队内部市场化实施方案

2024-04-29

队内部市场化实施方案（精选6篇）

篇1：队内部市场化实施方案

通风二队内部市场化管理创新

（1）自实施内部市场化以来，职工的劳动效率得到很大提高。为体现多劳多得，区队碰头会研究第二天工作时，细化工序、流程，确定用工人数，班前会上让班长将工作量进行“唱号”，职工“叫号” 抢活，一改过去被动安排。

（2）提高了劳动效率。过去每个班组都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化通过价格结算决定收入高低，新的工资分配机制促使各班组自发地合理安排工序及劳动力，有效杜绝了磨洋工现象。并且在市场化机制下，较好体现了多劳多得、不劳不得的分配原则。干什么有什么价，干多少拿多少，员工工资得到细化，收入分配公开透明。

篇2：队内部市场化实施方案

为认真贯彻落实集团公司汾煤企发【2013】438号《关于汾西矿业集团公司推进全面预算内部市场化管理工作安排的通知》，确保我生产部综掘一队全面预算内部市场管理工作能够在8月1日进入试运行阶段，进一步深化健全体系，规范内部市场运行程序，促进管理精细化，全面完成2013年公司下达的各项任务目标，经队组委员会讨论研究，特制定本办法。

一、内部市场管理运行组织机构

1、队成立内部市场化管理领导小组

组长：和元溪

副组长：李高鹏刘利平梁龙喜耿浩盛赵吉建王志东

成员：秦进广曹小龙李永兵董够生郝娇龙梁金龙

贺锦利郭永珍孙兴庆续海鹏

领导小组主要职责是研究审查运行管理办法，解决运行过程中出现的各种问题，仲裁内部纠纷，确保分配的公正性，修改完善制定价格管理制度，健全价格体系，监督价格的合理使用等。

2、队核算员为二级市场专职结算核算员,班组长或者技术副队长为三级市场兼职结算核算员,负责内部市场运行结算具体操作，并定期向领导小组汇报。

二、内部市场化预算管理

1、生产任务预算分解

月初队内部市场管理领导小组根据全面预算管中心下达的月度生产作业计划，将全月进度分解到三个生产班，以三班割煤、支护米数作为计算进度的依据。进度计算公式如下：割煤、支护米数=割煤米数+支护米数

2、队组工资预算

月初队内部市场化管理小组根据全面预算管中心下达的月度内部市场化预算价格，结合本单位当月的实际现场条件和队工序单价对班组、个人每天进行结算，保证收支平衡。

3、队组材料预算

队将每米材料单价的75%预算分解到班组，其余的25%用于综掘机、皮带机、溜子等大型配件的支出，出现材料余额月底按班组进尺增加到各班。

材料费预算分配定额标准：生产班材料标准：79%，检修班维修标准：20％，其他维修标准：1％。

4、队组电费预算

实行全面预算初期，以班当月实际工作量和结算中心预算电费计划为依据，结算本班应用电费和实用电费，节、超电按照每度0.9元增减本班工资。表码每天有专人抄报，并在用电台帐上填写前日表码数、本日表码数，填写数据不准确或弄虚作假所有消耗电费由抄表人员自己承担。

员工对本岗位内所有电气设备有管理和监督责任，坚决杜绝设备空运转、不得私自接线。设备能上锁的要上锁，做到有偿服务，杜绝外单位施工人员不经允许随意使用设备或损坏设备。每出现一次考核本岗位职工结算工资100元。对认真负责在节电方面做出贡献的人员一次奖励结算工资50元。

三、内部市场化结算管理

根据预算，队对三班支付当班进尺工资的70%（生产班、检修班、其他工作），剩余30%支付副队长、带班长系数；其他队组管理人员及各类有资假工资，月底剩余工资用于队保勤等和现场不可预见因素的奖罚，做到收支平衡。在现场地质条件、施工工艺、支护方式、额外工程量等发生变化时，有技术员及时向全面预算管理办公室及相关科室提供影响数据报告，队委会根据矿考虑的影响加价，对班组工资再给予适当调整。班组长要严格按照队制定的内部市场化运行考核办法工序单价每天在记录单上填写职工所干工作量的工资，并在班后会上宣布每名职工的实得工资及奖罚情况，严禁班组长超工作量单价、工序单价、零活用工单价支付工资，超支工资由班组长自己承担。特殊情况下超支必须由队值班干部核实后签字方可有效。

1、班组日工资结算

班组日工资=日工作量〓单价+安排临时工作〓单价-班组安全质量验收问题交接罚款〒（日产量〓各类消耗单价（包括电费）之和-实际消耗总额）-其他各类罚款〒队奖罚

2、职工日工资结算

职工日工资=个人日工作量〓工序单价+个人零活工作量〓单价〒班组奖罚

3、班组材料结算

①、材料费用实行月度节一奖一（正常支护使用除外的），超一罚一的原则，生产班、检修班由全班职工平摊奖罚，副队长、班组长按组员系数的1.5倍奖罚。队月底一律不予平衡，不照顾。

