）诚信相待

1.信息真实：向用户或合作伙伴提供的信息应该力求真实，不能以虚假信息有意欺骗或误导对方。

2.恪守承诺：您不能轻率承诺，一旦做出承诺就一定尽全力去实现，宁可损失金钱也要维护信誉。

（四）平等公正

无论对方的身份如何，也无论交易的大小，您都要以平等的态度对人。您不能歧视用户或合作伙伴，也不能不正当地给予某些人特殊的待遇。

二、对待同事

平等尊重是我们共事的前提，信息真实、高效沟通和以身作则才能实现我们共同的目标。

（一）平等尊重

1.平等相待：每个员工平等地享有法律和公司制度赋予的权利和义务，您不得因性别、职务、国籍和其他任何理由歧视任何一位员工。您要遵守公司关于“无总称谓”的规定，在公司内部场合不以职务头衔相称。

2.尊重他人：无论一个人的职务和能力高低，也无论一个人的性格和工作方式如何，您都应该尊重他们的人格尊严和合法权益。尊重他人的要求很广泛，包括准时到会、耐心倾听等多个方面，干部尤其要注意，您不得训斥或讥讽您的同事或下属。

3.严禁报复：严禁对投诉或持有不同意见的员工进行打击报复。

（二）信息真实

任何应向公司汇报的工作信息，都应该如实反映。当工作中发现问题和疏漏时，您不能掩盖问题，应及时向具有相关职责的人员汇报。

（三）高效沟通 1.沟通心态：

① 沟通心态要有利于达成共识和解决问题，要关注并尊重对方感受，不能以让对方同意自己观点为唯一目标。

② 如果有不同意见，要敢于通过正常渠道提出，不能当面表示没意见而在背后散布个人的不同看法。

③ 要积极承担自己职责范围内的沟通责任，不能一遇到沟通障碍还没尽力就简单上交。

2.沟通步骤：在沟通中您应该遵循沟通四步骤，即：一是找到责任岗位直接去沟通；二是找该岗位的直接上级去沟通；三是报告自己上级去帮助沟通；四是找到双方共同上级去解决。

3.沟通方式：沟通方式要直接，公司提倡一个会面、一个电话、一个邮件和一页纸的沟通。

4.沟通效果：如果沟通是为了

解决实际问题，要保证问题解决彻底。如果您对结果不满意，又没有向上推动问题的进一步解决（直至公司最高管理层），就等于自己已经认同并应该对结果负责。

（四）以身作则

自身提倡的行为一定要身体力行，不能说一套做一套。

三、对待公司

我们是公司利益的创造者和维护者，恪尽职守、不谋私利是您的基本义务，善用公司资源维护公司形象是您的基本责任。

（一）、恪尽职守

您应该履行岗位职责的要求，达到工作规定的质量。公司倡导您以追求卓越的态度持续提升您的工作质量。

（二）、不谋私利

1、廉洁自律：禁止索贿受贿

和收取回扣行为。收取任何不正当的酬金、礼物或其他利益，都可能会导致被辞退以至于受到法律的制裁。任何形式上的规避行为，例如通过亲属、第三方接受贿赂或回扣，都在禁止之列。

2、回避冲突：您应该主动申明个人利益与公司利益间的潜 在冲突，并根据公司的要求采取措施回避。这里指的“利益冲突”是，在某些特殊的情况下，您在实现个人利益的同时将有可能损害公司的合法权益。

（三）、善用资源

1、资源专用：不利用公司资产、工作时间或信息等公司的资源，从事与公司无关的活动，更不能利用因职务之便获得的信息谋取不正当的利益。

2、严守秘密：公司列为秘密的信息是公司的重要资产，一旦泄漏不但难于弥补，而且可能给公司带来难以估量的损失。

3、勤俭节约：对待公司的资金、资产要善加爱护，不能挥霍浪费。

（四）、维护形象

1.您在商务交往中要体现简约交往、文明进步的原则，不能接受来自用户或合作伙伴的奢侈款待，原则上不得收受对方任何形式的礼品。

2.您不得向外界发表可能有损于公司形象的言论，或做出 有损联想形象的行为。在公共场合下发表个人意见时您要特别谨慎，要充分考虑您的个人意见是否会与您的联想员工身份联系起来，从而在他人眼中破坏联想的形象。本制度自发布之日起实施。

1984年11月，在中科院计算所的一间小传达室里，11名不安于现状的科研人员下海创业了。为了找饭吃，他们拼命地讨客户欢心；为了攒家业，他们一分钱掰成两瓣花；为了稳步发展，他们踩实了步子才往前走；为了做大事业，他们以诚信赢得合作。就这样，逐渐形成了联想独特的企业经营理念。

4年以后，又一批初出茅庐的年轻人加入到了这个“斯巴达克方阵”。他们骑上自行车跑客户，在与外企老师合作过程中超越老师，在竞争中学会精打细算，在分享中学会把事做大，并肩负起了基业长青的历史使命。

18年的拼搏与思考，18年的探索与智慧，铸就了联想人特有的精神，我们就把这些从传达室里发展起来的精神称作“传达室精神”。目前，公司正处于转型的关键时期，我们比任何时候都更需要这种精神来鼓舞我们百折不挠的斗志，激发我们创业创新的豪情。

篇2：联想员工手册案例

目 录

一、前言

二、人力资源规范 1.劳动合同

2.新员工入职培训 3.新员工指导与考核 4.考勤 5.着装

6.回避制度 7.工薪福利 8.奖惩规定 9.离开公司

三、行政后勤规范 1安全与保密 2.资产 3.通讯 4.环境 5邮政 6.宿舍

7.会议室仪器借用

8.复印卡（适用于北京平台在联想大厦办公人员）9.车辆

四、信息管理规范

五、保密规范 1.保密行为规范 2.知识产权

六、财务管理规范

1.签字责任管理——业务经办人 2.借款与报销 3.加班餐费 4.招待费 5.礼品费 6.物料借用 7.差旅管理

七、附件 k联想之歌

前言

欢迎您加入联想大家庭！为了帮助您更有效地开展工作，我们准备了这本《员工手册》，仔细阅读它，您可以了解到公司的文化和管理理念，您需要遵守的规章制度，您享有的权利和应尽的义务等多方面的内容。特别提醒您注意的是：由于篇幅有限，我们只选择了新员工应先知晓，老员工需常查阅的部分内容。请您除阅读此手册外，通过公司主页及其他资料，查阅更为详尽的信息，并请您随时注意公司的最新通知，并以公司最新通知内容为准。

我们的使命

为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高 效、丰富多彩； 为社会：服务社会文明进步； 为股东：回报股东长远利益；

为员工：创造发展空间、提升员工价值，提高工作生活质量。

我们的核心价值观

服务客户 精准求实 诚信共享 创业创新

我们的远景

高科技的联想 服务的联想 国际化的联想

二、人力资源规范——人力资源部负责解释

1.劳动合同

为规范用工管理，保护公司和员工的合法权益，凡公司正式聘用的员工均需与公司签定《劳动合同》。

签定《劳动合同》前，员工应在确定时限内如实提交以下材料： l 与其他单位终止、解除劳动关系证明（原件）； l 学历证明（查验原件，留存复印件）； l 职称证明（查验原件，留存复印件）； l 身份证（查验原件，留存复印件）； l 指定医院的健康体检表（原件）； l 公司要求的其他必要资料。

在合同期内，公司若发现员工入职时，提供的情况或资料虚假或与事实不符，公司将随时与之解除劳动合同，并不支付任何经济补偿金。

2.新员工入职培训

为了使初到联想集团有限公司的新员工更容易地了解公司的历史和文化，树立联想人的自豪感和自信心，并尽快熟悉工作环境，掌握必要的工作手段和技能，明确工作的规范和要求，顺利地投入到工作之中去，所有新进公司员工都必须在到岗后半个月到两个半月内之内，选择时间参加入职培训，且入职培训成绩占转正考核的10%，无培训成绩者将无法转正；凡因特殊情况无法在规定时间内参加“新员工入职培训”的，需向人力资源部提出申请。

入职培训的考核方式主要包括：培训期间日常表现的观察记录（纪律、态度表现、个人培训总结等）、培训结束时的考试(笔试）两部分。具体考核办法如下：

（1）如学员在入职培训中出现以下任意一种情况，将视为培训不合格： l 旷课一次；

l 请事假半天以上（含半天）；

l 其他违纪次数达到3次或3次以上； l 无故不完成培训日志及培训总结；

l 笔试成绩或综合评定成绩在80分以下。

（2）入职培训期间班主任将随时提醒违纪学员本人，并公布违纪现象；

（3）学员在入职培训期间的表现和成绩占新员工试用期考核10%的权重，指导人可根据人力资源部提供的成绩和表现记录酌情进行评分。

l 在入职培训期间班主任将留意观察，如实记录学员的一些特殊表现，以帮助各指导人加强对新员工的了解。l 入职培训结束后，班主任将根据学员培训期间各方面表现（占70%）及笔试成绩（占30%，其中10%为网上课件内容），给参训学员一个综合评定等级。综合成绩90分以上（含90分）为A，80-90分（含80分）为B；80分以下为C。

