如何通过经销商管理ka

第一篇：如何通过经销商管理ka

中小企业如何经营好KA——价格管理

中小企业如何经营好KA——价格管理.txt心脏是一座有两间卧室的房子，一间住着痛苦，一间住着快乐。人不能笑得太响，否则会吵醒隔壁的痛苦。中小企业如何经营好KA——价格管理

------------------ 日期：2007-12-14 12:04:37 来源: 全球品牌网 作者：张文平 进入论坛

目前中国零售业的业态分化趋势越来越明显，对于厂家、商家来说，充分认识到这一趋势，审时度势，调整终端策略已显得非常重要。

现代零售业竞争加剧，各大卖场都根据市场推出花样翻新的促销活动，但打价格战还是零售业竞争的主要手段，特别是在节假日的促销，惊爆价更是卖场吸引人气的主要手段，就是不在节假日，卖场每月也有2-3期邮报推出，特别是那些跟人们的日常生活紧密联系的商品，只要一打惊爆价，收银台前就会出现排队现象，卖场生意是火了，可这样却苦了那些企业了;不提供货源，怕因缺品被卖场罚款，又影响和卖场的客情，若保证货源供货又会搞乱整个市场的价格体系。K/A (重点客户)管理已被很多企业提上管理日程，成立KA管理部专门针对大卖场进行管理。

现在的市场情况是零供商的地位不平等，在很多时候使供应商处于被动的地位;对大卖场的管理比较头疼的一点就是大卖场的价格管理。我们可以从一则事例来说明：小赵是某公司KA部分管A卖场的系统经理，最近他的心情是比较烦，就是这个A卖场在没有通知小赵的情况将他的公司比较畅销的产品上了邮报，还是免费的，按理说他应该高兴才对，但他怎么也高兴不起来，原因是卖场将这个单品的售价做的特别低，本来很多经销商反映这个单品价格透明度太高，商家没钱赚，若不是市场需求，他们早就不卖这个产品了;小赵跟卖场协调过几次，但每次都被卖场采购以各种借口给挡了过去;“这是海报商品是不能不送的，缺品是要罚款的„”、“我们考虑下次不会私自做惊爆价了”、“我们在门店贴出更正启示”等，过几天也没看卖场有更改动静。当你遇到这种情况该怎么办?我们可以从以下几个方面入手来确保掌控终端价格体系。

一、供价分析

商品价格包括商品的供价和商品的零售价。如今的流通市场的透明度日趋提高，各大供应商和零售商的商品进场和商品的售价信息不在是什么秘密。零售业内的人员流动也使各大商场都很清楚卖场的加价率，除了人员流动带来的便利，就是在网上、报纸上、杂志上也同样可以获得商品的信息。各大卖场的市调人员们几乎不用偷偷摸摸去抄价格牌，打听市场的动态;其实这样的市场更有利于规范零售市场的价格体系，合作双方的毛利双方都很清楚;所以做为中小企业和大卖场合作不能象在做批发市场那样，一个客户有一个价格，那就看老板和你的关系如何，讲人情讲关系;和KA卖场要想长期合作下去，这种小聪明还是不要去耍，开始进卖场时可能不会被发现，但时间一久就会暴露出来，到那时在和卖场去沟通去解释，双方已失去诚信，对以后的市场操作带来后患，卖场也会时常找你的麻烦。

中小企业在和卖场合作时一定清楚知道卖场的加价率、合同的费用、帐期、促销商品的加价率等情况，根据各卖场的不同，稍微调动。从目前看，很多企业都采用统一报价(有的是在扣点上不同)，这样有效避免双方在进场之初，在产品供价上打转，同时也有效避免有的卖场合同中保证最底供价这一约定。

二、控制终端售价平衡

商品的供价那是中小企业可以控制的，怕就怕那些零售价、促销商品售价不是在供应商能直接左右的;特别是有些卖场不守规矩，就像文中开头提到的那样，卖场在没有和供应商沟通的情况下私自将你 的产品做惊爆价，这是最可怕的如何有效避免这类事情再次发生呢?

