内部市场化管理制度

内部市场化管理制度（精选6篇）

篇1：内部市场化管理制度

材料入库管理制度1、2、运输队材料管理员为：张文剑，库工为：张改仙。

材料入库前必须了解物资的基本性能，并根据类别、物资化学性能，采取不同方法进行存放。

3、库存物资要做到合理存放。作到十不：不锈、不潮、不冻、不腐、不蛀、不霉、不漏、不爆、不变、不坏。库内物资要经常维护和保养，做到五净（地面、墙壁、门窗、货架、货物干净）五无（无灰尘、杂物杂草、无虫、鼠害、无蛛网、无积水、无污垢），三条线（物资堆码一条线、货架摆放一条线、料签悬挂一条线），四号定位（库号、架号、层号、位号），五五摆放。货区物资堆码整齐。各类物资帐、物、卡、资金四相符。

4、5、对大型物资的存放要下垫上盖，并按规格存放。

贵重物资、易燃易爆、易腐蚀及剧毒性物资，要求与其它物资隔离，单独存放。6、7、8、闲置物资应单独设帐，特殊保管。库存物资坚持永续盘点和定期盘点。

防火设备齐全，库房严禁烟火。灭火设施必须按时更换。

材料发放管理制度

一、认真执行材料的“先进先出”原则，注意材料的保管期限，保管过期材料及时上报主要领导，经技术鉴定合格后方可投入使用。

二、出库材料必须准确，出库工作一次完成，以防差错。

三、保管员接到出库通知后，要严格审查。检查无误后方可发放。

四、材料发放后，对原货位库存材料要进行清点，以便存放新进物品等。

五、收发材料必须采用同一计量方法，检尺收检尺发，检斤收入检斤发放，换尺收入换尺发放。

六、严格退库手续，凡已领出材料，退库必须保持材料良好。

七、材料发放由材料员统一管理，其他人员未经主要领导批准严禁私自发放材料。

八、认真执行市场化管理办法，做好材料领用发放记录。账目要详细准确，发放材料要有明确的发放时间，领料人使用地点及用途。

旧材料回收管理制度

1、回收范围：

材料员全队范围内所有材料回收与上缴工作，其它任何班组及个人未经对领导同意不得私自处理，否则按规定处罚。

2、材料员全队范围内所有材料回收与上缴工作，其它任何班组及个人未经对领导同意不得私自处理，否则按规定处罚。

3、考核规定及奖罚办法：

废旧物资回收实行交旧领新制度，执行月考核办法，具体为每月30日由材料员对各班组所领用的材料进行统计，根据上缴规定及比例进行考核，按奖罚办法执行并出具奖罚单交运输队第一副队长兑现

4、具体奖罚标准

a)轴销子、瓦盖等小件1元/件。

b)矿车插销3元/件，单环5元/件，三环10元/件，拣一个轮奖5元。

c)其它均按原价的5%支付。

时间影响赔偿制度1、2、时间影响实行百分制考核机制；

包括车辆掉道、车辆相撞（包括追尾）、斜坡跑车、轨道损坏、牵引网络损坏、机电设备损坏，造成运输中断30分钟以上的生产事故、人身安全事故等；

3、发生以上事故班后必须进行分析，事故分析有值班队长主持，跟班队干、班组长及事故现场人员必须参加；

4、5、进行分析后确定的直接责任人需承担整个事故的60%罚款； 整个事故分析处理分为两大部分，其中生产组织占40%的考核份额，相关系统（钉道、机电）占60%;

6、每次事故必须查清原因，落实责任，是全区职工从中受到教育，吸取教训，同时采取得力有效地防范措施，杜绝类似事故的再次发生；

7、分析事故要坚持原则，不徇私舞弊，对责任者严格按照矿、队有关规定进行处理。

8、以上考核在次日队班前会前必须考核落实到人头。

运输队内部市场化预算管理制度

为建立健全我矿内部市场化经营管理制度，根据市场化考核评价实施办法，准确预算我队各种材料费用，特制订如下预算管理制度：

1、核算员根据市场化管理实施办法，认真落实预算精神，配合矿市场化管理中心搞好本队预算管理工作。

2、建立健全全队内各种市场化预算台账、单据，做到内容齐全，账目清楚，预算准确，上报及时，保存好各种资料。

3、严格按照市场化预算标准，认真预算本队各种材料收入、只出费用和当月计划费用及余额表。

4、做到严格把关，廉洁清明，不弄虚作假。

5、认真考核队内市场化管理各成员，做到责任落实到人头。

6、队各市场化分管成员，要将本工作范围内的各项费用资料、回收资料认真填写总结，确保准确及时上交核算员，核算员核算后上账并报矿市场化管理考核办。

运输队市场化管理考核制度

为确保我队内部市场化管理正常运行，认真完成各项经济指标，做到责任落实人头，工作细分到个人，特制定本队市场化考核制度：

1、个市场化管理成员要严格按照实施办法认真落实，履行领用登记手续和各类台账。对于不规范行为要立即制止并按照制度考核。

2、信息收集、整理、传递、上报不及时每次处罚20元。

3、管理不善、台账不清、账目不符，每次对责任人考核50元。

4、材料管理混乱无序、库房卫生差、物品摆放乱等，对责任人每项考核50元。

5、玩不成材料回收任务，每次对责任人考核100元，井下查出材料浪费且无法给出理由者，每次对责任人考核50元。

内部市场化管理制度汇编

运

输

队

二零一零年六月

篇2：内部市场化管理制度

为了进一步在运输区深入推行内部市场化工作，促使内部市场机制有效运行，使每位职工行为都能受到市场机制的制约，确保从源头上控制成本，提高效益，从而增加企业活力，用心做事，追求卓越，推动企业改革改制，根据集团公司和九里山矿的要求，结合运输区实际，特制定制度：

1、建立以区长为内部市场化管理的总负责制。利用班前会、黑板报等形式反复宣传贯彻市场化的重大意义和具体要求，使广大职工对市场化管理有充分的认识，转变观念，适应改革，适应管理。

2、内部市场化管理小组负责全区内部市场化各项工作的管理、检查、分析、总结、验收等工作。

3、内部市场化管理领导小组根据矿每月制定的生产任务定额和材料配件费用，合理的分配到各个班组，各班组根据定额进行领取使用及组织生产。

4、各班组在保证设备、工程、质量等合格的前提下，灵活机制的使用材料费。

5、各班组根据区队分配的材料费用超额按50%罚款，节约按20%奖励，平均到花名册每个职工工资内。

6、对每一个职工回收的废旧材料，各班作好记录，月底按交给供应科所奖金给予相应的奖励，能利用的材料区队按其价值的20%给予奖励。

7、井下各工作地点每位一辆重车都要向各用车单位索要一辆运输票，不得多要，更不能少要，少一辆对本人罚款100元，用车单位不给，及时汇报调度室，调度室落实后对用车单位10倍罚款。

