第一篇：如何管理经销商范文
如何层级管理经销商
成功招商步骤之一 ——如何层级管理经销商?
现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来?这就是招商所要做的工作。
有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗?实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。
企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行;企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行;有好的方案，没有好的解读和培训也不行;广告气势再大，因为与客户的沟通技巧不够也会大打折扣。笔者16年企业营销管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步：
A、组建强有力的招商队伍; B、确定独到招商模式和策略; C、如何拟定招商方案、举办招商会? D、包装、策划独特产品卖点; E、厂商如何确保合作成功? F、如何培训经销商?
G、如何拜访经销商并执行合同? H、如何量化考核经销商;
I、如何层级管理经销商渠道?
一个中小型企业，如何最快建立渠道?如果做最合适自己的渠道?如果管理渠道?
根据许多公司目前的现状，发展代理商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展产品代理商?如何整合各类实力不同的产品代理商?这就需要建立一个代理商渠道分级管理政策。
代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。
一、代理商级别：省级代理(一级代理)、地级代理(二级代理)、三级代理。
划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。
省级代理的功能：
完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区销售任务，并有较强市场管理能力。
地级代理的功能：
完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。 三级代理：
指的是仅操作一个至二个县或极小区域的散户，是
一、二级代理的良好补充。
二、三级代理制的选定原则
1. 省级代理的选择原则
1) 必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着产品管理的深入，连正规库房和展场都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理;
2) 省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有门店和直销的纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售;
3) 省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱;
4) 省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络;
5) 省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力; 6) 省级代理必须有良好的服务保障能力。
2. 地级代理的选择原则
1) 地级代理必须是当地纯销实力较强的;
2) 地级代理必须是在当地能负责招投标事项的;
3) 地级代理必须是具有市场操作思路的; 4)地级代理必须有良好的服务保障能力。
3. 三级代理的选择原则
1) 三级代理选择只能是有零销能力的，批量性客户开放能力不能过多考虑;
2) 三级代理必须在其管控的市场有快速进入的能力;
3)三级代理必须有服务职能，保证客户的售后服务问题能够得到及时有效的协调处理。
4.三级代理制的市场管理体系
在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理处理不当，二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。
在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。
5.三级代理制下的代理价格管理
公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理政策，即原则上
一、二级代理执行的代理价格是相同的。
三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级代理协助开发市场、方便发货、业务协调等等。
