食品经销商管理制度

食品经销商管理制度（通用9篇）

篇1：食品经销商管理制度

经销商管理制度

一、总则

1、为规范经销管理，结合公司实际情况，特制定本制度；

2、各级经销商由公司统一管理；

3、本管理制度使用于各级经销商。

二、原则

1、平等、互惠的原则；

2、诚信守约，实现双赢的原则；

3、长久合作、优势互补的原则；

三、经销商的确定与条件

1、有强烈的创业激情和产品品牌认同感，愿意与公司共同发展、并保持战略合作伙伴关系；

2、在经销区域有固定商铺。

3、有经营同行业产品的经验或正在经营同行业产品；

4、经销商需交保证金5000元。

四、经销商任务与利益分配：

1、努力宣传公司产品；

2、确定销售任务：每月销售5万元为完成销售业绩任务

3、定期向公司反馈产品销售信息与市场信息。

4、经销商以现金定货，并提前申请定货计划。

5.经销商销售本公司产品严格按照公司产品价格销售，不得随 1

意变更价格。

6.经销商销售本公司产品按照产品价格让利20%

五、宣传规定

1、经销商为扩展业务，可自行进行产品宣传，但必须本着真实、诚信的原则，不得擅自夸大，更不得不真实反映产品品质。

2、经销商自行进行产品宣传，须将产品宣传策划方案、宣传途径、宣传产品等报公司审批，经公司同意后方可进行宣传，同时相关宣传资料须报公司备案管理。

3、经销商可选用公司统一的宣传资料进行产品宣传。

六、公司责任：

1、公司以合同价保质保量，及时供货。

2、公司提供产品相关宣传资料。

七、考核及奖励

1、所有完成规定销售任务者，公司给予规定任务额的1%奖励。

2、超额完成任务者，按超出部分每递增5万元，追加1.5%的奖励，八、经销商的日常管理

1、公司对经销商进行业务指导，跟踪协助各项业务的开展。

2、在与经销商的沟通过程中，应全面收集信息与意见，了解经销商的运营情况和市场开发情况，并协助经销商做好销售分析。

3、公司负责人应及时、准确传达公司销售政策，策划方案和产品信息，并做好解释工作，确保经销商准确理解，积极配合。

4、监督经销商严格履行与公司签订的各项合同，合理分解销售任务，并确保按预定任务完成。

5、对经销商进行业务指导，以便高质量完成公司各项销售任务。

6、建立经销商档案，并进行管理。

7、送、样品取用均参照公司业务管理办法。

九、合同的订立

1、经销商合同每年订立一次。

2、合同届满双方不再续约的，合同自然终止。

3、一方如提前终止合同，另一方允许，协商终止合同。

十、后记。

1、合作态度：为别人多做一点。

贺记王鸭子食品有限公司提倡精诚合作、肝胆相照，以诚信的态度对待渠道商。合作就是一种默契，贺记王鸭子食品有限公司提倡为客户多做一点点。

2、合作机会市场营销进入升级阶段的今天，赢利模式日趋理性化。只有抓住市场机会，突破传统，引爆全新的服务理念和营销体系才有获胜的资本。只有具有真正雄厚的实力，真正过硬的技术才可以游刃有余的成为市场上的“常青树”。

21世纪是整合的时代，整合就是利用可以利用的所有资源，连锁、加盟就是优势资源整合的体现。面对诱人的“金矿”，顺应内容管理的大潮，让我们相互携手同舟共济，做采摘财富王冠的弄潮人。

武汉贺记王鸭子食品有限公司

篇2：食品经销商管理制度

利润哪里去了？恐怕在产品流通的各环节管理中，最令人头疼和引起共鸣的是大量的退货而引发的利润损失。业内最为惨重的退货，是某经营年货的经销商，因选择产品失误，盲目而乐观地预估销售，大笔的促销和人员费用支出，大量的下单送货，最后产品卖不出去，大批退货导致公司倒闭。

当然，这是个案中最为血淋淋的教训。

退货管理必须未雨绸缪。从经销商日常的销售管理中，笔者从以下三个方面探讨退货的管理，已引发我们重视。

一、 终端管理不到位，产品滞销。

经销商经营品项多，商超商品琳琅满目，业务人员在周而复始的工作中，容易视觉疲劳。走进商场，开始补货，常常关注的是缺货的单品，而忽略了那些不常下单的单品，

以为拿到订单，今天的工作就有了成果。殊不知，货架上很多单品在睡梦中无人问津。单品引起滞销，常常因陈列不到位，不能方便消费者购买，导致日期陈旧而退货。

笔者曾在巡视某大卖场时，发现公司平时销售良好的某品牌腐乳日期陈旧，原因是货品陈列在底层。正同促销员强调陈列的重要性，再好的品牌如果不方便销售伸手拿到也卖不动时，旁边一名约45岁的中年消费者回过头来，十分认同，而他手上正拿着一瓶陈列在最好位置的某不知名品牌的腐乳。他说，真的是这样。我们立即推荐他试用我司品牌产品，成功拦截。

所以，好的陈列对于产品销售非常重要，业务人员要时刻重视抓终端的陈列，否则再好的产品，也会在茫茫的货架中沉睡，直至产品日期陈旧退货。

很多销售人员在终端作业时，经常忽视检查产品的日期。久而久之，某些产品日期陈旧未能及时处理，导致退货。如能及时检查，发现能动性差的产品，通过有效的排面活动，可以及时消化。

篇3：浅谈绿色食品经销商的选择和管理

关键词：绿色食品,经销商

2007年8月17日人民日报报道, 黑龙江近年来通过实施“打绿色牌、走特色路”的发展战略, 大力发展绿色食品。绿色、无公害食品基地面积、生产总量和经济总量等主要指标在全国居首位, 已成为黑龙江省第六大产业。而黑龙江的绿色食品品种繁多、数量庞大, 要在销售过程中做到不污染、不变质, 并迅速的在本地生产异地消费, 几乎可以肯定的是, 其中大部分的销售是依靠经销商实现的。经销商的存在大大降低了交易成本, 加速了产品价值的实现。