8、当班班长将各工作地点回收的车票集中登记，下班到区队值班登记交车票，当班车票必须回收整齐，不得将运输票对折，乱写乱画，否则，一辆车票罚款20元。

9、各影响生产时间责任班组或责任人，除矿罚款外，承担影响时间折合造成的损失，执行影响生产时间买卖制。

10、区队设核算员一名，材料员一名，各班组设兼职核算员若干名。领料必须有区长盖章、主管材料区长盖材料章，方可由材料员开票领取，领特殊材料必须由区长签字。

11、各班组兼职核算员每月要将本班组材料消耗情况进行汇总，报领导小组，进行总结分析，以确保市场化各项工作顺利开展。

12、材料员要认真填写领料、出料台帐，始终掌握各工作场所用材料情况。做到定额领发料，日清月结。出现丢失、损坏、私用等的，要严肃处理。

13、材料、物品要分批分片，按材料用途存放说明妥善保管，严禁压坏变形变质。对保存不当使材料损失严重的，将给予严厉处罚。

14、每月召开一次市场化经营分析会议，把存在的问题提出来，并进行认真的研究整改办法，保证市场化各项管理顺利开展。

运输区岗效工资分配方案

为进一步加大运输区工资分配改革力度，充分发挥工资杠杆的调节作用，根据矿有关精神，结合运输区实际情况，特制定本方案。

一、成立班组工资分配考核领导机构

运输区工资分配实行班组工资考核分配，考核分配小组成员如下： 组 长：郭国亮 王立忠

副组长：刘长征 马会林 杨堂生 郭其成 张宽建 陈全根 成 员：核算员 办事员 具体分工如下：

安全生产方面考核负责人：刘长征 生产方面考核负责人：郭其成、张宽建 企业文化、职工培训考核负责人：杨堂生 质量标准化考核负责人：马会林 材料等方面负责人：陈全根

二、工资分配考核指导原则与内容

根据运输区的岗位分布、岗位工作内容的实际情况，将全区班组归为机电（井上机电、井下机电、钉道）、运搬（井上运搬、井下运搬）两个大块。对各块以安全生产、质量标准化、材料消耗、文明施工等内容进行考核。按照当月的考核情况、出勤情况、岗效工资确定班组工资。职工个人岗效工资以个人绩效、文明施工、工作表现、奖罚等各方面情况进行分配。

三、班组工资的分配。

机电、运搬两个大块包括的班组为： 1）机电：井上机电大班组、矿车修理组、井下电工组、机修组、机车组、钉道班等十个班组。2）运搬块：

①井上运搬：三班副井口组、矸山运搬组。

②井下运搬：三班付井底组、机车组、14轨道组、15轨道组、24轨道组。

为打破平均分配，减少宏观调控，拉开班组之间工资分配档次，根据班组（块）的工作实际，确定各班组（块）工资分配系数。

1、地面运搬块：

矸石山运搬组：运料机车司机1；其它1.15 井口运搬组：1.1

2、井下运搬块： 井底运搬组：1.15 机车组：机车司机1.25；跟钩1.1 14轨道组：1 15轨道组：上平道挂钩工1.1；其它1 24轨道组：上平道挂钩工1.25；其它1.2 标准化组：1

3、机电块: 井上机电大班组：1 矿车修理组：1 井下电工组：1.1 机修组：1.1 机车组：1.1 机电小班：1 钉道班：1.15 各班组（块）根据归口块的标准进行考核，每月按各班组（块）分配系数，出勤工数及岗效工资确定该组当月工资总额，公式如下：

班组（块）工资总额＝该班组定员工数×该班组岗效工资×该班组岗效工资×该班组分配系数±各种奖罚。

四、个人工资的分配

1、区管服人员工资分配

材料员：材料管理及材料费挂钩（超支：减效益工资×10%；节余：加效益工资×5%）

核算员：市场管理及全区队提矸数挂钩（效益工资＝车票数量×0.03元／辆）

运搬班长：所在班机车组司机前六名平均工资的1.4倍±名次奖 运搬组长：效益工资±名次奖

2、机电等班组的职工

井下机电班的职工效益工资机车组得三班运搬机车组的平均工资；电工组、机修组得三班运搬轨道组的平均工资；井上机电得三班运搬矸山组的平均工资。

机电班组的职工无法与工作量挂钩考核，根据本人技术水平、工作态度、工作绩效、岗位高低、安全素质、个人等情况进行分配。

3、运搬的职工

个人工资分配按照工作量挂钩考核，具体办法如下：

各班组根据区队核定月工作量、日工作量，本人效益工资、单价。个人效益工资＝出勤工数×拉车数×单价×分配系数±奖罚 全区职工全部按初级工计量，中级工、高级工随工种、地点、劳动强度、技术水平而定，无证降一级考核。中级工：钉道工、绞车司机、矸山运搬、井下运搬；高级工：

15、24绞车司机，电工组，电气割工，机车维修工，15、24上平道信号挂钩工，机车司机。全区所有组长按中级工，所有班长按高级工。

4、各班组长在给职工工资时，必须参考以下考核内容 1）工作强度 2）劳动纪律 3）安全情况

4）文明施工及质量标准化 5）作业环境 6）工作责任心 7）服务意识和工作态度 8）企业文化认同度

9）各种制度、措施的执行情况 10）设备的安全运转情况 11）技术水平

5、工资分配

个人工资＝运输车数×单价／每车×组分配系数±各种奖罚

班组工资总额＝该班组定员工数×该班组岗效工资×该班组分配系数±奖罚。

五、其它事项

1、机电块组职工的年工工资、班中餐、中夜班费等单独计算，不进入计件。

2、工伤工资：按照矿标准计算。

3、公休、探亲假人员工资由矿标准计算。

4、组长津贴为每工2.5元，班长津贴每工6元（按实际出勤计算）。

5、每月根据各块具体工作，可以对工作相对苦、脏、累的班组进行调整，调整的不能超过25％。

6、工资分配向苦、脏、累、险倾斜，向骨干及管理技术岗位倾斜，责任越大，岗位越辛苦，工资越高，因而，当本岗位完不成任务时，或出现违犯矿规矿纪及运输区管理规定时，处罚越重。