如果公司价格是不能随意变动的，则由
一、二级代理商从上午政策的设定上予以划分。 6.三级代理制下的保证金管理
作为公司的重要管理手段，保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用代理商的资金，也不是发意外之财，而是保护和规范市场的一个防范措施。
保证金金额：根据不同的代理级别，保证金应该有不同的金额，重点监控串货和低价倾销行为。成熟市场可以大点，次重点市场可以少点，非重点市场或短时间内难以大范围推广的市场可以不要。
保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生串货和违反公司终端销售价格政策，保证金都全部退还。如果违反，则按相应规定扣罚。
保证金退还：经实践证实后，经销商级别越高，保证金越多，则要求开发的网点数越多。由于越来越多的代理商不能接受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。虽然，现在的厂家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此，在经销商合同执行期结束时就退还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发网点，必然要投入相当的费用;因此，对于信誉良好的经销商，可以提前退还市场保证金，市场进入了，如经销商发生串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝，则可以对其停止供货，终止合作，并将市场交与其它代理销商。
7.三级代理制下的分销管理
尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理制下实行分销管理，其核心内容有以下八点：
1)签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项;
2)省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高;
3)公司给省级代理发展的
二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能;
4)在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变;
5)省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商时，公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商;
6)一级代理对
二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理;
7)
二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发，底价税差由一级代理支付;
8)省级代理必须对区域内的
二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责。
8.三级代理制下的考核管理
无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点：
1)首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效;
2)合同执行前三个月内(即启动期)，应该有明确的任务要求，即要有客户开发数目和销量要求;
3)启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、销量要求;
4)无论整体考核是否合格，代理商已经开发的大客户，在没有串货的前提下，公司都必须保证代理商有继续销售的权利，尽可能地保护代理商的利益;
5)对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理后，公司一方面保证其在现有区域的销售权利，另一方面要求其必须执行次级代理的价格或政策;
6)对恶意串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利;
7)关于三级代理之间就单个客户上量的争议，由厂家牵头协调，可考虑实行买断制和分成制。
9.三级代理制下的特别支持管理
不同级别的代理商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的代理商，可以给予部分额外的支持，具体包括以下四点：
1)对单一品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货;
2)对销售稳定，信誉好的代理商，可以实行见打款单发货，款到帐开票;