②、生产班组使用的锚杆、锚索、锚固剂等物料每天有当班料工交接，在记录单上填写上交接数、使用数和交接人姓名，交接不准确或弄虚作假所有使用物料费用由当班料工自己承担。

③、送料工运送的支护材料严格清点，并在交接单上签字

④、材料费结算公式：

生产班组月材料费=每米进度用料定额〓班组月度进尺

⑤、材料考核：

凡是现场材料浪费被我公司相关单位以及矿领导批评或考核的责任班组承担矿考核的100%，一次考核处罚当班副队长、班组长、料工、责任人100元，并联责班分100元。全面预算中心检查物料罚款有当班副队长落实责任者，无责任者罚款由班组长自己承担。副队长、班组长材料奖罚为职工当月系数的1.5倍。

4、班组电费结算

①、班组之间实行电表交接班制度，班班交接，由两交接班班长执行现场交接，当班副队长负责监管，同时签字方可生效。

②、班组实际电费费用＝当班实际用电量〓电费单价。

③、电费节超额按照奖一罚一原则结算，厂内原则不予以补贴。四、二、三级市场基准工序结算价格表（见附表）

五、内部市场调控体系

1、仲裁管理

队全面预算内部市场化管理领导小组负责队市场化仲裁工作。对队与班组之间、班组之间、班组与员工之间、员工之间在市场化运作过程中发生的各类纠纷时及时进行解释、调解和仲裁。

2、价格修订

领导小组在更换工作面或现场条件变换较大时，及时召开会议，根据现场条件、工作量、劳动强度等因素研究修订完善各项工序价格，修订后召开队组职工代表会议讨论通过后方可执行。

3、队生产经营分析会

队每月召开一次队生产经营分析会，总结上月各项预算分解指标完成情况，对没有完成预算指标的查找原因进行分析，制定整改措施。对矿全面预算管理中心下达的下月各项指标进行预算分解到班组以及班组及时分解到个人，并制定出具体完成各项分解指标的措施，每项工作落实到人，确保全月预算指标的超额完成。

六、内部市场综合管理制度(一)、安全方面

1、所有工伤必须严格按“四不放过”的原则认真分析，班后写出事故分析处理报告，没有事故经过，找不出事故原因，分不清责任，无处理意见一律不承认，并且扣班500元，副队长、班

组长500元。

2、对发生重伤以上的人身事故及重大侥幸事故按矿有关规定进行考核，并考核班500元，副队长、班组长各300元，伤者、责任者考核500元。

3、矿安全检查处罚的人员除矿处罚外，队再按20%处罚相关人员。

(二)、安全教育方面

1、利用班前班后会、安全学习日及时传达集团公司和矿上的各种安全会议精神、传真电文，并按要求组织职工收看矿集中播放的安全教育片活动，要求职工要认真学习，并认真记录，无记录或记录不认真的，考核个人50元。旷会一次100元。

2、党支部书记全面负责安全教育工作，督促好组织好周一安全活动学习，认真排查好薄弱人员和特殊安全人员，开好班前、班后会，做好严重三违人员的跟踪帮教工作。

3、安全活动主要是总结上周安全状况，安排布置本周安全工作重点，要求当天出勤职工按时参加安全活动，不参加安全活动的职工不准下井，对迟到的职工一次考核个人50元，不参加班前会者旷会一次100元。

4、值班正职组织主持好周一安全例会学习，技术员及时组织好规程的传达和考试，学习技术业务知识和安全规定，开好班前班后会，做好学习记录，一次做不到考核技术员20元。同时做好特殊工种的办证和审证工作，造成职工特殊作业证脱审的每次考

核20元。

5、班组长认真抓好井口前排队宣誓工作，并严格按照程序进行。一次不主持罚带班长20元，6、班前、班后会记录由当班付队长填写，班前会要认真分工，严格按照现场实际情况进行分工，现场工程质量、施工标准严格按照质量标准化进行施工，班后会要认真总结现场存在的质量问题和安全工作，对不参加班后会的职工一次考核个人20元。

7、抓好“手指口述”学习与现场落实工作，认真利用好技术学习、每日一题、每周一考、每月一评等各种学习时间，正点点名，迟到每人次罚50元，由技术员负责落实，职工加班延点一人次考核跟班队干带班长每人20元，班20元。

8、矿组织的各种考试必须达到上级要求。

(三)、副队长、带班长管理方面

1、职工月出勤不得少于当月法定出勤，每少一天考核个人50元。连续2个月、累计3个月（无特殊情况）上不够班的班组长撤销职务。

2、每班必须保证一名带班长上班，两人同时休班为空班，出现空班对带班长每人考核100元，连续2个月、累计3个月（无特殊情况）上不够班的班组长撤销职务。

3、当班出现各类事故及问题，在收工会上由副队长、班组长组织分析并拿出处理意见，一次做不到考核上述每人100元，造成后果，由两人承担责任。

4、副队长必须按时参加矿组织的生产调度会议，凡不参加被矿考核者，每人每次考核50元。

5、每班每天出勤必须达到队规定，否则除轮休外全部视为旷工考核50元，班组长休班向队长请假但当天出勤率必须达到规定。

6、当班工作量要如实填写，虚报工作量一次考核班50元，班组长20元；各种交接数字不得随意涂改、自行划除，否则一次考核班100元，班组长50元，所丢失的物品考核由本班负责承担，另对等考核。