运输区岗效工资计算方法

第一步：计算全区当月工资提留

当月工资提留包括：

1、当月队管人员工资、班组长津贴等

2、当月电机车司机补助

3、需要在当月纠错的款项

4、井下调度人员的工资

5、当月的各项罚款

6、其他需要提留的款项

7、区管人员的工资 第二步：计算当月应分配工资

当月应分配工资＝矿结算工资－当月工资提留款 第三步：计算当月各班组应分配工资

当月班组工资总额＝该班组总运输车票×单价／每车×该组分配系数 第四步：计算个人工资

个人工资＝工作量×单价／每车×该组分配系数±各种奖罚 运输区内部市场化二级核算管理办法

为了进一步在运输区深入推广内部市场运作机制，加强结算和工资分配管理，降低生产成本，提高经济效益，充分调动职工的积极性，按照集团公司和九里山矿有关要求，结合运输区实际情况，特制定本办法：

一、成立二级核算管理小组： 组 长：郭国亮 王立忠

副组长：刘长征 马会林 杨堂生 郭其成 张宽建 陈全根

成 员：刘胜利 郭顺利 袁尚义 李东明 宋子军 杨曙光 樊在房 刘春花 邱福田

二、各班组考核内容：

1、当月各班组所消耗的原材料、配件等费用。

2、当月各班组外委加工、维修及叉车使用等费用。

3、当月各班组的收入。

4、当月各班组的安全情况。

5、当月各班组的综合治理情况。

6、当月各班组文明施工、设备完好等情况。

7、当月各班组影响时间。

8、双基考核。

三、考核办法：

1、各班组效益工资总额，要全面考虑考核的八项内容。本着公正、公平、公开的原则，严禁徇私舞弊、欺瞒哄报的现象。

2、各班组的效益工资总额的确定。

1）运输三个班按照劳动竞赛名次，工作量及出勤总工数确定效益工资。2）各班组依照区队给定效益工资系数及出勤确定。

3、对当月各班组材料节超完成情况，节约的班组效益工资总额上浮2％，超支的班组效益工资总额扣除材料超支的5％。

4、安全情况

依照安全结构工资办法确定。

5、各班组当月发生综合治理方面事件一起，本组效益工资总额下调2％。

6、考核小组不定期对各班组文明施工、设备完好情况进行检查，受罚一次效益工资下调5%。

7、对于各班组超时间的影响，除矿罚款之外，本班组的效益工资下调5％。

运输区班组内部市场化计效

考核管理制度

为使我区职工计效考核，更加透明化、合理化，进一步加强班组管理，深化细化班组核算工作，特在原有考核标准上，作出以下规定：

一、职工工作量考核

1、各班组进一步完善本班组的核算机构，进一步明晰班组长所负职责。1）、班组长负责对本班组安全、生产、核算、材料管理等各项工作的人员管理、督促、调配。

2）、每班兼职核算员在做好本职工作的同时，负责及时、准确的记录并上报所工作班的工作量。

2、每日工作完成后，兼职核算员将车票按时交区队保管，如不能按时交区队，或漏交者罚100元。

3、每月27日前各组组长填写一份本月工作量总结。

4、回收的车票要干净整洁，不准对折、乱写乱画。

5、本制度以“公平”“公正”“多劳者多得”为原则，严禁弄虚作假，发现违反规定者，对责任人处200元以上重罚。

二、材料管理

1、各班组建立材料领用台帐和材料消耗台帐，数据准确，书写规范。

2、为降低材料耗损，各班组应加强修旧利废，并建立台帐。对随意损坏、浪费、丢弃材料者重罚。

3、各班组每月27日前上报一次本月材料使用总结，并附有简明分析。不能按时上报的班组，罚组长100元。

4、各班组及时做好下月材料计划，材料计划内容要详细，必须能满足生产需要，材料计划于每月20日8点前报区队。不能按时上报的班组，罚组长100元。

本制度自2009年3月1日起执行。

运输区内部市场化管理领导组织工作机构 为了进一步在运输区深入推行内部市场化工作，促使内部市场机制有效运行，使每位职工行为都能受到市场机制的制约，确保从源头上控制成本、提高效益，从而增加企业活力，推动企业改革改制，根据集团公司精神和九里山矿的要求，运输区井下提排矸及空车供应商品化的决定，就结合运输区实际，特成立市场化管理领导组织机构：

二、领导小组： 组

长：郭国亮

王立忠

副组长：刘长征

马会林

杨堂生

郭其成 张宽建

陈全根 成员：袁尚义

郭顺利

刘胜利

李东明

宋子军

樊在房

刘春花

邱福田

范贵才

三、工作机构： 办事员：刘春花 核算员：邱福田 材料员：范贵才

兼职核算员：裴长伟

张修宽

郭来喜

王广田

谢小发

刘小龙

毕来根

范贵才

四、各自责任目标：

1、核算员要按旬及时将各种材料消耗总结，针对出现问题，要向主管队长及时反映，召开专题会议研究解决的具体办法。

2、各班兼职核算员必须有强烈的责任心和事业感，严格按照施工要求，对各种材料必须把握准确，不能多领少领，不能公务私用，更不能无故丢失，损坏。

3、分管队长、班组长要向职工宣传市场化工作管理的方针政策、操作 注意事项，对外交往买卖管理，按照上级有关规定进行经济往来，不得以任何借口违反规定，牢固树立成本观念。

4、结合实际工作情况，及时如实反映材料超支和质量问题。

5、建立区队材料进、出消耗台帐，对不负责任造成丢失、损坏的，发现后对当事人进行一定的处罚，对于不诚实的要予以撤换。

6、加大废旧物品材料的回收工作，要经常检查督促周转材料的使用回收工作，开展修旧利废，对修旧利废工作取得良好效果的人员给予适当奖励。

运输区内部市场化考核办法 为了进一步在运输区深入推广内部市场运作机制，加强结算和工资分配管理，降低生产成本，提高经济效益，充分调动职工的积极性，按照集团公司精神和九里山矿有关要求，结合运输区实际情况，特制定本办法：