3)对销售特别大的代理商，可以实行额外奖励政策;
4)对考核有一定差异，销售正在上升的代理商给予再考察机会;对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险，包括串货和换品种倒戈的风险等。
渠道激励办法
企业与经销商维系合作关系的纽带，就是对利益的追求。持续地经常性地采取激励措施，可以增强相互之间的联系与合作。所以激励经销商在渠道系统中也就越来越重要。关于激励的方式和手段，期望大家能有一个全面了解。
1、了解经销商的立场
企业采取激励手段的目的就是希望经销商多提货，早回款。而对于经销商来说，它关心的是能提供多少种客户需要的产品。由于经营产品的繁多，经销商将自己视为企业销售渠道中一员的概念非常淡漠，他们不会自觉为某个单一的产品系列销售而努力。他们一般不会主动记录和提供关于产品的性能、品质、媒体、营业推广、促销等方面的市场反馈信息，有时还甚至隐瞒，激励手段的实施就是要改变这种情况。要保证激励手段的针对性和有效性，就要先了解经销商希望得到什么。一般来说，他们希望得到畅销的产品、优惠的价格、能发挥自己特长的销售区域、及时地供货、优越的付款条件、丰厚的利润回报、先期铺货的优惠、媒体支持、各种市场补贴、市场开发技能技巧的培训等等。同时，他们还想获得企业政策性的倾斜，希望企业能够给予更多的优惠。在市场竞争日趋激烈的今天，他们希望通过销售努力获得在某一区域中的网络优势、销售优势，树立自己在市场中的权威地位。所以激励政策能否对症下药，是激励手段能否产生效果的关键。
2、激励尺度的把握
激励的方式一般有产品管理、现金返利、配赠物和提供科学的管理方法、销售方法培训等形式。
帮助经销商进行销售管理，提高销售绩效，是非常重要的一种手段，有利于发展长期的互利关系。比如帮助经销商建立客户档案，并对他们进行分析，划分等级以便于制定不同客户的市场措施;帮助经销商建立销量报表，便于经销商了解利润;帮助经销商建立产品进出库报表，便于经销商安排进货和出现超期产品;通过对基层网络的定期拜访，帮助其分析市场、改善产品结构和产品陈列样式及配合促销等等。
对于金钱和物质激励，一级分销商较喜欢长时间的持续性折扣，二级分销商因为铺货量较少，更喜欢直接的返点。为确保市场信誉，奖励的送达要准确、及时。为确保奖励的有效性，应尽量想办法将促销品与产品连为一体，防止赠品流失。为了便于价格管理，要预留价格空间和备用手段，不能一让到底，缺乏回旋余地。使用阶段性的金钱或物质激励时，为避免变相降价，最好采用赠品方式，而且操作时间和线路要短，增强针对性。返利是较多运用的一种激励手段。但是返利只能创造及时销量，实质是一种变相降价。最好不采用明返的形式，因为它可能会引起价格混乱，可以考虑采用赠送物品，如办公设备、运输工具、维修车辆等。
激励手段是需要灵活运用的，它必须以理解企业、理解客户、理解市场作为基础，把握尺度的根本就是要把握市场操作的时机与程度。
3、激励手段的内容
在实际操作中，激励措施可谓五花八门，花样繁多，而且新鲜的手段也层出不穷，在这里只是就一些方面做一下罗列。
1)启动市场：提供启动市场的资金和启动市场的方法。
2)市场调研：提供市场调研的结果，加强信息的双向交流。
3)运输费用：给与部分优惠或减免。
4)庆祝活动：在特殊庆祝活动时参与优惠活动。
5)鼓励进货：在现款进货量较大时，给与一定数量的铺货。
6)季节促进：为均衡淡旺季销售而进行激励。
7)回款鼓励：为了尽快回款而采取折让和返点等奖励措施，提高资金周转率。
8)快速铺货：为提高铺货速度和扩大铺货面而设定奖励。
9)价格信誉：为保持价格体系的稳定而设立的奖励。
10)广告合作：由单方或双方共同在某一个区域进行广告投放。
11)布置销售点：就是对产品陈列、产品形象展示提供相关物品、展示器材、费用和人员。
12)促销支持：提供促销方法、物品或者是费用。
13)模糊奖励：为防止经销商知道折扣底价而采用的奖励措施。
14)开拓市场：为经销商提供销售技巧、技能、管理方面的培训服务。
15)精神奖励：对经销商的某些突出贡献，给予名誉或信誉方面的精神奖励。
4、市场人员对经销商的协助
简单地理解，助销就是协助经销商进行销售。
在市场竞争日趋激烈的今天，确立渠道成员间持续的相互支持相互合作关系，形成战略同盟至关重要。这就要求企业通过广告、技术、人员、资金、物质的投入去支持经销商，强化市场开发，完善客户服务，将企业与经销商组合成一个命运共同体，它要求企业设立市场人员的组织机构，帮助经销商开发市场，进行渠道和终端维护与管理，提供广告和促销支持，提供专业销售培训，提高销售技能，熟练销售技巧，建立长期合作伙伴关系。
如何加强二级分销管理?
为了规范市场秩序，加强市场管理，维护各代理商、分销商自身的利益，同时加快市场力度的开发。省级二次分销管理的有关事宜可以如下：
一：发展二级分销的必要流程
·第一步：了解其经营条件和销售能力情况;