7、每位职工休息必须请假，不准空班，空班考核100元，属班组责任的联责班、班组长50元，本月第二次出现空班撤职。

8、各班制度及其它一些事务必须由副队长、带班长同时讨论通过；经济分配由两名组长共同负责，副队长长重点负责，发生问题严肃处理。

(四)、工程质量及文明生产

1、因工程质量低劣被集团公司停面一次，考核责任班500元，副队长、班组长各600元。被矿级停面一次，考核责任班300元，考核副队长、当班组长各300元；被矿副总、科室及安监员停面一次，考核责任班200元，考核副队长、当班组长各100元。（相当于矿验收合格品）

2、矿验收出现出现不合格品考核班500元，副队长、当班组长各100元。

3、工作面锚杆扭矩力要达到规定要求，队查出一次达不到考

核班20元/根，矿查一次达不到考核班50元/根，责任人100元，集团公司查出一次达不到考核班200元/根，正、副带班长每人100元。（落实到责任者）

4、锚杆外露不得超长，如有出现者按标办的规定同样考核。

5、要加强对顶板的管理和支护，锚索奖罚按锚杆的2倍考核。

6、工作面要始终保持直线性，不得超挖和欠挖。如果超挖和欠挖有100毫米扣司机100元。

7、本班之内如查岗人员提出卫生不好，出现淤泥、积水杂物，物料不整齐等考核班50元，副队长、带班长各100元。

8、检查问题多，被矿领导点名批评的考核班200元，副队长、班组长200元，一月内出现三次，责任副队长撤职。

9、各种检查、查岗的罚款月底由队根据内容汇总后按10元/条落实到班组。（以副队长签名为准）

10、副队长必须认真排查薄弱人物，并按矿要求填写排查表，一次不排查考核副队长100元；如因排查不力成严重后果，责任自负，并加罚100-1000元。

11、副队长、班组长必须认真排查现场的各种不安全隐患，并及时安排专人进行整改，凡因工作不到位、责任不落实造成不利影响，考核班100元，副队长、班组长100-300元。

12、对现场所安排的工作必须进行检查验收，班后会上对应考核，如工作不负责被矿或队查出，则根据情况严格考核，并联责班组、副队长。

13、在生产组织上要做到三个班互创条件，盲目抢干，自己顾自己，无故不创条件的考核班500元，副队长、带班长各100元。

14、一个班之内两名班组长要分工明确，团结协作，齐抓共管，凡不团结或发生其他问题严格考核。

15、每班副队长要做到一切以大局为重，一切以队的中心工作为重，协调好班与班之间的关系，凡不团结或发生其他问题严格考核。

16、各种工具、套筒必须认真交接，上记录单，每少一件考核班20元，责任者100元。(五)、设备管理

1、各部设备认真交接班，以交接牌为准，一次不带牌罚班50元，责任者200元；班后会副队长检查交接牌，并在记录单上注明没拿牌的原因，否则考核50元。

2、各部溜子、皮带做到物见本色，各部位螺丝齐全牢固，否则每次考核班10—50元，责任者50—100元。

3、溜子掉底链子一次考核班100—300元，责任者100—200元，班组长100—200元。

4、凡溜子、皮带事故交班一次考核班100—200元，责任者、班组长各100元。

5、司机必须现场交接班，工具齐全，机身卫生整洁，物见本色，各部位螺丝齐全有效，否则考核班20—100元，责任者50—100元。

6、截齿要保证齐全、完好，否则每少一个考核责任者50元。

7、综掘机电缆由看机尾工管理、交接，电工负责监督管理，认真记录，挤坏一处露铜线考核班500元，不露铜线考核300元，主、辅司机300元，当班副队长各100元，如本班电工不汇报考核100元，本班不汇报下一班接出加倍考核，如三班填写记录不实，又不汇报上交后以机电科破皮数为准由电工承担，电缆按机组电缆50%考核。

