销售区域管理方案

销售区域管理方案（精选6篇）

篇1：销售区域管理方案

泸州老窖区域销售经理湖北市场拓展方案及计划

以下是我自己10多年来的销售经验和收集的资料相结合得出的一点体会，望领导批评指正。

1、渠道分析

在中国，由于区域经济发展不平衡。有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市、乡镇（农村市场）。在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。许多企业已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？

我认为，以三种主体业态（大卖场、批发店、便利店）并驾齐驱，来构成多层次、全方位的泸州老窖湖北市场立体推广模式较为全面。

2、渠道开发及管理

一、卖场渠道管理

大卖场的基本定位是满足人们日常生活的需求，以便利、一站式服务、环境舒适、价格公平等众多优点成为了大众购物的首选。如某大卖场定位为“生活的好芳邻”，其核心就是强调便利、齐全和亲切的服务，代表了多数大卖场的定位.A、人群定位

随着购物者的成熟度的提高，购买行为也日趋理性，单纯的便宜价格、方便齐全已不能全面满足他们的需求。如果要更深入地开发顾客层次，零售商的自身定位不应仅仅局限于做一个基本的产品提供者，而应是一个能满足购物者达到其期望生活方式的问题解决者。

另外，通路多元化的今天，人们有太多的购物方式和地点可以选择，在选择的时候，人们总是从自身的需要和现有的可供选择的资源中找到自己喜欢的方式来实现自己的购物意愿。根据国际调查公司AC尼尔森的调查显示，大卖场已经凭借其便利、一站式服务、环境舒适、价格公平等众多优点成为了大众购物的首选。B、差异定位

大卖场吸引客户主要是其宽敞明亮的购物环境、价格低廉的商品、具有诱惑力的促销活动。据顾客反映，大卖场一站式的购物服务可以节省时间，而且大卖场常常会有一些购物抽奖、买就送的活动参加，另外，对于某些家附近没有大卖场的客户，在休息日便会考虑去大卖场集中采购。

并且，随着生活质量的提高，人们逐步提倡一站式购物、一站式服务的新型消费理念，连锁超市卖场作为经销日常生活用品的场所，有其独特的优势，主要分析如下：

客流量大：通常来说客流量大，商业氛围较好的地段，零售业的销售额就有所保证。大卖场是人潮汇聚的地方，卖场商铺拥有聚集人潮的先天优势；同时大卖场每天都有免费班车可以吸引方圆5公里的客户前来消费。客流量多、商业氛围好，商家必然优先租赁此类商铺。

消费氛围好：大卖场东西琳琅满目，经营方式都是最后统一结帐，很容易让人在有意无意中忽视了价格，陷进购物狂热中；也有不少人觉得既然来了一趟，干脆一次搞定，结果是该买的买了，不该买的也买了。客户的消费热情极高，商家也愿意选择卖场商铺来经营。

客流构成广：大卖场不同于其它零售场所，它有其自身的优点，商品齐全、购物环境较好、商品质量较有保证，对于时间就是金钱的高级“白领”、“金领”来说，大卖场的方便成为他们购物首选场所的原因；同时大卖场的商品价格较低，对于老百姓而言，大卖场又是他们经济、实惠的购物场所。由此可见，大卖场集中了各个层次的消费群体。

配套设施齐备：通常商家在选择商铺尤其是经营餐饮类商铺的时候，对于水、电、煤等基础设施的要求较高。对于大卖场商铺而言，由于大卖场本身对其基础设施的配备要求较高，因此商家完全可以打消此方面的顾虑。

停车位充足：通常大卖场的停车位充足，并且凭一定金额的收银条可以抵扣停车费，从而方便了有车族的购物消费。而有车族的消费实力是商家不容忽视的。

二、批发经销商管理

这种通路主要是指各级批发市场、批零商店等销售通道。放任式经营管理，购物环境一般，运营成本低，这些特点决定了产品适合大进大出，所以产品完全可以制定一个相对较低的价位，做大做足销量，以销量来拉动产品利润。的确，主打流通渠道是产品出销量，扩大市场占有率、覆盖率，提升影响力的重要通路。对医药保健品、糖烟酒、化妆品等快速消费品行业来说，这种渠道肯定是迅速启动样板市场，抢占商机的机遇。这种流通渠道窜货、价格倒挂、压货等现象经常出现，因此，需要制定和执行较为稳妥的价格策略。

在价格的制定上，主打流通渠道的价格可制定低价，即企业出厂价，产品在具体流通的时候可以由业务员或营业员向客户开据发票。还有月度返利价格，即为了控制通路，避免窜货，而设定的正常返利，一般是第二月结算。追加政策也是很好的价格策略，即为了鼓励核心经销商或重点客户，而设定的追加投入、促销、坎级政策。流通上的开票价格一般都是给予经销商或代理商的价格，因此，在价格的设定上，要低于特殊通路和零售终端的直供价格，况且，有些零售终端或特殊渠道进货有时会从流通的批发市场采购，作为厂家，必须预留价差，以合理通路利润分配，促使销售渠道畅通。

三、便利店管理

便利店也就是我们平时随处可见的烟酒商行。近年来，烟酒店渠道发展迅速，在许多地区，已成为继商超、餐饮、团购之后的一个新兴渠道。相比其它渠道，它距离消费者更近，以社区化和零散化为特征。烟酒店的飞速发展，是渠道扁平化的必然产物。以资源集中和终端渠道垄断为特征的传统大代理模式，随着市场竞争的升级已经不再是渠道的主角。激烈的终端厮杀，过高的终端费用将更多的酒企业和酒水运营商排除在终端之外。在终端为王的思想指导下买断终端、瓜分终端的结局是终端的细化。纵观不同类别的终端，可以发现中国酒类流通渠道的一个发展规律，从大代理模式到渠道分销模式，从餐饮到大型连锁超市再到遍布社区的烟酒店，会发现酒企业和酒水运营商都在一步步努力靠近消费者。

作为新型业态，“烟酒商行”在自身的条件上应该比原有业态拥有一些优势，最重要的一点，就是它具有专业性。开“烟酒商行”的经营者一般都已销售烟酒多年，拥有丰富的产品知识，他们对烟酒文化和烟酒历史有一种独到的见解和评论，有些经营者还相当了解一些品牌的发展史，这对消费者来讲，拥有一种颇具吸引的知识魅力。另外，“烟酒商行”形象化的环境设计、琳琅满目的品牌陈列，让很多的消费者有更多的选择机会。由于经营的品类不多，经营者往往会集中资金优势进行烟酒货源的库存打造，这大大降低了烟酒的脱销风险机率。