·第二步：侧面调查了解分销商信誉、背景及操作市场的基本情况;
·第三步：见面或者电话洽谈合同;
·第四步：正式签定合同，并在公司备案;要求有保证金;第一次发货不超过5辆;
·第五步：发货后，每周至少一次电话沟通，了解市场进展，一个月内必须去市场检查一次，了解货是否销售，通过什么样的方式和价格销售的;
·第六步：再次拿货时，必须提供上一批货的客户档案，否则不给供货;
·第七步：建立二级分销档案，对分销商进行详细的记录和跟踪，确保把串货和低价倾销控制在萌芽中;
·第八步：通过一段时间的合作，在对分销商有了充分的了解和信任后，可以退还其市场保证金，但客户档案是必须提供的。
二、管理二级分销商的六个手段
1. 控制其回款，即给二级分销商提供开票，二级分销商的回款可以全部得到控制;
2. 控制其配送，对新开发的二级分销商，可以派人监控其第一次发货情况，防止赊销等资源流失现象发生;
3. 缩小单次发货量，增加发货的频次;
4. 对新发展的二级分销商，前半年要掌握其月销量水平，不可突然增加发货量;
5. 对于确认的不可信任的二级分销商，坚决不发货或者加大保证金力度;
6. 要求二级分销商也做好《产品流向表》，并对其流向落实跟踪。
三、特例
对于新的二级分销商不愿意交保证金的，要想发货，必须符合以下三个条件中的两个;
1. 能提供产品销售协议书或者提供银行货款结付凭证的二级分销商;
2. 由省级代理商送货到客户，二级分销商不接触车辆，控制物流配送;
3. 二级分销商回款必须回到省级代理商的账号，也就是说必须将回款控制在手中;
4. 能由业内人士侧面证明其确实属于很正规的经销商，省总代理绝对信任的。
分销商出现问题，发生串货和低价倾销的，第一责任人为省级代理商，因此，各省级代理商应将对二级分销商的管理落到实处，从源头控制车辆流向，杜绝串货和低价倾销，维护自身及大家的利益，共同培育发展市场。
第二篇：如何让经销商“服从”管理
▣ 销售管理新锐文章
依靠采用渠道销售的企业，都会面临如何管理经销商的问题。经销商的管理有时候比管理我们自己的销售队伍还让人头疼。我们虽然管理经销商，但是有多少经销商能够“服从”我们管理。管理不难，难的是如何让经销商“服从”管理。很多企业自认为自己善于管理经销商，但是只要仔细观察我们就会发现，经销商从骨子里面并不服从企业的管理。他们今天服从，明天不服从;当面服从，背后不服从;表面服从，心里不服从。总之只要一有机会就会钻企业的空子，让企业防不胜防。如何让经销商“服从”管理是渠道管控的根本问题。
有些人认为经销商受利润驱动，是不是“服从”管理，要看经销商能不能赚钱，如果能够赚钱，就会服从企业的管理，否则就不会服从管理。而且赚得越多，越会服从企业的管理。这样的观点初听起来似乎是很有道理，但是仔细研究就会发现，在渠道管理中，并不是由于经销商不赚钱，从而不服从企业的管理;而是即便经销商赚到了钱，也不服从企业的管理;而且是赚得越多，反而越发的不服从企业的管理。这样的状况让企业陷入了迷惑。不赚钱经销商不服管，这是天经地义的，因为没有人会陪着我们做赔本的买卖。但是赚了钱也不“服从”管理，这就让我们感到束手无策了。难道经销商真的无法管理了吗?
“服从”来源于价值
我们先来分析为什么经销商不服从管理。曾经有一家保健产品的企业，他们在全国各地有1000多家经销商，为了管理经销商，公司建立了100人的庞大渠道销售队伍，这些渠道人员的职责就是“管理”这1000多家经销商。这些人是怎么管的呢?我们研究了不同销售表现的销售人员，发现多数的销售人员都是依靠出卖公司的利益活着，他们任务除了送货之外，就是不断将公司的政策无限度的出卖给经销商，只要公司有了什么优惠条件，这些人就会一股脑的出卖给经销商，生怕丢弃了什么。他们希望通过出卖更多利益赢得经销商的欢心，从而获得更多的个人利益，这样的销售人员从本质上跟蛀虫没有什么区别。这一点经销商看的是非常清楚的，这些人的价值对于他们来说就是能够带来政策上的好处，如果不能带来好处，那么这些销售人员就一钱不值。他们乐于鼓励这些人不断的挖企业的墙角。但他们从心里面是看不起这些人的，更不要说“服从”这些人的管理。曾经发生过这样一件事。有一个销售人员按照公司的规定，要求经销商进行现场促销活动，但是经销商死活不按照公司的要求做，吵到最后经销商很不客气的说：你懂什么销售?客户是我找来的，产品是我销售出去的，市场是我一点一点培育的，我搞了10年了，你搞得了么?按照你说的做，赔了你出钱吗?是你说了算，还是我说了算?这个销售人员哑口无言。客观的讲，经销商说的是没错的，在经销商看来，这个销售人员就是一个跑腿的角色。这应当还算不错的情况，很多销售人员甚至连经销商老板的面都见不到，就被底下的人轰走了。这就是我们所谓的渠道管理。这样的状况，即便是有再严厉的制度也是没有用的。