一个好的经销商, 可以使生产企业实现迅速市场扩张, 提升市场份额, 提高消费者对产品的满意度和忠诚度;企业也能借助其良好的社会关系基础更快的了解目标市场情况, 融入当地的市场氛围中。可以说, 一个好的合作伙伴是企业成功的一大半。然而, 不容忽视的是, 在产品供大于求的买方市场环境里, 对于一个生产企业来说, 找到能够全力配合自己进行市场拓展的经销商, 以合理的价格分销产品、开展全面周到的售后服务、及时解决顾客的问题, 并不是一件容易的事情。

一、黑龙江绿色食品企业选择和管理经销商存在的问题

1、对经销商的基本情况考察不足。在市场开拓时, 黑龙江的很多绿色食品企业缺乏对经销商的考察, 守株待兔、等客 (经销商) 上门的企业也不鲜见, 客户上门后几乎没有经过任何考察就进行了合作。有些企业甚至仅仅经过朋友的简单介绍就草率的选择了合作者。很明显这样的选择方式不能保证经销商在绿色食品行业的实力与潜力, 也无法保证双方的长期合作。

2、只注重选择实力强的经销商。在经销商的选择过程中, 许多企业往往喜欢在目标市场中选择实力雄厚的经销商, 认为与这样的经销商建立合作关系, 会将自己的产品迅速的推向市场。企业开拓市场的迫切心情是可以理解的, 但在在某一具体区域市场上未必一定选择实力最强的经销商, 不是实力越强的经销商就越适合自己。对于中小企业来说, 由于企业知名度和实力有限, 在大经销商那里得不到应有的重视, 对方很可能不会全力支持企业开拓市场。

3、过分依赖经销商, 对经销商违规追查不严。从市场情况来看, 绝大多数绿色食品企业都已经处在了竞争异常激烈的买方市场。在这样的市场里, 经销商依托其掌握的渠道资源和市场拓展能力向生产企业索要广告费、办公费等各种名目的市场开拓支持, 甚至发生不给费用支持就“罢工”或者为了自己的利益恶意窜货。由于部分企业对经销商违规追查不严, 对经销商过于迁就, 结果在合作的过程中受制于经销商, 被经销商牵着鼻子走, 企业的正常经营活动难以顺利开展。

4、对经销商激励不当。目前来看, 黑龙江的大多数绿色企业对经销商的激励还仅限于大额订货货款折扣或者按销售额年 (月、季) 底返利、按销售额一定比例进行广告补贴等形式单一的返利政策。这种激励模式, 很容易在提高销量的同时产生窜货、低价格销售从而打乱区域市场和市场价格体系的后果。而对经销商的参与激励 (关系激励) 、发展激励、市场支持与融资支持、非承诺性利益激励等先进的激励措施几乎没有采用。

二、经销商选择与管理方法

1、从战略的角度选择经销商。企业必须从战略的角度选择经销商, 要从企业发展的全局出发, 根据企业的目标市场、品牌影响力、销售战略目标等来设定一个具有前瞻性的可持续发展的方案, 寻找能够致力于绿色食品事业的具有一致发展目标, 能够长期、友好、稳定合作的经销商。

2、事前全面了解, 选择合适的经销商。对于厂家来说, 对经销商的考察是有效的事前管理的一部分, 考察的内容包括经销商的发展历程、企业性质、公司结构、员工的满意度、经销的产品结构、工商及税务状况、商业信誉等等。此外, 经销商负责人的性格、兴趣喜好、信仰、生活方式、学历背景、家庭状况等也都需要尽量掌握, 为后续的经销商管理准备第一手材料。同时, 由于绿色食品在储藏、运输、销售中还有很多特殊要求, 比如绿色食品贮藏运输准则中规定:绿色食品的贮藏设施应具有防虫、防鼠、防鸟的功能, 周围环境应清洁卫生并远离污染源;运输工具应根据绿色食品的类型、特性、运输季节、距离以及产品保质贮藏的要求选择不同的专车, 保证专车专用。因此, 在选择绿色食品经销商的时候, 对这些特殊硬件要求要格外仔细的进行调查了解。

3、建立合理评价体系、制定有效激励措施。从财务角度来看, 对经销商的评价指标包括销售额增长率、销售利润率、费用利润率、存货周转率等, 同时, 回款率、回款周期、冲突频度与强度、合作性, 也是经销商评价的重要组成部分。对经销商不但要有一个合适的评价, 更要有一套行之有效的激励政策。对于黑龙江的绿色食品企业来说, 生产厂商不但对要通过返利、折扣等传统、简单的激励方式鼓励经销商多销售产品, 也要尽量靠合同之间的约定来控制经销商的价格浮动, 以免影响既定的价格体系, 对违规的经销商坚决依据合同处理, 绝不姑息。除了现金返利, 销售增长折扣、专营折扣、市场秩序折扣、精神激励等也是行之有效的激励措施, 生产企业还可以利用为经销商提供一定的服务来激励经销商。

4、保证良好的沟通。企业和经销商由于所处位置不同, 考虑问题的出发点也不一致, 在合作中就难免会产生矛盾。有效的沟通可以化解企业和经销商的矛盾, 使双方取得相互的信任, 最终达到一致的目标。在实际工作中, 企业 (经销商) 一方面要站在自身角度去考虑工作的要求, 另一个方面要站在经销商 (企业) 的角度去考虑如何做。将自己置身于对方的位置上, 才能与对方建立一个平等对话的基础, 使沟通平等有效开展。二者若要实现双赢, 只有多加沟通, 在角色互换的基础上多为对方考虑, 才能共同发展。