3、团队管理

本人从事销售行业10余年，在保险行业、电动车行业、科技行业等行业。作为一个大区销售经理。对团队组建、团队销售业绩指标制定及达成、团队绩效考核、团队凝聚力打造、等有着较为丰富经验。

管理工作中最棘手的是什么？我想一定是对人的管理。销售队伍更是如此！来自五湖四海不同背景、不同学历、不同人生追求的人组成的团队，大多数员工长期远离总部，甚至长期在驻地孤军奋战，而且大多超负荷背负各项量化指标的考核，无法回避的现实是销售部门流动率是每个公司最多的部门。以下从几个方面浅谈对销售团队的管理：

1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到区域为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说两个销售代表的区域基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差区域销售代表的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

5）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

针对于白酒行业，我还是个新人。中国有句老话:隔行如隔山。但是还有句话很多人不知道：隔行不隔理。我相信用我丰富的销售经理渠道开发经验和认真学习的态度，能在这片全新的领域成就一个新的辉煌！

篇2：销售区域管理方案

区域销售经理是改装车销售的火种，能否使销售形成燎燃之势，取决于这些经理人的职业道德和职业技能。如何让区域销售经理的工作达到甚至超越公司目标？这是公司销售部最关注的课题。在区域市场上，保持快速前进，是任何营销组织所追求的目标，“正确”靠管理保证，我们的目标管理就是塑造一支纪律严明，作风顽强，技术过硬，业绩良好的营销作战队伍。

一、区域销售经理的培训

培训就是对销售必然用到和可能遇到的知识进行填鸭式的系统学习。很难想象，一位没有经过培训、不懂销售的门外汉，让他来做汽车销售，必然是瞎子摸象，无头苍蝇，最终是伤痕累累，甚至是失败。而对区域销售经理的培训，就可以起着事半公倍的作用。

1、接待礼仪培训 ： 中国有“礼多人不怪”的说法，恰当的礼仪言行，可以给人留下深刻的印象。其实礼仪培训，销售人员学礼、守礼（如《员工手册》），是一中很有效的精神管理。

2、产品知识、专业销售技巧的培训 ： 由技术部负责对批量生产的各改装车型，对区域销售经理进行系统的培训，确保区域销售人员对改装车的专业词的统一了解、统一名称、统一沟通，各系列车型对外公布的技术参数熟练掌握；由销售汽车专家从理论、实践两个方面，将汽车销售技能技巧传授给区域销售经理，使区域销售经理的销售技巧不断补充升级，最终带领销售业务人员实现销售目标。

二、销售区域的划分

划分区域前应对市场进行充分调查。目的是为了了解改装车的容量及分布状况，为区域的划分提供真实可靠的依据。

1、划分区域依据的原则

（1）人员配备的多少应与市场销量相符。销售网点多人少就顾不过来，销售网点少人多则吃不饱。

（2）保证划分区域的容量基本相当。不简单的把区域面积作为划分依据，销量稀少的区域面积可以放大，销量较集中的区域面积可以减小。区域销量的不均衡是销售人员心态失衡的主要原因之一。

（3）保证区域的完整性，即每一区域都为一整块。这样可以更好的保证销售人员工作的连续及合理性。

（4）考虑销售区域潜力。

2、依据销售人员的实际，可对划分区域进行小范围调整。主要是对以前考虑不足的地方进行适度调整。

3、固定区域，基本不再变动。即铁打的营盘，流水的兵。

4、销售区域的管理原则及方法

（1）保持划分区域的相对稳定性

保持划分区域的相对稳定性，就是不简单的把人员的调整作为重新划分区域的依据。如不这样就使同一地域分别有不同销售人员都曾跟踪。

（2）划分区域的相对可调整性

依据公司规模的扩大、市场的细分、市场容量的激增、人员的增减可进行相应的适度调整。即尽可能不动根本，在原有划分区域的基础上变通。尽量减少发生挫伤原有销售区域人员积极性的状况。

（3）几种调整方法

对于增员

①根据实际可将原有区域再等分，或在各区域交界处重新划区。

②从工作不积极的销售人员区域划出新区。

③从不能顾及所有项目的销售人员区域划出新区。

对于减员

①把离职人员的区域部分或全部划分给工作积极的销售人员，以资鼓励。②把离职人员的区域部分或全部划分给区域不足的销售人员。

③把离职人员的区域均等划分给在职销售人员。

三、区域经理的筛选

筛选区域经理是为公司的“特事特办”做好人才储备，目的是销售出现障碍时，挑选最适合解决这些障碍的区域经理。

1、区域经理的经验等级评定

（1）业绩排名：主要对销售网络开发建设任务量的完成情况；所在区域的销量完成情况。进行综合排名。

（2）执行力排名：即每个人每天的每一件事是否完成等工作的日常累计排名。①该说的说到：指的是制度建设和计划，即规章制度要完善，计划要周密。②说到的要做到：指在遵守规则的前提下，做计划中的事，不折不扣的执行计划。

③做到的要见到：指的是汇报和监督体制，“没有记录就没有发生”这是对做到的要见到的最好解读。

（3）组织纪律排名：包括违反工作纪律，违反财经纪律，违反社会法制等的排名。区域经理的性情特长的掌握

（1）说和做的反应速度、接受能力，沟通能力和技巧的展示。

（2）对性情特长上评、互评和下评打分。

四、驻外计划的报批敲定

当销售经理给区域经理下达出行指令后，区域经理应根据指令，制定详细的出行计划（正副两份），报销售经理审批。批准后的出行计划留销售部存档，出行计划副本自己随身携带，驻外工作严格依计划完成（特殊情况，特别对待）。