经销商管理不是一张纸就可以搞定的，最终必须依赖于渠道销售人员的单兵作战能力。同样的事情，有另外的一个场景，就会产生翻天覆地的变化。还是这家经销商，一个经过严格训练的销售人员在拜会经销商之前，详细的准备了一套促销方案，并认真的向经销商进行讲解，说明经销商现在每个月100万的销售收入，如果能够用这个方案进行相应的改进，就可以提高20%销量，也就是达到120万的销售收入。经销商的回答是一样的：“你懂什么销售?我搞了10年了，你搞得了吗”?在说服无效的情况下，这个销售人员与经销商协商，希望自己亲
自带领经销商下面的销售人员操作一下，如果成功了就按照企业的要求做，否则按照原来的方式做。一个星期过后，销量果然有了较大的提高，经销商的从内心感到无比的钦佩，立刻要求所有的人员都要按照企业的要求做。这之后，这个销售人员让经销商怎么干，经销商就会怎么干，完全服从了企业的领导。
通过以上案例我们看出，经销商“服从”管理的关键是助销的增长，也就是这个增长必须是在销售人员的指导下实现的。比如经销商现在的销售是100万，如果企业给政策，销售提高到120万，经销商不会服从我们的管理，因为他认为所有的增长都是他自己努力的结果，没有他们的努力，再好的政策也没有用，因此，从骨子里一定不会服从企业的领导。如果在没有任何新资源投入的情况下，通过渠道销售人员的指导、助销，实现了20%的增长，达到了120万，那么这20万是一种新能力的体现，这时，他们就会要求所有的人按照企业的要求做，并自觉的遵守企业的命令。这就是让经销商服从管理的根本，即企业的销售人员必须掌握协助经销商实现增长的能力，才能使经销商心悦诚服，依赖企业、相信企业。长久的跟随企业发展。
训练销售人员渠道技能
通过以上分析我们可以清楚的看到，企业销售人员在渠道管理中的重要作用。要想将渠道管理到位，就必须让他们掌握指导、帮助经销商赚钱的本领，并在此基础上输入相应的管理，经销商才能从心里面接纳企业的领导。而这是一项非常艰难的工作，必须通过严格的“模压式训练”才能完成。由于以往渠道销售人员缺乏这方面的训练，仅凭自己的经验、感觉，很容易造成一盘散沙，缺乏可信性与持续性。因此，企业必须建立强大的训练系统，以帮助销售人员系统掌握管理经销商、经营经销商的技能。
820军校的模压式训练要求，渠道销售人员必须掌握两项非常基本的技能，第一，就是助销技能。第二，就是渠道管理。所谓助销技能，就是掌握经销商是如何销售产品的，如何进行客户发掘，如何进行经营管理，总之一句话：经销商是如何赚钱的。训练过程中，我们将要求销售人员能够设身处地的，以经销商的角度来审视：到底如何进行企业产品的销售，到底有哪些环节是非常重要的，如果希望提高销售收入可以在哪些方面作出努力。如果将这个店面交给我们，我们是否有把握将它搞得更好?在此基础上，我们会要求学员根据训练的内容，在所辖区域内建立示范点，并制定相应的整改计划，带领经销商的人员进行销售，最后总结经验形成报告。这个过程得到了经销商的极大认可，他们普遍认为，企业销售人员的作用在提高，并且已经成为他们的得力帮手。企业销售人员通过训练，也掌握了指导经销商的最基本方法。
第二，渠道管理。渠道管理的内容主要包括，渠道开发、渠道管理、渠道服务等内容。企业的销售人员必须通过训练，系统掌握诸如：寻找经销商、发展经销商、渠道政策、渠道运营规范、后期服务流程、服务反馈等等一系列的技能。这些技能多数都是程序化的工作，也有部分创造性的工作。这与助销技能相比要可控得多。820军校的模压式训练中有非常系统的渠道管理训练内容。
总之，渠道管理的基础是一线的渠道销售人员，他们是真正落实企业渠道策略的核心力量，对于这些人最重要的就是要训练并指导他们，掌握“助销加管理”的销售模式，在“助”的基础上“管”，“管”的目标是为了“助”，只有这样才能让经销商“服从”管理。
第三篇：中小企业如何管理经销商
依靠经销商分销的是中小企业普遍采用的销售方式，这样方式不仅可以让制造商解放出来，全心的去做品牌策划和产品研发，同时还让制造商省去了开拓市场的人员和资金。但是，经销商不配合制造商的工作，和制造商进行博弈内耗，令制造商的销售管理人员头痛不已。如何才能让经销商听制造商的话?如何才能使经销商和制造商二合为一，产生1+1大于2的效益呢?笔者总结归纳了十多年管理经销商的经验，笔者认为只要制造商按以下九个方面去服务和管理经销商，经销商就会很乐意听从制造商的话。
一、 帮助经销商做市场战略规划
经销商由于因其生存方式的特点(经销别人的产品，并有一定的经销期限)，往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道;有销售量很大、但利润很薄的主渠道;还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合;少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市场。
关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢?我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗?
