如何打造优秀的区域销售团队

如何打造优秀的区域销售团队（共9篇）

篇1：如何打造优秀的区域销售团队

如何打造优秀的房地产销售团队

一个项目能够取得良好的销售业绩，必须有一个高素质的专业销售团队。如何才能建立一支优秀的销售队伍?怎样才能有效避免各种摩擦带给销售团队的负面影响？ 销售作为房产地产开发经营过程中诸多五一节之一，无疑扮演了重要的角色。销售不仅是房地产企业回笼资金使开发项目得以良性运转的重要途径，还是企业实现利润、再发展的直接手段。

那么，如何才能提升销售业绩呢?这个问题可以从两个方面来理解：一是地产公司怎么提升个人的销售业绩。二是销售人员怎么提升个人的销售业绩。这两个问题是相辅相成的。公司完善的营销计划为销售人员建立了良好的销售平台，让销售人员的推销才能得以充分发挥；而优秀的销售团队又是公司销售业绩的重要保障，销售人员有如足球场上破门得分的射手一样，完成最后的“临门一脚”。

项目团队中策划与销售的分工

卖好房是一个好的销售团队的终结目标。卖好房就是销售业绩。销售业绩可以简单划等号为：客户总量乘以成交率。

成交率是一个什么样的数量概念?我们简单做了一个统计，我们一般普通住宅的成交率在3%到5%之间。如果各位的销售团队达到这个数量，您的这个团队属于正常。一个好的销售团队，在我们公司排在前五名的团队，成交率能够达到6%到8%。偶尔一个非常好的销售团队，销售的成交率达到1O%，已经非常非常了不起了。我们的最高记录是17．83%；是我们现在正在做的汤泉逸墅，一个奇迹的成交率。提高成交率的关键是什么?我们认为是业务员，是销售员，他们是站在销售现场、第一面对客户的人。我们每一个项目团队是这样构成的：起点是我们的总经理，也是我们的老板，他对于所有的项目横向负责；下面会有两个人：一个销售总监和一个策划总监，因为我们公司不设副总，所以这两个人相当于公司最高的项目负责人，他们分别负责销售和策划。在他们下面还有一个销售经理和一个策划经理，在他们的下面又会有4个人：项目的策划主管、两个销售主管和一个销售助理。再下面就是业务员。我们一个标准的项目管理团队配置差不多10个人。我们又把它分成两个层面，第一个层面是决策层，包括老总、销售总监；第二个层面是执行层。

从最简单、也是最核心的意义上来讲，每个岗位的员工分别发挥着不同的功能，在这个团队里面，决策层是总控层，决定大方向的正确性。在坐的有很多老总，或者副总、总监，建议你们不要参与过多的项目细节工作，因为这个会耗掉绝大部分的精力，下面的工作由下面的人员做。而策划经理和策划主管主要是解决客户总量的问题，举个例子，在我们公司策划是负责推广工作，比如在北青报刊登了一版广告后，有40个来电、20个来访，这属于一般的水平。如果推广主题做得好，可以有60个来电、40个来访。销售是解决成交率，来了1 OO个客户，你能拿下几个，这一点是我们今天最关注的问题。

一个合格的项目经理应具备的条件

一个销售团队的核心是他的项目经理。对于我们公司来讲，一个60分的销售经理要至少具备以下的素质：

第一点，进入亚豪的门槛是至少在市区拥有过全程操作10万平方米项目的经验。当他有这个资历进来之后，还要考虑他是否有以下能力，一个是对人的管理能力，具备这个能力，才能够把这个项目运转起来，这是最基础的要求。

第二是威信力，也就是说能把下面8～1 0人运转起来。因为销售员是一个特殊的群体，会出现各种各样的矛盾，我们要求销售经理必须让他下面的人和谐地工作，不要出现这样那样的问题。

第三个是专业能力，只有当项目部和谐运转起来之后，我们才会想办法让它更好地去工作，提高项目的成交率。

最后一个是诚实可靠的品性。当我们这个机器高速向前走的时候，我们要求这部机器走的方向是正确的，因为对于我们这样的公司，一个项目销售部如果控制不好的话，、是很容易游离于体系之外。控制的核心就在项目销售经理这一关。我们还要通过一些制度，让这些项目销售经理在一个项目的全过程中都能至少保持合格。

营销队伍中可能遇到的问题

每局的项目销售报表、每周的项目反馈、每月的项目动态、业务助理考核、考勤、排班、支出、经理的工作计划、总结、销售月报、佣金、代理费、销售排名、员工登记、月员工总结，这些是项目经理每个月要做的工作，也是公司决策层对他们自上而下制度上的管理。

这里要特别提到我们的“销售经理助理”。可能在绝大部分公司，销售经理助理相当于销售经理的秘书，但在我们公司，他要承担起经理和业务员之间润滑剂的作用，还有，她是唯一能够将制度监督到执行的人。所以说她非常重要。项目销售经理通常是一个小女孩，她不会对这个项目整体的战斗力加分，却有很大机会给这个团队减分。举三个小例子：第一，来电来访的记录，第二，客户确认登记，第三，销控房号登记。这三项工作都有可能出现问题。比如来电来访登记，一个业务员一个月接了50多个客户，他一个月的成交率是6%，这就是一个还不错的业绩；但如果他在客户登记中只登了20个，他的成交率就是15%，这个业绩在我们会得到额外奖励和通报表扬。在这种情况下，就可能一些业务员跟助理串通起来——得到的奖金分给你一半。再比如，首次来访的客户确认登记，决定了这将是谁的客户，如果一个新来的业务员，业务非常好，几个老业务员对他有一些看法，于是联合助理为难新业务员，在客户确认登记时恶意撞单、甚至恶意漏单，这会最终影响我们这个项目的成功率。还有销控房号登记，每个项目都做销控，如果有一些好卖的房子出现业务员与助理串通起来炒房号，会极大的影响我们的形象，以及我们在市场的口啤。

创新管理体系解决销售中的问题

出现这么多问题该怎么解决呢?我们公司在这个环节里面做了一个“分拆管理体系”，用制度说话。

如果经理助理是隶属经理的，就没有人知道他干什么，除了他的经理。我们首先把他们之间的关系打破，实现两个独立的管理体系：销售经理直接对销售总监负担，销售助理直接对销售总监的助理负责。整个的销售部里面，分拆成两个类似手部门的小部门。这是两个完全不同的部门，包括他们的佣金、奖励是完全独立的。当新的项目销售助理进公司的时候，不会再像以前那样直接分配到某一个项目销售部，而是首先进到销售总监助理所管辖的团队，他是隶属于这个团队的。然后再形成销售部。于是便得到的两个管理团队，一个功能管理团队，一个项目管理团队。通过这个改革，使得我们在这个岗位上获得了非常好的效果，以前出现过那些不愉快的事情再也没有出现过。

还有一个岗位也非常重要，就是销售主管。销售主管其实也是业务员，也带客户。销售主管应是最好的业务人员。对于销售主管，我们会有不同的要求，不同于普通业务员，我们要求他们更加强化业务组织、管理能力，他们每个人带一个小组。所有在我们这里成长起来的销售经理，全都是通过这一步步往上走的，通过这个制度来完成我们的亚豪储备销售经理资源的过程。因为业务员这个团队是“拜金主义”非常严重的团队。我们不能让“拜金主义”在某一个项目部过于泛滥，因为这样会产生无数的问题，我们做的工作就是给这些业务员打开向上的上升空间，让他们看到晋升的希望，甚至以后、升到高层的希望，这一点对于他们非常重要。

销售人员的录用

最后是对业务员的要求。我们要求的百分之百的执行力，也就是说这里像军队，经理就是指挥，业务员要百分之百地执行，执行力又分执行的欲望和执行的能力。我们通过很多的制度来提高执行的能力和执行欲望。在业务员的选人方面，我们是很严格的。．要想成为我们公司的业务员，会经历四道“死亡线”。第一条死亡线我们叫“入门三关”。项目经理、人力资源总监、销售总监将参与面试，销售总监判断应聘人是否能够做业务员，项目经理判断应聘人是否适合公司这个项目，人力资源总监判断应聘人是否适合进入公司。