1、出行路线计划 ： 工作缓急原则； 由近（远）到远（近）原则 ； 交通便利原则等。

2、销售网络开发计划

销售网络是销售的经脉，经脉越多活力越足，正所谓“东方不亮，西方亮”，没有网络的销售，就象无源之水 终将枯竭。

（1）网络开发以国家产业政策支持或事件突发地区为主。

（2）常规的网络开发则以省会城市向地级市辐射延伸。

（3）以车市集中度高的地方做主攻方向。

（4）宣传广告有的放矢。

（5）售后服务的跟进。

（6）对经销商、代理商的业代培训和相关技术支持。

3、市场信息反馈计划

销售工作是企业的生命线，正所谓“成也营销，败也营销”。在信息万变的市场需求环境中，对市场信息反馈的灵敏度，已成为企业主动应对市场需求变化和制定营销策略的重要依据。因此信息反馈，反馈的是以下几方面的情况。

（1）区域购买群体定位，各购买群体的比例。

（2）购买者或意向购买者了解产品的渠道。

（3）区域热销车型定位，竞品有那些。

（4）竞品的和本公司的成功销售策略。

（5）各车型的市场占有份额。

4、公司交办的其他工作任务。

五、区域经理驻外职责

区域经理简称UM(Unit Manager)，负责公司在每一个区域的营销发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向销售部经理汇报。其职责是：

1、区域销售计划的制定与执行：根据本区域内各目标客户群的需求分析及公司年度销售计划，分解并制定本区域销售人员具体的销售目标；组织下属执行销售政策及策略，指导下属的销售业务技能，检查、监督销售计划的完成情况，出现偏差及时纠正，保证实现本区域的市场占有率和销售目标。

2、销售回款：指导下属收集信息、评估客户资信及对公司的重要程度，审批客户资信额度，并随时跟踪资信使用情况，确保其处于正常范围；每月分析下属的应收帐反馈信息，指导下属提高回款技能，确保货款顺利回收。

3、销售费用控制：根据公司的销售费用管理规定及销售部门的费用预算指标，组织下属严格按照费用预算指标完成销售任务，审核销售折扣，审核、控制并不断降低销售费用，保证完成公司的销售费用控制指标。

4、市场开发：根据公司业务发展战略及销售部门的经营目标，组织实施本区域销售网络开发计划及具体的实施方案，促进公司及产品品牌的提升；了解客户需求动态，指导下属挖掘潜在客户，并对客户开发情况进行跟踪；以实现公司市场占有率不断增长的目标。

5、客户关系管理：根据公司业务发展需要，通过组织安排所辖区域各客户群客户到公司考察、参观交流等方式建立顺畅的客户沟通渠道；负责拜访本区域的重要客户，监督、检查销售员对客户的定期访问情况，随时了解客户要求；及时处理客户异议和投诉，以提高客户满意度，建立长期、良好、稳固的区域客户关系。

6、售后服务：依据公司的售后服务政策及产品特点，通过与客户服务、技术等相关部门沟通，协助组织、协调所辖区域的提车、购车客户的技术支持、售后维护等工作，共同实现售后服务目标。

7、销售信息管理：根据公司业务发展需要及区域市场特点，组织下属收集本区域的产品市场行情变化及重点竞争对手的销售策略、市场策略等信息，并对市场信息进行分析、预测并制定对策，及时向相关部门提供建议；对客户档案、交车记录等进行综合分析；保证销售信息的及时性、准确性和完整性，为销售、采

购、生产等决策的制定提供支持。

8、销售团队建设：根据公司的长远发展需要和规章制度，组织对下属员工的招聘、培训、工作任务分配及业务指导等，制定下属的考核目标并定期沟通绩效评估结果、提出改进建议，帮助下属员工提高工作业绩，增强团队凝聚力和合作精神，以建立一支高效的销售团队，支持销售目标的达成。

六、区域销售经理驻外考核办法

1、考勤管理

（1）所辖区域设公司机构的，按所在驻地的上、下班时间在签到表上签到一次，不得委托他人签到、代人签到，否则以旷工处理。

（2）认真填写“月行程表”和记录“行销日记”，销售计划部随机抽查。发现私自外出做与工作无关的业务，未经请假或假满未续假而善自不回者，视为旷工。

（3）有条件的情况下实行头像管理，每天早上8：00以视频的方式向销售计划部视频留像存档，没有条件的以手机信息发送存档。

2、给假管理

（1）法定节假日（由于销售工作岗位特殊，销售人员驻外周六、周日不算加班）。

（2）请假的审批按公司的管理规定执行。

（3）假期的核准权限依人力资源部的管理规定。

3、出差管理

（1）申报“出差计划”，内容包括出差时间、起止地点、途径地点、主要工作任务描述、预计达到的效果等，于每月规定日期前报给销售计划部。

（2）出差申请单报销售副总审核，报人力资源部、财务管理部各一份。

（3）办理借款手续，填写“借款申请单”，此单报销售副总、财务部审核，董事长或董事长授权人批准。

（4）出差结束后2个工作日完成出差总结和效果评价，并在规定的时间内将报销单据报送公司财务部办理报销业务。

4、住宿管理

（1）驻外住宿必须严格要求自己，遵纪守法，严禁酗酒、嫖娼、赌博等一切违法行为，触犯法律后果自负。

（2）出差住宿保管好公司的资料及个人物品，严禁留宿公司经销商处。

5、通讯管理

（1）销售人员的通讯工具必须保持畅通。如因通讯不畅等因素给公司造成损失的，停发三个月电话补助并视情节严肃处理。

（2）电话月定额标准

①手机卡的配置必须是有大量对外业务人员，标准以岗位和实际业务量为依据，所有报销话费人员必须24小时开机，并保持畅通。

②由使用人或所在部门提出申请，部门负责人及分管领导签字确认，办公室核定标准报董事长审批同意后，方可按定额报销手机话费。

③电话费报销周期为一个月，移动电话超定额部分原则上不予以报销，除非详细话费清单表明是业务需要，经部门负责人、分管副总核实后报董事长审批方可报销。

④不许利用办公电话进行私人通话，电话费核报时发现通话记录与工作无关的费用自理。

6、行为规范的管理

（1）对待客商：

①在约定的时间内接待客人或拜访客商，严禁迟到或不到；有事不能按时赴约时应提前通知对方。

②无论是接待公司内部同事还是接待客户都应主动、热情、大方、微笑服务。③销售人员在与客商交往时，不得授受客商的礼品或回扣；不得让客商支付车票、机票、船票等交通费用。