8、皮带、溜子电机损坏考核班100元，责任者200元、副队长100元。

9、出现割网一次考核司机100元，造成事故的考核班100—600元，责任者100—200元。

10、生产前认真检查各个环节情况，不准出现影响生产事故，否则根据实际情况给予50—200元的考核。

11、对于操作不当，使用管理不到位出现的事故一次考核班分100—500元，责任者100—1000元。

12、对于野蛮操作现象发现一次考核100—1000元，造成事故或造成设备损坏的从重处罚，三班作检查，送三违学习班。

13、各工种的备用配件，所管内的物品（如电缆卡、夹板、各种螺丝），必须保存好，不得丢失，放在指定地点，否则每发现一次考核50—300元。

(六)、机电管理

1、各种配件齐全、完好，上架摆放整齐，挂牌管理，一次做不

到考核100元，备品备件不齐全考核正副班组长200元。

2、班中换的设备运到指定地点摆放整齐，小件由本班电工负责上井，交到检修班组，否则考核100元。

3、认真现场交接班，因检查维修不及时影响生产每小时考核200元，连责班组长100元，造成事故的从重考核。

4、因设备有问题而判断失误，处理问题迟缓，影响生产较大的考核500—1000元。

5、本班内出现挤砸电缆，损坏设备及时汇报队，落实到责任者，不汇报或无责任者由本班维修电工负责。

6、设备必须达到合格完好，被局、矿查失爆一次考核正副班组长每人200元，责任者、包机人员500—2000元。（自查按50%考核）

7、上下两头电缆吊挂平直、干净，被查电缆吊挂不合格考核正副组长50元，责任者200元。

8、各部绞车及设备要班班检查，保持完好无损，信号灵敏，记录齐全，牌板清晰，盘绳完好，各部位螺丝紧固，否则每次做不到考核责任者100元，被局矿考核所有罚款由责任者及包机人员承担。

9、班中要坚持动态管理，发现问题及时处理，由于处理不及时造成事故的从重考核。

10、对生产过程中野蛮操作不制止不汇报的每次考核100—500元。

11、每班对工作面的电缆检查一次，发现问题及时汇报，一次做不到考核100元。

12、对上级交办的任务必须保质保量的完成，如有一次完不成考核正副班组长200元，所有考核责任者承担。

13、对班组长安排的工作一次完成不好考核200元。

14、出现空班考核责任者300元，睡岗考核责任者500元，情节严重的调离工作岗位，休息必须向组长请假，由组长向队长汇报，特殊时期必须按队规定上班，否则调离工作岗位。

15、检修班组每旬进行一次自检，并将自检报告按时上交队，不按规定自检每次考核电工组长100元。

16、溜子断底链子、皮带断裂交班考核班300元，班组长、责任者各500元，对班处理好奖200元；如本班处理不好按影响大小扣50～100元。

17、综掘机、溜子、皮带电缆由各司机管理、交接，电工负责监督管理，认真记录，挤坏一处露铜线考核班500元，不露铜线考核300元，主、辅司机300元，当班班组长各100元，如本班电工不汇报考核100元，本班不汇报下一班接出加倍考核，如三班填写记录不实，又不汇报上交后以机电科破皮数为准由电工承担，电煤钻电缆按机组电缆50%考核。

18、烧40型电机考核班200元，责任者150元，班组长50元；烧大电机考核班500元，责任者500元，班组长200元。

19、损坏机组等大型设备被矿考核的，考核责任班500～1500

元，责任人200～1000元，班组长100～600元。具体考核队委会研究。

20、队组要严格执行“收旧利废”以及我公司有关规定的原则，工作面需要的电缆、皮带管梁、H架以及皮带等，原则上必须使用相关职能科室提供井下闲置的所需材料，队组安排班组自行进行装、卸。如若所需材料井下短缺的，经职能科室确定后，方可做计划进行采购。否则出现一次未执行“收旧利废”的，每次考核班组100元，班组责任者200元。

(七)、任务完成

１、月度内完成任务副队长奖500元，完成奋斗目标，班组长加奖300元。

２、当月完不成作业计划，三班工资第三名的正、副带班长在原有的基础上，在月底的总工作量中下降10%。

３、队值班人员交办的临时工作没特殊情况完不成一次考核班100元，班组长各100元。

４、月底各类考核完成后，对班工作量进行评比，第一名奖班2000元，班组长各200元，第二名奖班不奖不罚，第三名考核2000元，班组长200元。

(八)、交接班和质量验收

1、严格质量验收制度，如问题接班后处理不及时，被记违章，责任由本班自负，严重质量问题与副队长联责。

2、交接班的全部问题要落实到责任者（当天记录单），做不到

者，由班组长承担。当班副队长监督落实

3、严格执行队规定的交接班时间，如发现不按规定交接班一次考核交班、接班班组长各100元，记录单不签字无工作量。

4、现场应交接的材料、物料、工具等必须认真交接，队进行抽查，所丢失的由本班自负，并联责班分管副队长、责任者。

(九)、各种奖励

１、月度内完成任务班组长奖400元，如出现工伤按规定进行考核。

2、月度内不被集团公司抓三违、停面对三班班组长每人奖100元。

3、矿月三次验收均达到优良品，对三班班组长各奖200元。

4、辅助班组不被集团公司抓三违，安全无轻伤，奖班组长100元。月度内完成生产作业计划奖班组长50元。局达标验收达到精品工程，奖正、副班组长每人100元。

5、辅助组月度内不超限额材料费，奖励组长修旧费100元，季度内材料费节超额，全部落实到全组人员，班组长按1.5的系数。材料工所管材料每节约500元，奖班组长100元，组员80元。材料每超500元，考核班组长50元，组员40元。个人奖励：