对培训期间表现突出、考核成绩优秀的学员，则将予以公司内通报表扬并将优秀学员名单公布于公司主页上。

3.新员工指导与考核

为了能帮助新员工尽快融入联想，除了在试用期内接受培训外，公司还会安排一位指导人全面指导新员工的工作。

指导人的工作主要包括以下内容：

l 引导新员工熟悉工作环境、部门业务流程以及相关业务接口人。l 安排新员工参加公司举办的新员工入职培训。

l 根据部门工作目标，与新员工共同制定工作计划，合理安排新员工的日常工作和阶段目标。l 在日常工作中，定期同新员工进行正式面谈（建议每月至少一次），根据新员工工作计划的完成情况和表现，及时总结成绩与不足，并给予适时的鼓励或指导。

l 试用期满，对新员工进行考核，同时将考核结果反馈给新员工，以便其提高和改进。

新员工试用期满，经考核合格，予以转正。若新员工在试用期不符合岗位要求，部门可对其岗位进行调整或终止试用。

4.考 勤

一、公司实行打卡和登记考勤制度。无论何时上班、下班，出入办公地点都应打卡或登记考勤。

二、上班时间外出，须报告直接上级，各级干部负有对自己的直接下属进行监督的职责。

三、因公、私事不能打卡，均需如实填写《考勤说明条》，经部门处级经理（含）以上管理人员审批，于事先或事后五个工作日内交给考勤员。

四、公司级的集中活动，由牵头部门统一进行考勤说明。

五、IC卡丢失、损坏、忘带等不能打卡时，应以登记进行考勤。

六、为保证每月工薪的按时发放，每月2日（含）前是上月考勤说明的截止日期（遇节假日顺延）。考勤结转以后，进入工薪计算系统的上月考勤数据不再更改。

七、因公出差不能及时交《考勤说明条》的员工，请提示本部门文员在每月2日（含）前代办《考勤说明条》。

特别提示： 员工可通过网上办公系统定期查询自己的考勤情况，以避免迟报、漏报《考勤说明条》。

l 代打卡、伪造《考勤说明条》是违反诚信原则的欺骗行为，一旦发现并确认属实，当事人将受到解除劳动关系处理。l 更详细内容请阅《联想集团有限公司考勤管理规定》。路径：内部主页/制度规范/人力资源部管理/行为规范

5.着装

l 员工在周一至周四的工作时间内必须着正装。

Ø 男士应着西装或衬衫、西裤、皮鞋、佩戴领带，夏季可不佩戴领带（若有接待任务、正式会议等必须着正装、佩带领带）。

Ø 女士应着庄重、大方、得体的职业装（不得穿七分裤或九分裤）。l 若无接待任务，每周五可着便装。

l 任何情况下不得：衣冠不整，穿短裤、超短裙，穿无领且无袖及过透、过露的服装，赤脚穿鞋、穿拖鞋（含拖鞋式凉鞋）。

6.回避冲突

为了方便工作的开展，您应主动申明个人利益与公司利益间的潜在冲突，并根据公司的要求采取措施回避。

7.工薪福利

联想集团有限公司的工薪体系包括工资、奖励和福利部分，根据员工所在岗位和员工适岗程度确定员工工资，奖励包括公司级和部门级表彰。根据各地Z.....F的相关规定，公司为签定合同的员工缴纳各项社会保险和住房公积金。

公司采取下发薪制，人力资源部负责根据公司薪酬体系核算工资并代扣代缴个人所得税，每月15日将工资发到员工存折中，并在工资到帐后发出员工工资单。

具体制度见《薪酬体系介绍》和各地的福利制度。

8.奖惩规定

一、奖励

l 导向：突出公司战略导向和企业文化导向 l 奖励层级：公司级表彰

部门级表彰

二、处罚

l 管理总则：实事求是；公平、公正

l 处罚种类：通报批评；警告；记过；留用察看6个月；解除劳动关系 l 附加处罚手段：罚款

l 具体制度，详见《联想集团有限公司处罚条例》，本公司有权对 各条款进行修改。

9.离开公司

如果您因故离开公司，需提前30天向直接上级经理提出书面申请，您所在部门以及人力资源部有关人员将告诉您应办理的手续，如归还您持有的公司所有的财产，包括文件及含有公司信息的媒体等。

具体办理离职手续细节，请您参考《联想集团有限公司员工辞职工作流程》。

三、行政后勤规范——行政后勤部负责解释

1.安全与保密

安全问题不容忽视，请您时刻注意人身与财产安全。 保护公司财产和您的人身安全，避免泄露公司商业机密： Ø 进入办公区请佩带并主动出示胸卡； Ø 请勿转借胸卡；

Ø 客人来访进入办公区域，请协助办理胸卡并全程陪同；

Ø 不需通宵加班的员工，请勿在办公区内留宿；如需要，须经部门总经理批准； Ø 请将需销毁的保密文件封袋并交保洁员回收；

Ø 在办公区域如遇未带胸卡的陌生客人单独行动，请您主动询问其来意并妥善处理。● 防火安全，人人有责： Ø 请在指定区域吸烟； Ø 请勿在办公区内私拉电线； Ø 节假日请将用电设备断电； Ø 千万不要挪用消防设施设备；

Ø 发现火险时请主动采取有效行动并在第一时间内通知保卫。● 保护公司和您的财产，妥善保管钥匙： Ø 请勿私配房门、办公位钥匙；

Ø 需调整办公位时，请事前提需求；同时请归还原办公位钥匙，勿移动办公位家具。

2.资产

资产采购：请按流程操作，单价2000元以上的资产采购请通过行政后勤部采购，个人采购将不予报销；

您对名下资产负有保管职责，遇资产丢失、损坏、转移时，请通知资产管理员按规定办理手续；请不要私自拆装办公设备。

3.通讯

接打电话是我们与客户交往的重要途径，为了提高沟通效率，展现联想人的良好形象，请您做到以下几点： l 接打电话请自报家门，并使用礼貌用语（您好！我是****部<部门>***<姓名>）；

l 在电话中设置问候语及留言，并及时听取客户留言，日清日毕；

l 当您离开办公位时，请将电话转至本人手机或同事的电话；邻座没人时，请代接电话，留言并及时转告； l 除因公需要经IT系统营运服务事业部网络系统处同意外，请不 要用办公电话拨号上网或拨打信息台； l 拨打长途电话时请尽量使用IP功能，并控制通话时长； l 请勿用因公密码拨打私人长途；

l 请您在公司内尽量不向总机、前台查询内部电话号码，以保留足够的线路接听外部客户的电话；您可以从人力地图中获取所需信 息。

l 为保证通讯顺畅，有报销额度的员工请于每天8:00-22:00将手机、呼机保持良好的开机状态； l 请勿使用手机开电话会议。

4.环境

社会、公司环境资源维护靠大家。

l

节约资源，请从小事做起：办公用机设置休眠、下班及时关灯、关分体空调、关办公用机、节约用水和用纸。l

保持办公位整洁，请您擦拭办公位后将小方巾放回原处或放在办公位显眼处，确保我们每天都能用上干净的小方巾。l

请勿在办公区内用餐，防止残食污染环境。

l

请将有毒有害废弃物（硒鼓、墨盒、电池、签字笔芯、涂改液、光盘、磁盘等）放入各楼层文印室的有毒有害垃圾筒内，以便统一回收处理； l

请爱护公物，不要随意刻划。

5.邮政

l 邮寄物品找指定邮寄商，私人邮寄物品，请以现金支付费用。l 内部公文传递请投内转信箱，与工作无关的物品请自理。

6.宿舍

宿舍安全和谐的氛围靠您创造。

l 符合条件者，按流程申请；退宿当天办理手续，将钥匙交回，以便宿舍管理员及时返还押金并准确计费； l 不得留宿他人、私自调换或转让床位； l 不从事非法或影响他人的活动。

7.会议室仪器借用

l 请提前预订，妥善保管；

l 按时归还，以避免影响其他会议的正常使用。

8.复印卡（适用于北京平台在联想大厦办公人员）

l 请您妥善保管复印卡，调至其它平台办公或离岗时，请到复印卡管理员处办理退还手续。l 遇丢失或损坏时，请及时到复印卡管理员处办理挂失手续，丢失或办理新卡需交60元工本费。

9.车辆

预订与使用：准时乘车，以保证您和他人的办事效率，发生变化时，请至少提前30分钟与车辆调度联系，征得同意后方可变更。

四、信息管理规范——IT系统服务营运服务事业部负责解释

公司对MIS的使用有若干严格的规定，事关DON通信、病毒防治、上网计算机使用软驱及光驱等方面，请您务必仔细阅读公司有关规定。这里特别提请您注意如下几个方面：

l

在公司内请您不要用计算机玩游戏、看影碟，听音乐；

l

利用公司内部网络收发文件，尤其是内部发文一定要进行查毒处理； l

未经公司批准，请不要拷贝公司拥有版权或外部供应商提供的版权软件； l

研发网和测试网必须与办公网严格分开； l

办公用机不得安装存在安全隐患的软件；

l

办公用机必须安装公司防病毒软件，并定期清理隔离区；外来软盘和光盘使用前必须进行病毒检查工作；办公用机未加密码，不的设立完全共享；

l

办公用机及其他网络设备的IP地址由IT部统一规划、分配，任何人不得随意配置使用； l

请勿使用非法软件； l

请勿滥用网络资源。

五、保密规范——企划部负责解释

1.保密行为规范

秘密文件要标识，秘密信息妥保管，保密信息慎传递，发现泄密快报告。

2.知识产权

在您正式加入联想集团时，您会与公司签署《知识产权及保密协议》，这是一份具有法律约束力的文件，请您注意不要违背协议中的各项条款。根据协议，您在联想集团工作期间，在职务工作中形成研究、开发成果归属公司；您在聘用期间以及聘用期终止后，除非为了履行自己在公司的职务或者执行国家法律的规定，未经公司书面同意，决不能公开发表或对其他人泄露公司的任何商业秘密，决不能为其它目的使用公司的任何商业秘密，决不复印、转移含有公司商业秘密的资料，无论这些商业秘密信息是否是由您本人开发出来的。

六、财务管理规范——财务部负责解释

1． 签字责任管理——业务经办人

业务经办人指具体经济事项的承办人，对经办事项承担如下责任： l 严格遵循公司规章制度和流程规范。l 保证公司资源的有效利用。

l 保证所经办业务及原始票证的真实性。l 保证实际发生金额与申请报账金额的一致。

l 同一经济事项申请，必须一次进行，严禁分拆申请以逃避授权管理。

其它角色（业务审核人、业务审批人、最终复核人）的定义及责任详见《联想集团有限公司签字责任管理规定V2.04》

2．借款与报销

借款报销应本着诚信的原则，如有弄虚作假者，将根据情况对相关责任人给予相应的行政及经济处罚。公司的借款原则是：前帐不清，后帐不立。借款需按照财务发布的有关签字权限借款审批。