（2）办公用品

①按规定申领办公用品，办公用品要妥善保管、正确使用，不能占为己有，离职时须交还（办公消耗品除外）。

②正确使用办公用品，杜绝浪费，造成浪费的，按规定做出赔偿。

7、工作日报表、月工作总结与月工作计划管理

（1）区域经理于每月28日前将月报传真或发电子邮件到销售计划部。

（2）区域经理每月工作报告的主要内容见（五 区域经理驻外职责）。

8、商务政策与合同管理

（1）公司制定销售价格方针和具体定价标准为机密商业情报，位经公司授权任何驻外人员不得向客商通报或泄密。

（2）公司制定各种促销优惠政策、折扣标准，客户报价、还价低于定价标准，超越区域经理权限需报公司审核，董事长批准后执行。

（3）公司如有重大商务政策调整，公开公布前区域经理不得提前通报客商。

（4）区域经理发现经销商不执行公司的价格政策或与客户洽谈时，价格低于权限范围，须向上级主管部门请示。

（5）商务合同必须执行商务程序，在各级主管或相关部门按权限审核批准、签章后方可生效。签定商务合同要有风险意识，严格按合同做好履约、产品发送、验收及理赔等相关工作。

（6）如遇大客户信息、商务价格谈判等商务情报，需第一时间向公司领导报告。

9、日常工作考核

（1）月报：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地 市场的情况提出合理化方案。

①月工作总结和计划要求：内容详细，字迹清楚，语句通顺。

②根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案。

（2）区域销售经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并予以指导。

（3）区域经理应定期组织销售员培训、交流经验，每月最少一次，要求有详细的记录。

（4）区域经理应于每月规定的时间将月报上报到销售计划部。

（5）区域经理有管理所在区域业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。

10、激励与惩罚管理

激励办法：

（1）提供“销售新方案”被公司采用，应当奖励。如该“销售方案”一年内使公司获利50万元以上者，年终表彰。

（2）主动反应可以开发的“新产品”而为公司采用，应当奖励。该“新产品”

一年内使公司获利50万元以上者，年终表彰。

（3）提供竟品品牌动态，被公司采用的应该奖励。

（4）客户信用调查属实，事先防范得当，使公司避免蒙受损失，应当奖励。

（5）开拓“新地区”、“新产品”或“新客户”，有成效者应当奖励。

（6）完成上半年业绩目标者，应当奖励。完成全年业绩目标者，应当奖励。

（7）超过年度业绩目标20﹪者，应当奖励。

（8）其他表现优异者，视贡献程度予以激励。

（9）凡全年两次以上有上述突出贡献者，可以作为销售标兵和年终奖优先参考依据。

惩罚办法：

（1）挪用公款者一律解雇，由公司遵循法律途径解决。

（2）与客户串通勾结者，一经查实，一律解雇。

（3）利用公司平台谋私利者，一经查实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚，若未呈报，无论是否知情应当加倍处罚。

（4）凡利用公务外出时，无故不执行任务者（含上班时间不许喝酒），一经查证属实，按旷工处理同时加倍考核。

（5）挑拨公司与员工的感情或泄露商务机密者，一经查证属实加倍考核，情节严重者解雇。

（6）涉足职业赌场或与用户赌博者，加倍考核，情节严重者解雇。

（7）上半年未达成销售目标的70﹪者，应当处罚；全年业绩未达成销售目标的80﹪者，应当处罚。

（8）未按规定建立客户资料，私自使用商品车辆者应当考核。

（9）凡全年累计3次加倍考核者解雇。

七、驻外薪资与经费管理薪水按公司的规定发放。“出行计划内”的车船费，见票实报实销（出租车除外）。住宿，生活费等费用按社会平均费用，定额标准发放。

篇3：销售区域管理方案

1 配送中心的简介

所谓配送中心主要指用于完成物品配送业务的机构。配送中心的成立应当满足以下几点要求:1以配送物品为主营业务,也可用于货物的存储;2所配送的物品通常数量较少,品种较多;3配送功能十分完善,能够为特定的用户提供配送服务。配送所具有的功能基本囊括了物流所有的功能,在一定的范围能够实现全部物流活动。配送中心所进行的配送活动主要是通过物流节点完成对配送物品的所有工作,以此来形成一定的规模,从而降低物品的配送成本。

通过上述对配送中心的介绍,能够清楚知道配送中心既能够完成集货业务,也具有分货的职能。为了能够更好的为客户提供所需服务,其具有较强的综合能力。与传统的物流中心相比较,其具有明显的特点,主要表现为提供的配送服务为小批量、多品种、配送为主、存在为辅等特点。

2 物流公司区域配送中心仓储配送管理现状

配送中心本身所具有的功能类似于物流中心,但是在配送管理上则与物流中心的管理存在很大的区别,有很多公司为了实现统一配送,投入巨资建设自己的现代化物流配送中心,这些现代化物流配送中心在一定程度上实现了配送的方便化和简约化,并且加快了物流配送的整体速度和效率,达到真正的规模配送。如图1所示大多数配送中心的基本作业流程图,每个环节需要的人力较多,所需时间也较长,整体反应不够及时这是大多数配送中心所存在的体系方面的问题。

根据目前我国物流公司在配送中心管理情况,其在管理过程中存在很多问题,这些问题在现阶段影响到了物流配送的各个主要流程,主要表现在以下几个方面。

图表来源:壹加壹超市物流配送现状分析

2.1 产能与设施

配送中心产能的多少是与配送中心的设施息息相关的,应当建设好配送中心所需的各种设施。然而,在现阶段我国很多配货中心的设施建设上,基本都处于较为被动的状态,特别是拣货设施上,只有当拣货设施无法满足增长的业务需求时,企业才会扩大拣货设施的规模。在设计企业拣货线时,一般都缺乏柔性,柔性的操作能使得企业在拣货线时能更好的融合现下发生的状况,采取一系列正确的措施,这在一定程度上会阻碍配送中心产能的提升,其具体体现在以下几个方面:首先,在拣货线中,存在一部分为人工线,当完成拣货后需要人工将其推向下一个工位,由于工位数量有限,如果想通过增加工作人员的数量来提升拣货效率会造成拣货线发生堵塞,反而降低了工作效率。其次,拣货线一般分为前架与后架两种拣货方式,这两种拣货方式最大的区别在于前者有流水线跑道,而后者却没有,这使得后者的效率没有前者高。最后,根据目前配送中心的拣货方式来看,拣货人员需要一手拣货、一手拿货单进行对照,这样的确认方式会严重影响工作人员的工作效率与准确性,使得整个流程不能很好的运行。