还有一个培训，在这个过程当中又会淘汰一批人，因为试训期在一个月左右，人很多，在面试时没有表现出来的问题也许在这一个月当中表现出来

第三条死亡线是专业培训，也就是业务员进入销售部之后，会有一个业务培训，还有一个考核，合格者上岗，考核不过就被淘汰。这一关也会淘汰很多业务员。

最后一个是末位淘汰，业务员通过这四关之后才能成为优秀的销售人员。公司的招聘是300比1O～15。人力资源部每个月面试的业务员有300人左右，最后留下来也就是1 0～1 5人。招聘后还要给他们一些特殊的“关照”： 第一，严格而强化的管理。我们公司业务员的管理可能是这个小行业里面最严的公司之一。第二，超大量、不间断的业务培训。我们项目部的要求是每周至少两个专业培训。第三，每周的公司培训。这是对全公司员工开放的。第四，不定期的抽查考核。我们的销售总监每周开例会，会后会抽一到两个业务员进行考核，考核合格可以留下，考核不过即下岗。对于组建一个好的销售团队，首先要搭建一个好的岗位结构，然后把这个好的岗位结构填进去合适的人力资源，再把一个好的业务组织流程灌输进去，让整个团队能够健康地运转起来，并不停地对员工进行专业培训，加速员工的运转，提高员工的绩效。最后通过我们的决策层以及文化灌输，让这个团队朝着正确的方向前进，最后成交率自然提高。

篇2：如何打造优秀的区域销售团队

三、掌握积极的思维模式

我认为：人和人之间，没有多大能力上的差别，差别就差在思考模式上。如果说今天你认为没有别人成功，没有别人业绩高，这不仅仅是你能力的问题，而是你思维方式跟别人不同。也就是说，你的思维方式决定你未来的成与败。成功者与失败者的思考模式，肯定是不同的。

先看失败人，他有两个典型的思考模式

一是总对机会说：不。在失败者的字典里，总是出现一个“不”字！英语里叫“NO”就是否定的意思。什么“我不行，我没时间，我没有钱，我没有学历，我没有胆量，我没有能力，我没有一个好爸爸，我没有……我没有……我不是一个好种，我生下来就不是个好种”。事情还没做，就把自己给否定了。

二是总喜欢抱怨发牢骚。做事情总有一千个理由，一万个理由，不发发牢骚，不抱怨抱怨，心里就不舒服。

举例：有一次，我和一个朋友吃饭，就听到这么一件事：现在的中国，抱怨已经成为国民最好的一道下酒菜。

只要大家留意一下，在夏天乘凉的时候，三五成群的在一起干什么？聊天，发牢骚，在夜宵摊子上，留心一下就会发现，到处有人发牢骚，大到国家的政策，小到单位领导，骂完了中央领导就骂物价，骂完了物价，就骂社会治安，骂腐败，还有什么单位上加工资，分房子，评职称等等。在我们的公司里面，就抱怨公司，抱怨产品，抱怨下属。骂这个，骂那个，骂累了以后，检查一下战果，收获很大，一盘花生米，二串腊肉，三瓶老酒全报销了，然后打狗散场回家睡觉，就这样年复一年，日复一日。但是，抱怨以后，情况怎么样？困难克服了没有，现状改变了没有？依然如故。既然这样，抱怨有用吗？没有用！所以我们不要去抱怨。

有的朋友跟我说，他在这里活得很累，特别是心很累，心累比什么都累，人的体力累一点，心情高兴一点，还没有什么，最怕的就是负面的环境。我有这样的体验，处在这样的环境中，人确实很难过。

在我们的团队里面，我们有的朋友是问题专家，专门研究别人的问题：上级又是怎么无能，下级又是怎么不努力，团队又是怎么没有凝聚力，公司怎么怎么样，某某人又是怎么怎么样……整天就看到他说三道四，指责这个，批评那个，别人都不好，就是他自己最好。所以，我们不要说负面消极的话，要管好自己的这张嘴。不要整天往外倒垃圾，否则，你是会有大报应的。

我们有些团队里也有极少数中层领导同志和主管，自己不以身作则，自己不努力，没有把团队搞好，专门强调客观理由，强调这个，强调那个，就是不检查自己，不检查自己做得怎么样。你这样的一种心态，你这样做下去，在团队里面会造成什么样的影响，你的团队不散、不倒才怪呢，你的业绩不下滑才怪呢！

所以，我们有这种心态的同志要自我反省，不要再找借口了。你现在做得不好，你不要去怪别人，要怪就怪你自己，就是你自己的无能。

所以，从今天开始，一定要停止抱怨。因为抱怨是一个腐蚀剂，它使你的团队人心涣散，离心离德，没有战斗力。

但是，现实社会里，往往有这种情况：火气大的人喜欢抱怨、骂娘、发牢骚，火气小的人喜欢找理由，一旦找到了理由，任何现状都能忍受，一旦找到了理由，就会心安理得地享受失败。“这个事为什么没有成功？是因为这个原因，是因为那个原因”，他会找出一大堆理由来。反正不是我的错，反正不是我的原因，都是因为什么什么，把自己推得一干二净。这就是失败人思考的模式。

例：西班牙有个美男子，叫唐莹，英俊潇洒，风流倜傥，曾迷倒了无数少女和贵妇，在社交场合真是得心应手，如鱼得水，深受欢迎。他想得到的女人，可以说是战无不胜，攻无不克，但是唯独有一位贵族小姐见了唐莹不买帐，她说：“唐莹不过如此嘛，我说呢有什么了不起，只不过是那些女人自已贱。”

这个话传到唐莹耳朵里，因为唐莹是个勇于挑战的人，所以就使出了浑身的解数去追求她，去打动她的芳心，请她跳舞，她不去，因为一去跳舞的话，自己就成了一个贱女人；喝杯饮料吗，不喝；送花丢掉，唐莹就这样一次，二次，三次不断地追求但都被拒绝了。唐莹自出道以来还从来没有碰到这种情况，但他还是不放弃，总结经验换过一招。于是他做出很诚恳的样子来到小姐家里，表达了他对小姐的敬佩之情，作为一个女孩子，看到唐莹确实失败了，心里也感到很高兴，其实这位小姐从内心来说还是蛮喜欢唐莹的，只是自己不想做贱女人而已。

小姐就开始和唐莹聊天、喝饮料，喝完饮料之后，唐莹突然说：“嗯，小姐，你没发现这饮料味道有什么情况吗？我在饮料里面放了迷魂药。”小姐一听，头发晕，脚发软，扑通一下倒到了唐莹的怀里。其实他在饮料里什么也没有放，只是给了她一个理由，这个理由是什么？--一个贱女人。

后来，有的人说，你跟唐莹谈得很好，还倒在别人怀里，她说：“那里呀，我可不是那种贱女人，我只是因为喝了迷魂药，我能抗拒吗？”这就是在找理由。

我们存在一些什么问题？举例：在费用上报的问题上，存在一个拖字，我在火车上就听北方人有一个特点：喜欢拖。懒散。问题突出的一个说法就是：忙，没有时间，我说白了，谁不忙？你总没有胡总忙，你总没有王总忙，我说你你就是懒，时间哪里去了？你以为我不知道，打麻将去了，按摩去了，我知道有这么一个业务员，能力还可以，他的舞姿很不错，他可以不吃饭，但跳起舞来，是不要命的。要合理地安排时间。没有很好的计划。我们在座的不要老叫困难，讲理由，哪里没有问题和困难，什么人没有问题，只有一种人，就是睡在棺材里的人，死人。市场是靠人做出来，不同的人去做是不同的，最近我到下面转了转，我上午听一下汇报：某某是一个新来的业务员……他去的哪个市场，基本是一个真空市场地带，某某去了之后，情况发生了很大变化，建起来了，昨天签了二个百万单。

成功者也有两个典型的思考模式

一是面对任何事情总是说：“我行，我来试试，我肯定可以，请相信我，给我机会。做了再说，错了再改”。他永远是积极的。这个社会就是这样：“智者创造机会，勇者争取机会；愚者等待机会，弱者失去机会。”

二是在问题面前找方法，把80%的时间和精力放在自己想要的结果上。面对任何问题和挑战，不退缩，不消极，千方百计寻找新的方法，一次又一次，一遍又一遍，坚持到底，直到成功。

篇3：如何打造电信行业优秀服务团队

一、服务队伍人员选择的重要性

服务队伍是客户和企业的接触点。员工形象气质、能力和心态调整非常重要。在服务队伍人员选择方面, 一定要选择有服务导向的员工。这是非常重要的一种服务素质。如果一个人没有乐于助人的意愿, 不要选择他去做服务。这种能力是与生俱来的, 不是短期培养就能达到的。

服务导向是一种乐于为别人提供帮助的意愿, 是人的一种自觉服务意识。一般说来, 女性的服务导向强于男性, 而已经成为母亲的会强过没有生过孩子的女性, 这是因为母亲虽然付出了很多, 可她觉得很快乐——她会看到孩子因为她的付出而成长, 这种成长给她带来了一种由衷的喜悦。有些人没有服务导向或者服务导向不够强, 一旦选择了客户服务这个职业, 他就会很痛苦, 因为他没有帮助别人的主动意愿, 每次为客户提供服务的时候都会觉得非常难受。相反, 如果你是一个有着很强服务导向的人, 就会发现服务是一件非常快乐的事情, 因为每次都能够通过帮助别人而感到快乐, 你会把别人的快乐当成是自己的快乐, 把消除别人的烦恼当作自己更大的快乐。

二、做好服务队伍能力和心态的培养

在选择好了服务人员后, 这支队伍能力和心态的培养就要开始了。服务人员应该具有什么样的能力和心态呢?