报销时请您按规定填写《报销单》，并经具有公司规定的签字权限人签字，报销发票抬头需注明公司名称。

借款超期未报管理：

l 所有借款30日内未报销且无批准的“滞报说明申请”在财务部或大区财务处备案者进入黄牌期； l 黄牌后30日内未报销的，暂缓发放当事人50%工薪，报销后补发原缓发工薪； l 黄牌后60日内未报销的，停发当事人全月工薪，直至报销完毕后补发工薪。

具体规定详见《联想集团有限公司借款报销规定》

3.市内交通费

l

指公司员工在本人工作地的城市因公(不含部门活动)外出、加班所发生的出租车费、公共交通费用。

l

因工作需要必须加班且事前经直接上级认可的，工作日加班至21：00以后或节假日加班可报销加班交通费。l

填写报销单和“出租车票报销审批清单”，直接上级审批后报销。

4.加班餐费

l

指因加班或工作误餐在公司外部就餐支出。

l

公司外部用餐的标准为20元/人次。超标准部分不予报销。l 报销时须注明就餐人数、姓名、及加班事由，经直接上级审批后报销。

5.招待费

l 招待支出须事先向审批人请示同意。

l 借款报销时填写借款报销单和招待费支出清单，经相应审批人审批。

l 一次招待支出2000元以下，审批人为部门总经理或授权人；2000元以上，审批人为主管高级副总裁。

6.礼品费

l 原则上须从内部领用，外购礼品须提前申请。l 借款报销时须填写礼品费支出审批清单。

l 报销时发票上没有注明礼品名称等信息的，须附购物清单。

l 单价500元以内，部门总经理或授权人审批；单价500元以上，主管高级副总裁审批。

7.物料借用

l 根据实际需求填写《借用/归还办理单》，经审批人批准、借出部门借用专管员审核通过后到仓储部门办理。

l 外部借用（如客户试用借用），借用人必须取得外部客户在《联想物品收货单》上的签字。为防范风险，建议加盖客户单位公章。

l 借用到期管理：

1）借用人应在申请的期限内及时归还借用物料或办理借用转销售，同一借用事项不得续借、转借。2）到期未还的，进入30天的警告期。警告期内归还或转销售者，免于处罚。

3）警告期内没归还或转销售的，从超期之日起计算（含30天警告期），对借用人处以10元/天•件的罚款。

具体规定详见《联想集团物料借用管理规定V2.06》

8.差旅管理

  出差申请需填写《出差申请总结表》，报部级签字人批准。

票务、宾馆预订：依据审批后的《出差申请总结表》，京区员工通过资源预定系统办理机票（火车票）和宾馆预订；分部、大区员工通过当地商旅中心统一预定机票、火车票。赴各区域平台所在地出差的票务预订需通过各区域平台商旅中心统一预订（节价日、事件紧急等特殊情况除外），赴有公司签约宾馆的地区需，入住签约宾馆（市场活动、会议等特殊情况除外）。出差赴各区域平台所在地，必须通过各区域平台商旅中心统一预订机票或火车票。 

出差人员级别

住 宿 费

外埠

市内

交通费 通 讯费 伙食费

上海/广东/福建/海南/北京 其它地区

部级、同级别专业技术人员 260元/天 180元/天 依据《出差申请总结表》填写《借款单》，经部级签字人批准后到财务前台办理借款。经商旅中心统一预定并结算的机票、火车票、住宿费不予借款。出差费用标准 50元/天 30元/天 50元/天

（补贴）或75元/天

（凭票）

其它人员 200元/天 140元/天

部分标准说明：

1）住宿标准为双人标准间，单人住宿标准可提高50%。2）外埠市内交通费、通讯费、洗衣费凭票标准内实报实销。

3）50元/天标准内用餐的,报销时可不提供发票,按照50元/天领取伙食补贴；超过50元/天标准用餐的，在75元/天标准内凭票报销。

 出差报销在标准内的由直接上级审批。

具体规定详见《联想集团有限公司差旅管理规定V2.06》

寄后语

篇3：联想集团并购整合案例分析

(一) 研究背景及意义

企业并购是社会资源的重组, 无论对企业还是社会而言, 意义都非常重要。并购失败, 不仅将会并购双方企业拖入困难的境地, 而且还意味着自然资源、社会资源的浪费。因此, 企业各要素的整合在企业并购中扮演着重要的角色, 是保证企业并购顺利实施的重要因素和条件之一。

企业并购受到我国企业界和理论界的极大关注, 我国企业并购的实例也不少, 但是2004年底发生的一宗跨国并购案, 联想集团并购IBMPC部门, 却在全中国乃至全世界引发了极大的争议。我国的企业并购还处于初级阶段, 在企业并购中对整合工作的研究不足。然而, 可以预见, 将来随着我国的市场化程度越来越高, 企业间的竞争会越来越激烈, 企业并购会越来越多地发生。从而, 并购企业应该如何整合双方的资源, 就呈现在众多并购企业管理者的面前。本文试图从理论联系实际的角度出发, 对企业并购整合的重要意义及整合的具体实务进行分析, 目的在于指导企业的实际工作。

(二) 国内外相关研究综述

整体来看, 国外学者对并购整合的研究是从多角度、多领域、多层次进行研究的, 尤其是注意吸收其他学科的研究成果, 如心理学、组织行为学等。国外研究的实证性很强, 研究跨度很大, 涉及的研究领域和研究范围也很广泛。西方学者关于并购整合的研究主要集中在以下几个方面:第一, 并购整合绩效问题的研究, 企业作为价值创造的主体, 因此以并购整合的结果评价作为研究对象是符合逻辑的, 这种注重企业并购整合绩效的研究与我国对并购整合核心能力提升问题的研究具有相似性, 但其缺陷在于过分注重过去财务绩效, 缺乏对企业长期发展能力的考虑;第二, 对并购整合中人力资源和文化整合研究较多;第三, 注重对并购整合的管理要素、管理模式与整合体系进行研究。

国内学者在该领域的起步较晚, 但是也取得了一些研究成果, 很多研究注重实证并把并购整合问题与能力结合在一起进行研究, 提出了具有参考价值的观点:魏江 (2002) 认为“企业并购后的整合管理, 是指由并购方或并购双方共同采取一系列旨在推进合并进程、提高合并绩效的措施、手段和方法, 它涉及员工安排、队伍建设、文化重组和业务重建等各项管理工作。企业并购整合是并购双方战略性资源和能力的转移和运用。” (1) 王长征 (2002) 认为“能力管理是并购的价值创造源泉”, 通过有效的企业能力管理, 保护好现有的有价值的能力, 并为能力的发展创造条件, 增强现有企业的能力实现能力的转移、扩散, 或是融合发展形成新的企业能力, 才能达到协同效应最终完成价值创造。 (2)

二、企业并购整合概述

(一) 企业并购的概念与分类

1. 企业并购的概念。

并购的涵义包括合并、兼并和收购。合并是两个或两个以上企业合成一个新的企业, 特点是伴随产权关系的转移, 多个法人变成一个法人;兼并则相当于我国《公司法》中的“吸收合并”, A公司兼并B公司, A保留, B解散、丧失法人地位;收购指A公司通过出资入股达以到对目标B公司的控制, 同时B公司的法人地位丧失或转移。从经济意义上讲, 这三种方式并无大的差别, 而并购通常是这三个概念的全部或部分含义。企业并购的实质是在企业控制权运动过程中, 各权利主体依据企业产权所作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。

2. 企业并购的分类。

并购按照并购前企业间的市场关系可分为三类:⑴水平并购 (横向并购) 。并购企业的双方或多方原属于同一产业, 生产同类产品。⑵垂直并购 (纵向并购) :并购企业的双方或多方之间有原料生产、供应和加工及销售的关系, 分别处于生产和流通过程的不同阶段。⑶混合并购:同时发生水平并购和垂直并购, 或并购双方 (多方) 分别属于不存在关联关系产业的企业。

并购按出资方式, 也可分为三种形式:⑴现金并购, 指并购公司支付一定数量的现金, 以取得目标公司的所有权, 目标公司的股东得到了所持股份的现金支付, 从而失去选举权或所有权。⑵股票并购:指并购公司通过增加发行本公司的股票, 以新发行的股票替换目标公司的股票。其特点是无需支付现金, 不影响并购的现金状况, 同时目标公司的股东不会失去其股份, 只是股权从目标公司转到并购公司, 从而丧失了对公司的控制权。⑶杠杆并购:是由一家或几家公司在金融信贷支持下进行的并购, 特点是只需少量的资本即可进行, 并且常常以目标公司的资本和收益作为信贷抵押。

(二) 企业并购的动机及整合的必要性

1. 规模经济。

一般认为扩大经营规模可以降低平均成本, 从而提高利润。因此该理论认为并购活动的主要动因在于谋求平均成本的下降。这里平均成本下降的规模经济效应可以从两个级别上取得:第一级是在工厂, 包括众所周知的生产专门化的技术经济、工程师规律等;第二级是在公司, 包括研究开发、行政管理、经营管理和财务方面的经济效益。此外, 还可以有合并的“协同效益”, 即所谓“1+1>2”效益, 这种效益使合并后企业所增加的效率超过了其各个组成部分增加效率的总合。

该理论隐含的假设前提是, 在企业购并活动之前, 公司的经营水平或规模都达不到实现规模经济的潜在要求。但事实上, 规模经济在企业并购中的效应并没有想象中这么大。纽博尔德 (1970) 的研究表明, 只有18%的公司在购井活动中承认购并动机与规模经济有关。 (3)

2. 管理。

有些经济学家强调管理对企业经营效率的决定性作用, 认为企业间管理效率的高低成为企业并购的主要动力。当A公司管理效率优于B公司时, A、B两公司的合并能提高B公司效率。这一假设所隐含的是并购公司确实能改善目标公司的效率。在实践中这一假说显得过于乐观。有人则在此基础上, 进一步解释为并购公司有多余的资源和能力投入到对目标公司的管理中。