除了上述拣货设施所存在的问题外,配送中心所使用的管理系统也不够完善。虽然其能够对配送中心仓库的运作状态进行实时的管理,但是却无法用于对拣货线的管理。当前没有开发出任意一款软件能够完成对拣货工作的管理,这便需要利用大量的人工对其各项数据进行记录与分析,这种人工的管理方式不利于提高配送中心的管理水平。

2.2 仓储规划

伴随着互联网基础服务的逐渐成熟,服务类产品的电商运营有望突破,引爆中国电商行业新的增长点。如图2所示,当前电商发展前景广阔。2014年中国的电子商务市场交易规模达到12.3万亿元,同比增长21.3%;其中,B2B电商市场占比超过七成,网络购物占比有明显提升,超两成;中小企业B2B电商市场营收增长超三成;网络购物年度线上渗透率首次突破10%;移动购物市场规模增速超200%。在电商行业不断成熟的同时,对仓储配送的要求越来越高。但是,我国目前还没有较为标准和完善的区域分发中心规划方案。因此,规划方案缺乏相应的标准,在同样的面积范围内,所设计出来的仓储区域面积有一定的差距,不能够合理利用土地面积设计出最完善的仓储方案。还有些功能区设计的不够合理,给拣货工作造成了更多的麻烦。而且在对存货区进行规划时,没有综合考虑到存货区的各项因素,导致所设计出来规划出来的存货区较为混乱,不能够满足配送中心高效率的工作需求。此外,很多物流公司区域分发中心所占用的面积和供货面积相比较存在很大的差距,严重影响了存货区的利用率。

数据来源:艾瑞数据统计模型核算

2.3 人员配置

物流公司所使用人员数量是与业务环节相关的,当企业业务量下降时,不仅人员的数量会相应的减少,作业时间也相对较少。有的时候甚至会出现人员下降比例与总工时下降比例存在很大的差距,一般总工时下降比例会更大。出现这种现象最主要的原因是由于订单数量较少,分发中心完成当日的工作之后便无单可做,会让员工提前下班,这也是为什么人员数量与工时下降比例相差很大的主要原因。

由于员工提前下班,物流公司也需要给予其全额的人工费用,增加了企业的人工成本,从而降低了企业利润。与此同时,人员数量众多,在业务量较小的时候,也会降低员工的工作效率。配送中心应当充分考虑各种因素,制定有效的裁员方案,使得在不影响正常业务的情况下,最大程度减少人员的数量,合理配置人员,以便降低人员成本给企业运营所带来的压力。

3 物流公司区域配送中心仓储配送管理改进方案

3.1 升级拣货线

通过上述拣货线所存在的问题,从满足配送中心产能需求为出发点,对配送中心拣货线进行改进。在设计拣货线时,应当以简洁、柔性为设计的主要目标,要想提高配送的中心,只能够通过增加拣货线、提高流水线速度以及容纳更多工作人员来实现,也需要物流公司设计和安装能够对拣货运作进行实施管理的电子系统。例如,在设计拣货线时,由于正面拣货效率最高,应当将使拣货线呈现U型,避免出现背面拣货,并且改进后的拣货线还能够增加所容纳的人数,以提高拣货线的产能。拣货线通过不断进行改进以后,应当具有以下几点优势:1提高库存的准确性,降低管理难度;2根据配送中心产能的具体情况,用以调整人员数量;3提高工作效率,降低工作强度;4保持拣货区与存货区之间通道的顺畅;5将物品的包装、投单、交货等工作集中在一个地方,便于对其进行管理。

另外,可以使用电子标签辅助拣货系统(CAPS),是采用先进的电子技术和通讯技术开发而形成的物流辅助作业系统。CAPS的优点是效率比较高、差错率较低。电子标签辅助拣货系统有两种不同的作业方式,摘取式拣货系统(DPS)和播种式拣货系统(DAS)。能够较为及时的进行库存同步和信息录入的同时,也能够很好的解放拣货工人的双手。在每个拣货人员的活动范围较小的同时,极大的降低了由于拣货人员的大量走动而做的无用功,从而提高员工的拣货效率,也便于统计拣货人员的绩效。

3.2 改进、完善仓储规划

改进配送中心的仓储规划,制定方案应从以下几个方面入手:1应当以配送业务的主要内容完成仓库的规划。仓库根据其作用和职责的不同可将其分为存储、拣货以及其它区域。2对配送中心功能区规划的改进。对配送中心的功能区进行规划,应当满足其规划标准。例如,设计存货区所需要遵守的规则,应将发货量大、发货频率高的区域尽量靠近拣货区,便于完成相应的工作。3对配货中心在该年的业务量进行预测。工作人员可以通过以往的业务数据进行预测,并制定相应的工作内容规划,以满足业务需求。4明确仓储管理人员的职责,实行责任到人,包干区小组负责的机制,定期盘点库存与销售、生产部门做好协调工作。5建立仓库内所有物资的台账,库存控制工作,按照风险库存标准,及时控制库存数量状态。

3.3 优化人员配置

由于人员数量不仅与配送中心业务状况有着直接的关系,还会影响到配送中心的运营成本,应当制定合理的人员配置方案,对配送中心的人员进行优化。首先,根据配送中心所预测出的业务数据结果以及当期业务量,计算出未来一定时期范围内所需要的工时,然后根据相关公式计算出该时期内的所需要的人员数量。与当期配送中心所使用的人数相比较,如果所需人数有所减少,便需要制定相应的人员裁剪方案,优化配送中心人员,以免其在运营过程中增加人员成本。反之,根据配送中心的实际情况,增加人员的数量,确保能够满足业务的需求。

4 总结

综上所述,配送中心是物流公司的重要组成部分,需要加强对配送中心的管理。但是,目前我国大多数物流公司在管理过程中还存在很多问题,如人员配置问题、仓储规划问题等,这些问题的出现十分不利于物流公司的发展,还会在一定程度上降低配送中心的产能。因此,需要根据管理过程中所存在的问题制定相应的改进措施。通过本文的阐述,希望能够提高物流公司在该方面的关注度,制定更加完善的措施,从而促进物流公司进一步发展。

参考文献

[1]商浩鑫.中小型服装企业物流仓储管理案例优化探析[J].浙江纺织服装职业技术学院学报,2013(01):83-87.