一、成立经营考核小组： 组

长：郭国亮

王立忠

副组长：刘长征

马会林

杨堂生

郭其成张宽建

陈全根 成员：袁尚义

郭顺利

刘胜利

李东明

宋子军

樊在房

杨曙光

刘春花

范贵才

邱福田

二、各班组考核内部：

1、当月各班组所消耗的原材料、配件等费用。

2、废旧材料回收考核。

3、当月各班组的收入。（井上机电班、井下机电班、钉道班、运搬班、矿车维修组、标准化组等，以拉车数量为收入，钉道工以实际完成米数为收入）。

4、当月各班组的安全情况。

5、当月各班组的综合治理情况。

6、当月各班组文明生产、环境卫生、设备完好等情况。

7、当月各班组影响时间。

8、双基考核。

三、考核办法：

1、各班组效益工资总额，要全面考虑考核的八项内容。本着公正、公平、公开的原则，严禁徇私舞弊、欺瞒哄报的现象。

2、各班组的效益工资总额的确定。

（1）运搬三个班按照劳动竞赛名次，工作量及出勤总工数确定效益工资。

（2）各班组依照区队给定效益工资系数及出勤确定。

3、对当月各班组材料节超完成情况，节约的班组效益工资总额上浮2%，超支的班组效益工资总额扣除材料超支的2%。

4、安全情况：依照安全结构工资办法确定。

5、各班组当月发生综合治理方面事件一起，本组效益工资总额下调2%。

6、考核小组不定期对各班组文明施工、设备完好情况进行检查，受罚小组及矿通报批评的班组效益工资下调2%。

7、对于各班组超时间的影响，除矿罚款之外，本班组的效益工资下调1%。

运输区市场经营分析会议制度

1、经营分析会议定于每月的月底召开。

2、会议由市场化领导小组组长主持。由各副组长分别作出材料、配件消耗、各项收入及其他情况汇报。由核算员指出当月在市场化运作过程中出现的问题。由各兼职核算员提出存在的材料、配件使用和质量问题。

3、会议要总结当月市场化运作过程中的经验，分析出存在的问题，提出解决的办法，安排布置今后市场化工作。

4、会议要对各班组当月材料配件的使用完成情况进行公布，针对费用节余、超支等都要查找出原因并进行总结。对下月材料配件费用的分解作出安排，使成本控制到源头。

5、每位领导小组的成员都要按时参加会议，对不按时参加的人员进行处罚。

6、会议要邀请矿计划经营办的人员参加，以促进市场化工作更进一步。

运输区材料配件领取使用管理制度 为使运输区材料配件使用管理工作规范化，确保每月各班组材料不超耗，提高我区市场化管理工作水平，根据上级有关要求，结合我队实际，特制定本制度：

1、区队设核算员一名，材料员一名，各班组设兼职核算员若干名。领料必须有队长、材料主管区长盖章签字认可后，方可由材料员开票领取。

2、各班组兼职核算员每旬要将本班组材料消耗情况进行汇总，报领导小组，进行总结分析，以确保市场化各项工作顺利开展。

3、材料员要认真填写领料、出料台帐，始终掌握各工作场所及班组使用材料情况。做到定额领发料，日清月结。出现丢失、损坏、私用等的，要严肃处理。

4、领料员要对全区生产情况明了，要按照定额材料费用领取，严禁多领少取，造成材料费超支或影响生产。

5、各班组领料时要按照有关规定执行，要交旧领新，定量领取。领料员要将各种票据保管好。

6、各班组要加强职工爱护材料的教育，工作现场不准乱仍乱放材料，加大修旧利废的工作。

7、材料、物品要分批分片、按材料用途、存放说明妥善保管，严禁压坏变形变质，对保存不当使材料损失严重的，将给予严厉处罚。

8、材料员或兼职材料员，在对外加工、职员、检修、更换部件时，双方一定按矿规定计算。

9、各班组领用的公用工具，必须有分管区长签字认可，丢失按照原价赔偿，不到期损坏的，各班组自行解决。

10、对大型周转材料及专用工具，材料员要建立使用台帐，及时和矿 有关部门对照。

班组兼职材料管理员、兼职核算员、设 备 管 理 员

1、兼职材料管理员：王广田 谢小发 毕来根

2、兼职核算员：郭来喜 张修宽 裴长伟

运输区信息管理制度20

刘小龙

为提高运输区内部市场化管理水平，使我区各项信息的整理，收集、存储形成网络化，程序化，规范化，根据上级有关要求，结合区队实际，特制定此制度：

1、运输区专职核算员负责各项信息的管理工作。

2、各类信息的收集、整理、存储必须严格按照运输区信息流程图工作。

3、坚决执行一级负责一级，一级传递一级的原则，促使我区信息管理工作水平的提高。

4、上级有关部门的信息传达到队上后，专职核算员要及时将信息分类，及时传达到有关班组及个人。

5、各班组兼职核算员，认真填写每天人员出勤工作、任务完成情况，材料领取及消耗等信息，做到准确无误，严禁弄虚作假。

6、各班组的信息务必于每月15号、月底结束后，由兼职核算员交至队核算员，由核算员交矿有关部门。

运输区原始记录填写不规范惩罚措施

1、各班组领料员、兼职核算员及所有填写人员，要树立认真负责的工作态度，了解数许工作程序，填写记录务必按照要求，填写字迹工整不涂改，内容准确。

2、严格按照报表规定，如实填写当天安全，生产，领料，消耗，出勤等项目，不得缺项，少记漏记。

3、记录要真实准确，不弄虚作假，不徇私舞弊。一旦发现，要对填写人员严厉处罚。

4、填写人员要做到日清日记，没有特殊情况，不得随意拖延填写。

5、根据市场化管理工作的要求，要经常学习开会交流，确保填写的规范。

运输区班组生产经营指标分解及实施办法

一、为保证矿材料物资的及时供应，运输队生产任务的顺利完成，进一步深化内部市场管理，有效降低成本，减少材料消耗，特制定本办法。

二、按照矿规定的定额数量，根据各班组生产实际情况，每月做好材料计划，各班组定额材料费用如下：

运输区材料费每月3.08万元，配件费按当月岩巷进尺计算48元／m。

1、井下机电班：4000元

2、井上机电班：2000元

3、矿车组：11000元

4、钉道班：7000元

5、劳保：4000元

6、区队：2800元

三、班组材料定额，每月根据生产实际，可以适当浮动。

四、每月考核本月材料消耗情况，如区材料消耗总额在矿规定范围以内，班组材料考核不给奖罚，如队材料消耗总额超出矿规定范围，班组材料消耗超出定额10%以上的，扣该组工资总额2%；由于特殊原因造成的材料费用超支，需要详报超支情况，经落实确属计划外的，不对该组处罚。