参考文献

[1]、许玮.经销商的选择与管理.深圳特区科技, 2000年06期

[2]、徐建华.绿色食品贮藏运输准则 (农业行业标准) .中国农业出版社, 2006.04

篇4：食品经销商:随需应变赢终端

对很多经销商来说，他们总是努力满足终端商的各种要求，并且积极支持与配合经销商的工作，为什么终端商最终还是不买账?面对终端商越来越多的“要求”，供应商总是一头的雾水与困惑。其实，出现这种情况，是因为经销商“随需而变”能力不强，这是病根所在。

应该如何理解“随需而变”呢?“随需而变”是经销商为终端商提供前瞻性、主动化、贴身化、共赢式的综合性资源输出，这里的综合性资源包括产品、政策、基本服务和增值服务，并且通过资源输出赢得终端商的满意度与忠诚度。因此，“随需而变”绝对不是单纯向终端商提供一种“应召式服务”，因为“应召式服务”是一种被动的资源输出，而是应以主动为终端商创造价值为核心，并且这种创造价值的能力或行为应该是持续的。换句话说，经销商要让终端商感知你存在的同时，还要经常让其有“新鲜感”，这样合作才能甜蜜而长久。

对于经销商与终端商“随需而变”式合作，应具有以下五个特征：

1合作战略化

在这种思想的指导下，双方合作不再是为了谋求眼前的利益，而是立足于一种更长远的合作目标，建立一种伙伴式合作关系。既然是战略，就必须富有前瞻性，而这里的前瞻性不仅仅表现在合作目标的前瞻性，还包括合作模式的前瞻性、产品资源输出的前瞻性、市场政策的前瞻性、销售服务的前瞻性等。其实，这种前瞻性的意义不仅仅在于规避了合作中的一些短期行为，更关键的是能够与竞争对手之间形成一种差异。

2合作宽度化

这里的合作宽度是指经销商与终端商的业务合作领域，诸如目前很多经销商与终端商只是在产品、服务上合作，在市场信息、广告促销等方面合作不足。诸如在信息合作方面，经销商可以为终端商提供本企业产品在异地的市场表现，而终端商也可以为经销商提供竞品销售数据、市场需求信息，实现信息互换。

3合作深度化

这里的合作深度是指经销商与终端商的捆绑程度，主要有三种情况：简单供销关系、中间状态的双赢关系、立足于长远的价值链合作伙伴。根据合作深度不同，合作形式也不相同，诸如简单供销合作模式下就是“我出产品，你拿钱进货、卖货”；而中间状态的双赢关系下，合作上已经达成一种共识，这虽是一种互动式合作，但互动性不强；对于立足于长远的价值链合作伙伴，这是合作的最高境界，经营行为都立足于战略并谋求于长远的共赢。

4合作价值化

评价合作质量的指标不在于数量，而在于质量，而价值互动程度是衡量质量的标准。或者说经销商不要老是向终端商叫卖产品，而是要不断为终端商创造价值。这里要注意“不断”这个关键词，因为即使经销商与终端商曾在一种战略目标下合作，如果经销商不具备继续创造价值或创造新价值的能力，在终端商眼里可能也就没有存在的价值了，因为合作的前提是彼此互创价值。

5合作主动化

在此，不妨通俗一点，如果经销商总是被终端商牵着鼻子走，久而久之终端商就会忽略经销商的存在价值，进而由本应平等的合作伙伴变为终端商的“仆人”。也就是说经销商只有主动地让终端商感受到其存在的价值，在终端商那里才能为自己赢得主动权和话语权。

随需应变，把握好“需”

很多时候，来自终端商的“需求”很不合理，如果积极响应就会给经销商带来利益损失或操作风险，同时长此以往也会培养终端商的坏习惯，诸如终端商变本加利地提高通道费、习惯性地破坏合同约定规则等。因此，经销商“随需而变”的操作点关键在于“引导”——事前引导终端商走上正确的合作轨道，避免不利局面出现，以及“改进”——事中协商终端商，通过更优方案改变终端商的不利行为。

经销商想做到“随需而变”，关键是先了解并把握终端商可能的“需”，其实这种“需”就是一种价值。那么，终端商主要“需”什么呢?

1信息资讯

终端商所需要的信息资讯可以分为几种类型：首先是以终端商为核心的市场态势资讯，即终端商很关心自己的生存环境，尤其竞争态势，如果经销商获得其他零售商的竞争资讯(如产品售卖价格)可适度提供；其次是提供合作产品在外埠销售情况，产品在终端推广的成功经验及有价值的市场数据，尤其对新开发终端商或新成立的商业终端有作用；再次是产品品牌、品类等相关信息，因为产品线内，优品(即有卖点有市场的产品)越多，对终端商也越有利。

2资源支持

终端商关注经销商或生产厂商的营销资源支持是很正常的，因为营销资源支持可以促进销售，经营业绩永远都是第一位的。通常营销支持可以分为两类：一类是硬性支持，如产品、促销员、赠品、广告投放、终端销售物料等有形支持；另一类是软性支持，核心为市场政策与合作承诺，返利、扣点、通道费等财务资金性支持，这些都构成终端商的利润源。

3特别支持

每一个终端商都想从经销商那里要到独一无二的支持，如最低价格、独家产品、独家促销等。尽管终端商自己也知道过度“讲条件”可能会使合作陷入僵局，并且通过市场调查得知经销商并没有不公平地对待自己。这恰恰是经销商与生产厂商的为难之处，同时也是与终端商的矛盾点所在。因此，经销商必须考虑好如何为终端商献上“独门礼物”，既能稳定大局又能让终端商满意。