1. 从合同入手：既供应商在谈合同的时候，在合同中就协商好，当卖场需要做惊爆价时必须事先同供应商协商，否则供应商有权不供货。在合同谈判时这一条看似无关紧要，可望长远看是很有必要的，卖场买手对这点，在谈合同时肯定没有任何异议的。

2. 产品进场之初：有很多的企业为了规范产品在终端零售价，在产品的外包装上打上产品的建议零售价，这样卖场只能将产品的定价在小于或等于建议零售价，产品在卖场销售。这时被消费者买到比建议零售价便宜的商品，肯定会感到得到了一定的实惠，还可能促进消费。缺点是有些零售商不愿意接收这样的商品价格，还有这样的包装并不适合在其他渠道流通。

3.每次促销时：就是在供应商每次提报促销活动时，在促销协议上约定商品的最低售价;这样卖场一般不会违反促销约定，失信于供应商。当促销商品的确很惊爆时，可以限量、限时、限每次购买数量等，这样不会影响到促销效果，但又有效规避了市场价格体系的不稳定。

三、有效防止卖场突然变价

1. 卖场的客情维护：中国是个讲关系的国度，人人讲面子，人人讲关系，当你和卖场的买手、营运部主管关系很好时，他们是不会突然变低你价格的，就是想变也会事先和你沟通此事，因为大家还要互相给点面子。

2. 终端日常拜访：这是KA管理的一部分，业务人员到了卖场，不能为了填写公司的报表，理理货，就和卖场人员侃大山，你要了解市场信息，当你有单品有惊爆价时，门店会提前知道消息，准备备货的;业务解决不了的要将这个信息上报到公司，由公司出面和卖场相关人员协调沟通;所以说业务人员一定要掌握市场的第一首信息这点很重要。

跟卖场合作，向卖场报价，如果产品的定价太高，企业有可能就会冒着失去该项生意的危险，定价太低，企业又要冒着将自己和传统的分销商、KA卖场渠道置于困境的风险。卖场价格管理是一门极大的学问，若使用不好那可是把双刃剑，即伤人又害己。

第二篇：通过如何通过“选择沟通法”来管理冲突学习心得

如何通过“选择沟通法”来管理冲突学习心得 1. 从课程中你学习到了什么?请至少阐述三点?

1.选择沟通可以采用缩小范围的方法，比如：在你可控制的范围内多选一。 2.选择沟通还可以采用让对方做多次选择，判断其多次选择的差异，从逻辑上识别真伪。 3.课程切合实际地告诉管理者，除了通过沟通解决冲突外还可以隔离和回避冲突。 4.课程让受训人了解，企业中无论人和事长期存在，一定有其存在的道理。可以与不合理的人和事“同流合污”，为化解冲突解决矛盾打埋伏。

2. 通过课程的学习，哪些方面可以与实际业务工作结合?下一步您将如何行动?

选择沟通是一种转化冲突的好办法。值得在管理中运用。上一个问题所列4点，如在现实工作恰当运用，对冲突管理可以驾轻就熟。

3. 您感觉课程还可以从哪些方面优化?

不错!

第三篇：如何层级管理经销商

成功招商步骤之一 ——如何层级管理经销商?

现在，生产企业需要招商，营销企业也需要招商。可以说，招商是企业营销过程中的关键环节之一，是企业将产品推向市场的必由之路。任何一种产品要想走向市场，必须要通过网络渠道来传递出去。而这个销售网络的每一个点是由企业的经销商构建成的，那么，经销商从何而来?这就是招商所要做的工作。

有人认为，招商无非就是要寻找经销商，让他们打款进货，经销企业的产品。企业只要有好的产品和经销政策，还怕招不到经销商吗?实际上，并非如此。招商工作看似简单，但是要想从别人的腰包里掏钱，并不是一件很容易的事，这不光需要有好的产品，还要有周密的策划。有时候，一个细节上的失误，就有可能流失一批客户。

企业招商是一个系统工程，任何一个环节的疏落都会造成企业资源的浪费，导致招商效果不理想。有好的企业背景，没有好的产品不行;企划做的再漂亮，缺乏到位的执行也不行;有好的方案，没有好的解读和培训也不行;广告气势再大，因为与客户的沟通技巧不够也会大打折扣。笔者16年企业营销管理经验中也有过成功的招商历程，总结为成功招商九步：

A、组建强有力的招商队伍; B、确定独到招商模式和策略; C、如何拟定招商方案、举办招商会? D、包装、策划独特产品卖点; E、厂商如何确保合作成功? F、如何培训经销商?