按照以上思路，我曾说服过上百个经销商，目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略;也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。
二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖
市场发展战略制定好以后，经销商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组，成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金的支持活动，同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。
在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多，况且这样有以两方面好处：其一，让经销商深切的感受到制造商的支持力度;其二，由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位，让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作，削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很大的依赖。
三、设计经销商的利润空间
要想很好的控制经销商，有一个原则—那就是不能让经销商太强大，经销商太强大就会对制造商有威胁(所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商)。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。
如何来设计呢?我的观点是：让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设
计出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，转行吧—可惜;做—每年总有固定增长的收入。
四、有策略的对经销商进行培训
现在企业都在加强培训力，认为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加EMBA教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了5例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。
给经销商培训是必须的，否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。但是，我们给经销商的培训，一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的理念，这样是不利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度，制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。
五、不断的对经销商进行思想的灌注
笔者向来憎恨传销—这种违法的行为，但笔者却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。
所以，制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹为重要。
六 帮助经销商提高日常管理工作的能力
中小企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件，甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。
七、制定规范的市场管理制度，并严格把关
经销商是合作商，不是制造商的隶属单位，他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。
光有制度，不能严格的执行也是不行的。客户有时违规，对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了;假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。
八、适当把控品牌经销的期限和区域
在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展，我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他—中心城市可能也不保，不动他—还有大片的市场没做 。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。
面对以上两种情况，均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入
到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场—做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。
对于经销合同，最好一年签订一次，经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感，并珍惜这一年的经销权。但是制造商必须要让经销商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。
九、制造商要不断提升自身的品牌价值