“随需而变”的应变弹性

经销商如何“变”才能获得终端商的最大满意度?核心一点就是主动应变，而不是跟在终端商屁股后跑，终端商跑到哪里就跟到哪里，这种被动应变即使百呼百应也难以从终端商那里获得满意度，因为终端商会觉得经销商及时性差、价值创造能力差、支持力度不够，等等。无论是主动应变，还是被动应变，对于经销商而言，可能下面某一点，或某几点甚至整个系统都要“变”：

1组织体系上的应变

虽然作为经销商不可能针对每一个终端商都设立专门的组织机构，但是经销商却可以根据终端商的共同需要设立职能化的组织机构，诸如针对KA、A、B、c类终端设立相应组织机构，并面向不同类型终端商设立专职沟通人员。

2标准体系上的应变

如果经销商机械地坚持产品标准、服务标准、政策标准，那么可能无法满足终端商多业态、多元化需求。因为不同类型的终端经营理念、销售模式、服务模式等都不尽相同，如果经销商按照统一模式行事往往会坏事。因此，在标准体系上也需要一个弹性，这是精细化营销时代的一个基本要求。

3资源体系上的应变

如果经销商没有区别地向所有终端商输出模式化的组织资源，那么势必造成资源的浪费或资源不足。经销商必须立足于对终端商分业态、分规模、分特色、分业绩地仔细研究，并量身制订资源输出体系，这样不但保证了公平对待终端商，减少合作矛盾，更重要的是能够最大化、有效地利用自身组织资源。

4决策体系上的应变

对于经销商而言，每一项决策都要履行固定的程序吗?或者每一项决策都要经销商负责人把关吗?不需要这样!这里有一个决策弹性的问题，我们可以从两个方面去考虑“弹性问题”：一是对于决策问题的轻重缓急，把决策权分解下放；二是针对不同业态、不同规模、不同业绩的终端商采用不同的决策系统。以此提高经销商的决策效率，与应对终端商需求的反应能力。

5在沟通体系上的应变

要根据终端商的喜好，采取恰当、方便、投其所好的沟通方式，有利于形成良好的沟通结果，否则就会影响沟通效率，这样“随需而变”就无从谈起了，然而这只是一个基本规则。我们知道，对于终端商的采购主管或其他经理人员，采取什么样沟通方式，还与终端商的企业制度、文化、商谈问题的性质等诸多因素有关，因此必须学会灵活多变。

6从适应的角度去应变

篇5：食品经销商管理制度

新加坡天圜营养集团徐龙宽

目前，食品的销售通路下沉，完善的超市连锁体系占据了地域食品销售的主要阵地。中国本土特色的食品批发市场已经失去了往日的辉煌。大经销商搬离批发市场为了提高形象，节省必要的费用，开始了写字间办公、大仓库仓储、车辆分销配送的时代。在偌大的城市分布的星罗棋布，没有规律可循。

一些中小企业，没实力去直接操作终端的企业，还不能不依靠大经销商去操作市场。寻找到合适的经销商成了踏上市场的第一步。第一步如何走？如何快捷的找到合适的经销商？是开发市场首要解决的问题。

分散的大经销商和以前集中的批发市场比起来，难度确实非常大。

经过多年的市场积累，老徐总结了几条适用的市场经验。可以直接、便捷的寻找到你所需要的经销商。

1、超市的理货员或促销员；

超市的理货员或促销员是准确找到经销商的最重要的人员，就像你去拜见一个准客户必须通过他的文员一样。促销员及理货员一般是经销商直接聘用的，每天会给经销商回报工作，直接去终端寻找促销员，会很容易得到经销商的联系方式，如果你很有人缘的话，促销员还会把其老板的家底、爱好等秘密告知给你。还能在其身体了解市场的现状，及竞争品牌的信息。

2、超市的柜组长：通过客情交往，其会将手头掌握的经销商资料提供出来。一般超市柜组长推荐的经销商会成功率更大一些，因为经销商即便经销贵公司的产品，也要经过柜组长的进店许可。这样即寻找到了经销商，又为企业产品进行终端超市做了客情铺垫，一石二鸟，事半功倍。

3、超市的送货口：如果上述两个人群接近有难度，哪么我劝你就在超市的送货口进行守株待兔。观察送货车上的货物，判定经销商经销的品类。然后接近送货人员或者司机，取得经销商的联系方式。

4、通过其他经销商介绍：

一个城市，空间很大，当你寻找到一个经销商，但是经销商不愿意合作，或者产品品项不适合该经销商经销的时候，这就意味着你要重新寻找。我劝你不要再重复去超市的途径。可以很坦诚的和经销商摊牌，让经销商给你介绍合适的资源给你。“**老总，很感谢你能了解我们企业和我们的产品，你觉得目前就我们公司的产品和政策支持，适合那些经销商来操作啊？我初来贵地，不太了解市场情况，麻烦你帮我介绍一个好吗？”在这种情况下，经销商一般都会帮你介绍一个他觉得合适的经销商来接洽。经过别人介绍和推荐的，还能增强一些经销商的信任感。

5、专业的食品杂志、当地的报刊；

要收集当地的报纸、杂志，注意上面刊登的广告信息。不经意之间你会寻找到你合适的经销商。一般能在办刊杂志做广告的经销商，第一：有实力，第二，正在经营品牌产品，由此可以推出，经销商的实力和网络分布情况。