五、对出现影响生产时间的情况，并经矿通报的，由班组落实到个人，按照影响情况严重程度，对责任人进行适当处罚，如班组不能落实到个人，扣班组工资总额2%。

六、生产、安全、质量标准化任何一项不能完成任务的，按照安全工资考核细则执行。

运输区各项生产经营指标考核办法 为保证运输区生产任务的顺利完成，促进安全生产顺利工作开展,有效提高职工工作积极性和创造性,进一步深化内部市场管理，特制定本办法。

一、本考核办法包括:安全生产、质量标准化、劳动纪律、生产影响等内容。

二、本考核办法以班组为单位,由区考核到班组,再由班组落实到个人。

三、考核项目: 1)安全管理

1、运输队每月按照《运输区安全结构工资考核标准》对班组进行安全考核。对考核取得第一名的班组奖励安全结构工资500元，最后一名降低安全结构工资500元。

2、职工个人的安全结构工资按照所在组实际取得安全结构工资总额进行平均分配。

3、队发现的违章人员，第一次扣减安全结构工资100元，第二次无安全结构工资，第三次扣减效益工资的50％。班组长出现违章的加倍处罚。

4、出现重大安全事故的责任人取消当月安全结构工资。

5、对矿及公司检查通报的违章人员,除按照矿处罚标准执行以外,扣除当月安全结构工资，并按照《运输区奖罚细则》严格执行。2)劳动纪律

1、职工须严格执行各项劳动纪律。严禁出现任何迟到、早退等违纪情况出现。

2、违纪人员胡处罚：迟到每人次罚款20元，旷工没每人次100元，早退每人次100元。

3、班前会劳动纪律，详见《运输区班前会制度》。3）质量标准化

1、各班组职工每项工作的完成,必须严格按照煤矿企业质量标准化要求执行。

2、对不能按要求完成的职工,扣当班工,并限时整改.3、对生产中由于个人原因,造成的产品质量不合格,或由于个人误操作,造成的产品设备损坏,所有损失由个人承担。4)生产影响

由于个人原因造成的生产影响,按照其影响范围时间,对责任人进行适当处罚,如经矿通报的，则由班组落实到个人，按照影响情况严重程度，对责任人进行处罚，如班组不能落实到个人，扣班组工资总额2%。

篇3：内部市场化管理制度

一、在内部市场化下构建内控制度的必要性

从权利分离角度和业绩计量与评估角度来看, 内部控制建设过程中, 建立与内部市场化相辅相成的内部控制制度十分必要。

(一) 权利分离角度分析

企业管理的委托——代理关系决定了激励机制需与约束、监督机制相结合。内部市场化是企业经营中不同层次之间管理职能的分离, 其管理的实质是在分权的基础上, 通过内部市场落实竞争机制, 建立一种激励机制, 而分权是建立在相互的信任和有效内控制度的基础上。由于分权后各责任中心的行为不仅会影响其自身的经营业绩, 而且会影响其他责任中心的经营业绩甚至是企业整体的利益, 因此企业越是下发经营管理权, 越要加强企业内部控制。有效的内部控制系统不仅能有效地减少交易行为中“搭便车的机会主义”的发生, 而且有利于各责任中心的行为沿着企业的战略方向形成“互动”, 更好地保证企业战略目标的实现。

(二) 经营业绩考核角度分析

企业内部市场化下内部交易的资金往来必须依靠内部控制中会计控制系统这一平台进行。会计控制系统在规定的期限内为公司决策层和各责任中心提供期间经营活动的现金流量表、资产负债表、损益表, 同时为各责任中心提供决策支持分析信息。同时, 各责任中心经营的结果和业绩需要进行计量、评价和考核, 各责任中心的经营结果与计划的偏差需要反馈和对经营决策做出调整, 而这些都离不开内部控制中的预算管理制度。依据公司编制的预算, 对各责任中心的经营活动实行审核, 最后公司决策层根据责任会计提供的各责任中心业绩报告进行考核和绩效奖惩。

二、在内部市场化下内控制度的构建原则

内部市场化下的内部控制是在引进面向市场的机制的基础上, 加强对涉及企业经营的各个环节的控制, 激发和保证企业内部活力。企业在内部市场化下构建内部控制制度时, 除满足约束与控制外, 还需要遵循以下原则:

第一, 互补性原则。目前企业内部市场化主要是将外部市场机制传导到企业内部, 在企业内部各单位之间形成模拟市场关系, 各个部门均参与内部市场交易, 让市场竞争作为资源配置的方法。但是, 在实施内部市场化过程中, 要在分权的同时做到有效的监督和控制, 对各部门业绩进行合理的计量和评估, 让各部门的行动统一到企业整体的发展方向上, 这都需要一个强有力的内部约束机制来引导和监督。为此, 在实施企业内部市场化改革过程中, 应该建立与之互补的内部控制制度。

第二, 全面性原则。内部市场化要求“人人有责”, 即企业的每个内部单位都要担负起一定的成本或利润责任, 在此基础上, 要将各单位承担的经济责任落实, 分解到每一个内部员工。因此, 必须遵循全面性原则, 设计出的内部控制制度要体现整体把握、全面覆盖、分层渗透、相关联系的特点, 同时涵盖各个层面与节点。

第三, 成本效益原则。在市场经济环境下, 企业推行内部市场化的目的之一就是降低生产成本, 提高企业经济效益。故而, 内部市场化下的内部控制制度建设过程中, 也应合理权衡成本与效益的关系。如果设计的内部控制制度实行成本大于其本身所能带来的效益, 就不可能有助于内部市场化提高经济效益的优势, 更不存在实行内部控制制度的必要性。所以在建设内控过程中应着重考虑会影响整个企业工作运行过程的重要操作和事项, 以合理的成本实现内部市场下的资源优化配置。

三、内部市场化下内部控制制度的构建

企业在内部市场化下的内部控制制度应以《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制应用指引》为依据, 以“行业最佳实践”为标杆, 从内部市场化管理制度是否合适、执行是否有效两个维度, 全面剖析本企业的经营管理的各个环节, 其中着重从以下几方面建立和完善与内部市场化相促进的内部控制制度。

(一) 保障企业资产安全, 全面提升资产效能

在深化内部市场化管理过程中, 很多企业管理层们认识到, 在市场经济条件下, 企业一定要搞好资产管理, 才能实现企业资本的最大增值。而且目前在大型集团公司将生产承包经营组改组为各个公司, 各公司下分公司和项目部, 实行模拟“法人”运作。虽然内部市场化下由各公司新购的生产设备和工机具, 实现了资产的人格化, 也成立了相应的资产经营管理部, 但还存在着公司管理层对各项资产普遍监控不力、有些部门形同虚设等的问题。因此, 内部控制制度中资产管理必须加强各项资产的管控, 在全面梳理资产管理流程的基础上, 着重围绕存货、固定资产和无形资产三个方面的主要风险, [3]结合企业实际进行分类, 全面查找资产管理的漏洞, 确保资产得到妥善管理。