3. 企业并购后整合的必要性 (4) 。

当企业发生并购时, 资产的所有权就发生了转移, 之后, 并购企业必须要作出统筹安排、综合考虑, 也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合, 对目标企业进行一体化经营。这是由于: (1) 企业并购前, 并购方与被并购方是两个独立的企业, 各自有独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。并购后首先要解决的问题是使原来两个独立系统在并购后更加有效地运行;其次是要按照专业化分工的需要, 使资产得到更加有效合理的运用。并购方把被并购方的资产纳入本企业的经营轨道, 为本企业目标服务, 这样才有利于并购方企业的发展。 (2) 企业并购通常是市场上竞争优胜劣汰的结果。在我国, 被并购企业往往会是劣势企业, 存在这样或那样的问题, 或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。如果并购后仍不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组, 保留原有的运行机制, 让其继续经营, 那么, 不但劣势企业没有得到改善, 优势企业反而会被其拖累, 这样一来, 不仅不可能获得收益, 反而还会背上沉重的包袱, 所花费的产权转让费还不如用来进行新的投资。因此, 一般说来, 并购过程完成后, 由并购方对被并购企业进行彻底改造, 按照并购方卓有成效的经营管理办法进行重组, 才是使这些资产收益潜能能够发挥出来的必要步骤。 (3) 从宏观角度来看, 并购可以改变现有资产的结构, 提高资产的效率。但这一结果的真正实现, 并不是在被并购方资产被购买时, 而是在并购后并购方的有效改造重组之时。因此, 没有并购方对被并购企业的重组改造, 实行有效的一体化经营, 兼并收购的宏观经济功能就难以得到发挥, 兼并收购也就失去了它存在的宏观依据。由此看来, 对并购后的企业实施整合, 是十分必要的。

三、联想集团并购案的实证分析

(一) 联想集团并购

1. 双方背景分析。

(1) 联想集团 (5) 。联想集团成立于1984年, 是由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办的。现已发展成为总资产198亿元, 年营业额425亿元, 拥有员工1.8万人的国内信息产业领先企业。目前联想控股已发展成为拥有5个子公司的集团, 除联想集团、神州数码外, 还有从事风险投资业务的联想投资、负责房地产的融科智地和新成立的负责并购业务的弘毅投资。联想集团 (0992, HK) 于1994年在香港上市, 是香港恒生指数成分股。据IDC (美国IT及电信行业市场咨询和顾问机构) 统计, 从1996年以来连续9年位居国内市场销量第一, 至2003年底, 联想集团连续12个季度获得亚太市场 (日本除外) 第一。联想集团在北京、上海和广东惠阳都建有生产基地, 生产台式电脑、服务器、笔记本、打印机、掌上电脑、主板等产品, 年生产能力达到500万台, 同时在厦门设有大规模的手机生产基地。在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中, 联想集团列第六;2002年底, 作为“中国最有价值品牌”之一, “联想”品牌荣登前五, 品牌价值达到198.32亿元人民币。

(2) IBM PC (6) 。IBM, 国际商业机器公司, 于1914年创立于美国, 是世界上最大的信息技术和业务解决方案公司, 拥有全球雇员31万多人, 业务遍及160多个国家和地区。作为全球PC业务的鼻祖, “蓝色巨人”IBM出售其PC业务也不是出乎意料之事。

1981年IBM开始将个人电脑带入普通人的生活, 从此使个人电脑成为企业和消费者的主流消费产品。但随着行业竞争不断加剧, IBM开始进行战略调整:由20世纪80年代软硬件全部自己设计和制造, 到90年代逐渐向软件、服务型企业调整。在此发展过程中PC业务在总收入中的比例逐渐下降:2003年IBM的总收入为891.3亿美元, 其中, 个人电脑业务的收入为115.6亿美元, 较前年增长3.3%, 税前营运亏损1.18亿美元;而软件与服务的营业收入超过400亿美元, 相比利润微薄的个人电脑尤其是台式电脑业务, 软件与服务才是IBM真正的核心所在。

2. 并购基本概况。

2004年12月8日, 联想集团宣布收购IBM全球PC业务部门。2005年3月获得了美国外国投资委员会批准, 5月1日联想并购IBM PC业务部的交易全部完成。联想将向IBM支付6.5亿美元的现金, 以及价值6亿美元的联想集团普通股, 锁定期为3年, 同时还将承担IBMPC部门5亿美元的债务。其中6亿美元以每股2.675港元的价格向IBM定向发行821234569股新股, 以及921636459股新“无投票权股份”。在收购完成后, 联想集团作为一家香港上市公司, 中方股东将拥有45%左右的股份, 新发的市值6亿美元的股票将使IBM拥有18.9%的股份。联想收购的全部资产包括:IBM所有笔记本、台式电脑业务及相关业务, 包括客户、分销、经销和直销渠道, “Think”品牌及相关专利、IBM深圳合资公司 (不包括其x系列生产线) , 以及位于大和 (日本) 和罗利 (美国北卡罗来纳州) 研发中心。

3. 并购结果分析 (7) 。

通过并购, 联想获得了IBM PC的技术中心, 使得联想在PC技术领域获得了一个飞跃, 大大加强了它在PC行业的竞争力, 对联想的技术创新战略是一个极大的促进。获得“Think”品牌及IBM笔记本、台式机业务后, 丰富了联想的产品线, 使原来局限于中低端市场的联想在高端市场也能够和戴尔和惠普等竞争对手进行抗衡。得到“长城国际”后, 加上联想原有的在北京、上海和惠阳的工厂, 联想的制造能力也得到了加强。最重要的是, 联想通过并购获得了IBM遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络以及广泛的全球认知度, 形成了联想在中国和亚洲之外、全球市场范围的覆盖能力。

(二) 并购后的整合分析

1. 整合面临的财务风险问题。

对于联想通过并购IBM个人电脑事业部实现国际化的举措, 人们最担心的是联想为并购而背负的巨额债务。那么联想对于这些债务的清偿是否会存在问题, 本部分将对联想的偿债能力进行分析。

(1) 短期偿债能力分析。由相关数据所示, 2000—2001财务年度的状况略差, 这主要与其多元化经营开展得不理想相关, 从2001—2002财务年度开始, 联想集团放弃了许多与IT不相关的业务, 使其财务状况发生了极大的改变。从流动性上来看, 存货比率大大降低, 无谓的现金耗用大大减少, 这使得集团的现金储备相对于精简后的资产来说大幅增加, 从而集团可以将大量的现金运用于消费和企业IT业务上, 这对一个成长中的企业是非常重要的。 (9)

从收购后的各项财务比率来看, 联想集团的流动性指标降低了不少, 特别是现金比率的大幅降低。这一情况说明企业在收购后现金需求量大大增加, 而企业产生现金的能力又不足以满足企业现在发展的需求。 (10)

(2) 长期偿债能力分析。就长期偿债能力来说, 联想集团在收购前基本不存在任何问题。但是, 很显然, 在并购前联想集团负债经营能力很低, 其已获利息倍数一直很高, 甚至高到已经没有了统计它的价值, 这主要是因为其长期债务在整个企业资产形成中的作用几乎能够忽略不计, 在其较高的年份2004—2005财务年度也只占全部债务的9%不到。我们知道, 债务利息可以起到抵税的作用, 从理论上来讲, 由于税收的存在, 债务融资的成本低于股权融资的成本, 这样少的有息负债使得联想不能获得负债经营的好处。然而收购之后, 联想资金来源的结构发生了相当大的变化。联想因为收购而贷入5亿美元利率为LIBOR (11) +0.85% (大约为6.1%) 的五年期债务, 同时又接收了IBM的大量负债, 使得长期债务所占债务总额比重达到了23%, 从而改变了联想过度依靠筹资成本较高的股权融资的状况。

但是由于联想集团在收购中接受了IBM近5亿美元的净负债, 这使得其资产负债率一举突破了传统50%的绿灯区, 达到了72%。同时, 又由于收购资产中包含的商誉价格高达9895278千港币 (按收购协议1∶7.8, 共12.7亿美元) , 这使得公司的有形净值大大低于了公司的债务。同时, 集团的长期债务与营运资金比率也增长了四倍。

从这些指标看来, 特别是有形净值债务率, 让人觉得联想集团的长期偿债能力很令人担心。除了向IBM支付的12.5亿美元的代价, 根据协议联想将从2005年第二季度起分3年向IBM支付总计7.05亿美元服务费用 (2.85亿、2.23亿、1.97亿) 。一旦利润率下滑, 总计约55亿港币的服务费对于联想是一笔沉重的负担。联想未来的营运资本也令人忧虑, 联想对IBMPC进行的是全面收购, 包括研发、制造、销售和服务在内, 将接受IBMPC万多名员工和100多个分支机构, 仅联想美国总部相应部门就有5000人, 面对如此庞大的机构, 经营成本将很难控制。 (12)

2. 采取措施。

(1) 制定清晰的战略与整合计划。新联想的战略设想是:联想主打中国市场, IBM主打国外市场;联想主打消费类产品, 而IBM主打行业和高端市场, 同时并购后的新联想将会形成更大的规模, 并且能够享受到规模采购带来的价格优势与制造成本更低的优势。