保勤：1-2日两天出勤奖50元：每旬只休息2天（凡有一旬不达标，不考核）奖250元。

夜班：十天基数超8天者奖20元/天

15天基数（包括全月）超12天，奖20元/天。

发生事故积极主动协助处理事故者，酌情奖200-1000元。

发现隐患积极上报者，酌情奖50—200元。

发现隐患上报并积极主动处理者，酌情奖500—2000元。（个人奖励在月底一次性核算兑现）。

(十)料组管理

1、本区范围内卫生区要保持干净、物料分类码放整齐，标志牌清晰，每项做不到扣责任者100元。

2、现场材料必须充足，如缺少材料影响生产扣班组长200元。

3、检查、验收中查出问题罚款，由责任者全部负责，并联责班组长。

4、每次集团公司、矿检查、验收在本范围内提出重大问题一次扣责任者50-500元，并联责班组长，如近期内三次被查问题多调离工作岗位。

5、休息要与班组长请假，给副队长请假，不准空班，如出现空班扣责任者200元。

6、工作面铁路，必须达到规定要求，矿检查查出的问题罚款，由本组人员承担。

7、所管的材料要做到无丢失，否则所有罚款由本组人员承担。

8、必须完成队按排的临时任务，一次做不到考核个人100-500元。

9、各种备品备件齐全完好，码放整齐，挂牌管理，否则每次考

核50元，影响生产从重考核。

篇3：队内部市场化实施方案

一、内部市场化的起源及演变

内部市场化的雏型初现于20世纪20年代的美国，当时，由于行业的纵向一体化整合盛行，大型企业已经成为社会经济中的主要形态，企业管理也随之发生了新的变化。

1921年，杜邦、通用汽车、新泽西标准石油等公司先后废除了职能型结构，代之以事业部型的结构，开始了“分权管理”。在此基础上，事业部间的合作需求催生了内部价格。这是内部市场化的起源。

随着事业部型组织结构的推广，内部市场化也不断发展。据普化永道公司在1984年的统计，20世纪80年代初期，在使用成本加成法的企业中，55.6%通过协商定价的企业和75%的其他企业都允许内部市场主体到外部市场交易中间产品；80年代后，很多大型企业开始将辅助性服务（人力资源、管理信息系统、研究与开发）纳入价格机制的协调范围。正式的内部市场化出现。这些内部市场主体，既向内部其他主体提供服务，也向外部市场提供服务。比如，贝尔实验室、飞利浦电器公司，将其研发部门转为盈利单位，向内部生产线提供研究服务的同时，也向外部公司提供研究服务；IBM的人力资源部也是一个独立的单位，面向内、外部客户提供人力资源解决方案。

国内企业中，内部市场化变革主要集中于大型生产型企业。比如邯钢“模拟市场核算、成本否决”措施、海尔的“市场链”基础上的业务流程再造等。

二、内部市场化的基本内涵

管理学界对“企业内部市场化”给出诸多的定义。其本质上均强调了资源的优化配置功能。本文采取一种较为普遍的定义表述，内部市场化就是企业内部经济主体的经济自由权利逐步增加，主体之间的层级权威逐步淡化而逐步采用市场机制进行企业内部资源配置的过程。

显然，企业内部市场化是一个演变的过程，是权威机制的作用逐步减少，内部经济主体的地位逐步平等的过程，但企业内部权威机制的作用不可能完全消失，内部经济主体的地位也不可能完全平等，即企业内部市场化不可能达到100%的程度。

企业内部市场化的实质，是增强内部经济主体的经济自由权利，并逐步利用价格机制调节内部资源配置。通过将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，有助于医治企业规模扩大造成的机构臃肿、层级过多、信息传导不畅、反应迟钝、效率低下等所谓的“大企业病”；自然也会是成本管控的责权利统一，提升组织的成本管控能力。

三、军工科研院所实施内部市场化的典型动因

我国军工科研院所大多诞生于计划经济时代，经过长期任务导向的发展，为国家国防科技事业作出了重要贡献。

改革大潮是当今趋势，市场经济的环境正在逐步成熟。军工科研院所在新形势下，纷纷谋求“以军为本，以民为主”的发展道路。在保障国家使命的同时，正力求实现自身作为企业的使命，凭借自身优厚的技术优势，与其他市场主体一竞高下。

市场是讲求效率与效益的场所。当军工科研院所进入市场的潮水中后，大多发现本单位在老军工行业赖以驰骋的运作模式，比如任务第一、技术第一、不计成本等，很难在瞬息万变的市场中奏效；而且组织中长期形成的或多或少的“大锅饭”倾向，更是无法有效激发员工的创业积极性；此外，随着组织在研的项目逐渐增多，当达到一定量级后，组织内的资源冲突便显性化。特别是人力资源、设备资源、加工资源等关键资源的投入、产出，仅凭原有的计划完成率来考核，显然已经不能产生正向的牵引。