6、当地的户外广告：

留意当地户外广告板，有食品类的广告，上面基本都有经销商的联系方式。细心的你，还会去留心大街上走动的送货车，上面也有经销商的联系方式。

7、网站收寻：登陆当地信息港查询，或者在收索引擎中键入“***地伊利经销商”，呵呵，结果是什么，我觉得你看了会清楚。

8、其他:其他方式很多，比如通过业界销售人员介绍。QQ聊天、网站发布招商信息、在当地信息小报发布招商信息都是费用小，效果好的一些方式。

篇6：食品经销商管理制度

――――-吉林万隆商贸公司经理 郑雅群

经销商箱操作餐饮酒店渠道确实是很不容易的，因为餐饮酒店渠道对经销商的资金占用、费用和人员跟踪服务投入同样不亚于商超，

那么经销商难道就没有操作的空间了吗？不是的，其实只要经销商能够结合自身的实际经营状况，细心分析餐饮酒店渠道，同样也可以找到如何操作餐饮酒店渠道的策略和方法。

首先，我个人觉得经销商应该调研所辖区域市场的餐饮酒店渠道对产品进场销售的一些条件和其销售产品的状况等内容，然后按照ABC把众多餐饮酒店分类，筛选出比较重要的餐饮酒店终端进行产品的重点进场销售，旨在进行经验摸索和样板打造。

其次，经销商必须了解竞品在操作餐饮酒店的情况，具体比如投入费用、销售状况、产品定价、品类组合、促销实施等具体细节，然后针对性地设计出有较强竞争力的产品进场销售方案，

第三，经销商操作餐饮酒店渠道必须构建起稳定的合理利润、稳固的客情关系、良好的合作信誉和细致入微的服务，只有这样经销商操作的产品才能在餐饮酒店终端立足。同时经销商最重要是的别忘了时刻要争取厂方的支持和帮助，因为只有厂家才能给你带来更为系统、实操和专业化的运作经验，以及一些资源的投入。

最后，经销商必须结合自身经营的实际，做好投入和产出费用的核算工作，因为餐饮酒店的销售不一定很大大，但是费用开支可能时比较大的。毕竟经销商的很多工作也是依照销量和费用，展开调整、优化和投入的。同样，我们做生意就是要时刻算好帐。

原文发表于第10期《新食品•中国食品评介》杂志。本文严禁其它报刊杂志网站一切形式的擅自转载，如有需要请务必先联系作者，经授权后方可使用须注明来源，否则必究相关法律责任！

篇7：食品特许经销合同

甲方（供货方）：**********有限公司

法人代表 : **********

电 话：**********传真: **********

公司地址：**********

乙方（特许经销商）：

法人代表：身份证号：

注册地址：

电话：传真：

甲乙双方根据《中华人民共和国经济合同法》及有关规定，在自愿、平等互利的基

础上，经友好协商，就乙方经营甲方产品事宜达成一致，订立本合同，以供甲乙双方共同遵守。

第一条：授权产品、区域、期限

1、甲方授权乙方在特许经销****海

参产品，产品系列包括：

2、本合同自年月日开始生效，如果在特许经销区域范围内有独家

代理经销商签约，则由厂家和独家代理商协商，由独家代理商代厂家对特许经销商进行管理；协商不成的，则应终止特许经销合同。

3、乙方应在合同规定的区域内销售，不得在规定区域以外市场销售甲方产品。若

确因市场需要，则须以书面申请经甲方批准后方可进行销售。

4、乙方被授许经营双威海参系列产品，不能经营同行业中其他品牌(包括另开同类

产品的其他品牌店)

5、乙方仅作为甲方在该区域授权的特许经销商，甲方有权在该区域内开发其它客

户销售双威海参系列产品。

第二条：销售目标及首批进货

1、乙方首次打款、进货额不得低于**万元。（进货都是按照甲方供货价计算）

2、第一年销售任务为：总进货额不能低于**万元。

3、进货方式为款到发货。

4、第二年、第三年的销售计划由甲方根据市场情况另行制定。

5、合同签署后保证金须在3日内全部付清，首批进货额必须7日内全部付清，否则视为自动放弃，甲方有权终止本合同并追究乙方违约责任。

6、乙方必须将甲方产品进入当地一家大型品牌商场或超市销售。

7、乙方自收到首批货物之日起，必须在1个月内有效启动当地市场，实现二次进货，若达不到要求，甲方有权收回乙方经营权。

8、散装干海参不计入首批进货和年销售任务。

第三条：特许商标的使用及限定

1、乙方终端设立****形象店面或形象专柜。甲方将给予一定支持。

2、乙方不得利用甲方商标、资质擅自生产产品及包装进行销售。

3、本合同中止或解除后，乙方不得以任何理由继续使用甲方商标或与品牌相关的文字、图像等。

第四条：加盟金 保证金

1、乙方应于签订合同五日内向甲方支付加盟金元。

2、为维护市场正常秩序，保护经销商利益，提供公平的市场环境，保证运作规范，合同签署后乙方向甲方一次性缴纳保证金万元。保证金一次性支付，保证金不计息，只要不出现到其他地区域恶意串货、恶意竞争、违背公司价格政策等行为，市场保证金到期予以退还。乙方如不按合同规定销售，出现窜货、扰乱价格等行为甲方将扣除全部保证金。

第五条：产品质量、运输及调换货

质量：

1、甲方根据国家规定生产符合食品安全标准的合格产品。如果乙方在经营过程发现甲方产品存在质量问题，有权对甲方提出异议，（质量问题是指产品不符合国家行业标准、包装要求、细菌超标等问题）甲方经过调查属实后应及时协商解决。

2、乙方收到货物时必须仔细验收货物，核对品种数量。如验收时发现内包装破损、速冻海参化冰、数量短缺等问题，乙方应于现场及时与承运方人员确认上述损坏并拍照

储存，并在当日内以书面或电话的形式通知甲方办理相关手续。

3、对于因乙方原因，导致产品包装内外不一致，名称错乱，重量不一致，标签不一致等，而非甲方生产原因、引发的一切纠纷与质量事故与甲方无关，由乙方自行解决。对于在销售与储存过程中造成产品包装破损，乙方应及时协调甲方予以协商解决，否则由此产生的一切质量问题与纠纷由乙方自行承担。