整合计划:第一阶段, 从宣布收购之日起, 新联想将着力兑现其对客户、员工、股东的承诺, 包括维护联想已有的客户, 保持产品领先性、高效的业务运作, 主动推广并提升公司品牌, 激发员工的工作积极性。第二阶段, 新联想将着力通过品牌、效率和创新, 提升自身的竞争力, 包括提升其运营效率, 提升Think品牌资产, 在世界各地推广Lenovo品牌, 建设全球化的创新和绩效文化, 目标明确地开发新的产品和新的市场。第三阶段, 通过在选定市场的强势投入, 扩大投资以实现公司主动的盈利增长。 (2) 吸引战略投资, 化解财务危机。由于预料到了现金流的压力, 在高盛和IBM的协助下, 联想与以巴黎银行、荷兰银行为首的20家中外资银行签订了6亿美元的融资协议 (其中5亿美元为定期贷款) , 用于收购支付的现金。3月份, 联想又获得美国三大私人股权投资3.5亿美元的战略投资 (1.5亿美元作为收购资金, 2亿作为日常营运之用) 。在谈到三大战略投资的时候, 联想集团CFO马雪征也着重强调了这是“额外”拿到的钱。在此次战略投资总额中, 当中约1.5亿美元将用作收购资金, 余下约2亿美元将用作联想日常运营资金及用于一般企业用途。这一战略性交易为联想提供另一融资渠道。马雪征认为“谈到收购的财务风险, 无非就是收购的资金, 而我们已经解决了银团贷款, 原有现金储备尚有盈余, 另外我们还有银行的周转性资金、营运资金, 以及额外获得的三大基金, 不存在财务风险。” (13) 这两笔交易确保了联想对IBMP的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业的运作。

2005年一季度和二季度报表显示, 联想分别持有97.8亿港币 (约12.53亿美元) , 116.7亿港币 (约14.96亿美元) 现金, 分别占营业额的49.87%和40.96%, 在净现金流方面, 联想目前拥有78亿港币 (约10亿美元) 储备, 同期上升了159%, 现金周转期从上年同期的8天改善为负31天。之前联想估算维持IBMPC运营需要2亿美元, 联想目前长期负债部分须于五年内偿还的大约有15亿港币, 远低于目前持有的现金储备, 所以在短期之内, 考虑即将支付的服务费后联想在现金流方面也应该没有问题。

对于联想承担的IBM5亿美元的债务, 来自于IBM对供货商的欠款, 而对于PC厂商来说, 这种流动负现金流只要保持交易就能够波动下去, 而不必支付, 因此并不能够对联想形成财务压力。

3. 整合效果。

(1) 2005—2006年第四季度联想国际业务顺利实现盈利。中国香港, 2006年5月25日, 联想集团公布截至2006年3月31日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币244亿元, 较上年同期增长了417%, 主要来自于中国业务表现持续强劲及在上年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献。联想个人电脑销量年比年增长为11%。季内集团除税及重组费用前亏损港币3.17亿元, 主要是由于业务盈利受到正常季节性因素影响, 以及集团对新产品的投入和在全球推出联想品牌等的投入。2006年3月31日, 集团的净现金储备总额为港币61亿元。董事会建议派发末期股息每股2.8分 (14) 。 (2) 自主品牌创新成果显著。2006年2月23日联想集团向美国及全球市场发布“联想3000”系列的电脑产品, 主要面对中小企业和个人用户, 这是它在兼并IBM公司个人电脑业务后首次向海外市场推出自有品牌。该系列中低端产品将与IBM的“Think Pad”系列的高端产品形成互补, 有利于提高其在美国市场的知名度, 这是联想进军美国及全球市场的重要一步, 也是其跨国并购的最新成果。 (3) 先进技术打造新联想核心竞争力。在与全球PC巨头的竞争过程中, 联想从来没有取得过技术上的竞争优势。这使得联想品牌一直只能在中低端市场竞争。杨元庆曾经想把技术打造成为联想的核心竞争力, 现在他己经做到了:从IBM得到的两个研发中心大大提升了联想的技术水平, 而且, IBM先进的技术研发管理水平还帮助了新联想在原有的技术研发部门发挥其更大的潜能, 进一步提升新联想的技术优势, 使得联想一跃成为PC制造商中的技术领先者;同时联想还通过战略联盟, 借助IBM的研发力量和研发成果, 牢牢把握住相对于戴尔等竞争对手的技术优势。新联想终于拥有了一条从高端到低端的完整产品线, 联想原先占领市场的中低端产品线, 在充分利用IBM的技术优势后得到改进, 同时也更具有竞争力。因此, 新联想依靠先进的技术, 推出比竞争对手更具有优势的产品, 能够在各个细分市场上争夺市场份额。

四、案例的可借鉴性探讨

(一) 宏伟的战略

企业并购无非为了技术、市场。有些企业并购前对于目的企业熟记于心, 可并购时却在协议中漏洞百出, 并购后又忽略了对目标的消化, 最终使得并购风马牛不相及。而联想并购IBM的PC部门, 很明确是为联想的国际化战略目标服务的。

国际化始终是联想的长期战略。2001年提出“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业远景, 2002年的技术创新大会, 2003年联想启用新的英文标识 (LENOVO) , 2004签约成为国际奥运会合作伙伴, 都是联想国际化的组成部分。此次对IBM PC的收购是联想国际化战略的继续, 是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。在并购协议中以及并购后的整合都时刻贯彻这一战略目标, 因而业绩能够不断地提升。

(二) 目标企业的选择

IBM PC业务是亏损的, 联想凭什么敢于接过这个“烫手的山芋”呢?IBM的PC业务毛利率高达24%却没有钱赚, 联想的毛利率仅14%却有5%的净利润。IBM在这么高的毛利率条件下仍然亏损, 是其高昂成本所致:一是体系性成本高。整个IBM的管理费用要分摊到旗下的各个事业部, PC部分毛利率相比其他事业部要低得多, 利润就被摊薄了, 但联想没有这部分费用。二是管理费用高。IBM历来是高投人、高产出, 花钱大手大脚, 因此管理费用很高。

我国企业走向世界最缺少的是品牌和技术, 核心技术受制于人是联想成长的隐痛。通过收购, 联想得到了需要多年积累的资产:高端品牌、核心技术。联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务, 可以说, 联想已站在巨人的肩膀上。通过收购, 联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心, 并可以获得相关的专利, 这与当初的目标就更接近了一步。

(三) 合理的并购方式

此次联想收购IBM PC业务部门的实际价格是17.5亿美元。联想付出的6.5亿美元现金、6亿美元联想股票以及承担IBM PC部门的5亿美元债务。自有资金只有4亿美元的联想, 为了减轻6.5亿美元现金的压力, 与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议, 之后在IBM与财务顾问高盛的协助下, 从巴黎银行、荷兰银行、渣打银行和工商银行获得了6亿美元的国际银行贷款。随后, 联想还获得全球三大私人股权投资公司的青睐, 获得总计3.5亿美元的战略投资。因为联想在香港上市, 能以价值6亿美元的联想股票支付收购价款, 而IBM将持有新联想集团的18.9%股权, 位居第二大股东。通过换股减少交易现金支出, 通过国际银团贷款和私募筹集交易现金和运营资金, 使联想的财务风险得到了大大的降低。收购后的新联想的资产负债率只有27%, 财务状况还是相当健康的。

在各种支付手段层出不穷, 不断创新的背景下, 中国企业海外并购的支付手段仍然是比较单一的。海尔和中海油的并购都是以现金收购目标企业的全部股份, 而惠而浦的支付方式为股票和现金各一半, 雪佛龙、联想也是以现金加股票形式收购, 这种更加灵活的做法, 有利于成功收购目标企业。

(四) 科学的整合计划

企业并购并不是两个企业生产要素的简单相加, 而是必须通过有效地整合形成一个有机的整体。因此并购整合被称为并购过程中最关键、风险最大的危险期。它涉及到了企业全球化战略、财务控制、国际营销、人才国际化以及企业文化等多方面的整合。这是关系并购能否成功的最重要环节。

由于并购本身的高难度、高风险。联想高层在并购谈判过程中, 充分估计了可能遇到的风险, 并采取相应的防范措施, 极大地降低了并购的风险。并购双方在咨询公司美林和高盛的协助下, 经过13个月的艰苦谈判, 最后在董事会结构、CEO人选、总部位置等方面达成了协议, 最终达成交易。根据双方协议, 整个并购交易在2005年第二季度之前完成。之后, 新联想从整合双方的物流、制造、采购业务等入手, 开始进入历时3~5年的整合期。第一步, 明确总部的职能, 对供应链进行整合, 通过联合采购, 重新规划两个公司原有的生产制造布局、物流、生产等环节, 从而降低其营运成本;第二步, 在合并一年或者一年半之后开始对整个市场、销售渠道和研发等进行整合;第三步, 联想利用全球整合的品牌进入到一些新的业务和新的市场。

随着越来越多的企业采用并购式的扩张和发展模式, 面对日趋激烈的国内外市场竞争, 中国企业必须做大做强, 但不能再认为只要有足够的资金就可以实现成功的企业并购, 购买有形资产是一回事, 如何将有形资产和无形资产 (包括技术、人才、经验、思想观念等) 有机结合、发挥创造性的价值增值功能, 才是企业应该认真思考的问题。

参考文献

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篇4：致联想全体员工的一封信

今年是联想成立30周年，这是一个非常值得纪念的年份。

这段日子，回想起跌宕起伏的30年，跟放电影一样浮现。其中15年前的一个画面，清晰可见。那是1999年在人民大会堂，联想万名员工聚在一起纪念公司成立十五周年，我的主题报告的开篇，也是我心中浓缩的感慨：

“在联想的队列里，已经开始出现1978年出生的年轻人了。历史象一本书，是一页一页装订成的。新的页面上出生长大的人，很难理解、想象已翻过去的一页上所描述的事情。1978年出生的这些联想队伍中最年轻的的成员，充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新汽车款式的讨论，他们无法想象，他们的父母在二十年前，为孩子添置一条棉毛裤要提前一个月做出预算的饥寒交迫的窘况。而我们，在1978年以前被阶级斗争搞得心惊胆战，被无所事事的生活搞得麻木不仁的科技工作者们，也无论如何没有想到由于一个伟人的出现，由于一个历史会议的出现，20年后中国的一切会变得翻天覆地得如此令人难以置信！联想集团的创业者们更是无论如何没有想到，十五年前他们起家创业的那间中国科学院计算所的小传达室，竟会成了共和国波澜壮阔的改革开放历史的一个见证。”