诸多的体制、机制上的顽疾，使不少决策者试图引进外界已经成熟适用的方法来予以医治。内部市场化，便是其中的一剂经常被提及的良药。

四、军工科研院所实施内部市场化的差距分析

内部市场化已经被部分军工科研院所采用，也正在被一些军工科研院所纳入实施论证工作中。笔者在调研数家规模不等（收入规模从千万级、10亿级、40亿级，到70亿级）、专业不同（元器件研究所、系统研究所）的军工科研院所后，发现在具体实践中，由于军工科研院所的体制特殊性，造成军工科研院所在实施内部市场化过程中存在一些特有的问题，主要表现为：对市场化的本质理解不是非常深刻、内部交易价格难以衡定、企业架构不能有效支持市场化变革、市场化程度难以适当把握，甚至内部市场化最终流于形式等问题。鉴于此，有必要首先厘清内部市场化所需要的必要条件，并与军工科研院所自身情况进行对照，从而明确变革的重点与方向。

（一）难以划分出有效的内部市场主体

这是实施内部市场化需要解决的第一个问题，如果难以塑造出有效的内部市场主体，则内部市场化就失去了意义。

管理学理论认为，企业内部市场主体应具有“自组织”特性（Self-organization）。所谓“自组织”，是相对于“被组织”而言。一般企业组织分为两种基本形态，“被组织”是指传统科层权威制下靠命令、指令和控制等方式配置资源，其组织内部各个生产经营单位处于被组织的状态；“自组织”是指通过内部市场化，使组织内的生产经营单位自发、自行、自我组织起来，走向组织化、有序化的过程。

企业内部市场主体实现“自组织”的前提是拥有自主决策的权利，并享有自主决策权所对应的“利益”，同时也要按照内部市场规则承担相应的责任。基于以上分析，塑造内部市场主体的原则是：

1.各主体绩效具有可核算性、可衡量性。其工作可的收入与成本可以清晰核算，具有独立的交付物。

2.各主体拥有一定的自主决策权。这里包括交易的选择权、价格的谈判权、人力资源使用权等。

3.各主体的产权应该予以明晰。因为不同的交易主体，利益必然各自不同，在一定程度上掌握一定的剩余权，所以要界定清楚其对资产的保值增值责任。

军工科研院所（特别是大型工程类研究所）一般情况是—目前难以划分出有效的市场主体。其原因有三：

1.技术部门目前难以成为市场主体。军工科研院所中，技术开发往往在若干部门间交叉迭代，各技术部门一般缺乏全专业的独立交付物。如果直接让各部门进行内部技术服务交易，会增加交易成本，降低工作效率。

2.传统体制下，各部门之间是基于任务导向的指令性的协作关系。因此各部门接收任务是不计损益、不计利害的。如实行内部市场化，各部门就要讲求“利害得失”，易导致一部分经济效益差的项目难以执行。

3.传统体制下，军工科研院所的组织架构一般属于弱矩阵制，项目运作中职能线作用大。无论总体、技术、保障部门，均建立在科层权威制基础上，没有界定各自的资源占用、资产情况，因而难以科学核算投入产出。

（二）难以激活价格对资源的配置作用

内部市场化的本质，是要通过价格机制实现资源的配置，这也是市场经济的基本特性。比如日本京瓷的“阿米巴经营”体系中，交易主体（阿米巴）被视为一个企业实体，即使内部交易，也不是由各个阿米巴来设定自身应得的利润，而是依据市场价格来定价；而且所有交易价格是对全员透明的，这样各交易主体（无论是部门、阿米巴、个人）都可以对每一笔交易的价值创造了然于胸。所以，在京瓷人人都有积极性，人人都是经营者。

对于军工科研院所来讲，鉴于种种原因(军品定价体制等)难以放开定价权。如果不放开交易选择权，仍然规定按照当前业务流上下游关系进行交易（即采用指令性的成本切分），则价格的调节功能将失灵。很可能出现的一个矛盾是：内部市场化希望降低成本，但基于现行组织架构来切分成本，必然导致各方积极抬高价格，也就是成本，不利于有效降低成本，操作难度较大。

五、军工科研院所实施内部市场化的路径建议

上文论述了在军工科研院所实施内部市场化的必要条件，并对现实差距进行了分析。如果要将内部市场化在军工科研院所落地，也就是要构建起内部市场化的充要条件。综合学术界理论成果与行业实践经验，下面针对军工科研院所实施内部市场化，提出路径建议。

（一）高层强力推动，坚定持续支持内部市场化

按照变革管理理论，企业高层领导（一把手）必须持续支持并亲自领导变革。具体而言，高层领导要注意掌握好以下要点：

1. 塑造共同的愿景。

高层有责任在不同场合、以不同方式唤起全体员工对内部市场化的支持。让全员意识到变革的重要性、长期性、艰巨性，以及由变革带来的好处。否则，变革在开始就将面临来自各方的阻力。

2. 及时进行决策。

经验表明，变革必然会经历一个“微笑曲线”的过程，要经历效率降低的阶段，然后效率考试上升。在军工科研院所推进内部市场化，需要全员转变思维方式、组织方式、工作方式，这将构成最大的阻力。当新流程受阻时，必须及时分析根因，并拿出解决措施。实践表明，此时企业高层如不能有效决策，会导致问题扩大，并影响全员对变革的信心。