一要有精湛的业务处理能力。尽快地熟悉业务技能, 不断地学习新的政策, 熟悉新的产品, 融会贯通。业务能力的熟练, 是合格服务人员必备的基础能力。

二要有“处世不惊”的应变能力。服务人员每天都要面对着不同的客户, 很多时候客户会给你带来一些真正的挑战。客户来营业厅投诉了, 情绪激动, 乱说乱骂, 如何处理?这就需要具备一定的应变力, 特别是在处理一些恶性投诉的时候, 要处世不惊。

三要有挫折打击的承受能力。服务人员经常会遇到被客户误解、迁怒的状况, 可能是因为客户遭受到了打击, 需要有一个发泄的渠道, 而服务人员因岗位所要求, 很多时候要担当起这个角色。因此, 客服人员需要有承受挫折的能力。

四要有情绪的自我掌控调节能力。要求服务人员要迅速化解掉上一个不礼貌客户带来的情绪阴影, 把真诚的微笑带给下一个客户。这就需要掌控情绪, 因为对于客户你永远是他的第一个。因此, 优秀的客服人员的心理素质非常重要。

五要有满负荷情感付出的支持能力。客服人员对每一个客户都要提供最好的服务, 不能有保留。对待第一个客户和最后一个客户, 需要付出同样饱满的热情。

六要有积极进取, 永不言败的心态能力。客服人员外在呈现出来的能力, 必须要有一种内在的东西做支持, 而这种内在的东西就是素养。素养包含五个方面, 即注重承诺, 以宽容为美, 谦虚诚实, 有同理心, 积极热情。这种良好的素养会传递给周围每一个人, 会营造出一种温馨融洽的氛围, 客户也会对你顿生好感, 客户永远喜欢与能够给他带来快乐的人交往。

三、做好服务团队的激励

有满意的员工, 才会有满意的客户。客户服务是一项情绪劳动, 所以, 管理者一定要给服务员工减压和激励。电信行业的客服员工一般都是以营业厅、热线等方式群体工作在一起, 是以团队形式存在的。如何提升团队凝聚力?

一是要常规性开展班前会。管理人员要及时发现团队中员工的优秀表现, 纠正不良行为。表扬和纠正贵在及时, 纠正放在私下指出, 表扬放在会上点评。每日的班前会是点评员工表现的最佳时机。

二是建立完善的日常考核制度。建立约束机制, 每月对员工考核情况进行沟通和谈话, 利于改进。在谈话过程当中, 允许员工尽情宣泄情绪, 平静了再谈。

三是设立合理的绩效机制。对于团队需要共同达成的目标, 设立员工绩效目标, 合理的绩效会给员工带来满意的收入。

四是定期进行服务标兵的评比。可以根据需要和资源定期进行服务标兵的评选。荣誉是激情的源泉, 倡导正能量。也可以将个人的价值和成功转化为体现团队的荣誉和责任感。

五是进行星级服务人员和星级团队建设。建立起团队和员工的星级体系, 彰显付出与收获的一致性, 形成团队间竞争的服务文化, 对于表现和业绩俱佳的员工, 打通晋升通道。

六是营造和谐温馨的团队环境。服务团队有了相互信任的和谐环境, 员工会身心放松地投入工作, 并且建立起情同手足的团队意识。员工间要相互关心和帮助, 得到公平, 得到尊重, 得到关怀。整体队伍的凝聚力才会强。

四、建立全员服务的大服务体系

服务团队做的再好, 整个公司对于服务重视程度不足, 无法形成良好的服务合力, 服务团队会逐渐失去战斗力。所以, 一定要建立起全员服务的大服务体系, 这与目前电信运营商的处境是一致的。要建立后台服务前台, 前台服务客户的体系。 (1) 要公司建立起“首问负责制”。对于客户问题, 各个前台和后台部门都要首问负责, 第一时间解决。对于发现推诿的, 设立公布监督电话, 严格考核。 (2) 要建立起前台给后台打分考核的良性机制, 用以监督后台对前台的支撑。 (3) 定期进行客户满意度测评, 分解职责, 进行跟踪改进。 (4) 一把手要充分重视服务工作, 不断地强调、抓案例, 为一线服务团队营造良好的受尊重、受重视环境。

篇4：如何打造优秀的高层团队

知人善任，择优汰劣

确定高层团队的人员组成是CEO(首席执行官)的职责之一，往往也是调节团队绩效的最有力杠杆之一。很多CEO都后悔没有及早运用这种杠杆，或者运用得不够彻底。还有一些人则完全忽视了这种杠杠的作用，想当然地认为，职衔、薪酬级别或高管在组织结构中的地位就足以保证其有进入高层团队的资格。

要想保证高层团队由适当的人员组成，首先要确定整个团队及其中各个成员必须做出什么样的贡献，才能实现企业制定的绩效目标。然后，对团队进行必要的变动。这需要CEO有意识地予以关注，并拿出勇气。否则，高层团队可能会长久处于绩效低下的状态。

曾经有一家技术服务公司的高层团队面临以下困境：高层团队中只有不到1／5的成员认为，本团队受到了员工的高度尊重，或对未来有着共同的愿景，只有1／3的成员认为，本团队对于企业的绩效作出了有价值的贡献。该公司的客户对其服务也很不满意，在进行公司收费、质量和服务的评分时，只给了该团队23分，而满分是70分。事后，高层团队甚至不能就造成这种情况的原因达成一致意见。

新上任的CEO重组了该公司，并成立了一支新的战略小组，将公司的结构从基于地理位置，转变为基于批发和零售这两个业务单位。他调整了高层团队的人员组成，并作出了一个艰难决定：把两个对于跨组织协作有强烈抵触情绪且很有影响力的地区级高管，开除出了高管团队，同时增加了领导上述战略小组的高管，以及分别领导零售和批发业务的两名高管。然后，该CEO通过一系列研讨会，在新团队的成员间培养信任感和协作精神，消除了不同地区各自为政的旧思维模式。这支团队还改变了自身的绩效指标，除传统的短期销售指标之外，还增加了客户服务和满意度绩效指标。

一年后，客户对公司服务的评分达到了43分，两年后，又升至54分。同时，在这些成绩的鼓舞下，高层团队充满了自信，认为已为改善公司绩效做好了更充分的准备。用一位团队成员的话来说：“我没想到，我们仅用短短一年时间就取得了如此大的进步。”

突出重点，量力而行

很多高层团队努力想找到自己的目标和重心，但只有很少的高层团队将重点放在了真正有益的工作上，大部分高层团队对于战略、人员等重要主题投入的时间，远远不够。

在很多时候，高层团队并没有确定并执行优先任务，而是试图面面俱到。有时，他们分不清哪些问题需要集体行动，哪些只需监督即可。这些缺陷导致高管团队的议程被排得满满的，没有哪个高层团队能应付得当，这又会带来许多耗费精力、又臭又长且与团队关系不大的会议。让团队成员感到纳闷的是：究竟他们何时才能回到“真正的工作”上去?当出现这类运转不灵的现象时，CEO通常需要做出反应；团队成员有属于自己业务单位的目标以及个人的职业激励机制。如果大家不一致努力，就不能整理出一套条理清晰的优先任务清单。

欧洲一家消费品公司的CEO和高层团队，将需要处理的问题列成一份长长的清单，合理地调整了优先任务。然后，他们问自己，在这些优先任务中有哪些具有较高的业务价值，且能使整个团队创造非同寻常的价值。于是，这张清单上的项目数量减少到了10个。在此过程中，团队成员花了大量时间互相提问，讨论每个成员可以处理或委托他人处理哪些问题。随后他们得出结论，不必让整个高层团队都关注这些项目，只由个别成员负责即可。