[2]张梅.广西南宁面向商贸流通领域的专业仓储配送中心建设研究[J].物流科技,2013(03):63-65.

[3]田志成,李树刚.第三方物流公司仓储分拣和配送管理的精益化研究[J].中国高新技术企业,2011(33):29-33.

篇4：破解区域销售机构的费用管理难题

案例：费用管理难于上青天

A公司是某国有啤酒集团区域销售机构，年销售额6000万，独立核算。集团公司每年给A公司总经理王峰下达两个考核指标：利润和销量。而王峰最头疼的就是销售费用问题了：

1．市场复杂多变，预算变成一纸空文。

由于某些总体运作上的原因，A公司所在市场没有得到来自总部的媒介与广告支持，而此时，强势的对手已经开始采取大力度的市场促销策略。这迫使A不得不加大市场投入，年初的预算在执行中不断"改进"。 2．灵活性导致费用攀升。 王峰的竞争策略是：既然在规模上无法与对手抗衡，那就比比灵活性。但这种灵活性带来了另一个问题：办事处经理与业务员往往伙同客户跟公司讨价还价，大量的销售费用进入客户和业务员口袋。公司至少有40％的销售投入属于无效或低效。

3．一个形同虚设的预算，导致了形同虚设的"预算控制"。

公司内部缺乏制度性约束，关于销售费用，有的只是月度财务报表，仅仅能够提供当月经营状况，时间上是滞后的。虽然王峰坚持由市场部和自己进行销售费用审批，但很多时候是"跟着感觉走"。什么时候该投入，该投人多少，往往就是由办事处主任提出，然后签字而已。

4．由于客户规模较小，销售政策灵活，使得A公司费用集中"井喷"。

比如销售人员承诺年末或年初的返利、运费补贴、瓶盖有奖时，支出时"感情用事"。而这些承诺出去的利益，很难确定在某年某月的某一天来支

5．重要的职能部门各管一块，部门分割严重。

财务部门不懂市场，市场部门只管市场和销量，没有一个部门能够提出市场、费用兼顾的方案，造成王峰自己一手托销量一手托利润。

从何处人手才能更好地解决这些问题?作为区域销售公司总经理的王峰陷入了深思……解析：费用管理中的系统性

从某种意义上说，有什么样的销售费用管理，就有什么样的市场绩效。在本案例中，王峰的困惑主要是：

1．如何使销售费用预算的弹性最佳?即如何编制销售费用预算，才能在保证公司年度目标情况下，最大限度地满足市场与企业的双方需求。缺乏弹性的销售费用预算，便难以跟踪和控制。

2．有没有一种既能满足市场、又能保证预算额度的管理机制与管理工具?当灵活与计划出现冲突时，谁来参与，谁来定夺?方式方法是什么?

3．缺乏销售费用的事前控制，费用没有发生(财务角度)时，对承诺的投入心中无数。能否借鉴财务管理的思想、方法，开发切合实际的管理工具?

4．职能部门的组织结构设计，割裂了公司总体目标。

可见，王峰的困惑不是某一个环节上的问题，而是需要从职能划分、建立内部沟通机制以及开发有效管理工具与方法等几个方面同时改进。

问题就在于预算的弹性大小

应该说，财务预算是一个比较好的管理工具，但在实际运用中，很多企业感觉效果不好。笔者曾经在AMA(美国营销协会)网站上看到一种极端的说法，呼吁放弃预算管理方法，主要原因就是销售预算的实际运用效果不佳。

而我们认为，预算提供了一种事前控制的模板和尺度，灵活地结合具体实际进行运用，能够较好地把握公司经营管理。问题的关键在于：能否掌握好预算系统的弹性?销售费用预算弹性大小对销售绩效的影响如下图所示：

如何把握销售费用的弹性

1．通常的财务方法是划分固定费用与可变费用。而在销售费用预算中，往往需要逆向考虑问题将比较容易控制的费用尽可能归到固定费用中，比如人员工资、差旅费等；将难以准确预测与把握的费用归到可变费用中。

这样，销售费用总体的弹性就进一步落到了难以预测与把握的费用上，比如促销活动费用。然后再从这些费用中根据控制难度分档，逐级划分。

2．建立便于过程控制的销售费用预算模板。一般地，销售费用越复杂的公司，比如促销费用包含很多类型(折扣、活动促销、公关费用等等)，销售费用预算的模板越应该便于年度过程参照。

同样以某啤酒销售企业为例，销售费用(可变弹性较大部分)可以建立如下模板：

当然，上述项目还有一些可以细分，比如各个分公司经营不同的品牌品种，所以可以进行基于品牌／品种细分的销售费用分配；媒介费用可以分为电视、广播、POP等。

需要注意的是，这种项目划分并非越细越好，而是要控制在能够把握的程度之内，否则就脱离实际，容易造成预算失效。比如，瓶盖促销费用就不一定要细分到月度，可以根据公司总体预算，给分公司一个全年的额度，具体在什么时间使用、使用多少，可由分公司提出方案，由总公司进行审批。(待续)

篇5：sony区域销售管理专员待遇

如题，你好，请问了解sony区域销售管理专员待遇怎么样吗？我接到哈尔滨分公司的面试通知了，谢谢！

[sony区域销售管理专员待遇]

篇6：销售管理之区域调研与市场定位

深度调研看市场

1、调查目的明确区域市场研究的目的，是做市场的提升，是做区域的拓展，还是做销量的突破，还是其它，并以此确定我们的调研方向，决定我们的调研方法、调研程序，预算我们的调研成本。

2、调查什么

1）市场状况。

A）行政状况。区域的行政划分有哪些；行政区域有什么突出特点；行政聚集区在哪里；主城区的各区域划分如何；各区域的行政级别如何；行政区域、商业区域、住宅区域、功能区域等各区域的功能、特点是什么；对公司有影响的行政区域有哪些，影响因素有哪些；影响产品销售的行政因素有哪些等等考虑全面。

B）经济状况。区域经济集中度如何，分布情况如何；区域内的主要经济区有哪些；区域内商业区有哪些，特点是什么；住宅的主要集中区域是哪里，社区经济状况如何；当地主要生产厂家有哪些，销售范围、销售状况如何；当地主要经济特点是什么等等调查清楚。