G、如何拜访经销商并执行合同? H、如何量化考核经销商;

I、如何层级管理经销商渠道?

一个中小型企业，如何最快建立渠道?如果做最合适自己的渠道?如果管理渠道?

根据许多公司目前的现状，发展代理商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展产品代理商?如何整合各类实力不同的产品代理商?这就需要建立一个代理商渠道分级管理政策。

代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。

一、代理商级别：省级代理(一级代理)、地级代理(二级代理)、三级代理。

划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。

省级代理的功能：

完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区销售任务，并有较强市场管理能力。

地级代理的功能：

完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。 三级代理：

指的是仅操作一个至二个县或极小区域的散户，是

一、二级代理的良好补充。

二、三级代理制的选定原则

1. 省级代理的选择原则

1) 必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着产品管理的深入，连正规库房和展场都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理;

2) 省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有门店和直销的纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售;

3) 省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱;

4) 省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络;

5) 省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力; 6) 省级代理必须有良好的服务保障能力。

2. 地级代理的选择原则

1) 地级代理必须是当地纯销实力较强的;

2) 地级代理必须是在当地能负责招投标事项的;

3) 地级代理必须是具有市场操作思路的; 4)地级代理必须有良好的服务保障能力。

3. 三级代理的选择原则

1) 三级代理选择只能是有零销能力的，批量性客户开放能力不能过多考虑;

2) 三级代理必须在其管控的市场有快速进入的能力;

3)三级代理必须有服务职能，保证客户的售后服务问题能够得到及时有效的协调处理。

4.三级代理制的市场管理体系

在三级代理齐全的情况下，由省级代理对地级代理和三级代理实现直线管理，公司销售部对地级代理和三级代理实行过问式管理，即保持联系，具体业务管理由省级代理执行，只有在省级代理处理不当，二级代理产生意见或投诉时，由公司销售部来进行过问和监督。

在没有一级代理情况下，由公司销售部对二级代理进行直接管理，如果发展了一级代理，则将现有的二级代理再划转至一级代理名下进行管理。划转时，二级代理原来享受的各项政策不变。

5.三级代理制下的代理价格管理

公司在设定销售代理价格体系时，以地级代理为目标，设定统一的价格体系，全国执行统一代理政策，即原则上

一、二级代理执行的代理价格是相同的。

三级代理制中，省级代理承担了一定的市场管理职能，因此，省级代理必然有相应的管理成本和管理利润要求。为此，在统一的代理政策前提下，公司额外拿出一到两个点，做为省级代理的分销管理费用。这样做的好处是无论二级代理是直属公司管理还是划转至一级代理名下，对二级代理而言不产生额外的费用和增加成本，相反还能增加部分公司给予不了的区域市场支持，如一级代理协助开发市场、方便发货、业务协调等等。

如果公司价格是不能随意变动的，则由

一、二级代理商从上午政策的设定上予以划分。 6.三级代理制下的保证金管理

作为公司的重要管理手段，保证金无疑是必要的。保证金的目的不是圈用代理商的资金，也不是发意外之财，而是保护和规范市场的一个防范措施。

保证金金额：根据不同的代理级别，保证金应该有不同的金额，重点监控串货和低价倾销行为。成熟市场可以大点，次重点市场可以少点，非重点市场或短时间内难以大范围推广的市场可以不要。

保证金使用范围：保证金仅是市场规范操作的保证，只要不发生串货和违反公司终端销售价格政策，保证金都全部退还。如果违反，则按相应规定扣罚。

保证金退还：经实践证实后，经销商级别越高，保证金越多，则要求开发的网点数越多。由于越来越多的代理商不能接受保证金，担心合同结束时候厂家不退保证金，而且经销商还能举出许多例子。虽然，现在的厂家都越来越讲信誉，但是必须有相应的对策来打消经销商疑虑。为此，在经销商合同执行期结束时就退还市场保证金，可以减少经销商的顾虑，增加彼此合作的信任度，同时，经销商去开发网点，必然要投入相当的费用;因此，对于信誉良好的经销商，可以提前退还市场保证金，市场进入了，如经销商发生串货等违反公司销售政策的行为，公司可直接从经销商货款中扣除或叫经销商自愿赔偿。如经销商拒绝，则可以对其停止供货，终止合作，并将市场交与其它代理销商。