面对这段文字，回想起最近这十五年的日日月月，不由得心中浮想联翩，涟漪起伏。

1978年出生，1999年入职联想的朋友应该是不多的，当年被大哥哥大姐姐带着干活的小屁孩转眼已经36岁了，如今你们都在哪儿呢？有车有房了吗？日子过得还行吗？

纪念联想成立30周年的主办单位公关外联部要求我写一篇文章登在内网上，主要是两点：一是告诉大家我们准备筹办纪念30周年的活动（这是执委会讨论决定的），二是要我在这篇文章中写一件这三十年中感慨最深的事。

第一件事好办，执委会的想法很一致，明后年是联想控股的上市年，有大量的工作要做，我们就不花精力大摆筵席、大请宾朋了。但三十年下来，有足够多的教训值得反思，足够多的经验应该总结。怎么总结呢？最好先是碎片式的总结：大家随时有感而发写出来登在内网上，发到微信、微博上；也组织各种座谈会、论坛，请公司内外的朋友和我们一起清理思路、评价得失。今年也只是三十年，我们后面还要继续跑，跟上时代永不掉队。在碎片式的总结之后，到年底我们再根据情况决定要不要开集中会议。

第二件就难办了，难就难在只允许说一件印象最深的事。在这三十年中，我们有过无数次要死要活的坎，其中有的是早年间国家计划经济的体制给带来的大麻烦，有的是我们战略决策错误造成的苦果，这里面有大量的难以忘怀的痛苦；当然，在这三十年中，我们更充满了拼命咬牙坚持，突破九死一生，登上阶段性顶峰的愉悦——有大量鲜活的、栩栩如生的故事。

如果只说一件，说什么呢？

前两天在公司内网上，我看到了香港办事处总经理周宏的一篇文章，她提到她的香港同事们由不习惯联想的“发动机”文化，通过努力适应并提高的过程：

“这些同事大部分都象我本人一样习惯埋头苦干，却不擅言辞，他们过往的工作环境都以逐级负责的指令工作方式为主，没有经历过像联想那样不仅高层真正重视集体智慧，总结规划，还把制定整体工作计划，全面盘点工作得失推到前线基层管理人员，把说的真当成做的看待的情况，再加上日常工作已经很繁重，来了不到一年，就要拿出符合甚至超过公司预期的总结和计划相当不容易。”

在我印象中，香港人做事往往中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权。在联想把这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线（当然制定这些时也会请小发动机参加研究），每个小发动机努力吃透总目标，然后领回分解到自己这一部分的子目标，以及相应的责、权和利（责、权、利是可以和大发动机讨论商榷的）。据此，小发动机定出一套工作方案，先提出个概要和大发动机对一下，看是否正确了解了上级意图，这称为“对大血管”。然后就可以召集本部门的骨干研究，要过到河那边去摘桃子，咱们到底是造船，还是建桥？游泳行吗？于是小发动机就会有各种创新的方案，就会发现更有潜质的小发动机苗子，而且自觉地不断提高执行力，把激励使用得更到位，最后的结果，大多数情况是出色地完成了任务。

这种做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。

细想想联想独当一面的大发动机们，杨元庆、郭为、朱立南、赵令欢、陈国栋……不就是这样由细嫩的苗木长成了参天大树吗？

在联想千千万万个发动机之中，我想特别讲讲陈绍鹏的例子。绍鹏从基层销售干起，从西北转战到华南、中南，虽然都是很有挑战的地区，但他总能找到办法，在每个地方都很快地打开了局面。后来他负责中国区，最后负责整个联想集团的全球新兴市场，这些大家都很清楚了，我重点想说的是他到联想控股领军农业板块后的事。

联想控股决心进军现代农业，尽管知道这是很有前途的行业，但由于从来没做过，全国连学习借鉴的对象都不容易找到，可想而知有多难。绍鹏原先在IT行业可谓轻车熟路，但刚迈进农业的大门，一切从零开始，自然面临着不少的问题：怎样才能尽快深入了解这个行业？应当拿出怎样的战略？建立什么样的企业文化？符合现代农业需要的人才从哪来？……

仅仅两年后，绍鹏便逐一破题。他带着团队，用一年时间遍访国内外农业企业和专家学者，对农产品的养殖种植、深加工、冷链物流、渠道销售、市场营销等等不仅了如指掌，而且形成了自己的一套打法；他们制定出全产业链、全球化、全程可追溯的“三全”战略，创造出“六个统一”的连锁种植模式；在联想根文化的基础上，提出了符合佳沃现阶段特点的五项文化重点；为了解决人才问题，又开始跟高校合作定向培养。仅拿全球化来说，思路就非常开阔，一下子解决了很多在中国解决不了的难题，比如，每样水果都有它的季节性，但是如果在南半球也有所布局，就能跟北半球形成很好的互补。

绍鹏大学毕业后不久即进入联想，做农业之前一直在元庆的部门工作，是元庆带出来的发动机。如今，我为农业有陈绍鹏这样的领军人物自豪，我更为杨元庆能带出一批象陈绍鹏这样的人才自豪！

如果让我只说一件事，我就说说这个发动机文化吧。只有大小发动机都倾力投入，企业才能发展得更好。只有企业发展好了，反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。虽然，一个企业要能持续高速发展，发动机文化远不是充分必要条件，但30年来，联想就像一个奔日子的人，前面，永远有不断往高了挑的目标；脚下，正是大小发动机层出不穷，而且同步开足马力，才催生了无比澎湃的动力，推动我们勇往直前。

篇5：联想员工手册案例

1.此升级固件的方法同时适用于v80和一体机T1940.2.此文档中的固件版本号为演示举例之用，具体实施时请确认正确的固件版本号（LVCC 2.5 为fw2.2.34.24.gz）.3.刷新前请核对云终端固件的MD5，确保固件程序完整.4.刷新后，管理中心显示升级完成信息后，请多等待2~5分钟后再重启终端。

云终端固件升级到LVCC V2所需的步骤：

1． 手工搭建一个FTP，访问方式：匿名用户登陆。配置方法请参看附录。

2． 所需云终端固件（Firmware）：fw2.2.34.24.gz，复制到FTP的匿名用户的根目录下。3． 升级云终端固件，方法详见下面的云终端固件升级的方法。

云终端固件升级的方法：

在升级终端前，必须要将云终端固件放置在FTP根目录下。建立FTP的方法详见附录（第4页）

建立完FTP之后，在LVCC管理中心中，点击“部署与配置”-> “系统配置”。如下图：

可以在“终端维护FTP地址”文本框中输入FTP服务器的IP地址以保存该项设置。文本输入框：“虚拟机文件存储路径”、“公共模板存放路径”、“用户数据备份源路径”与升级云终端固件无关，无需更改和填写。点击下方“保存设置”按钮，使本次操作生效。（如下图）。

在“管理与监控”->“云终端维护”页面（如下图）:

选中一个或多个要升级的终端，点击“升级固件”按钮，升级信息窗口将被弹出（如下图），填写正确的格式的固件文件名称。

点击“确定”按钮进行升级，或点击“取消”按钮取消本次操作。点击确定后，等待终端升级完成的信息，（大约20分钟左右即可）。

升级完成后，请通过点击管理界面中的重启按钮，重启升级后的终端。

附录：FTP的搭建方法：

我们现在使用xlightfp（xlightftpdsetup_cn.exe）来搭建终端升级的FTP。Xlightfp的使用方法： １，点击添加虚拟ＦＴＰ服务器，２．选择本机ip，保证云终端与本机的网络连接正常，点击确定：

3.添加匿名FTP用户：

4.将云终端固件（fw2.2.34.24.gz）和云终端LVCC V2初始化脚本，复制到FTP的匿名用户的根目录下。示例中是d:FW 5.启动FTP服务：

篇6：联想公关案例

项目背景

从联想的全局战略来看，经过20年的发展，联想已经在中国PC市场占有了30%的市场份额，取得了绝对的领导地位。在这样的情况下，如果要在往上提升一个百分点，就要付出很大的代价。面对企业发展的“天花板”，走国际化的道路成为联想领导层的共识。

要追溯国际化道路的初衷，还要回到2001年，那一年联想进行了业务拆分，新联想由此诞生。一开始，新联想想走多元化的发展道路，后来的事实证明多元化并非联想所擅长的。PC业务一直是联想的专长，而此时联想已经是国内市场的领导者，要想进一步发展，空间十分有限，转战国际市场、走国际化的道路已经成为企业发展的必然。

2004年联想确立了下一个三年发展计划，决定了专著PC业务、走国际化道路的企业战略，通过地域扩张的方式来实现业务增长。产品走向国际，品牌要先行，国际化的品牌是企业走向国际的通行证。在这样的情况下，联想品牌如何实现国际化成为联想必须正视的重要问题。

事件回放一：换标篇

一、项目调查

联想作为一个中国IT业的旗舰，在今天这样一个品牌至上的时代，换标行为的成败关乎企业的生死存亡。如何在最短的时间内，以最有效的方式将联想换标的信息和意义准确地传递给最广泛的公众，吸引社会各界对联想品牌的持续关注，成为我们面临的一大挑战。

● 2002年5月，联想成立了以杨元庆为组长的品牌切换小组，通过对包括联想老员工、原副总裁在内的数千联想员工的访谈，征询联想人自己对联想品牌精神的感知。

● 联想委托国际知名的品牌管理顾问公司，针对品牌议题进行了长达两年的深入调研，共走访了2800名消费者，700多位企业客户，并在海外5个国家进行了6场访谈。

● 成立了专门的品牌研究小组，反复研究了历史上其他厂商（如SONY、BenQ、MOTO等）更换品牌标识的案例以及联想的品牌历史。

● 委托专业调查公司，抽样调查和跟踪访问了500名消费者，研究了他们在一个品牌更换标识后对此品牌的重新认知过程和主要认知途径。

二、项目策划

● 公关目标：

◇ 使受众充分理解联想此举的意义，并避免传播中可能的各种舆论风险

◇ 向公众准确诠释联想品牌的特性和内涵，在业界树立联想鲜明的品牌形象

◇ 形成“换标事件”持久的影响力，以渐进的方式使联想的品牌精神深入人心，以期产生持久的经济效益和社会效益。

目标受众：鉴于目前联想主要的运作和营业收入仍集中于国内市场，因此国内消费者、联想的经销商、代理商、投资者、媒体和有关政府机构是主要的诉求对象。

● 策略：

◇ 标识

以 替代原有的英文标识“LEGEND”。其中，“le”取自原先的LEGEND，承继“传奇”之意；“novo”代表创新。整个名称的寓意为“创新的联想”。

◇ 特性

◇诚信

◇创新有活力

◇优质专业服务

◇容易

三、项目实施

我们将联想换标的发布活动设计成一个联想品牌管理的“系统工程”，分为四个阶段进行：

◇4月28日，冲破SARS阴霾，在北京借助网络媒体发布新标识。平面、网络、影视媒体三管齐下，深入传播引起社会各界广泛关注。同时，安排在同一天发布首批带有lenovo标识的产品——多款自主研发的联想手机精品。