C）法律状况。当地法规对我们行业有什么规定，约束程度如何；产品的市场进入有无限制性规定，有无地方保护主义存在；当地有无行业协会存在，有没有同业组织等等。

D）社会文化。社会上对本行业的看法如何，对公司的看法如何，对品牌、产品的看法如何；主要文化是节俭型、消费型、文化型等哪种；消费主流是传统、时尚、崇洋等哪种。诸多方面需要深入调查。

E）行业影响。公司所在行业对该区域的影响状况，行业集中度、竞争度等对区域的影响；本区域在行业中的地位；区域内行业要素的变化状况等等。F）区域特色。区域有什么特色；区域的位置、工业、商业、行政等方面有什么特色；区域在行业中有没有特色要素，如原料、生产、消费等方面；区域文化有没有需要特别考虑的地方等。

2）消费者状况。

A）消费思想。区域消费是传统消费、时尚消费、文化消费等多种；消费观点倾向于节俭、一般、奢侈、浪费等；消费趋势如何；各行业消费可替代性如何；本行业的消费思想如何，有什么新变化等等。

B）消费习惯。消费者的消费频率是多少；主要购物地点在哪里；主要的购物渠道是什么；主流的消费方式如何；消费者的主流口味是什么等等。

C）消费影响要素。影响消费的主要因素是什么，收入、文化、家庭等哪种；消费者对行业关注的重点是什么；对产品关注的要素是什么；关键购买因素是什么等等。

3）客户状况

A）客户业务状况。主营行业是什么；主要收入来源是什么；主要代理品牌是什么；主要覆盖区域有哪些；主要渠道是什么；主要经营人员是谁，主要人员的素质、水平等如何；客户的生意发展规划如何等等。

B）客户对我们的销售贡献、利润贡献。客户销售的品牌结构如何；品类销售、品项销售如何；客户销售的费用支出、利润结构如何等等。

C）客户协同度。公司与客户的理念匹配、行动协作、市场协同如何；客户业务与我们的业务匹配度如何，区域相符度如何，渠道相符度如何，推广配合度如何，公关协作度如何；客户的发展与我们未来操作的协同度如何等等。

4）企业区域状况

A）销售状况。区域业务构成如何；品牌、品类、品项销售状况如何；重点品类、重点品项、产品系列销售状况如何；产品系列销售区域集中度如何；价格制定、价盘维护如何；产品推广如何；渠道突出问题是什么；公司的推广活动成效如何；品牌宣传如何；市场占有率、渠道覆盖率如何等等。

B）利润状况。品牌、品类、品项的利润构成如何；利润构成的重点品类有哪些；重点品项的利润来源及发展趋势；利润的增长点在哪里；利润的持久性、稳定性如何；利润的提升方法有哪些等等。

C）费用状况。区域费用历年投入状况如何；区域费用的类别、费用额度、花费事项、花费区域、花费的品类品项；费用投入与产出的关系；费用的客户分解与实际使用状况等等。

D）其它状况。区域组织设置如何，运作状况如何；人员配备、人员素质如何；日常行政管理如何；表单管理、销售拜访管控如何；销售计划制定、执行状况如何等等。

5）竞争状况

A）区域竞争结构如何。区域竞争的主要参与者有哪些；我们的主要竞争者是谁；区域竞争的关键成功要素是什么；如何才能在竞争中获胜等等。

B）主要竞争者状况如何。主要竞争者的竞争优势是什么；主要竞争者的月度平均销售额、利润分布、费用投入、区域规划如何；强势品类品项有哪些；主要优势渠道是什么；竞争的月度是否集中；客户如何评介它们等。

3、怎样调查

1）重点抽查。对重要终端、重要客户、直营通路等进行重点巡访抽查，对设定的问题、关注的方面进行集中调查，检核自己的品牌、品类、品项销售状况和费用投入情况，关注正在进行的活动推广和终端陈列等，同时留意主要客户、主要竞争对手的表现。

2）外围切入。先从最底层的终端开始调查，再一步步向上调查，最后到主城区的终端店调查；先从经销通路到直营通路最后再到特殊通路的抽查；先做终端调查、通路抽查再到经销商调查。以县级市场为例，可先从乡镇终端调查做起，再到县城郊区终端，最后再到主城区终端，中间夹杂经销商拜访和直营通路终端抽查。

3）深度访谈。对重要终端店长、重要经销商、直营通路采购、特殊通路采购等进行深度访谈，了解第一手信息，收集第一手资料，实现调查目标。

4、调查时间安排

区域调查安排在下列时间点比较合适：

1）初入市场时。了解区域市场实际状况，掌握第一手资料，为以后的区域营销策略制定打下基础，同时拜访重要客户，以更好的开展区域工作。

2）问题出现时。当区域市场出现了问题需要解决，我们带着问题下去调查，围绕问题做访谈，效率高，也易见成效。

5、调查成本控制

1）总体安排。区域调查分两步操作。第一步做文案调查，对区域政治、区域经济、区域法规、社会文化等各方面进行调查，以互联网、报刊、协会等为信息主要收集渠道，先对区域有一个宏观的认知，并锁定调查要点，为后期的深度调研指明方向和明确重点；第二步做深度调研，对重要终端、经销商、直营通路、特殊通路等进行实地观察、现场记录和访谈。

2）时间安排。以实地调研为主，文案调研为辅。文案调研2～3天，可以与实地调研同步进行；实地调研控制在6～7天，主要是终端观察和实地走访。市场细分

根据市场调研状况，我们对区域市场进行细分，以针对不同市场做出定位和制定策略。根据区域各组成部分的销售额、毛利贡献、发展态势和区域影响四个维度进行市场划分，分为成熟期市场、成长期市场、导入期市场、空白市场。

1）成熟期市场：区域消费习惯已经养成；产品销售呈上升态势，客户群稳定，经销网络相对健全；品类销售、品项销售稳中有升，对公司的销售贡献、利润贡献较高。

2）成长期市场：消费增长快速；产品销售上升快，但市场占有率不高，渠道覆盖有待提升，经销客户已经设立，但网络尚待健全强化，其对公司的销售贡献、利润贡献呈上升态势。3）导入期市场：区域的产品消费尚未形成，但有潜力；市场整体处于开发阶段；销量有增长，但品类销售、品项销售相对集中；强势产品发展较好，但品类结构、品项结构不完善；企业产品的铺货率、市场占有率较低；客户开发有待加强，销售网络尚须建立；其对公司的销售贡献、利润贡献较小。