(二) 建立内部市场化相适应的会计核算体系

在内部市场化下, 会计系统有三方面的作用, 一是根据会计准则制定外部法定报表, 以满足利益相关者的要求;二是用来获得制定决策所需要的信息;三是对企业各责任中心的业绩和行为影响进行评价和控制。前者体现了会计系统的核算职能, 必须以法定的会计准则为准进行核算和编制报表, 产生的报表主要为外部报表使用者所关注;后两者体现了会计系统的反映和控制职能, 属于管理会计的范畴。产生的报表和加工的信息主要适应内部管理和决策, 以及业绩考评的要求。由于在内部市场化下会计核算体系需要服务于不同的使用者以实现不同的目标, 所以既可以建立起复合体系以实现各种职能, 也可以构建多套子系统通过汇总合并方法对数据进行重新加工。选用何种方法, 主要取决于企业的规模与核算成本的大小之间的匹配关系, 以及核算手段是否能满足时效性与准确性的要求。

(三) 内部市场化与人力资源控制相结合

良好的人力资源管理制度是提升企业核心竞争力、促进企业可持续发展的根本。企业建立内部控制需要完善人力资源控制:第一, 建立合理的业绩考核指标体系和激励机制。对全体员工进行严格考核与评估, 并据此确定员工薪酬、职级调整和绩效考核等, 要切实做到薪酬与员工贡献相协调。第二, 企业应当加强岗位培训与再教育。企业可以建立分层级培训体系:在基层建立“自主培训、后续培训、拓展训练以及外聘教授讲座相结合”的普遍式的内部培训体系;为特殊工种专门设立强化培训课程;针对企业管理层建立管理等课程培训, 鼓励管理层提高自身综合素质。另外, 对一些安全要求较高的企业, 企业不仅要针对具体操作的员工进行培训, 同时还实行员工培训学习制度。员工培训学习制度可以由安检处培训中心负责, 主要用于规范个人行为规范, 具体做法是每人建立一个档案, 记录不良记录、培训效果等, 并将其作为考核的指标之一。

四、总结

内部市场化的有效实施需要内部控制制度的强力保证。内部市场化通过引入市场机制来规范内部交易者的行为, 而从内部控制的范畴来讲, 其本身也是一种内部管理控制。如果内部控制制度所起的作用与之相得益彰, 那么便能真实地解决激励与约束, 分权与控制这两对矛盾。随着现代企业制度的发展, 企业需要结合自身实际, 引进先进的管理模式与理念, 并使它们相辅相成, 促进企业的可持续发展。

摘要：随着竞争的日益加剧, 企业内部市场化管理模式在较多企业中已经得到广泛应用, 而我国企业内部控制制度也越来越被重视。本文从权利分离和业绩计量与评估角度提出内部市场化下构建与之相辅助的内部控制制度的必要性, 进而提出在内部市场化下内控制度的构建原则, 以及构建促进内部市场化管理的内控制度三大着重点。

关键词：企业,内部市场化,内部控制制度

参考文献

[1]张栩.基于内部市场化的企业会计控制系统构建研究[D].四川大学, 2001.

[2]程继勇.关于加强企业内部会计控制的几点思考[J].中国总会计师, 2009 (12) .

篇4：浅谈煤矿企业内部市场化管理

关键词：煤矿企业；内部市场化；管理

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0076-01

一、内部市场化管理的内涵

市场作为产品交易的平台，不仅涉及钱物间的互相交换、劳动关系和工资的核定，还涉及各种虚拟性的合约的签订和交易的实现。这就必然涉及交易的成本、资源的配置以及组织结构的科学构建，这些内容的合理组合，必然推定市场的发展。

企业内部，同样也存在市场，这就需要企业内部根据市场规律来进行市场化的管理。内部市场化的管理，要以市场经济的基本原则、价值规律、经济杠杆和竞争机制作为基础，使企业内部的传统的协作关系转变为以等价交换为原则的经济关系。企业内部关系的调整，能让企业在降低成本、提高经济效益、增强企业竞争力。从一定意义上来说，推行内部市场化管理，其核心是对企业内部的业务流程进行精细化的管理，从而节约企业的生产成本，提高效率。

二、煤矿企业市场化管理的特点

（一）管理的科学化:管理过程由计划转向市场、由人治转向机制、有粗放转向精细。在煤矿企业内部，从生产到销售，在管理上，从上层行政到基础员工，从外部关系构建到内部员工关系调整，都应以市场为准绳。生产过程中，注重关注市场需求；员工管理，注重将科学和民主相结合；细节管理上，向精细化和效率化转变。

（二）生产的自主化:生产是煤矿企业的基础。企业应摒弃传统的计划生产，以市场为向导，根据供需关系来进行产量的计划。在企业内部，要注重生产要素的合理配置，让企业的每个单位和员工和企业的利益结合起来，使生产者成为经营者。在基础设施的建设上，应充分考虑使用的必要性和成本因素。同时，要注意市场的外部变化作用对生产要素的影响，并根据外部市场因素的变化及时进行价格的调整。

（三）经营的市场化:这是通过将煤矿企业内部的工序链、服务链与市场进行接轨，让企业的经营实现有偿的经济往来关系。具体说来，在生产经营中，应对内部的市场价格进行核算，无论是煤矿与区队，还是班组和员工之间，都应有定日结算。

三、推行内部市场化管理的目的

（一）以价格结算来提高生产者积极性，从而提高劳动效率。从煤矿内部来讲，要提高生产者的积极性，收入就是决定因素。以市场为指导，通过对企业内部的单位和个人进行明确的产出和收益的价格结算，通过收益刺激生产的积极性。其次，绩效奖励机制也对生产者的积极性有着很大的促进作用，企业应制定适宜的绩效考核办法，以此来激发生产者的积极性。

（二）以价格和供需关系来降低生产经营成本。市场化管理需要通过价格控制和供需关系调整来指导物资、技术人力等因素的分配，其实质是实现以最少的投入获得最大的回报。就煤矿企业而言，工资的分配是价格结算收入减去总费用的支出。如此一来，当总费用越少，就意味着工资越多，无形中让单位和个人在保证工作质量的前提下，自觉地控制生产成本的支出。

（三）以市场需求来促进企业发展。市场化最大的特点就是以市场需求作为生产和经营的衡量指标。在煤矿企业内部，对风险进行管理，极大的提高生产者的竞争意识；员工方面，当企业以市场需求来决定人才的配置时，那些拥有高技术和管理能力的人才自然具有更多优势，从而为企业的改革和发展提供软动力；后勤上，以承包形式进行的经营模式让经营者在利益的驱动下提高了服务水平。