这项变革使高层团队有了一定的活动空间，能从事更有价值的工作。他们第一次可以投入足够的精力去设定和动态调整跨类型、跨地区的优先任务，并分配资源，打破地区和职能的界限来部署安排最顶层领导者的工作任务，从而为公司打造出一支更高效的领导团体。在这支团队的领导下，公司的市场份额从下滑转向增长，实现了大逆转。更集中的团队工作重点，有助于提升公司的士气和基层的绩效。现在，公司基层员工承担了上级委派的更多职责。只用了一年，员工满意度得分就从54％提高到了79％。

改善互动机制与流程

CEO必须不懈关注的一个方面是，团队是否具备有效的互动机制，而这类机制的缺失是一个常见的问题以下三个例子，说明了不合理的互动机制如何会导致绩效低下。

例如，对于如何应对某个重要的战略难题，一家大型矿业公司的高层团队形成了两派对立的观点。就这个主题展开的讨论，长期占据着团队的议程，但一直没有形成任何决议。

例如，在政府实施改革、打开国门引入竞争后，美洲一家保险公司的收入就开始减少，高层团队的士气一落千丈。这支团队陷入了彷徨，失去了方向感和责任感，将公司面临的困难归咎于政府的措施。由于毫无效率的讨论让高层团队无暇采取任何有意义的措施，其他员工开始不满，成本也出现失控。

例如，北美一家金融服务公司，在整个公司内实施了一项重要的运营改进工作，但高层团队未能有效地进行协调。结果，不同的部门相互掣肘扯皮，有时甚至采取截然相反的行动。比如，一个团队想提高交叉销售额，而另一个团队却拒绝向他们提供相关的客户信息，因为后者想“独占”与这些客户的关系。

事实上CEO可以采取以下几个措施，来解决如上那些团队互动机制问题。

首先是与团队一起找原因，就为什么团队成员无法有效协作这一问题达成客观的共识。可以采取高层团队调查、团队成员面谈，以及对每一个领导者进行360度的全方位评估等方法。那家美洲保险公司的CEO运用了上述几种方法后发现，高层团队的成员需要首先建立彼此之间和与组织之间的紧密关系及信任感，然后才能就新的企业战略和如何为实现目标而对公司文化进行必要的转变达成一致的意见。通过努力，这支高层团队在企业文化方面发生了重要转变；团队成员需要对转变公司绩效和文化各负其责，并有责任监督彼此对承诺的履行情况。

要纠正互动机制运作不灵的问题，最好是在低效模式一露苗头时就加以处理。

同时，CEO往往需要进行多次干预。当那家金融服务公司的CEO认识到团队的协调工作做得有多差时，他采取了相应的措施。例如，主持召开一系列高层团队非现场会议，提高大家对战略的一致认同。结果之一是：团队对集体议程中有关组织的部分进行了协调，团队成员承诺与公司基层领导者进行定期沟通和交流，以确保自己能根据新战略进行统一协作。一年后，在运营改进举措的目标问题上，高层团队远比以前更团结一致，高管中认为团队拥有明确方向的比例翻了一番，而且，团队工作时也不再将精力分散于多个目的。与此同时，运营方面得到了不断改进：成本较同期下降了20％，而准时完成的工作比例上升8％，达到了96.3％。

最后，大多数团队需要改变自身的支持体系或流程，才能促成并完全接纳变革。例如，那家保险公司的CEO要求高层团队中每个成员的绩效指标都要达标，如成本控制和员工满意度等，并促使他们共享各部门的绩效数据。高管们通过彼此监督，真正对绩效负起了责任，使闭口不谈工作的拖沓问题以及跨组织的违纪现象得以及时遏制。在之后的两年时间里，团队的互动机制和公司的财务状况都得到了有效改善，投资回报率(ROIC)从8.8％升至16.6％，而这个成绩在很大程度上是因为，整个团队更有效地履行了职责，确保了公司能达到自身的成本控制和增长目标。

可以说，每一个高层团队都是独一无二的，每一位CEO都需要应对一组独特的难题。组建一支卓有成效的高层团队，通常需要良好的诊断，然后还要进行一系列研讨会和现场工作，以便在团队专注于高难度业务问题的同时，使团队能够顺利互动。只有CEO敢于保证自己的高层团队有意愿也有能力帮助公司实现战略目标，敢于保证团队始终专注于正确的主题，并认真管理团队的互动机制时，他才有可能收到实效。而最优秀的高层团队将共同担负起责任，培养保持和改进自身效能的能力，从而建立起持久不衰的绩效优势。

篇5：如何打造优秀的区域销售团队

一、先武装自己，再武装别人

今天我在这里讲“学习的心态”，不是来跟大家讨论为什么要学的问题，而是来讲怎么学，学什么？怎样把你知道的变成做到的问题，把今天我在这里讲的，化为业绩的问题，化为生产力的问题。

现在是个学习型的社会，学习型的公司、学习型的团队。现在各行各业竞争都非常激烈，你不学，学得没别人快，肯定是不行的。

没有进，哪有出，有的没有学习新资讯，过去的老本早已经透支，都是过去的哪些陈词滥调，语言不生动，肚子里没有货。你这样下去怎么行？你不能适应社会的发展。发展就没有后劲。你这个团队就没有后劲。也谈不上大发展。

有的人不太重视学习，抱着无所谓的态度，天天在哪里瞎跑，你跑得越多，死得越快。比如说：你要去看日出，你往哪里跑？你拼命往这边跑（西边），你跑得越快，你越努力，离你的目标越远。所以，我们一定要好好学习，端正这个态度，把学习这个议事日程提高到一个高度来认识。

怎么学？

首先要有一个归零空杯的学习心态。我这里有个茶杯，如果这杯水是满的，你往里面倒牛奶、咖啡、可乐装得进去装不进去？装不进去，全部会溢出来。你只有把这里面的水倒干净，你才能装得进去。

我这里还有二座山峰：（见图）过去你可能在某个行业、某个领域、某个岗位你干得很不错，你是一个高人，有的人甚至成为这个行业顶尖的人物，已经成仙了。但是你今天来到我们XXX公司，你要登上我们这个行业的高峰，没有什么捷径可走，你必须老老实实地下到谷底，放下自己的身段，把自己变成一个俗人。

你今天要登上XXX这座事业的山峰，你不要去问你的家人、你的朋友对不对，要如何如何，你应该去问山顶上走下来的人，你要问胡总、问彭总，因为他们在这个行业里面做成了顶尖，他们是成功人士，他们一定有经验，有套路，有教训，他们最有发言权，他们知道那条路该怎么走，那里有坎，那里是捷径，你们要多听听他们是怎样讲的，你要看看他们是怎样做的。你一定要听话照做，按着他们指点的方法去做，千万不要傻，不要自己去摸索，千万不要自己去另搞一套，这样你会付出很大的成本和代价。

因为我们有些人，过去在别的公司，做过一些事情，取得了一些成绩，有过一些荣誉，有过一些辉煌。所以，这些人在开始做XXX的时候，就放不下这个架子，心里就比较骄傲，当别人在讲的时候，他这也知道那也知道，听不进别人的话，但一到战场上就败下阵来。

所以，好汉不提当年勇，你一定要放低姿态，放下身段，从零开始，从头学起，千万不要太自负了，太骄傲了。因为时代不同了，你过去的有些老皇历已经过时了，一定要与时俱进，不断学习充电，否则，你就会被这个时代所淘汰。这是我要对新朋友讲的话。

我还要对老朋友说几句话，我们有些老朋友，在这个XXX公司里，做了很久，学了很久，听了很多的课，也参加过各种培训，有的自己也给别人讲课，当我今天在这里讲的时候，有的朋友可能会说：“怎么今天又讲这些东西，这些东西我都听过了，我都知道。”所以，他就不虚心了，不认真了。但今天我劝你还是要静下心来，以一种空杯的心态来学习，听一听别人是怎样讲的，那怕有一点可取的，你都要好好听一听。

因为我们的事业是个复制的事业，也就是说简单的问题重复讲，简单的动作重复做。我知道，你过去可能听过了很多，但是新朋友没有听过。即使你听过了同类的课，但每个讲师讲的可能不一样，肯定有值得你学习的地方。所以，你作为一个上级，作为一个主管，作为一个老朋友，那怕你听过了千万遍，但你一定要带头作笔记，带头鼓掌，给下面的人作出榜样。如果你都不认真，那下面的人会怎么想，怎么做？这是个心态问题。