运输及费用承担：

1、乙方需提前3天以电话或传真形式提交进货计划，甲方在收到乙方货款3日内将货物以快运的方式发出，运输费由甲方承担。如乙方急需而改变运输方式（如专车送货、空运）等所需费用由乙方承担。

2、一次性进货单品种超过10万元的需提前10天预订。

调换货：(见附件调换货规定)

第六条：价格政策及服务规范

1、乙方必须严格执行甲方统一制定的价格政策，不得低价倾销，不得哄抬物价。否则取消经销资格。

2、甲方有权根据市场情况调节销售价格和供货价格，但需提前10天以书面或电子邮件的方式通知乙方。已进货的库存产品价格不予调整。

3、乙方不得销售其他厂家产品，必须全部是甲方产品。

4、甲方允许乙方为顾客代发海参，但不得擅自生产速冻海参用于销售。

5、甲方向乙方提供相关证件复印件如：营业执照、生产许可证、卫生许可证、检验报告等。

第七条：市场管理：

乙方必须接受甲方市场人员的督导，内容包括：

1、是否有能力完成本区域的市场业务开展。

2、品牌形象是否符合标准要求，服务是否规范。

3、是否超越受许领域市场冲击其它区域市场。

4、是否积极配合甲方开展促销活动与推广活动。

5、对违反公司政策的，按公司相关规定进行罚款，情节严重的终止合同。

第八条：乙方责任

乙方不得向第三者泄露甲方的任何商业机密，包括产品技术资料、作业手册、销量与供货价格等相关信息。

第九条：合同终止

本合同期内，若出现下列情况，甲方有权单方面终止合同，取消乙方特许经销资格。

1、合同签订7日内，乙方没有支付全部进货款和保证金。

2、完不成销售目标的80%且没有明显提升销量措施的。

3、若乙方出现到其它销售区域冲销、违反价格政策、销售同类竞争产品等行为时，甲方有权终止合同。

4、若合同期内乙方无意继续销售甲方产品，应提前2个月以书面形式向甲方提出终止合同的申请，可以终止合同，所进货物按进货价格的60%折价退货，但必须符合本合同第五条调换货的时间和品类的规定。

5、乙方在不违背合同的情况下终止合同，保证金在乙方将店面的双威形象标志拆除后在两个月内退还。

6、若因不可抗力（如地震、环境变化）等因素导致本合同无法进行，应立即以书面的形式通知另一方，并依据甲乙双方协商终止本合同，结清账务，退还保证金，互不追究法律责任。

第十条：续约

1、如甲乙双方合作良好，乙方又能完成总部下达的目标任务，同等条件特许经销商乙方享有优先续约权。

2、特许经销商在经销过程中如要提升经销权利至连锁加盟或独家代理，需另签合同；前期特许经销货款不计另签合同任务数。

第十一条：合同效力

1、本合同一式两份，甲乙双方各执一份，具有同等法律效力。

2、本合同未尽事宜由甲乙双方达成的补充合同附件约定。补充合同及附件与本合同具有同等法律效力。

3、本合同双方签字，收到乙方进货款后立即生效。

第十二条：法律纠纷

1、乙方销售过程中所引起的场地、工商税务、信贷、应收账款、销售人员劳务及与顾客的法律纠纷等由乙方自行负责。

2、甲乙双方若发生法律纠纷，应友好协商解决，无法协商解决时，由日照市东港区法院仲裁委员会仲裁解决。

第十三条：甲乙双方需声明或补充的其他事项

甲方：************限公司（章）

代表：

乙方：（章）

代表:

合同签订地：************

篇8：食品经销商管理制度

多品牌运作是按渠道划分部门还是该按品牌划分部门?各自的利弊?

1. 一般来说经销商多品牌运作主要采取按渠道划分业务部门, 一般划分成商超部 (下辖KA主管、A类店主管、BC类连锁店主管) 、流通部 (批发门市、郊县业务主管、车销队伍) , 业务部门同时在各渠道运作多个品牌, 这样划分有3方面的好处:一是有利于各个品牌共享渠道资源, 从而使经销商渠道的开发和维护成本最低;二是有利于人力成本的节约, 人员配备更为精简;三是业务运作的管理更为简明有效 (因为商超等终端运作时也是按经销商归类管理, 方便采购谈判、方便下单等) 。弊端主要是不利于所经营品牌的精细运作, 但是有一定实力的厂家一般都会设置销售人员协助经销商销售, 可以弥补这个缺点。

2.按品牌划分业务部门的情况也有, 一般在以下两种情况下有可能:一是在厂家支持力度较大情况下 (比如担负人员费用) 和经销商对厂家品牌忠诚度很高的情况下会专门组建某某品牌部门独立运作某一品牌。这种情况下经销商代理的其他品牌依然按照渠道划分。二是经销商是一个综合经营的食品饮料经销商, 所经营的品牌渠道差异性很大, 这个时候会采取独立部门分品牌经营, 比如说做休闲食品的同时又经营酒类, 因为休闲食品与酒类经营的操作手法与渠道的差异性较大, 会分成休闲食品部、酒类部。按品牌划分部门有利于厂家品牌的精细运作, 有利于壮大品牌, 但是资源共享效果较差, 部门协调成本较高。

经销商在多品牌运作时如何组织协调好各部门之间的工作?