4）空白市场：企业尚未进入的市场，或只有个别产品在自然销售；对企业的销售贡献、利润贡献都较小，是企业需要加强拓展的市场。

目标市场选择

1、市场划分选择

根据市场调查和市场细分的状况，对区域进行划分，将区域划分为样板区域、重点区域、次重点区域和一般区域，进行差异化操作。

1）样板区域。作为公司的样板市场，以展示公司形象、塑造品牌、锻造模式、提升销量；其是公司的门面、品牌，也是公司的战略性市场，地位极其重要，要对其进行费用、人力、活动、等方面的聚焦性操作，强力推进执行。

2）重点区域。作为公司销量增长、利润增长的主力军，是公司区域操作的重点，也是公司费用投入、市场扶植的重点区域，可对其进行费用、人力、促销等方面的大力支持。

3）次重点区域。作为公司销售提升、利润增加的区域，是公司未来发展的重要区域，也是可以进行提升性操作的区域，对其要强化人力配备、市场开发和渠道覆盖等，资源支持保障一般性给予。

4）一般区域。作为公司提升销量的重要区域，以经销商操作为主、公司进行指导性管理，对其市场开发、区域覆盖进行政策引导，强化对经销客户的销售管理、市场扶植、销售指导，督促其健全网络、强化开发。

2、新品适销选择

新品是区域操作的一大“利器”，用得好的话可以产生“额外的费用”，可以激活市场，可以优化渠道，其是区域市场操作的重要环节。根据市场调研和市场细分，我们可以选择一些区域做新品推广的工作，以“适销”的新品来激活市场、优化渠道。

1）畅销区域积极推进。新品畅销的区域应积极进行新品的推广工作，借“新品推广”之机激活市场，提供老客户以新的利润性产品，同时开发新客户、新终端；优化销售网络，提高产品的市场覆盖率；还可以探索“新产品经销商”的设置，以品类区隔渠道，实现渠道的细分覆盖。

2）适销区域组合操作。对适销的新品进行带动式操作，用畅销的老产品带动“新品”销售，同时借新品推广之机，优化销售通路，对不合格的客户淘汰替换；提高客户的利润率，以新品高利润补偿老产品的“低毛利”。

3）可销区域一般流通。可销区域“新产品”推广可由经销商主导，区域结合“新品规划活动”推动市场拓展，强化终端铺货和消费者促销拉动；将新品推广与老产品推广紧密结合，强化渠道高毛利推动，发挥渠道作用快速上量。

3、市场推进

1）推进安排。先做样板市场，再做重点市场、次重点市场，最后操作一般市场；先启动新品畅销区域、适销区域，再做新品可销区域、一般区域。

2）费用安排：聚焦支持样板市场、新品畅销区域，重点支持重点市场、适销区域，保证支持次重点市场、可销区域，对上述重要区域持续推进操作。市场定位

区域目标市场选择后，我们要明确自己的市场定位。

1、消费者定位

1）核心消费者锁定。对于重点品牌的核心消费者、各重点品类、各重点品项的核心消费者进行聚焦操作，对其大力度、高频率推广，以优质产品、优质服务、个性打造实现对目标消费者心智占领，以聚焦性传播、高密度推广实现核心消费者的持续性、重复性购买，对重要客户展开VIP服务、俱乐部营销等。

2）次级消费者拉升。在持续聚焦重点品牌、重点品类、重点品项的核心消费者的同时，关注次级消费者的消费需求，高空传播、终端推广中注意对其的诉求满足、需求考虑，同时积极促进其对我们产品的持续购买，可采用购买送积分兑奖、会员持续服务等推广手段实现“次级消费者消费拉升”。

3）一般消费者吸引。对于一般消费者强化促销诱惑、推广拉动，以买赠、促销、折扣等方式促进其产品购买，以此提升销量，同时强化其重复消费。

2、产品定位

1）清晰品类定位。确定好品类主次，清晰界定主打品类、次要品类、一般品类和补充品类的区隔，依其功能划分出形象品类、利润品类、走量品类和狙击品类，实现相对完整的品类组合，巧打“品类组合拳”。

2）明确档次定位。高中低档安排齐全，高档产品实现对时尚、享受、高消费群体的销售，中档产品实现对主流群体的覆盖，低档产品实现对大众消费群体的销售，分档次分消费群进行细分覆盖。

3）打造渠道复合定位。产品与渠道高度复合，中高档产品走商场、超市和特殊通路；低档品以传统通路（如批发市场、私人便利店等）为主，走量取胜；对于区域强势渠道可提供专销品。

3、渠道定位

1）核心渠道收名利。核心渠道是企业的重要销售通路，是企业销量增长、利润获取的重要部分，在保持资源聚焦性投入的同时，把握好投入产出比，销量、利润一起抓。

2）主流渠道树形象。主流通路一般费用较高，对企业形象塑造很有裨益，也是我们品牌打造、企业传播的重要一环，在获取必要销量的同时，要树立企业形象、品牌形象，并与其它通路相配合，量利齐升。

3）一般渠道走销量。一般性渠道以销量提升为主，侧重于产品铺货、通路覆盖和“高频度、大力度”促销，实现产品的强势覆盖和市场占有。

4）补充渠道牟高利。夜场、火车站等特殊通路封闭性较高，产品销售相对单一，利润较高，竞品不多，而公关、客情较为重要，此类渠道可采用高利润导向，在支付必要费用的同时，实现产品细分覆盖和高利润获取。

4、客户定位

1）核心客户强掌控。对于企业核心客户强化掌控，对其下游客户规律性拜访、重要终端促销活动有效检核、系统销售指导、强力市场支持。

2）重点客户要维护。重点性客户强化拜访、增强服务，强化促销支持、推广扶植，进行大力度的促销支持和终端扶植，借机强化网络掌控。

3）一般客户要争取。对于一般性客户强化货物及时配送、活动通知传达和终端陈列引导等，以业务的有效拜访、活动积极配合等争取其持续进货、持续快速销售。