有个小和尚--5岁进了少林寺，18般武艺样样都学了。18岁要下山，要杀富济贫。师傅听到，认为徒儿还不够成熟，说：徒儿，你用那个木盆到山下装满石头上来--来到山下的河边，装满--飞也似地来到师傅的身边，得意地说：师傅，徒儿回来了。师傅看他还没有开悟--再装满沙子上来--水--学无止境啊！

虽然内容一样，但每次你吸收进去的东西不一样，理解的深度也不一样；同一主题，不同的老师讲的也不一样；即使同一老师讲，不同时期他的资讯和感悟也不一样。可以这么说，哪怕有一点可取的，你都要好好听一听，哪怕有一句话，你感悟到了，你都值。

所以，新老朋友都要有个空杯归零的学习心态。

怎么学？在这里，我还送大家二句话：学习最便宜的是请教，学习最快的捷径是模仿。孔子说过：“三人行，必有我师。”每个人都有值得你学习的地方。

篇6：如何打造优秀的区域销售团队

l、为什么难以打造狼性销售团队

企业与营销总监缺乏吸纳人才的格局

重视了结果却疏忽了过程

没有给业务代表核心动力源

培养起骨干力量

所谓团队不过是“人群”

2、狼性意识就是强者意识

坚决吃肉，决不吃草的食肉意志

忠爱同伴、同进同退的团队精神

顽强执著、绝不言败的进攻精神

永不自满、不断成长的进取精神

所向披靡、战无不胜的进攻艺术

斩草除根、干净利索的行事风格

3、什么是狼性文化

危机意识：不能成为狼就要灭亡，即使成了狼也要保持危机意识

团队精神，有团队精神才有团队战斗力

价值观：战死为吉利，病终为不详

归因模式：不找任何借口

进攻是永恒的主题

野性 ：榨尽每一次机会，决不轻易放弃

4、狼性销售团队的打造目标

紧密团结：群狼携手打天下，携手让我们走的更长，狼族之间决不内耗

坚决进攻：“坚决吃肉，决不吃草”进攻是团队生存与吃肉的基础

团队规模稳步突破：目标明确、步骤清晰、方法得当，周而复始，团队 不断做大做强

狼性队员：个体素质不断提升，完不成任务决不罢休

第二部分：先聚人，后“造狼”，如何快速招募未来狼性队员

1、如何提升团队销售力

团队销售力等于：团队规模乘团队素质减去团队成本

打造狼性销售团队就必须扩大团队规模，提升团队素质，压缩团队运作成本

2、团队打造流程：先聚人，后造狼，淘汰弱者，只留强者

强势招聘：将自己的公司成功地推销给准队员，唤起准队员对公司的信心以及欲望，吸引更多的人入司，给更多的人以机会

强势培养：设定培养期，在培养期内循序渐进地进行狼性激发、技能培养、市场实战，然后进行纠正、再培养，再实战，把准队员打造成狼

实战考核、优胜劣汰：通过赛马原则，达不到标准的一律淘汰或下岗再培训

3、如何进行强势聚人，招聘到更多“未来的狼”

a、我们的公司能给准队员带来什么

b、我们如何帮助准队员获得成功

c、团队打造初期需要落实的六个方面

d、招聘会与创业说明会怎么操办

e、如何将有潜力的准队员在培养期内留住

第三部分：激发下属狼性，打造进攻型业务代表

l、引导狼性的贪、残、野、暴

贪，对事业永不满足；对个人永不自满

残，处理问题，斩钉截铁、斩草除根、不留后患

野，不拘一格，不拘形式，敢于承担责任，敢于打破常规

暴，对困难、对影响我们走向成功的因素，毫不留情，决不姑息

2、立狼性的成长环境（优胜劣汰、适者生存）

狼的危机意识在于：再肥美的羊也必须靠自己的奋斗才能得来，而且是卓有成效的奋斗；时刻要警惕更强的动物如狮子、猛虎等攻击

弱肉强食，适者生存——离开了优胜劣汰的成长环境，温室里不会培养出百战百胜的狼群

3、强势激发，在业务员的潜意识中种上狼性的六颗种

a、狼行千里吃肉：“坚决吃肉，决不吃草”的自我许诺

b、积极地解释一切事件：任何事件的发生必有其原因和目的，而且必定有益于我

c、积极正确的归因模式：从自己身上找原因，责任在我，改进自我，成功始自信念而不是条件

d、不找任何借口：积极探索“如何做”，而不是论证“为什么不能做”

e、不做无用功：“上帝决不照顾埋头苦干的人，只能照顾找对方向，找对方法的人。”

f、“重视过程，结果自然产生”：成功是一个积累的过程，成功还需要耐心等待

4、狼性进攻的六拼法则

拼力量整合，不拼力量本身；拼速度，不拼规模；拼完美，不拼数量；拼团队，份不拼个体；拼猛烈，不拼时间；与更猛的敌人相拼，拼韧性，而不拼猛烈

第四部分：利其器，狼性销售总动

准备一：产品特性利益化：我们的产品有哪些特性，能给客户带来哪些利益，为什么？

没有证据支持的特性是空口承诺，在销售当中根本不值一提

有把产品的特性和客户的需求联系起来，才能激发客户的购买欲望，打动客户的心

准备二：公司介绍优势化：为什么说选择我公司是客户的明智选择 找出企业的优势，并能进行论证

质量的优势、服务的优势、品牌的优势、价格的优势

准备三：有效论证产品的九种工具

准备四：竞争对手调研与分析，我们的产品有哪些优势知己知彼才能百战不殆

调研与竞争对手的产品差异性、个人差异性、服务差异性、公司差异性、政策差异性

准备五：客户分析：谁是我们的客户，客户决策的流程

找准客户、正确判断客户的关键人物，判断销售的关键时机

准备六：年收入六位数的行销谋略

第五部分：打造狼性营销主管

l、狼性销售主管的特征：

善于培育市场而不是光顾做单

善于帮助下属成功而不是光顾自己成功

能过关斩将拿订单而不是只会坐而论道（坐而论道是狼王的活）

是下属的明灯和充电器而不只是一员闯将

能带队出击，坚决完成任务

是能帮助下属成功而不是只乐于驾驭别人

2、如何打造

立选拔的标准

敢于任用

充分的激励

考核达不到标准的要坚决淘汰

3、狼性销售主管的任务

召开销售人员市场研讨会

工作跟踪，执行检查

合理引导竞争措施

减缓销售人员压力，稳定队伍 第六部分：狼性销售管理

l、营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果

凡是已经发生的营销行为，都必须留下纪录

如何控制销售人员的腐败

如何控制销售费用

营销战略要注重执行，如何将营销战略执行下去

如何进行销售报表管理

重视考核，用考核促进标准化流程

2、如何建立业务代表核心动力源，使之友持续不竭的销售动力

第七部分：狼王的修炼：先自立，后立人

l、狼王的志向：帮助队员成功，帮助企业成功，帮助自己成功

2、先自立，后立人：做坚定、执著、品德、活力、效率的榜样和表率

3、如何抓好业务代表的思想转变

4、狼性工作原则

一追到底原则——追不到结果绝对不能停止

绝不妥协原则——“你必须………”，“必须”与“无所谓”的争夺

绝不放弃原则——“我一定要……..”，失败往往在于半途而废，得不到结果决不罢休

迎难而上原则——“我一定能……..”，克服种种困难，就是长胜将军

决不等靠原则——“马上办……..”，机会来自创造，而不是等靠

决不同情原则——帮助别人自强而不是同情别人的软弱和处境；同情乞丐才会有乞丐

言出必行原则——说到就要做到。诚信赢得人心、合作，诚信让别人对你产生信心

5、一劳永逸地解解决问题

培训下属，减少重复的管理

建立秩序，减少重复的控制

以点带面，减少重复的劳动

树立目标，结果考核，减少重复的督促

第八部分：持续提升，打造狼性销售团队

l、如何打造团队的狼道文化：

2、净化队伍，优胜劣汰

3、激发下属的成长力

4、帮助业务代表不断提升自我

篇7：如何打造狼性销售团队

课程简介：

【课程背景】

与雄狮和猛虎相比，狼真算不上是猛兽，它的体力与形状都与狗差不了多少。但是，狼却以自己矢志不移的食肉信念、百折不挠的作战态度、众狼一心的团队精神纵横自然界。如果地球上没有猎枪、陷阱、毒药也就是人力的话，它们几乎可以和一切动物抗衡。