1. 业务部门和后勤部门的协调主要是做好3个方面。一是建立定期的部门协调会议沟通机制, 及时把部门之间存在的问题通过定期会议暴露出来, 以利于及时解决;二是形成一个良好的业务运作流程与制度体系, 大家按流程与制度办事, 相互之间的磨擦会减少很多;三是建立一个团队协作的企业文化氛围, 这个比较难, 需要时间。

2.就业务部门内部各部门的协调来说, 如果按渠道划分业务部门一般有流通部与商超部, 这种情况下, 主要靠做好产品的销售管理来避免部门冲突。比如产品的价格管理机制要做好, 尤其是流通的价格体系管理不到位的情况对商超运作的危害比较大, 反过来, 商超促销价格如果没有很好的控制也会影响流通价格体系。价格问题是两个内部部门容易发生矛盾的一个主要根源;另外, 如何做好产品的促销管理, 归根到底也是涉及到价格的问题。

3.如果是按品牌划分部门, 主要是如何做好渠道资源共享的问题, 比如说交叉销售的问题, 这方面协调的工作量会很大, 所以建议经销商不要采取按品牌划分部门的方法, 除非是刚才说到的特别情况可以这样设置。

经销商在多品牌运作时, 如何设置考核标准? (每个品牌的知名度和畅销度不同, 考核方式是统一考核, 还是按品牌考核)

1.每个品牌知名度与畅销度不同, 每个品牌的获利水平、经营运作目标也会有所差异, 因此经销商的考核标准也相应有所不同, 经销商在对业务体系人员考核时一般采取目标考核, 一般考核的指标有销售量 (额) 指标、利润指标、费用指标等, 因为各品牌的差异性, 经销商设置指标时应兼顾重点, 对重点品牌需要有相应量利指标考核, 一般品牌可以采取统一考核。

2.建议在每年年底, 经销商针对各品牌再做一个品牌销量贡献率与品牌利润贡献率排名, 对所经营品牌进行优胜劣汰, 进行末位淘汰制。

多品牌运作时, 还需要注意的其他关键问题?

1.根据多年一线的实战经验来看, 多品牌操作时还需要注意的就是不要盲目接一些厂家品牌也不要盲目拒绝一些厂家品牌。所谓盲目接一些品牌的情况是指有些经销商做大后出于区域市场竞争的考虑, 把一些自己认为有一定影响力实际上又不适合自己做的品牌接过来甚至是抢过来, 最终品牌没有做好, 自己的商誉也受到损失, 得不偿失;所谓不要盲目拒绝一些品牌是指经销商做大后经营品牌的门槛和条件较高, 对一些有潜力但是在市场尚没有根基的品牌拒绝在外, 导致错过经销代理良机, 后悔不已。

篇9：食品经销商管理制度

食品业日渐扩大，指的不是食品生产和销售，而是食品的经销；即从农民到商人再从商人到消费者的食品销售过程。在美国各地食品经销网络一天24小时都在运转。卡车、火车、轮船、飞机不断在运输食品，据报道从瓶装牛奶到金枪鱼罐头共有13.5万种。

这个系统经70年的发展到今天已使食品从生产者运到消费者手里的必要距离变得越来越无足轻重了。销售商认为只要对食品有足够的需求量，距离几乎不是障碍。从农户到经销商整个食品系统都跟“数量大，销售快”这个观念紧密相连，“薄利多销”成了行业内的口头禅，因此把加里福尼亚出产的食品运到3000英里外的纽约或华盛顿不但是可能的而且是平常事。

只要找到愿出高价的顾客，数量多少都能办到，距离多远都不成问题。

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美国运输食品的系统很复杂。政府官员，学术界人士，或经济学家至今都搞不清，整个系统看似混乱，对局外人的确如此，实际上它的效率高的惊人，食品从农田和鱼场运到商店再送到消费者餐桌非常有规律，而且价格和世界上任何地方不相上下。

早年，美国人都住在农村附近。他们从农场农民小集市上买食品，但到了20世纪初越来越多的人流向工业化城市，全国大部分地区又修了铁路，这种情况也发生了变化，长途运输条件改善意味着食品生产可以集中在农业生产条件好的地方进行，诸如加里福尼亚的圣华金河谷，中西部大草原各州和气候温暖的佛罗里达州的平坦农田，而产品可直运消费者所在地，到了20世纪50-60年代随着叉路少的高速州际公路的修建，卡车开始用来运输食品了，这个系统对食品运输更为有利，于是费城的居民可以不费力的吃到加里福尼亚的莴苣和西红柿了。

今天大宗长途运输食品的方式没有改变对于新鲜水果蔬菜需要进行最低限度的处理，例如根据个头大小，质量高低分级并冲洗干净，有时还给橙子上色，凉干，包括许多菜采下后马上进行冷处理除去田里热气，以防蔬菜腐烂，然后上路。

如果由铁路运输从加里福尼亚州到纽约运送一次青椒和罗马甜瓜，一般装70车皮，路上要走八九天，为防果菜腐烂，每节车皮要有冷冻设备，现在使用了较新技术，这些车皮不装冷冻设备，只要在出发前输入强冷空气把车子冷却然后密封就可以了。

如果食品是用卡车运输可以把四万磅重的食品装在四十五至五十八英尺长的拖车上，用五六天就可达目的地。由于卡车比火车运输更快更可靠，所以卡车运输发展更快。象火车一样卡车使用的是体积小效率高，用柴油或汽油发动机驱动的冷冻装置，长途食品运输现日益普遍地把两种运输方式结合起来。即把适用于公路运输的拖车装在火车的平板货车上到达终点站后，把拖车卸下，挂在牵引车后然后开出火车站，驶往发货中心，行业内称之为“背负式运输”法。美国的食品业发货中心指的是大的经营点。它的任务是迅速地将食品送交最后收货单位如零售店，饭店机关(机场，监狱，学校，部队)餐厅和消费者的餐桌上。大城市的新鲜水果和蔬菜发货中心就是一个大市场，火车、卡车把货运到这里堆放。各家商店和饭店，有时是大联号超级市场的买主到此购买它们需要的东西。