7.三级代理制下的分销管理

尽管省级代理在该省有一定纯销能力，但是，再强的客户总有能力达不到的地方。为了尽可能利用资源，在管理到位的情况下，发展分销网络是完善渠道增加销售的一个重要力量。在三级代理制下实行分销管理，其核心内容有以下八点：

1)签订省级代理合同时，就应该谈定分销事项;

2)省级代理自主分销时，必须执行公司的统一地级代理政策，不可以过高;

3)公司给省级代理发展的

二、三级代理，省级代理必须接受并且承担管理和支持的职能;

4)在发展省级代理之前发展的代理，划转至省级代理做分销商时，省级代理必须执行原来他们与公司签定的合同条件，即划转分销商时，政策不变;

5)省级代理如果没有能力发展分销商并且不能接受公司发展的分销商时，公司有权在省级代理能完成考核的情况下从其区域划出来，独立做为公司直管的二级代理商;

6)一级代理对

二、三级代理的管理如果不到位，公司有权直接进行管理;

7)

二、三级代理可以直接与公司发生业务关系，即可以直接将保证金和货款打到公司，从公司开票，但其货款记入一级代理商名下，货从一级代理那里发，底价税差由一级代理支付;

8)省级代理必须对区域内的

二、三级分销代理负管理职能，并对其市场行为负总责。

8.三级代理制下的考核管理

无论是那级代理，都必须有明确的任务考核要求。考核的内容有以下七个要点：

1)首先是合同签订后，2周内必须执行合同，否则，合同自动失效;

2)合同执行前三个月内(即启动期)，应该有明确的任务要求，即要有客户开发数目和销量要求;

3)启动期完成后，应该有明确到月的最低销量要求和季度、销量要求;

4)无论整体考核是否合格，代理商已经开发的大客户，在没有串货的前提下，公司都必须保证代理商有继续销售的权利，尽可能地保护代理商的利益;

5)对考核不合格的代理商，公司有权单方面终止合同或缩小其代理权限和区域。降为次级代理后，公司一方面保证其在现有区域的销售权利，另一方面要求其必须执行次级代理的价格或政策;

6)对恶意串货的代理商，无条件终止与其合作并收回全部销售权利;

7)关于三级代理之间就单个客户上量的争议，由厂家牵头协调，可考虑实行买断制和分成制。

9.三级代理制下的特别支持管理

不同级别的代理商，公司根据其销售贡献的大小，对特别优秀的代理商，可以给予部分额外的支持，具体包括以下四点：

1)对单一品种销售的前十名，可以给予一定额度的铺货;

2)对销售稳定，信誉好的代理商，可以实行见打款单发货，款到帐开票;

3)对销售特别大的代理商，可以实行额外奖励政策;

4)对考核有一定差异，销售正在上升的代理商给予再考察机会;对考核及格但销售持续下降的代理商要注意防范风险，包括串货和换品种倒戈的风险等。

渠道激励办法

企业与经销商维系合作关系的纽带，就是对利益的追求。持续地经常性地采取激励措施，可以增强相互之间的联系与合作。所以激励经销商在渠道系统中也就越来越重要。关于激励的方式和手段，期望大家能有一个全面了解。

1、了解经销商的立场

企业采取激励手段的目的就是希望经销商多提货，早回款。而对于经销商来说，它关心的是能提供多少种客户需要的产品。由于经营产品的繁多，经销商将自己视为企业销售渠道中一员的概念非常淡漠，他们不会自觉为某个单一的产品系列销售而努力。他们一般不会主动记录和提供关于产品的性能、品质、媒体、营业推广、促销等方面的市场反馈信息，有时还甚至隐瞒，激励手段的实施就是要改变这种情况。要保证激励手段的针对性和有效性，就要先了解经销商希望得到什么。一般来说，他们希望得到畅销的产品、优惠的价格、能发挥自己特长的销售区域、及时地供货、优越的付款条件、丰厚的利润回报、先期铺货的优惠、媒体支持、各种市场补贴、市场开发技能技巧的培训等等。同时，他们还想获得企业政策性的倾斜，希望企业能够给予更多的优惠。在市场竞争日趋激烈的今天，他们希望通过销售努力获得在某一区域中的网络优势、销售优势，树立自己在市场中的权威地位。所以激励政策能否对症下药，是激励手段能否产生效果的关键。