3. 要坚决规避的行为。

典型表现有：推广过程中遇到问题或挑战时动摇变革的信心；在中层管理者、员工面前发表对已经发布的流程/制度的批评言语；口头上说支持，而实际行动却不符合内部市场化理念；凌驾于流程之上，在流程中使用特权。以上行为对执行一项新的制度都会产生极大损害。

（二）优化企业架构，塑造有效的内部市场主体

实施内部市场化较成功的企业，均采用了充分的授权管理机制，如海尔的“SBU”、京瓷的“阿米巴”、江淮动力的“二级生产单位”等。对军工科研院所而言，要真正推行内部市场化，首要的问题就是要塑造出有效的内部市场主体。下面提供一种参考思路：

1.军民业务分开运行。传统的军工科研体系下，军、民业务依靠同一创新平台。一般而言，科技人员对军品任务的积极性高涨，但对商业化研发缺乏动力。军工科研院所要实施内部市场化，有必要将军、民业务分开运行。成立军品事业部、民品事业部，赋予相应的资产，配备相应的科技人员。

2.整合技术部门。首先，将技术部的人员分类管理，一部分进入军品事业部；一部分进入民品事业部；第三部分组建共用模块事业部，从事军民两用的公共模块开发业务，以及基础技术研究工作。

3.对于采购、物流，则可整合组建内部物流公司；对于制造资源，则可整体设置为独立核算单位。

在此基础上，可以将军品事业部、民品事业部、共用模块部、物流公司、制造部塑造为内部市场主体。它们均符合边界清晰的特征，具有独立交付物，便于核算，易于核算资产情况，易于赋予相应的责权利。

（三）实施授权管理，激发内部市场主体积极性

对于设置的内部市场主体，赋予相应的责权利。

权：具有资产经营权，租赁本院所资产进行经营；具有交易选择权，在保护核心技术的前提下，自由选择内部部协作对象；具有谈判权，与交易对象进行平等谈判等。

责：负责资产的保值增值，负责完成总所下达的经营指标，负责承担相应的经营风险等。

利：将每个内部市场主体视为利润中心。本单位工资总额增长与利润实现结果挂钩。

同时，职能管理机关职能也要转变职能，重点突出总部的政策指导作用、宏观调控作用等。

（四）持续深化改革，分步提升内部市场化程度

内部市场化上轨道后，可以进一步扩大市场化的范围，将企业辅助类业务纳入市场化改革。参照国际一流企业作法，如人力资源、后勤服务、设备维修、信息化建设等环节，均可参照内部公司的模式进行塑造。在内部市场中，将这些单位锻炼成熟，甚至可以具有参与外部竞争的能力。此时，内部市场化的程度将达到更高水平（也可引入量化的内部市场化程度测评工具，对内部市场化程度提升逐年测量、推进）。

六、结语

内部市场化可以较好地解决“大企业病”。我国军工科研院所经过半个多世纪的发展，诸多单位均不同程度地存在机构臃肿、效率偏低、对市场不适应等症状。面对外部市场的压力，以及体制内改革的要求，军工科研院所主动对接市场，培养市场化的思维习惯、行为习惯是持续发展的内在要求。当我们走向市场时，内部市场化是一个值得认真考虑的选择。本文对军工科研院所内部市场化路径做出探讨，希望能对行业实践提供帮助。

参考文献

[1]姜忠辉.大型企业内部市场化管理的理论与实践[M].北京:经济管理出版社,2012.

[2]周全,卢毅.组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践[M].北京:电子工业出版社,2009.

[3]张运生,曾德明,张利飞.高新技术企业R&D管理控制模式研究[J].研究与发展管理,2004,(5).

篇4：煤炭企业实施内部市场化初探

【关键词】煤炭企业；现代企业制度；市场化管理模式

一、煤炭企业的现状

随着全球经济一体化进程的加快，国内市场的日趋开放以及国家对煤炭资源开发监管与治理的加强，煤炭市场竞争已经前所未有地激烈起来，加上煤炭行业内部，大型企业之间的兼并整合事件频繁，中小煤矿纷纷被收购改造，发展缓慢的企业很容易就被优势企业吃掉，煤炭企业的生存环境日趋艰难。

为了在残酷的市场竞争中生存，通过广大煤炭科技工作者和生产管理人员长期科技攻关和技术创新以及煤炭企业技术创新引进，我国煤炭工业逐步实现了从普通机械化生产到综合机械化、综合自动化生产的发展进步，矿井的生产水平、技术水平达到了一定高度，极大推动了我国煤炭工业主要经济技术指标的不断提升。以“管理促发展、管理提效益”成为近年来煤炭企业工作主流。汾河焦煤公司作为霍州煤电公司下属的生产基地、效益中心，多年来致力于管理创新，从管理上抓效益、控成本。高层领导意识到传统的高度集中的计划管理机制已经越来越不能适应日益加剧的市场竞争、多样化和个性化并存的外部需求及剧烈变化的外部环境。为了克服企业内部这种高度集中的计划机制所带来的信息不畅和效率低下，汾河焦煤公司将市场的资源配置功能和激励机制运用到企业内部，形成符合知识经济时代要求的网络化、扁平化的组织结构，实现生产与需求的快速衔接。