其实在人类社会中，有的国家虽小，但是他们却有着狼一样的意志与团队精神。战争年代，他们以小国之师侵入大国，所向披靡犹如狼入羊群；和平年代，他们用经济对全球进行侵略和渗透几乎又入无人之境！

在我们的周围，有这样的企业，起步虽晚，资金不足，社会的资源并不充分，但是他们上下一心，抱着一种坚决卓越的成功信念，不达目的不罢休，他们的行为与精神与狼又是何等的相似！如果将狼的态度与意志移植到业务代表的大脑中，将狼群的法则用在我们销售团队的运作与管理上，那么我们就有了一支狼性的销售团队。这支狼性的销售团队能够将我们的产品和技术，卖出一流的市场。

【课程收益】

1、狼性意识与狼性思维的重建，“狼性千里吃肉”

2、打造狼性销售团队的具体步骤与方法

【课时与课程形式】公开课，12小时（两天），75%面授+25%互动答问

【参加人员】企业营销总裁、营销总监、各战区经理、参与销售团队组建的其他职能经理

【主讲人】金戈，企业管理顾问、资深行销培训讲师，中国《造狼运动》策划人、金戈狼性培训机构首席讲师。清华大学MBA执行经理班和上海交大EMBA营销总裁班客座教授。金戈老师倡导“成功从敬业开始”，深入剖析影响国人走向成功的羊性，提出用狼性武装国人的头脑，打造“狼性中国”；金戈老师的培训富有激情，案例经典，观点新颖尖锐，趣味性强，发人深思。

金戈先生先后在北京、天津、杭州、石家庄、广州、深圳、承德、德州、菏泽、烟台、聊城等全国三十余城市做公开课，为上百家企业做内训服务

为诺贝尔瓷砖、圣象地板、荣事达电器、日立空调、格兰仕微波炉、绿兰莎啤酒、科达圣龙电磁炉、古贝春酒、广州创美时化妆品、汇达通电磁炉、中国自行车商情、浙江众诚电器、三品国际集团、山东皑特管业、长富洁晶药业、深圳中科诺集团、石家庄科达电器等40余家企业做狼性行销培训

【课程核心内容】

第一部分：汲取狼性精华，打造狼性销售团队

l狼性意识就是强者意识

坚决吃肉，决不吃草的食肉意志

忠爱同伴、同进同退的团队精神

顽强执着、绝不言败的进攻精神

永不自满、不断成长的进取精神

所向披靡、战无不胜的进攻艺术

斩草除根、干净利索的行事风格

l 狼道，是以弱胜强的不败之道

道是理想：狼道理想是内部各尽其能，各就其位、各行其责而一致对敌；对外，是以弱胜强，以小欺大，顿顿有肉吃；对己，谦虚谨慎，苦练内功，隐忍而成器。

道是规律：狼道规律是弱者必被强食，适者才能生存，否则就不能称之为自然，不能是道了。道是原则，狼道三原则：对内管理，诱之以利，驱之以法，优胜劣汰，适者生存；对外进攻，围而攻一，以攻为守，歼敌必灭，百折不挠；对己：断腿强身，危机强志，尝胆强心，全力以赴而强力。

l 狼性销售团队的打造目标

紧密团结：群狼携手打天下，携手让我们走的更长，狼族之间决不内耗

坚决进攻：“坚决吃肉，决不吃草”进攻是团队生存与吃肉的基础

团队规模稳步突破：目标明确、步骤清晰、方法得当，周而复始，团队不断做大做强狼性队员：个体素质不断提升，完不成任务决不罢休

第二部分：先聚人，后“造狼”，如何快速招募未来狼性队员

l 如何提升团队销售力

团队销售力等于：团队规模乘团队素质减去团队成本

打造狼性销售团队就必须扩大团队规模，提升团队素质，压缩团队运作成本

l 团队打造流程：先聚人，后造狼，淘汰弱者，只留强者

强势招聘：将自己的公司成功地推销给准队员，唤起准队员对公司的信心以及欲望，吸引更多的人入司，给更多的人以机会。

强势培养：设定培养期，在培养期内循序渐进地进行狼性激发、技能培养、市场实战，然后进行纠正、再培养，再实战，把准队员打造成狼

实战考核、优胜劣汰：通过赛马原则，达不到标准的一律淘汰或下岗再培训

l 如何进行强势聚人，招聘到更多“未来的狼”

1、我们的公司能给准队员带来什么

2、我们如何帮助准队员获得成功

3、团队打造初期需要落实的六个方面

4、招聘会与创业说明会怎么操办

5、如何将有潜力的准队员在培养期内留住

第三部分：激发下属狼性，打造进攻型业务代表

激发下属征服自我，脱胎而成狼我的动机：狼我是兼具智慧与进攻性的“我”

l强势激发，在业务员的潜意识中种上狼性的六颗种子

1.狼行千里吃肉：“坚决吃肉，决不吃草”的自我许诺

2.积极地解释一切事件：任何事件的发生必有其原因和目的，而且必定有益于我3.积极正确的归因模式：从自己身上找原因，责任在我，改进自我，成功始自信念而不

是条件

4.不找任何借口：积极探索“如何做”，而不是论证“为什么不能做”

5.不做无用功：“上帝决不照顾埋头苦干的人，只能照顾找对方向，找对方法的人。”

6.“重视过程，结果自然产生”：成功是一个积累的过程，成功还需要耐心等待

l 建立狼性成长环境

狼的危机意识在于：再肥美的羊也必须靠自己的奋斗才能得来，而且是卓有成效的奋斗；时刻要警惕更强的动物如狮子、猛虎等攻击。

弱肉强食，适者生存--离开了优胜劣汰的成长环境，温室里不会培养出百战百胜的狼群。

l 打造业务代表的进攻性

这是一个供过于求的时代，你不进攻，你的对手就会抢走你的生意

进攻带来个体与团队的活力，进攻带来内部变革，进攻带来空间与机会

羊低头啃草，遇到危险撒腿就跑； 狼昂首吃肉，见到猎物奋起进攻

l 狼性进攻的六拼法则

拼力量整合，不拼力量本身；拼速度，不拼规模；拼完美，不拼数量；拼团队，不拼个体；拼猛烈，不拼时间；与更猛的敌人相拼，拼韧性，而不拼猛烈

l 如何制定进攻的具体实施细则，以确保业务代表的进攻“到位”

第四部分：狼性销售总动员：卓有成效的战前准备

准备一：产品特性利益化：我们的产品有哪些特性，能给客户带来哪些利益，为什么？没有证据支持的特性是空口承诺，在销售当中根本不值一提

只有把产品的特性和客户的需求联系起来，才能激发客户的购买欲望，打动客户的心。

准备二：公司介绍优势化：为什么说选择我公司是客户的明智选择

找出企业的优势，并能进行论证

质量的优势、服务的优势、品牌的优势、价格的优势

准备三：有效论证产品的九种工具

准备四：竞争对手调研与分析，我们的产品有哪些优势知己知彼才能百战不殆

调研与竞争对手的产品差异性、个人差异性、服务差异性、公司差异性、政策差异性

准备五：客户分析：谁是我们的客户，客户决策的流程

找准客户、正确判断客户的关键人物，判断销售的关键时机

准备六：挑战拒绝的狼性心态

第五部分：再造业务代表的狼性行销技能

客户说：“不是我不需要，不是我买不起，今天买也不是不可能--是看你有没有能力打动我”行销就是把你脑袋里的思想放到顾客的脑袋里，然后顾客把口袋里的金钱放到你的口袋里。

愚蠢业务代表的首要特征就是在还没有将脑袋里的思想放到客户的脑袋里之前，伸手去掏客户的口袋。

l 如何让客户购买？

第一、突破客户防线，客户才会给你推销的机会

第二、激发客户欲望，客户才会想买

第三、让客户喜欢你--客户才愿意从你这里买

第四、让客户信任你--客户才敢从你这里买

第五、选择重点客户，“客户有钱，才有能力买”