2、激励尺度的把握

激励的方式一般有产品管理、现金返利、配赠物和提供科学的管理方法、销售方法培训等形式。

帮助经销商进行销售管理，提高销售绩效，是非常重要的一种手段，有利于发展长期的互利关系。比如帮助经销商建立客户档案，并对他们进行分析，划分等级以便于制定不同客户的市场措施;帮助经销商建立销量报表，便于经销商了解利润;帮助经销商建立产品进出库报表，便于经销商安排进货和出现超期产品;通过对基层网络的定期拜访，帮助其分析市场、改善产品结构和产品陈列样式及配合促销等等。

对于金钱和物质激励，一级分销商较喜欢长时间的持续性折扣，二级分销商因为铺货量较少，更喜欢直接的返点。为确保市场信誉，奖励的送达要准确、及时。为确保奖励的有效性，应尽量想办法将促销品与产品连为一体，防止赠品流失。为了便于价格管理，要预留价格空间和备用手段，不能一让到底，缺乏回旋余地。使用阶段性的金钱或物质激励时，为避免变相降价，最好采用赠品方式，而且操作时间和线路要短，增强针对性。返利是较多运用的一种激励手段。但是返利只能创造及时销量，实质是一种变相降价。最好不采用明返的形式，因为它可能会引起价格混乱，可以考虑采用赠送物品，如办公设备、运输工具、维修车辆等。

激励手段是需要灵活运用的，它必须以理解企业、理解客户、理解市场作为基础，把握尺度的根本就是要把握市场操作的时机与程度。

3、激励手段的内容

在实际操作中，激励措施可谓五花八门，花样繁多，而且新鲜的手段也层出不穷，在这里只是就一些方面做一下罗列。

1)启动市场：提供启动市场的资金和启动市场的方法。

2)市场调研：提供市场调研的结果，加强信息的双向交流。

3)运输费用：给与部分优惠或减免。

4)庆祝活动：在特殊庆祝活动时参与优惠活动。

5)鼓励进货：在现款进货量较大时，给与一定数量的铺货。

6)季节促进：为均衡淡旺季销售而进行激励。

7)回款鼓励：为了尽快回款而采取折让和返点等奖励措施，提高资金周转率。

8)快速铺货：为提高铺货速度和扩大铺货面而设定奖励。

9)价格信誉：为保持价格体系的稳定而设立的奖励。

10)广告合作：由单方或双方共同在某一个区域进行广告投放。

11)布置销售点：就是对产品陈列、产品形象展示提供相关物品、展示器材、费用和人员。

12)促销支持：提供促销方法、物品或者是费用。

13)模糊奖励：为防止经销商知道折扣底价而采用的奖励措施。

14)开拓市场：为经销商提供销售技巧、技能、管理方面的培训服务。

15)精神奖励：对经销商的某些突出贡献，给予名誉或信誉方面的精神奖励。

4、市场人员对经销商的协助

简单地理解，助销就是协助经销商进行销售。

在市场竞争日趋激烈的今天，确立渠道成员间持续的相互支持相互合作关系，形成战略同盟至关重要。这就要求企业通过广告、技术、人员、资金、物质的投入去支持经销商，强化市场开发，完善客户服务，将企业与经销商组合成一个命运共同体，它要求企业设立市场人员的组织机构，帮助经销商开发市场，进行渠道和终端维护与管理，提供广告和促销支持，提供专业销售培训，提高销售技能，熟练销售技巧，建立长期合作伙伴关系。

如何加强二级分销管理?