四、推行煤矿企业内部市场化的原则

（一）经营的市场化原则：以市场机制作为调控交易双方的经济往来关系，交易双方不再是单一的供或求的关系，而是建立在互利、共赢的基础上，使交易双方都成为主体。

（二）利益的均衡原则：交易双方在交易过程中是建立在公平、公正的基础上的，交易双方的利益是均衡的。

（三）分级核算原则：以工作量为指标，以时间为核算期限，采取由一级主体逐步向下的核算原则。

五、推行煤矿企业内部市场化的几点建议

（一）加强组织内部领导能力。要使煤矿企业内部的市场化得以顺利推行，还是得从形而上的组织结构方式做起。具体做法是可以在企业内部成立市场化管理领导小组，领导小组的成员组成应当由企业内部的各阶层领导构成。领导小组应定期根据本企业的实际情况进行学习、讨论，针对本企业内部的情况，结合市场规律，制定出切实可行的推行办法，并将办法层层落实。

（二）注重宏观调控。领导小组对整个企业的宏观调控，是建立在市场规律和企业自身实际的基础上的。因此，当企业领导小组在根据市场规律制定的相关规程执行中，企业内部会有不同的反应。此时，领导小组要利用价格杠杆，对市场和企业之间的距离进行调整，使之为企业的发展而服务。

（三）完善激励机制。对于一个企业来说，改革大多有高端的技术人来引领，而发展则更多的有广大的员工来共同完成。为此，要推行市场化管理，在激励机制方面，企业更多的要注重对员工的绩效考核措施的制定。一方面注重对高端技术人才的培养，另一方面要保全基础员工利益，以绩效为标准，让多劳多得的考核标准来激发员工的积极性。

总之，煤矿企业的内部管理是一个系统的工作，也将影响着企业的生存和发展。在新的形势下，煤矿企业应根据自身情况，以市场化管理来推动企业的发展。

作者单位：鹤壁中泰矿业有限公司

参考文献：

[1]张新周.煤炭企业推行内部市场化管理研究[J].天津大学.2007,12.

篇5：内部市场化管理考核办法

为充分发挥市场作用，变“发工资”为“挣工资”，增强“算中干，干中算，未干先算，边干边算”意识，有效提升管理水平，实现生产、安拆、销售、服务过程管理精细化、资源配置合理化、经济效益最大化。经研究,制定本办法。

一、总体思路

全面推进内部市场化建设，以任务、安全为核心考核要素，建立健全三、四级考核分配体系；实行分系统差异化测定单价；实行区务集中结算；鼓励单位创新思路，开展自营服务创收，个人承接业务增收。

二、基本原则

1、坚持“效率优先，兼顾公平”的原则，工资分配向效率高、效益好的单位倾斜。

2、坚持按劳分配的原则。合理调整系统工资分配结构，向采掘一线、高技能、贡献大岗位倾斜。

3、坚持市场化结算原则。封存个人岗绩工资标准，以价格为导向，促进人力资源高效配置，实现高效率、高收入。

4、坚持优质增收原则。通过提高产品、工程、服务质量，增加收入。

三、任务市场化结算

（一）采掘系统

1、采煤、掘进

机电设备安拆、业务联系单等。

⑶ 职责范围 ①采煤

Ⅰ、属地管理范围内（风巷一部绞车下口至机巷一部绞车下口）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。

Ⅱ、工作面铺网结束，必须符合集团公司规定的拆除要求。②掘进

Ⅰ、属地管理范围内（局扇位置至迎头）所有工作量（含属地范围内钻机的搭接及拆除电源）。

Ⅱ、掘进工程结束，必须符合集团公司规定的安装要求。

2、修护区 ⑴收入结算

任务市场化工资=工作量×单价＋单项工程收入+其它 ⑵职责范围

负责采掘单位属地管理范围之外所有修复工程，隐患检查及处理、密闭喷浆等工作。

（二）辅助系统

辅助系统按定员核定任务市场化工资，实行总体收购，工作职责范围外按单项工程或链式进行考核结算。

1、保运一区 ⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×70%×采煤工资浮动系数+核定工资×30%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

采、掘工资浮动系数=1+(采、掘实际任务市场化人均收入-2450)

资×50%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

⑵职责范围

负责火工品、“一通三防”管理；瓦斯抽放泵站及管路的安拆维护；瓦斯动态监控，监测设备的安拆维护等；负责注浆站的运行、维护；负责瓦斯、防治水钻孔的施工。

4、运输区 ⑴收入结算

任务市场化工资=核定工资×40%×采煤工资浮动系数+核定工资×60%×掘进工资浮动系数+单项工程收入+其它

⑵职责范围

负责全矿车辆供应及物料运输；采掘等井下生产用料交接；负责主要大巷、采区斜巷、石门联络巷及地面属地范围内轨道、道岔、架线、机电设备（包括矿车、人行车）等安拆、维护、文明整治（包括主运大巷水沟清理）；负责选矸楼块煤及矸石、工广垃圾运输排放。

⑶其它

①负责各类专用车日常维修及管理。保障及时供应，满足使用需求，月度职工任务市场化工资增加8000元。影响生产按矿《生产调度管理办法》予以处罚。

②综采工作面安拆期间保障车辆安全运行，不影响工程进度，每面按10000元、2000元分别增加职工、管技人员任务市场化工资。否则，每影响1次按上述标准的20%扣减，同时按矿《生产调度管理办法》予以处罚。

（三）地面系统

⑶其它

①单体维修另行制定考核办法。

②负责综采掘单台设备的装卸，综采车间、场地及行车的日常管理。月度文明创建达标、行车规范使用，按6000元增加职工市场化工资，否则按相关管理规定扣减市场化工资。综采掘成套设备装卸按单项工程结算。

③负责升井杂物车分拣，按每车20元与责任单位进行链式结算，运管办负责监督考核。分拣物资分类交送接收单位，经管部按回收单价据实结算，纳入任务市场化收入。

4、物业管理科 ⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数+核定工资×50%+物料装卸市场化工资+自营业务收入+其它

幼儿园：按承包协议考核。⑵职责范围

负责浴池、公管工作服管理；负责工广及办公楼文明卫生、绿化及餐厅管理；负责地面物料装卸。

5、社区服务中心（含武保）⑴收入结算

任务市场化工资＝核定工资×25%×采煤工资浮动系数+核定工资×25%×掘进工资浮动系数＋核定工资×50%＋自营业务收入＋其它

⑵职责范围

⑵其他人员

任务市场化工资=（核定工资×50%×采煤工资浮动系数+核定工资×50%×掘进工资浮动系数）+效能评价结果×定员人数+专项市场化工资+其它

效能评价结果：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。

2、职责范围：按《朱庄煤矿机关效能建设市场化考核办法》执行。

四、专项市场化工资考核

为确保完成集团公司下达的各项目标任务，对安全、人力资源、盈亏、成本等主要指标，实行专项市场化工资考核。各单位必须强化举措，科学合理控制，确保指标闭合。完成指标，所有罚款全额返还，否则按增加的市场化工资50%扣回。