在纽约集散市场这种庞大的公共销售中心。卡车和火车通过狭长的货棚一边的大门把食品发给批发商，批发商买下整车食品，几小时之后又通过货场另一边大门将食品分批卖给开着小卡车和面包车前来购买食品的买主。除火车和卡车长途运输外，还有卡车把刚从国外运来的食品从机场运到集散市场。另外当地收获季节到来时卡车把附近农民生产的经不住长途运输的易烂食品如甜玉米运到集散市场。

集散市场往往建在城市工业区并从午夜到黎明这段时间营业。不谙内情的人一定会对那亮如白昼的灯光，激烈的讨价还价，五颜六色形态各异的水果蔬菜，以及来去匆匆的人惊讶不已。这里和其他地方食品生意一样，发货量至关重要，就是说要迅速把食品卖给商店集散市场，买卖双方常引用的一句话是“卖得快少烂坏”。卡车、火车虽然也运杂项食品，但杂项食品产地分布很广，生产者和加工者与产地没有紧密连系，一般都尽可能在靠近产地加工。

包装杂项食品的销售地遍及全国，大部分杂项食品都运往联号超级市场的仓库或个体批发户经营的大仓库，一个大城市可能有十来个仓库，每个仓库为许多超市小商店机关或街角的“夫妻店”供货。

为了能够更多更快地处理食品。近年来仓库管理已稳步迈向自动化。现在几乎所有仓库电脑操纵整个过程。处理进货、价格、顾客定单及货物在仓管理，坐在液压升降牵引车上的工人手里拿着订单的副本，在仓库的通道里升上降下跑进跑出，把堆砌得几乎达天花板的一箱箱食品从高架上取下来。订单上食品找齐后就运到仓库几十个大门的某个门口，装到已倒好车停在那的拖车上，卡车的位置也由电脑安排，以节约时间和缩短搬运距离。

在一些最现代化的食品仓库中自动化程度更高。美泽超级市场是中西部有名的联号超市，在密歇根州的兰兴市有一个面积63万平方英尺的发货中心，这个中心用电脑和冲空带登记超市的电话订货，然后用机器从货架上挑出订单上的货物，放在长度超过2.5英里的宽传送带上，货物运到装货点时又按恰当顺序分门别类以便超市将货物上架。罐头一堆，粮食一堆，纸制品又一堆，兰星中心经营2700种杂项食品，每8小时可以分发4.5万箱食品。

非包装食品有些也实现了自动化。标准水果公司每周两次装载着中美洲的香蕉、菠萝、椰子驶进纽约港号码头，由起重机传送带组成的一个复杂系统，从船舱里把水果送到大仓库，再装进待发的卡车上，如果顺利香蕉停在货棚不到一分钟就又起运了。

在美国经销食品的倒数第二个环节是零售商店。对许多美国人来说那就是超市，这些商店大小差别很大，最大的叫”超级商场”卖各种日用品，五金商品，药品，化妆品，从一般零售业的标准来看，零售商和其他从事食品生意的人一样，出售食品的利润率比一般利润率低22％，因此他们有很大压力，总想使商品周转快加大销售量。

从经营有方的超级市场的储货室可以看到这一点。市场储货室是用来储藏卡车刚运来的还未上架的杂项食品，一般来说储货室是空空的，差不多所有商品全在架上，行家说“库房空是成功的诀窍”。

美国食品经销体制走过了一段漫长的路。过去都是农民与消费者之间进行比较简单的以货易钱的交换。现在在两者之中插进了不计其数的人，这些人被称为“中间商”，据估计食品经销系统中从事加工、销售、运送的人占全

国劳动力的20％。

中间商的影响越来越大了，预计还会增加，因为食品更多的要经过加工而不是原样出售。象鱼虾这样的产品，过去扑获后就冷冻起来再卖，现在却被加工机器碾压成碎块，冷冻起来再锯成产品原本形状裹上面粉，煮成半熟再冷冻起来然后再卖给消费者。这样价格比同重的未加工品贵多了。

食品业有时将这个过程称食品再造过程(我国叫食品深加31)，不仅水产品而且牛、羊、家禽和几乎所有的东西都应用这种方法。有几家公司把鲜蛋制成冷冻食品供早餐炒着吃或切成熟鸡蛋片吃，这些再造食品大部分受到食品服务业欢迎，越来越多地打入超市。食品工业界认为食品再造的倾向符合消费者希望提供更方便、更省时的食品要求，持批评意见的人指出再造食品大大提高了利润率(而质量却在下降)，如果买未加工的食品无论是质量和价格都更合算。但是有一点是肯定的，加工业还在发展。

美国的食品经销体制尽管取得了显著成绩，但问题仍有些还未暴露出来。

主要有如下几点；

首先，美国食品经销太依重长途运输和大规模加工对能源的需求，一旦能源上涨就会遭殃。几次能源涨价都是对食品经销业的严重打击。

其次，除能源问题外环境问题也显现出来，有些化学药剂有毒却常在食品养植、储藏和经销过程中使用。另外食品集中在几个地区，生产也存在风险。几年前有一种果蝇侵入加州农田果园许多吨受害水果蔬菜不得不禁止外运。前些时侯一场寒潮袭击佛罗里达州的柑桔种植区，橙子价格马上暴涨。

再有，许多美国人逐渐喜欢比较小的城市，这对他们的采购习惯会有变化，食品业已有人说庞大的集散市场已经过时，但很少有人愿意去研究用何方法去代替它们。

美国人的饮食习惯也有变化，更多的人喜欢脂肪少的食品，如鱼和新鲜水果蔬菜，鱼的消费量过去一直不大，现仍采取老办法销售，食品业界有人预见用现代化水产养殖法在人口集中地区繁殖鱼类有光明前途，这种水产养殖可以控制鱼场的水质，而这是目前渔民做不到的。