为了规范市场秩序，加强市场管理，维护各代理商、分销商自身的利益，同时加快市场力度的开发。省级二次分销管理的有关事宜可以如下：

一：发展二级分销的必要流程

·第一步：了解其经营条件和销售能力情况;

·第二步：侧面调查了解分销商信誉、背景及操作市场的基本情况;

·第三步：见面或者电话洽谈合同;

·第四步：正式签定合同，并在公司备案;要求有保证金;第一次发货不超过5辆;

·第五步：发货后，每周至少一次电话沟通，了解市场进展，一个月内必须去市场检查一次，了解货是否销售，通过什么样的方式和价格销售的;

·第六步：再次拿货时，必须提供上一批货的客户档案，否则不给供货;

·第七步：建立二级分销档案，对分销商进行详细的记录和跟踪，确保把串货和低价倾销控制在萌芽中;

·第八步：通过一段时间的合作，在对分销商有了充分的了解和信任后，可以退还其市场保证金，但客户档案是必须提供的。

二、管理二级分销商的六个手段

1. 控制其回款，即给二级分销商提供开票，二级分销商的回款可以全部得到控制;

2. 控制其配送，对新开发的二级分销商，可以派人监控其第一次发货情况，防止赊销等资源流失现象发生;

3. 缩小单次发货量，增加发货的频次;

4. 对新发展的二级分销商，前半年要掌握其月销量水平，不可突然增加发货量;

5. 对于确认的不可信任的二级分销商，坚决不发货或者加大保证金力度;

6. 要求二级分销商也做好《产品流向表》，并对其流向落实跟踪。

三、特例

对于新的二级分销商不愿意交保证金的，要想发货，必须符合以下三个条件中的两个;

1. 能提供产品销售协议书或者提供银行货款结付凭证的二级分销商;

2. 由省级代理商送货到客户，二级分销商不接触车辆，控制物流配送;

3. 二级分销商回款必须回到省级代理商的账号，也就是说必须将回款控制在手中;

4. 能由业内人士侧面证明其确实属于很正规的经销商，省总代理绝对信任的。

分销商出现问题，发生串货和低价倾销的，第一责任人为省级代理商，因此，各省级代理商应将对二级分销商的管理落到实处，从源头控制车辆流向，杜绝串货和低价倾销，维护自身及大家的利益，共同培育发展市场。

第四篇：经销商管理：如何选择经销商

企业对经销商管理，是日常工作，也是重点工作。如何做利用好经销商、零售商发展生意，先从经销商选择谈起：

身处营销江湖的销售人员经常叫苦不迭 –

“我负责的一个大经销商想做W产品，可是W是我们最大的竞争对手!”“经销商天天向公司要资源，可是销量总是徘徊不前!”

“公司的促销资源被经销商截流，产品铺货率不高!”

“平时喝酒吃饭，亲的跟兄弟似的，可关键时刻说翻脸就翻脸了!”……

厂家与经销商被利益关系绑在了一起，两者本该互惠共赢，可是，在现实世界中，并不是每首“厂”“商”恋曲都能留下美好的回忆，两者关系总是布满荆棘，充满坎坷，甚至反目，最终导致两败俱伤。而经销商管理不善所导致的后果也令厂家苦不堪言-销量不断下滑、销售费用持续增加、经销商“背信弃义”转做竞品……“厂”“商”关系为何难以处理?经销商管理何以成为很多销售人员心头永远的痛?这其中的原因纷繁复杂，但是不能选择合适的经销商确是首当其冲。厂家选择经销商就好比选择恋人，有些女生只看到男生高大帅气，别墅宝马，加上会说甜言蜜语便招架不住了，但是却不知道对方是花花公子，看上自己只是图一时之欢。不理智的选择让这样的爱情再苦心经营也注定走向失败的结局。厂家在选择经销商时通常存在如下误区-

误区一：“有钱、有网络的大经销商就是好经销商!”