最终，经销商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱?你的品牌价值是不是本行业处于前列的?你的品牌是不是能得到消费者认可?消费者选购你产品的理由是什么吗?你公司将来的发展前景是怎样的?
为什么可口可乐对经销商的要求会这么“牛”?宝洁公司也同样?就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以，经销商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他赚钱，所以他就听你话了;当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作，只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径。
第四篇：品牌服装企业如何管理好经销商
经销商是品牌服装企业重要的组成部分，早年有很多企业靠着经销商打天下，如今在信息化的普及下，品牌服装企业为了能够获得真实的第一手市场资料，准确掌握货品的销售、库存，有计划地做好货品的生产、调配、销售工作，会在服装经销管理系统中提供服装进销存系统给经销商使用，希望经销商能通过服装进销存系统提供准确及时数据给品牌公司。但经销商往往不愿意使用品牌公司提供的软件系统。
对于经销商来说，首先在软硬件、人力上要投入成本，其次经销商能够使用得到服装进销存系统的功能有限，对经销商帮助不大，对经销商没有吸引力，最重要的是经销商担心自己的利益受到损害。经销商担心使用品牌公司统一的服装进销存系统后，品牌公司知道自己所有情况，比如：不能串货、业绩好公司不给扶持、业绩好增加订货指标等，担心自己业务、VIP、账目等资料的安全保密性问题，或者有的经销商代理多个品牌，对他来说使用某一品牌商的软件不方便，再或者经销商自己已经有比较完善的管理系统，使用品牌商的软件反而增加了更换的成本。
品牌公司对于分销商的管理当然也是出于对自己工作和利益的考量，但更重要的不是去管着经销商而是帮助经销商管理经营和发展。其实品牌企业在了解经销商销售、库存等情况后，对经销商进行供货管理，保证供货及时，并在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。还可加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力;提高商品的销售力，促进销售;提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。当然还包括其他诸如培训、文化价值等潜移默化的加强。经销商在统一的管理之下更能应对突发事件，协调各经销商之间的冲突，更有利于大家共同利益的实现。
伯俊软件在服装企业管理中对于品牌商和经销商之间的冲突，秉承着“效益驱动 逐步改善”这八字方针，希望通过信息化把原本类似批销的关系变为互惠互利的关系。用信息化实现信息数据的透明化，通过全国市场的数据反馈，协调不同区域的货品，帮经销商消化库存，制订营销策略。伯俊一体化平台管理系统，把经销商、代理商的信息都整合在一起，方便信息的共享与管理，并通过商务智能的分析功能，做出准确有效的判断。有伯俊客户在使用了一体化解决方案后，甚至影响了自己上游的供应商，连供应商都在使用这套系统，所以要改变经销商的思想观念，品牌商与经销商应该是利益共同体，找到合适的方法就能把管理贯彻到底，在追求共同理想的过程中实现各自的目标。
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关于伯俊软件：
伯俊软件成立于1999年，是一家致力于为全球时尚行业提供一体化解决方案的供应商。伯俊软件时尚行业解决方案面向服装、鞋业、家纺、箱包等品牌运营、生产制造、分销零售，和电子商务企业，通过咨询、运营、软件及服务的一站式综合解决方案使企业达到高效协同的管理方式。伯俊软件站在信息化的角度为初创的品牌建立规范，梳理流程;为发展中的品牌建立个性，挖掘价值;为成熟的品牌建立平台，铸就辉煌。伯俊软件致力于推动品牌中国制造。
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第五篇：天津医药招商难做吗？如何做好区域经销商管理
做好区域经销商的管理，对于医药招商企业来说是非常有必要的。医药行业招商的模式代表着各地的经销商将是为药企开拓市场的先锋军，也是可以毁掉一个市场的刽子手，所以如何对区域经销商进行有效地管理，是决定医药招商胜负的核心问题。
医药招商确定各区域市场的一级商和与其相对应的二级分销商作为协议销售单位，使其享受协议的销售价格和服务。筛选一级商的主要标准是：区域市场主流医药物流配送企业，其配送能够有效解决区域市场产品覆盖的要求，同时还必须有较好的资金实力和仓储能力。
一级商的经营理念，特别是对医药招商企业产品价格的管控思路，要能够与上游工业保持高度一致，并具有强烈的合作意向和提供相关资源及管理的能力，如监控品种专库储存和发货、仓库发货流向跟踪记录等。一级或二级商的数量，应根据目标区域的医药招商品牌市场覆盖情况确定，相同区域不同商业渠道的重复覆盖率不应超过40%，以避免因商业渠道之间暗地里的价格竞争而扰乱市场价格的稳定。
二、药店可做区域二级商。医药招商市场人员商务工作的重点是对二级商的管理，要将二级商有序地归并到指定的一级商业渠道进货，以便于定向渠道流向链的管理。二级商主要担负着产品的终端分销工作，管理的核心在于有序地规划终端覆盖区域，并促使分销商有序覆盖市场终端。
区域医药招商品牌市场的主流连锁药店可以定位为该区域的二级分销商，并进行归拢管理，指定其进货的一级商，以便于其后相关工作的顺利开展。不建议将医药招商区域主流连锁药店列为一级和三级商，建议尽量避免三级商业渠道的设置，要尽可能简化渠道环节，为实行定向渠道流向链管理奠定基础。本文由提供