第六、异议处理，强势成交--让客户现在就买

l 客户系统的建立：持续开发重点客户，才能持续创造更多业绩

l 行销话术的准备

l 狼性行销8要素

l 如何破译客户的拒绝密码

l 销售合力论，如何提升销售合力。

l 年收入六位数的10项行销策略

第六部分：狼王的修炼，先自立，后立人

l 狼王的志向：帮助队员成功，帮助企业成功，帮助自己成功

l 先自立，后立人：做坚定、执着、品德、活力、效率的榜样和表率

l如何抓好业务代表的思想转变

l 狼性工作原则

一追到底原则--追不到结果绝对不能停止

绝不妥协原则--“你必须„„”，“必须”与“无所谓”的争夺

绝不放弃原则--“我一定要„„”，失败往往在于半途而废，得不到结果决不罢休迎难而上原则--“我一定能„„”，克服种种困难，就是长胜将军

决不等靠原则--“马上办„„”，机会来自创造，而不是等靠。

决不同情原则--帮助别人自强而不是同情别人的软弱和处境；同情乞丐才会有乞丐。言出必行原则--说到就要做到。诚信赢得人心、合作，诚信让别人对你产生信心

l 一劳永逸地解决问题

培训下属，减少重复的管理

建立秩序，减少重复的控制

以点带面，减少重复的劳动

树立目标，结果考核，减少重复的督促

第七部分：打造销售团队的狼性文化

l 团队文化--团队内部的精神契约

拒绝那些空洞的口号，不能被员工认同的一切口号都是笑柄

增强团队内部的精神契约

l 如何面对内部的矛盾和冲突，如何对待那些比较”自我“的员工？

l 倡导为学习型团队--你可以拒绝学习，但是你的对手不会

l 如何制定内部的激励政策

l 如何才能实现团队合作，团队“竞争而不斗争”的机制探索

l 提倡什么、反对什么，建立团队的正气

l 引导队员进行团队心态整合：个人离开团队，就是孤家寡人

以全局为重：大事讲原则，小事讲风格

主动争取别人的帮助和支持，主动与别人相融合帮助别人做得更好：“一名伟大的球星，最突出的能力，就是让队友变得更好。”--迈克尔·乔丹

成功共分享，不要吃独食

l 如何建立共享的团队目标

提出共享的目标远景

提出近期的奋斗目标

团队队员规划，让每一个人各就各位

坚持到最后一分钟，不完成团队目标誓不罢休

第八部分：持续提升，打造狼性销售团队

l 部门与干部队伍建设

用对人--正确的人在正确的位置上才能激活这个位置

进行有效授权，让下属主管有责也有权

用绩效管理促进下属成长

l 激发下属的成长力

成长的动力--为什么要不断追求进步

成长的方向： 行销的能力；心态；理念；贵族素养

成长的环境：令人激进奋发的环境往往很重要，环境能磨练人，环境能催人上进。

成长的方法：不断地尝试，不断地总结，不断地学习，不断地设立一个目标。激发下属发现自我潜力

l 帮助业务代表不断提升自我成功者之所以成功，因为他们早已养成一种习惯：尝试失败者不太可能做的事情。

成功者做事的动机是追求结果带来的愉悦感；而失败者做事的动机是寻求舒适的方法。业务代表如何通过切实可行的奋斗目标帮助自己不断提升

通过分析销售记录，不断提升销售思维与计划能力

篇8：论大学生如何打造优秀创业团队

一、形成期

这一时期主要考虑的问题有三方面:一是团队建设的影响因素, 二是人员构成以及素质要求, 三是制度建设。

(一) 影响大学生团队建设的主要因素

影响大学生团队构建的主要因素有四方面:一是社会因素, 主要体现在:国家的政治经济形势, 国家政策的支持力度, 创业形势的好坏。二是学校因素, 主要体现在:学校能否为大学生提供合适的平台, 学校教育能否为大学生提供真正有利于创业的知识技能, 学校开设的课程能否为大学生提供所需的知识。三是家庭因素, 主要体现在:团队的构建能否得到家长的支持, 团队构建是否能够从家庭中获得必要的帮助。四是个人因素, 主要指个人是否有创业的意识、动力、能力等。

(二) 团队成员构成以及素质要求

形成期的人员构成主要包括团队发起人和成员。其中, 团队发起人是团队组建的核心人物。作为一个合格的团队发起人, 首先应该具备团队合作意识;其次应具有足够的个人魅力;最后, 团队发起人还应具有远大的创业理想和创业动机。团队成员在人员挑选的过程中应该注意:选取思想积极态度端正的人员;选取有共同愿景的, 认同团队价值观的人员;选取具有优势互补的人员。

(三) 制度建设

建立团队章程, 其中, 应明确团队目标、团队名称、团队职责等, 建立健全内部制度, 包括:会议制度、组织纪律以及其他规则。

二、震荡期

(一) 成员与制度的震荡

大学生相对自由随性, 在受到制度的约束时, 可能会有抵触情绪。此外, 大学生普遍较为傲慢, 不愿臣服于同龄人, 若团队领导者较为专横, 必然会导致成员由于个人主观色彩引发对组织制度的不满。因此, 团队管理者应注意制定集中决策式组织制度, 将人文管理与制度管理相结合, 领导风格以民主化为主。

(二) 团队成员间的震荡

此类激荡是由团队成员间的人际关系恶化, 成员的个人情绪失控, 以及团队职能分配不合理而引起的。因此, 在此阶段管理者应注意, 使团队成员间的沟通畅通无阻, 在日常生活中应相互关心, 了解成员的心理动态, 必要时帮助摆脱负面情绪, 每个成员也应做到个人情绪与团队工作分离。

(三) 自我思想斗争

目标不明确, 意志不坚定是当代大学生共同存在的问题。在经过一段时间的学习与实践之后, 新旧观念的碰撞, 思想的超前性与行为的滞后性之间的冲突, 以及外界的影响都会引起成员的思想斗争。为了坚定团队成员的创业决心, 可通过观看励志电影, 参加有关专家讲座, 确立座右铭等方式使团队成员对团队的未来及自己充满信心。在这一时期, 团队工作的重心就在于凝聚团队力量。具体任务为:采取积极措施防止人员流失, 确立团队成员间的稳定关系, 建立团队成员间的相互信任, 通过技能培训达到优势互补, 培养团队成员间的归属感、责任感、荣誉感。

三、规范期

随着时间的推移, 团队进入规范期。该时期团队应意:完善组织结构, 团队文化的形成, 建立与外界的联系, 创业技能训练。

(一) 完善组织结构

创业团队经过形成期、震荡期, 已经在潜移默化中形成了自己的组织结构, 但是这种组织结构还存在一些问题, 我们应该在规范期对组织结构加以完善。针对大学生创业团队的主体以及性质, 我们尚不能套用企业内部的组织结构, 必须探索出一套属于大学生创业团队自己的组织结构。经过相关研究, 我们找出了一种为大学生创业团队量身定做的组织结构, 即责任型组织。责任型组织的运作方式如下:关于决策, 团队成员们集体决策;关于分权, 团队成员实现自我责任控制;关于职能, 团队成员依据责任划分。

(二) 团队文化的形成

团队发展到规范期, 团队成员大都已稳定下来。此时, 团队内部需加快促进团队文化的形成, 以此来推动整个团队的发展。团队文化不是一朝一夕就能形成的, 针对大学生创业团队的特点, 团队应当抓住在形成期、震荡期中形成的先进文化的闪光点来加以发挥, 促使这些积极的因素成为团队文化的主体。

(三) 建立与外界的联系

对于大学生这个特殊的群体来说, 他们对外部环境的了解仅限于二手资料或是少量的社会实践。因此, 积极建立与外界的联系可以在一定程度上提高大学生创业团队以及个体成员的社会实践能力, 为将来走向社会创业做好必要的前期准备。建立与外界的联系, 主要有以下几种途径:通过大学社团建立与外界联系, 通过媒体资讯建立与外界的联系, 与社会工商界人士广泛交流, 进行一些间接的创业实践。

(四) 创业技能训练

大学生创业团队创业技能的高低, 直接影响团队创业能否顺利成功。这就需要团队成员对创业技能进行长期的训练, 主要包括职业生涯规划能力、自我学习能力、数据与信息处理能力、沟通能力、解决问题的能力、创新能力、团队建设与管理的能力。在创业技能的训练过程中, 创业团队一定要把握好技能训练的集体属性和个体属性, 从而进行有针对性的训练。

四、重塑期

大学生创业团队的重塑期是指:团队成员由于某些原因, 分开一段时间后, 为了完成共同目标, 又重新组合在一起的过程。根据大学生的特点, 其重塑过程主要有两种情形。

1.第一种情形是:创业团队在校期间经过前三个时期的努力, 已将团队打造成一支有战斗力的创业项目明确的队伍, 在这种情形下, 重塑期可直接跳过不用考虑。

2.第二种情形是:在校期间, 还没有成熟的创业项目, 或由于其他原因, 造成团队不能在毕业前或毕业后立刻进行创业, 而是先需要历练, 等待时机, 寻找合适的创业项目, 在找到合适的创业项目后, 团队成员共同目标, 重新组合在一起, 来完成创业梦想。对于这种情形, 团队重塑期则是一个非常重要的时期, 它是一个创业团队走向成功的关键点。