二、实施内部市场化的思路

以岗位价值精细化管理提升为契机，以提高经济效益为目标，以改革现有管理方式为重点。通过市场运作，价值链接，实现企业管理由行政手段向经济手段、由管理层向经营层的转变，充分调动各方面积极性和创造性，提高全体员工自主管理能力，为企业经济发展做出新的贡献。按照“以自主管理为基础，以内部价格为杠杆，以成本控制为重点，以深化改革为目的，以岗位价值精细管理为手段，以综合信息化为平台”的工作思路，运用市场竞争机制，引导生产要素合理流动，实现节支增收目标。将市场机制导入企业内部管理、深化改革、创新机制，实现分配的公平公正，充分调动干部职工工作的积极性和创造性，达到岗位增值、企业增效、员工增收管理宗旨。

三、实施内部市场化的措施

首先，以市场主体建立为前提，以要素市场为平台，以计量体系为基础，以价格体系为核心，以结算规则为载体，以信息化为依托，按照“以点带面，由难到易、稳步推行”的原则逐步建立内部市场体系。区队内部市场化引入岗位价值精细管理，将精细管理理念融入现有管理体制中规范区队内部管理制度，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。其次，市场主体实现收支两条线核算与管理，主体的收入以及支出都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。为推进工作落实，成立了包含内部市场价格委员会和内部市场仲裁委员会内部市场化运作领导小组，负责组织制定内部市场化运作方案、结算办法、运行规则等；市场价格体系的测算；制定内部市场主体之间业务往来的票据结算、台账报表编制及汇总、统计、分析等日常工作；内部市场运行质量的监控和绩效考核，监督内部市场化日常管理工作，发现问题立即提出措施报内部市场化运作领导小组通过后实施，同时定期组织考核检查并严格兑现；受理市场纠纷，形成初步仲裁意见，并提交内部市场仲裁委员会仲裁。再次，成立内部市场结算中心，作为内部市场化工作的日常管理部门。主要负责为各级市场主体建立内部市场化结算账户。负责一级交易市场的结算工作和在内部市场化管理系统初期运行或有大的基本信息调整时组织安排相关部门或人员进行录入、变更及确认工作。最后，建立内部计量管理体系、市场主体体系、市场因素体系、价格体系、定额体系、绩效考核体系、目标成本管理体系、内部市场结算管理体系、仲裁体系和信息化平台，对生产工序流程各个环节进行了重新测算，建立四级市场主体。实行四级市场主体运作。一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是岗位，四级市场主体是个人。一级市场主体成立矿级结算中心，二级市场主体是煤矿生产一线及辅助单位、科室等煤矿所属各单位，是内部市场的重要环节，三级市场是二级市场的更进一步的细分，以个人为核算单元。二、三级市场中的核算单元采用区队内部市场核算方法进行收支结算，以打分方式核算。在二、三级市场中，各班组之间（岗位）、个人之间、上下工序之间市场结算更加明细化、直观，市场的作用得到更直接的体现。

四、效果

篇5：队内部市场化实施方案

为了确保我厂在党的“十八大”期间内部治安平稳，根据厂及安保中心要求，结合护厂队实际情况，特制订本方案。

一、成立组织机构

成立内部治安保卫工作领导小组。组长：王戡

成员：张俊杰

吴全成焦鹏

职责：（1）负责我厂生产区域的巡逻工作；（2）维护生产区、生活区的治安秩序；负责生产区、生活区的安全保卫工作；（3）负责生产区域机动车辆、临时用工证件的检查工作；（4）发现违法犯罪活动立即采取有效措施，制止事态发展，并立即报告值班干部；（5）对生产区域的治安隐患及时采取措施，堵塞漏洞，加强防范，搞好治理。

二、工作目标

确保我厂在党的“十八大”期间不发生重大治安和刑事案件。

三、工作措施

各负其责，严格把关，层层落实责任。

（1）护厂队正副队长实行24小时带队值班制, 周六、周日正副队长夜间住队值班。队长值班室设在现在监控室。（2）坚持24小时值班制，6名队员周一至周五确保白班3名，夜间巡逻3名，实行双人双岗巡逻制，巡逻工作由王岁

来负责，周六、周日轮休。（3）暂时撤销溢流水值班点。（4）做到立足本职，努力工作，定时巡查，确保我厂及辖区稳定和谐，以优异的成绩向 “十八大”献礼。

四、工作要求

1.精心组织。护厂队要高度重视，切实把维稳安全工作摆上重要位置，加强组织领导，强化工作措施，严格落实责任；要结合实际，分解细化任务，逐项落实责任，全力推动各项工作措施的落实。

2.明确职责。护厂队要在“管好自家人、看好自家门、办好自家事、尽好自家责”的同时，切实将责任落实到位，加强沟通协调、互相配合，发挥各自的职能作用。

3.严肃考核。安保中心将根据“谁主管、谁负责”的原则，对存在问题未发现、未上报或故意隐瞒的情况进行考核。对工作不认真、不深入，工作失职、措施不落实造成严重后果的将严肃追究相关人员责任。