1、安全

当月杜绝轻微伤及以上事故，实现安全生产，安监处副处长、其余正科级、副科级、一般管技及相关人员分别增加市场化工资500元、450元、300元、260元；出现一起轻微伤，按上述标准的50%执行；出现二起轻微伤，不予兑现；出现三起轻微伤、一起轻伤按上述标准等额扣减市场化工资；出现一起重伤及以上、重大非人身事故、重大涉险事故，次月起取消专项市场化工资考核，原增加的市场化工资按50%扣回。

2、人力资源

月度完成集团公司下达在册职工减岗分流指标，财劳部正职、分管副职及相关人员市场化工资分别增加300元、260元、200元；

月度单体租赁费用低于26万元，技术科、井口机厂正职及分管副职、相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

9、安拆费用

月度安拆费用低于59万元，技术科、安全生产信息中心正职,分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

10、防治水费用

月度防治水费用低于252万元，地测科负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

11、征迁费用

月度征迁费用低于57万元，社区服务中心分管（征迁）负责人及相关人员分别增加市场化收入300元、200元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

12、修理费

月度修理费用低于41万元，经管部正职、分管副职及相关人员分别增加市场化收入300元、200元、150元；合同小组成员每人增加150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

13、“四项”费用

月度“四项”费用低于7.5万元，办公室、财劳部正职、副职及相关人员分别增加市场化收入260元、200元、150元。否则对等处罚。累计考核，季度兑现。

篇6：煤矿推行内部市场化管理纪实

活 力 之 源

---冀中能源峰峰集团羊渠河矿推行内部市场化管理纪实

（男）面对不断变化的市场形势和不可预知因素对企业生产经营的影响，采取什么样的有效措施来最大限度的保证企业的盈利能力和竞争实力，运用什么样的方式方法来最大限度的保证企业取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。

（女）冀中能源峰峰集团羊渠河矿

在企业振兴发展的过程中，紧密结合企业外部环境及内部条件的变化，坚持从转变管理机制入手，从创新企业的战略成本管理和过程成本管理入手，积极探索和建立了由预算管理和市场机制构成、通过市场机制对经济活动进行调控的成本控制体系，将行政垂直的管理模式转变成内部市场化的管理模式，使企业掀开了实力提升，活力迸发，竞争力显著提高的新篇章。

一、求索篇

（男）冀中能源峰峰集团羊渠河矿是一个大型国有重点煤矿，现有职工五千余人。矿井于1959年建成投产，年设计生产能力135万吨。1978年达最高产量198万吨。近年来矿井年产量维持在120-130万吨左右。矿井于被确定为煤与瓦斯突出矿井。他们于1998年底依托老井田原有系统，延伸开拓羊东井田。11月份华北第一超千米深井──羊东副井开工建设，现羊东一水平已形成生产能力，羊东二水平正在继续延深。沐浴着50华诞洗礼的羊渠河矿正在吹响企业二次振兴的号角。

（女）50年风雨兼程，50度云卷云舒。年过半百的羊渠河矿从曾经的年产198万吨辉煌走向了现在的年产120万吨左右的维持。目前正处于一手抓生产，一手抓重点项目建设的调整开发攻坚期。面对资源日益枯竭，深部开采制约因素多，边调整边开发任务繁重，生产地区高度集中、搬家倒面频繁，不可预知因素较多，生产过程投入高，成本控制难度大等一系列瓶颈问题和困难。羊渠河矿怎么办，怎么走，何日能再造二次辉煌。

矿长同期声：企业要发展，必须走创新之路，解决羊渠河矿目前面临的诸多困难和问题，必须把创新管理、创新思路，培养造就宏大的创新型人才队伍作为首要任务。面对新的起点，新的挑战，羊渠河矿将进一步高擎“人人创新，日日创新，事事创新”的大旗，在创新发展上狠下功夫，以不断创新来推进矿井的持续、稳定，快速的发展。

（男）一个视创新为乐趣的人会给生活增添许多光彩，一个视创新为乐趣的企业也就拥有了旺盛的生命力。在矿党政的带领下，羊渠河矿掀开了创新思维模式、创新管理机制、创新技术体系、创新制度体系，推进企业发展的新的一页。

（女）从创新企业管理机制入手，构建一个具有通用性、可扩展性，易于推广运用的现代化成本控制管理平台，实现成本管理控制精细化、精准化、工序化、流程化，不断提升企业综合管理水平，增强企业活力、实力和竞争力，是该矿长期以来倾注较大精力探求摸索的重要创新项目之一。

（男）企业之间竞争的实质是企业成本的较量，依靠成本领先，保持企业市场竞争优势，是羊渠河矿坚持在创新中求发展的首选攻关项目。近年来，该矿曾先后实施目标成本管理、零点利润核算、分线承包经营管理、全面预算管理等经营管理方法。这些管理方法在不同阶段都取得了一定成效，在形式上实现了“千斤重担大家挑,人人肩上有指标”的机制。

（女）但是，由于这些办法只重视了指标的层层分解和结果的考核，缺乏对过程控制的有效手段,往往是指标一次性分下去以后,只能阶段性进行统计分析，结果只要出现一处或几处完不成,就可能造成全矿大盘子拢不住；而完不成指标的单位总能找出许多客观原因，即使因浪费或不合理投入导致指标没有完成,也会以各种理由争要指标,大讲如果不予调整,用工资抵补成本会造成队伍不稳定等等。最终报告打到矿上,领导也只好去反复平衡，总是以领导或部门做出让步而告终，这种情况是由两者利益和责任的不对称性决定的。

（男）所以，虽然推行了全面预算，但预算的真正落实却十分困难。矿领导成天忙于协调平衡、调整指标等繁杂的事务性工作，无法拿出更多的时间和精力去考虑和谋划企业整体发展的大事，而基层领导则总是想方设法从矿上增批指标，毋庸置疑总是或多或少影响他们节支、降耗、挖潜的积极性。对此，他们经过认真地思考和研究，认识到问题的关键在于如何将这种行政垂直式的管理转变成市场化的管理模式。

（女）他山之石，可以攻玉。早在，羊渠河矿就通过不断地借鉴兄弟单位链式管理的经验，结合本矿实际，对链式管理进行了优化改造。在矿锅炉房供暖、-400大巷（读：负四百大巷(hàng)）运输供罐等环节进行试运行，取得了较好的效果。，矿党政联合下发文件，对链式管理推进工作做出了具体安排，并进行了大量的基础工作。

（男）先是在原煤主体导入链式管理模式。，该矿结合精细化管理，逐步理顺工序段，在各工序段全面分解预算目标，认真测定结算价格，完善运行机制。在双轨运行，反复核对，几经修订价格和结算办法的基础上，于同年9月份