◇从7月31日开始，借联想2003年科技巡展之机，在巡展所到之处深入传播和集中展示联想的品牌内涵，诉求联想“创新科技，畅想未来”的理念。

◇10月15日，利用神州五号火箭成功发射的契机，同步在全国展开以“只要你想”为主题的系列推广活动，诉求“人类用想法改变世界”的创新理念。

◇10月18日，启动品牌沟通日活动，安排联想高层与京城各大媒体进行面对面的互动式沟通，进一步传达“lenovo联想”内涵，并宣传联想新的品牌战略。

四、项目评估

为期半年的联想新标识的推广活动收到了显著的成效，联想品牌在公众当中的曝光度较去年同期增加了20%左右，并使2003年真正成为了联想的“品牌年”。

●平面媒体报道：1000多篇

● 影视报道：20多个城市的电视传播

● 消费者调查：

◇ 新标识了解度：83%

◇ 新标识认同度：91%

◇ 未来购买意向：62%

事件回放二：奥运篇

一、项目调查

2003年4月，联想成功换标之后，联想委托国际知名的品牌管理顾问公司，针对品牌国际化议题进行了历时约一年的深入调研，共走访了2800名消费者，700多位企业客户，并在海外5个国家进行了6场访谈。

市场调查的结果显示，公众对于联想国际化品牌认知度普遍较高，联想品牌在高端消费者中的美誉度较为欠缺，而在国外市场，消费者对于联想国际品牌的认识较为有限。联想品牌国际化战略面临的重大挑战便是如何突破公众和业界的这一认知门槛。

为有效传播品牌国际化信息，成立了专门的品牌研究小组，反复研究了成功品牌国际化战略的个案，同时进行了大量的文献分析和研究，并与客户进行了深度访谈，很容易被想到的一个方式是投放海量的广告，但全球范围内海量广告的投放对于尚未在海外开展具体业务的联想来说，风险也很大－消费者无法对联想的产品和业务产生直接有效的认知。有没有更好的方式呢？奥运TOP进入了我们的视野。

市场调查的结果显示，作为全人类四年一次的体育盛会，奥运会连同它的奥林匹克标志已经成为世界上最有影响力的“品牌”，而2008年的奥运会将第一次在中国举行，如果能够成为08年的奥运TOP，不但有助于树立联想在海外的品牌知名度和美誉度，联想在国内的影响力也将的到有力提升，三星即是先例。搭载奥运会的顺风车，成为我们的传播策略的核心。

此外，联想国际化品牌的传播运动是一项复杂的系统工程，如何将“国际品牌”这一无形的、抽象的概念和“奥运会”这一实在、具体的事件有机的结合起来，进行有效的包装、传播，让包括政府官员、新闻媒体、合作伙伴、普通百姓在内的众多公众都能接受、认同，就成为了该项目的主要挑战之一。

二、项目策划

1、公关目标

▽ 承接“联想换标”的影响力，通过具有重大新闻价值的事件——“联想赞助奥运会”引爆媒体和公众注意力。

▽ 在“联想赞助奥运会”这一事件中，借住奥运这一国际化的强势平台，借助媒体传播，通过系列活动，把“联想具有国际化品质”，“联想是国际化品牌”的信息深入持久地传递给国内外的大众和业界，使受众充分理解联想国际化品牌的内涵。

▽ 目标受众：国内市场的普通消费者、经销商、代理商、投资者、国内外媒体、有关政府机构

2、公关策略

▽ 新闻引爆

2004年2月24日，在北京举行“联想赞助奥运会签约对外信息沟通会”，在保密工作到位的前提下，将这一具有重大新闻价值的信息预先透露部分给媒体，注重传递此次赞助的开场性意义，引爆媒体的注意力，为随后的签约仪式预热。2004年3月26日，在北京正式启动“联想赞助奥运签约仪式”。全面发动媒体资源，平面、网络、影视媒体三管齐下、形成合力，通过深入传播引起社会各界的广泛关注。

▽ 产品贴合

奥运会的举办时间是在2008年，如何在这4年的空档期加强这一事件的影响力，我们采取了充分贴合产品、直接助力终端销售的办法。具体措施包括举办了笔记本的奥运品质发布，将“用户研究、研发设计、部件及整机质量控制、应用品质开发、用户反馈及品质持续改进”的联想笔记本的“奥运品质”传递给了公众。同时在2004年的暑促中启动奥运采购季。而为了取得良好的社会效益，则围绕杨元庆担任雅典奥运会火炬手一事进行传播，将“联想”与“奥运”进一步的贴合在了一起。

三、项目实施

（一）传播核心诉求的确立

联想成为中国第一家赞助奥运会的企业，这一事件本身就具有极高的新闻价值，引发媒体和公众的关注本是意料之中，但如何保证舆论的声音能符合自身的规划，尤其是在企业业绩平平、股市和投资方都显示出压力的情况下，如何使传播的最终声音符合我们的期望，这些客观条件都对内容规划提出了很大的挑战。为此，我们在前期进行了积极的谋划，以一系列创新的做法确定了精准的传播诉求：

1、集思广益，立体传播

我们通过和联想内部管理层、普通员工、品牌推广领域的资深专家进行了充分的沟通和交流，将联想成为奥运顶级赞助商的事件进行了多层面的分析，将这个事件的意义、影响、效果进行了全方位的立体剖析，并将这一企业行为上升到国家民族的高度，确定了以下的核心传播层面：

▽ 事件层面：从中国企业的角度来说，中国本土企业通过这一事件实现了零的突破；从中国品牌的角度来说，联想跻身世界顶尖品牌；从中国产品的角度来说，这是中国本土IT产品全面应用世界最大规模活动。

▽ 企业层面：联想为什么选择成为奥运TOP赞助商是出于业务发展的需要、品牌战略的延续和企业精神的契合；联想将借助这一事件实施一系列的策略，谋求市场表现上的成功。

▽ 经济层面：联想成为奥运TOP赞助商是中国经济强盛的标志性事件之一；这一事件说明了中国企业群体实力的增强。

2、事前保密，集中引爆

鉴于可能带来的负面效应和泄密，我们建议在正式发布前不做任何内容的预宣传，而为了达到最佳的宣传效果，建议在保证不泄密的情况下，事前组织个别媒体对联想集团的李岚进行专访，这样一来，更容易取得“横空出世”、“震惊四方”的传播效果。

（二）政府公关

我们成功地邀请了包括北京市市委书记刘淇、国家奥组委官员在内的多位政府高层领导出席发布会，并发表激动人心的主题发言。此举不仅进一步巩固和加强了联想与政府部门的关系，更重要的是吸引了各大媒体的广泛关注，为其进行深入和持续的报道提供了丰富的素材。

（三）媒体沟通

“联想赞助奥运会”这一事件本身具有很强的新闻价值，虽然各大媒体必然会予以关注，但要保证传播的强度和广度都能与这一事件本身的价值相符并达到我们的预期，还需要仰仗深入的媒体沟通。“联想赞助奥运签约仪式”邀请的媒体遍布全国，但要保证这一事件能够产生真正的影响力，还又看重点媒体的报道情况。对此，我们和全国若干家重点媒体进行了深入的沟通，争取到了头版报道、深度报道、图片冲击报道等多种报道形式，将这一事件的影响力通过多种方式传递了出来。

（四）持续传播

为形成持续而长期的影响力，同时将奥运这个平台的力量用足，我们参与策划了多项后续活动，这些活动或伴随有较大的新闻价值，或直接在市场终端对消费者和潜在消费者产生影响，将奥运的影响力进一步扩散、加深。

1、笔记本奥运品质发布

2005年5月25日，联想笔记本一口气推出四款全新高品质笔记本。这是联想赞助奥运会后第一次推出新产品。为了有效的利用这一传播契机，传达“联想笔记本具有国际化的品质”的核心信息，我们精心设计了传播内容，并独辟蹊径的采用了情感诉求的策略，通过“讲故事”的方式，讲述了联想笔记本经历了苛刻测试，在极端环境下工作如常故事，使媒体充分了解到联想笔记本的高品质。这种方式由于深入浅出，形象生动而最终打动了媒体，收到了良好的传播效果。此外联想笔记本的“用户研究、研发设计、部件及整机质量控制、应用品质开发、用户反馈及品质持续改进”的概念恰好与奥运五环贴合，以此为内涵的“奥运品质”概念脍炙人口，通过本次的发布也有效的传递给了公众。

2、奥运采购季

联想从奥运借力，除了要影响普通公众，更要对产品的消费者和潜在消费者构成影响，这样的传播才是更有针对性的。为了使奥运的影响力直接作用于市场终端，我们结合马上到来的暑促，策划了“联想奥运采购季”，一方面向消费者和目标消费者直接诉求联想的国际化品质，另一方面通过在卖场打出“奥运选择联想，你呢？”等具有冲击力的口号，制造出了新闻价值，引发了媒体的报道。通过这些公关手段的运用，奥运对终端市场的销售起到了直接的促进作用。