这个时期, 对于团队成员来说是一个极大的挑战, 各种原因都可能导致团队重塑的失败。所以, 此时团队成员必须要有坚定的信念。需要注意两个方面的问题, 即团队重塑、关系协调。

(1) 团队重塑

首先应对团队成员间的协调性、默契度重塑。由于在以前团队培训的各个时期, 成员之间就已经达到了一定的协调性与默契度。因此, 团队重塑并不是很困难, 只要成员间相互配合, 通过完成一些小的工作或是作简单的培训, 就可以使团队成员间的协调性与默契度重现。其次是个人对团队归属感的重塑。这时只要让每个成员都能发挥各自的优势, 让他们感觉到自己有不可替代的优越感, 齐心协力, 为了共同目标奋斗, 就能使他们找到原来的归属感。

(2) 关系协调

首先, 建立事业与家庭之间的平衡关系。事业与家庭在每个人的一生中都有重要的地位, 应该采取合理的方式与家人沟通, 取得家人的理解, 得到家人的支持, 同时兼顾事业与家庭, 建立二者的平衡关系。其次, 协调个人生活与团队发展的关系。这就需要团队成员靠自己的能力去处理好二者的关系, 在生活中为团队发展创造机会, 在团队中享受生活的乐趣。

五、收获期

创业团队经过形成期、震荡期、规范期、重塑期四个时期之后, 迎来了团队建设的最后一个时期──收获期。此时的团队已经具有了相当的战斗力, 创业团队需要投入到创业实践中去, 在实践中不断发展。

这是一套基于大学生这一特殊社会群体而量身打造的团队创业的新模式。这一创新模式详尽地阐述了大学生打造优秀创业团队这一构想的过程, 以及在此过程中面临的实际问题和解决的措施, 希望能为有创业意向的大学生提供参考。

摘要：在当前就业市场竞争激烈的今天, 创业成为大学生应对竞争、展示自我才华和发挥潜能的重要方法之一。大学生创业必须打造优秀团队。文章通过调查, 指出当前大学生优秀创业团队建设的不同时期面临的主要问题, 分析原因并提出相应的对策建议。

关键词：大学生,打造,优秀,创业团队

参考文献

篇9：亚瑟:打造自我激励的销售团队

而员工激励绝对不是一些人理解的那样：做个激情澎湃的演讲，或者说一些亲切的话所能够做到的，我们讲的是公司要为销售人员构建一种自我激励机制，是长期而且在各种环境下能奏效的机制。

人们无法激励他人

首先看一下心理学家对激励的定义，也许与我们平常的观念有所不同，心理学家认为：人们是无法激励另外一个人的。

为什么这么说呢？原因与人性相关，人做事的动力归根结底是内发的，换言之，人都是自我激励的。就像我持续来中国，是因为我自己想来，如果我不想来，别人怎么说也是没有用的。也如同你正在做的工作，一定是因为自己的原因而选择了这一行，不是因为谁在强迫。

要说激励销售人员的话题，我们也应该知道——怎样的方式会让销售人员泄气，知道那些不能激励他们的情形。

比如：老板不好，这是最让销售人员泄气的情形。或者公司内的体制或流程不好，所有这些都会降低员工的积极性。我们一方面要避免使员工丧失积极性的方式，另一方面要关注所谓的“激励”。激励的核心是创建一个让员工感受到自我激励的环境。

推荐一本书：《首先，打破一切常规》，这本书由盖洛普公司的调查而来，调研了8万个经理和百万计的员工，他们想建立最佳经理人的模型，结果发现最佳经理人和人们的想象完全不一样。

对于什么样的经理是好的，传统上，人们已经设置了好多条条框框，但把这些准则和实际调研进行对比，会发现实际效果和传统认知是相违背的。

这本书里提炼出的第一个要点是：合适的人做合适的事，做什么事情，要基于这个人与生俱来的天赋和潜能，这个道理是很显而易见的。

第二个要点则不这么显而易见了：要找到这个人最薄弱的地方，但不要想改变或“修理”它，不要试图通过培训就能够把这个人给改变过来，不要认为让一个人持续地做他不喜欢的事情，总有一天他会喜欢。

对于一个人不擅长的地方，要通过团队的互补、制度的建设、流程的完善等规避掉，不要试图把一个人改造成你所需要的人。

销售人员自我激励五大要素

要为销售人员构建一种自我激励机制，有五个要素必不可少：

第一，从招人开始，人岗匹配，让最合适的人做最合适的事情。这一点是最容易的，但是很多企业没有认真去做。

第二，每个人都有优势和不足，要针对销售人员性格特征进行有针对性的调整。

比如：在CPQ职业潜能测评中，发现销售人员A的自主意识项目得分高，但是目标导向的得分低，说明这位销售人员对独立空间和自我掌控的要求多，这类型的人，整天坐在办公室里请示上司会很难受。而他的目标导向评分低，则意味着其做事情节奏和缓。但如果他的上司属于目标导向评分高的人：做事很急，很快要结果，如果不能向A靠拢一点的话，就会给A造成很大压力。

同时，作为销售人员，A怎样让上司更放心呢？就要把每周乃至每天的工作目标让上司知道，这样上司就不会逼着给A设置每一天的工作目标了。

如此，A按照自己设定的目标去完成销售，同时又能够兼顾上司对自己工作目标的掌控，也就有了自己的独立空间。

所以，针对性提升和销售培训是不同的概念，更多的是基于做事方式、沟通方式、思维方式，去和身边的客户、上级、同事所做的调整。

第三，对销售人员进行系统的销售培训。这与岗位相关，销售人员、客服人员、销售管理人员需要不同的技巧培训。而培训包括产品知识培训、销售技巧培训、商业经营培训——如果销售对象是公司总经理，你必须懂得企业经营才能与他更好地交流。

假设我们招了一个销售人员，没有做系统培训就让他去做销售，让他自己去摸索，这个过程中会经历很多挫折，直到最后他才会觉得这份工作有意思。但是系统的销售培训，会给他一个很好的起点，让他觉得这个工作是有意思的，是能学到东西的。培训后成交率会更高，成就感自然也会更加强。

我们每个人做事情，激励一定是从做成的事情中获得的，而不是从失败中获得。

第四，完善销售工具。对于销售人员，现在有四个工具是非常重要的：1，智能手机，保证销售人员随时随地处理信息、收发邮件；2，iPad，iPad里要有公司和产品的视频介绍。麦肯锡对2300家B2B公司进行调查发现：通过iPad对产品进行视频介绍，比只是“说”的销售方式，平均会提高58%的成交率。3，CRM管理系统；4，LinkedIn，这是非常专业的商务人士社交网站，拜访客户前可以找到客户的很多资讯。当然也包括其它社交媒介工具，比如：微博。

第五点，优化销售管理流程。比如：建立对销售人员开发潜在客户的支持。上篇文章中我们谈到的基于互联网的营销自动化系统，把购买意愿较强的潜在客户交到销售人员手里，这绝对是一个很大的激励。还有客户服务的流程，有的销售人员会发现产品卖出去之后更麻烦了，因为公司的客户服务不够，这方面做好是对销售人员很大的支持。

但是要记住：无论哪种激励方式，都应该确定一个底线——世界上每个人都是自我激励的，你一定要找到他自我激励的点在哪里。

搬开阻碍成长的“石头”

在我们做培训的过程中，我们对中国销售管理者有个非常深的体会：参加培训的人永远只有经理本人，经理从来不会带着自己的员工来培训，他觉得自己学会了，回去教教就够了。

这就是对以上谈的第三点不够重视。而任何一个部门里，销售人员如果频繁离职，或者在一个岗位下干不下去，总离不开上面提到的五点。

对中国公司的培训中，我还发现销售经理往往关注的是销售，而非销售管理！销售总经理往往从最好的销售人员中选拔，但有的人从来不知道自己是个“销售管理者”。

而“销售管理者”在激励员工的时候，一定要记住：最有效的激励就是帮助员工搬开阻碍他成长的“石头”！

（本文译者系亚瑟销售培训中心亚太区运营总监）

责任编辑：焦晶