3、杨元庆担任雅典奥运火炬手

2004年6月，杨元庆作为中国高科技企业界的优秀代表入选雅典奥运会火炬接力手，这是一个良好的传播契机。为了使联想赞助奥运会的社会效益有所加强，树立奋发、向上的企业公民形象，我们围绕杨元庆担任雅典奥运会火炬手这一公益事件进行了有效的传播。通过这次“总裁活动”，将联想产品具有国际化品质，联想赞助奥运会的意义再次进行了深入的传播，使赞助奥运的企业行为提升到了“联想赞助奥运是国人骄傲”的高度。

四、项目评估

1、项目总评：自3月26日开始的一周时间里，包括人民日报、光明日报、科技日报、北京晚报、北京青年报、文汇报（上海）、南方日报在内的15家全国最具影响力的媒体都对“联想签约奥运”进行了头版报道。截至6月底，全国主要媒体累计报道达800多篇次，其中深度报道达100多篇次。横向上，实现了对时政媒体、大众媒体、专业媒体、行业媒体的全面覆盖；纵向上，实现了对从中央到地方各媒体的强力渗透。

2、新闻轰动效应显著：2004年12月，联想签约国际奥委会入选新华社评选的2004年度中国十大体育新闻。

3、政府给予积极肯定：出色的政府公关，也使联想签约国际奥委会事件得到了政府部门的积极鼓励和首肯：

▽ 北京市市委书记刘淇：联想集团是中国信息产业界的佼佼者，其产品和服务在中国大众中有着广泛的市场和良好的信誉。联想集团与国际奥委会的合作必将显著地提升企业的品牌价值，极大地拓展市场空间，为中国企业参与国际合作，开拓世界市场创造新的经验。

事件回放三：收购篇

一、项目调查

联想签约国际奥委会后，为了进一步了解联想品牌国际化形象的确立问题，我们委托国内专业民意调研机构，并派出人手，在全国15个城市中的普通居民、渠道商、大型企业、事业单位负责人中展开抽样调查，共回收有效问卷5320份。此外，我们还在北京、上海、广州三地组织了6场以高收入、高收入、高感知人群为调查对象的小组访谈，了解这部分“意见领袖”对联想品牌国际化问题的认知。

市场调查的结果显示，公众对于联想品牌国际化问题的认知有所加强，但较高层次的消费者普遍认为缺乏相应的产品支撑。如何传播出与联想日益确立的国际化品牌形象相符合的产品信息，是保证联想国际化品牌形象能否持久、深入的重要一环。

此时适逢联想欲收购IBM全球PC业务，文献分析的结果显示，作为美国新经济的象征，一方面，IBM的品牌的国际化意味不言而喻，另一方面，“中国企业收购国际巨头业务”本身既具有相当大的新闻价值、易于传播，又能够让人确立国际化的概念，围绕收购做文章，做好文章，做足文章便成为我们的核心公关策略。

文献研究的结果还显示，收购案带来的新闻价值和创造的谈论价值虽然很大，但是其风险也是难以预计的，尤其是在多个大型IT并购案（如惠普收购康柏）不成功的阴云笼罩下，如何实现信息的正向传递，消除负面信息的不良影响，传递出统一的、强大的声音便成为该项目的重大挑战。

二、项目策划

1、目标受众：

国内市场的普通消费者

经销商、代理商

投资者

国内外媒体

有关政府机构

2、公关目标

▽ 打通“联想换标”、“联想签约奥委会”和“联想收购IBM全球PC业务”之间的联系，借助前两者的影响力，并通过具有重大新闻价值的事件——“联想收购IBM全球PC业务”引爆媒体和公众注意力。

▽ 在“联想收购IBM全球PC业务”这一事件中，抓住“世纪大并购”的契机，通过媒体传播把并购案的意义、并购后整合的进程等信息传达给国内外的大众和业界，使手中充分感知到联想具有国际化品牌的实力，强化联想国际化品牌的内涵，并有效遏制负面信息的传播。

▽ 通过媒体传播，把“联想具有国际化品质”，“联想是国际化品牌”，“联想未来的发展战略立足于国际化”的信息传递给国内外的大众和业界，使受众对联想充满信心，并充分理解联想国际化品牌的内涵，▽ 特别针对并购案中出现的问题，如在美国政府的干预下并购能否顺利进行、整合能否顺利展开等，采用专门的公关工具和手段，力保传播效果。

▽ 向公众准确诠释联想品牌的国际化特性和国际化品牌内涵，在业界树立联想国际化的品牌形象。以强势突破、持续渐进的方式使联想的国际化品牌内涵深入人心，并产生持续的经济效益和社会效益。

3、面临的挑战

联想收购IBM全球PC业务，这一事件本身就是联想国际化品牌形象的有效佐证。但由于并购案本身具有较大的特殊性，业界和公众围绕收购是否值得，整合能否成功的猜测一直不断，如何利用活动和传播来引导公众舆论，建立公众对联想的信心，取得包括投资者、政府、合作伙伴、客户在内的最广泛的社会公众的理解和认同成为整个公关活动的重要突破点。

4、策略

推广——五大阶段

我们将联想收购IBM全球PC业务的传播活动按照企业自身的大事件顺序分为五个阶段进行，并以“并购使联想成为名副其实的国际品牌”、“新联想整合稳步进行”、“国际化是联想以后的发展重点”为核心信息，将联想“国际化的企业”的形象作为主线统领全局。这五个阶段分别是：

▽ 2004年12月8日，发布联想宣布收购IBM全球PC业务的消息，引爆社会舆论，引发各界的强烈关注。通过多种形式传达并购的重要意义，传达“联想是国际化企业”、“并购具有重大价值”的信息，并为收购的最终确立营造舆论期待。

▽ 2005年2月23日，在北京举办“联想中国策略媒体沟通会”，向媒体传达联想并购后的整合策略和进程，针对不利言论，通过有利的数据、事例和策略展示，向意见领袖和媒体传达出联想对国际化整合的信心。随后，联想宣布引入全球三大投资者，配合这一事件我们推出了系列文章，进一步巩固国内外公众信心。

▽ 2005年5月1日，在北京举办“新联想起航仪式”，“联想收购IBM PC部门”最终尘埃落定，新联想公司正式宣布成立。我们通过大面积的传播，把“新联想整合稳健开局”的核心信息传递给了受众。

▽ 2005年5月18日，在海南博鳌举办“联想首届中国合作伙伴大会”，将联想整合的策略和进程通报给渠道、媒体，并传达给普通公众，极大地增强了渠道信心。

▽ 2005年8月10日，在北京举办了“05财年Q1业绩发布媒体沟通会”，将新联想第一财季盈利的情况及时通报给媒体，通过多种传播手段，将“新联想整合成功”的信息传达给公众，增强了公众对新联想整合的信心，并再次强化了公众对“联想是国际化企业”的认知。

三、项目实施

1、盛大的发布会

借助发布会向外界宣布收购消息，整个公关运动高调起头，为以后的系列运作打下了坚实的基础。

▽ 详尽的资料准备：对于联想和IBM这样两个知名度极高的品牌来说，并购引起的巨大凡响显而易见。“联想为什么选择在今天这个时候并购IBM全球PC业务？其中存在什么风险？”“并购后的整合如何展开？”“并购会对联想造成什么影响？国际化的进程是否会加快？”……针对各种可能的疑问，我们详细准备了从新闻通稿、综述文章、背景分析在内的各种详尽的材料，为媒体的报道提供了丰富的素材，并吸引舆论向我们期望的方向发展。

▽ 有力的舆论控制：为了防范竞争对手的恶意攻击和某些媒体的猜测，我们采取了积极应对的措施，动用各种资源，及时与这些媒体进行沟通，策略性地使其了解真相，避免了不利言论的大面积传播。

2、联想中国策略媒体沟通会

联想收购宣布一段时间后，整合策略逐步落到实处，这时通过直接与记者沟通，解答媒体和公众关心的问题，既能有力回击不利言论，又能使并购这一热点话题进一步升温。我们及时地将沟通日的录音资料、现场速记、会后记者问答等资料及会场图片整理完毕，发给了记者，并及时与记者进行沟通，保证了报道的及时性和准确性。发布会后，我们还与部分记者深入探讨联想的国际化战略，让记者更准确、更到位地理解联想收购IBM全球PC业务的设想，理解联想国际化的内涵。

3、新联想起航仪式

5月1日，备受关注的联想-IBM并购案尘埃落定，新联想宣布成立。新联想起航仪式形式简单、意义重大。为配合这一事件，我们采用网络、平面同时出击的策略，利用这一事件采用大面积铺开的传播策略，将“联想国际化整合稳步进行”的核心信息有效的传达给了目标受众。

4、联想首届中国合作伙伴大会

5月18日，新联想正式宣布成立后不久，就特别针对营销渠道举行了这次“首届中国合作伙伴大会”，通过盛大的场面、多位领导层成员的发言鼓舞了营销团队的士气，并将联想整合的策略和进程通报给渠道和媒体。我们通过和全国多家核心媒体进行了深入的沟通，组织记者奔赴海南参访会议，也将联想整合的新进程传达给了普通公众。5、05财年Q1业绩发布媒体沟通会

联想收购IBM全球PC业务后的第一个财季就实现了盈利，数据具有极强的说服力，这一事件也具有极高的新闻价值。为了保证传播的强度和广度，我们采取了大面积铺开的策略，平面、网络、影视三面出击、同时推进，将“新联想整合初步成功，首个财季实现盈利”的核心信息传递给了尽可能多的受众，进一步坚定公众对联想的信心。

Q1业绩高调发布 联想高管悉数出席

四、项目评估

1、项目总评

整个并购活动持续大半年，影响持续不断。自2004年12月8日开始的一周时间里，包括人民日报、光明日报、科技日报、北京晚报、北京青年报、文汇报（上海）、南方日报在内的15家全国最具影响力的媒体都对此事进行了头版报道。

截至2005年9月中旬，在全国范围内共收集到平面媒体的相关报道5000余篇，SINA、SOHU等网络媒体纷纷转载，并推出网络专题予以追踪报道，迄今为止，媒体对这一事件的关注仍没有停止。

2、大众凡响热烈