某世界500强粮油巨头的销售人员抱怨，一家合作近半年的大经销商因为每吨20几块的差价而选择了经营竞争对手的豆粕。为什么区区蝇头小利便让经销商忘记你所有的好而背信弃义呢?选择经销商的不慎是主要原因。在选择经销商时，资金实力和网络覆盖能力固然相当重要，但却不应该是唯一的标准。“厂”“商”关系选择应该定位在利益共同体、长期战略合作伙伴关系上，这就需要深入了解经销商的经营理念和战略目标，也需要考察经销商的声誉，清楚老板的为人，对其方方面面都要了解透彻，只选择信誉良好、与厂家志同道合的经销商，而对于那些目光短浅，看重眼前利益的经销商，即便资金实力再雄厚，网络再强大也沾染不得。经销商是以逐利为目的的，目光短浅的经销商便可能因为小小的眼前利益而对厂家配合度、忠诚度下降，从而导致彼此合作出现裂痕，甚至分手。某休闲食品企业选择了一家代理白酒起家的大经销商做区域总代理，对方拥有强大的资金实力和网络覆盖能力，但却在合作3个月之后因为竞争激烈和利润微薄而放弃了代理权。为什么有钱又有网络的经销商与自己连短暂的蜜月期都没有度完就离你而去呢?每家经销商都会选择自己的发展方向，也会对自己的发展方向进行重新定位，转变投资方向的情况也不鲜见，如有做卫浴洁具代理的转向做涂料业代理，做音响代理的转向化妆品发展等等。当然，这里面有些经销商是经过深思熟虑后才做出投资方向转变的，而有些是对市场本身并不了然，处于某种短期利益驱使甚至一时冲动贸然进入一个陌生行业，做了一段时间觉得难做，就会轻易选择放弃。这样的经销商，不要也好。

有很多经销商依仗自己的实力 “店大欺客”，不仅条件苛刻，而且时有“违规”行为，“挟市场以令厂家”，“军令有所不受”，经常找一些借口不兑现承诺、不履

行协议、不接受企业管理控制，使企业遭受通路困扰。我们也经常听说某些大经销商依仗自己的网络成为市场窜货、价格紊乱的根源。有的经销商虽然实力雄厚，但是却同时经营多个品牌，甚至经营直接竞争对手的品牌，那他对你的品牌未必能投入足够的人力、物力、精力，也不会有太高的忠诚度。当市场稍有风吹草动，或终端难做，或利润下滑时，便可能将资金倾斜到别的品牌，甚至弃你而去!哪个品牌利润高做哪个，哪个厂家给的资源多做哪个，哪个产品好做做哪个，与这样的经销商合作，很难贯彻品牌策略，只能消弱厂家产品在该地区的影响力。某些企业的做法就很值得借鉴：几年前，河南一彩电经销大户到青岛某著名家电企业寻求总经销权。该家电企业通过考察发现，此经销商在当地采取的是直销模式，这与企业经营理念相悖，于是拒绝了该经销商的要求。

误区二：“选就选做过多年的老资格经销商!”

某著名饮料企业签了一家老经销商，对方在饮料行业摸爬滚打多年，市场经验相当丰富，可在短暂的甜蜜之后，痛苦接踵而至。饮料行业由于近几年的激烈竞争越来越难做，依仗以往的粗放终端管理打法已经远远跟不上市场需求，在这种形势下企业制订了种种对终端精耕细作的策略，而经销商却对此非常不屑，因为他们以往的经营模式都是从厂家拿货，卖给二批商，或直接批发给大超市，结账收钱万事大吉，既简单又赚钱。“当初某某品牌我就是这样做的，你的品牌这么做也一定没有问题。”，可是市场变了，现在需要让他们去做客情、做陈列、做促销、管终端库存，既费心劳神又费力不讨好。过去的成功经验让他们对厂家的政策阴奉阳违，甚至克扣厂家的促销费用，导致促销政策得不到真正落实，最终双方不欢而散。

经销商有一定的营销经验固然好，尤其是同行业经验尤其宝贵，但是一定要清楚的是，任何经验都是在特定环境下形成的，当营销环境发生变化，经销商若老固执地抱着已经不合时宜的经验不放，这时候资历和经验不仅没有实际价值，还很有可能成为包袱。老资格的经销商如果能够审时度势，接受来自厂家的先进经营理念，辅以自己的实战经验，才能真正成为对厂家有价值的合作伙伴。

误区三：“经销商和分销商越多，我的产品卖的越好!”

某品牌白酒山东区域经理非常苦恼，虽然去年在A市又签了5家分销商，但是公司产品销量停滞不前，更为恼人的是，市场价格也变得非常混乱，与周边城市的窜货现象也开始露出苗头。原来由于A市属于地级市，市场狭小但分销商数量却多达20几家，区域重叠导致了分销商之间的恶性竞争。

经营产品的多了，销量自然就上去了，这是许多企业的营销逻辑。如果企业按照这种多多益善的逻辑构建经销商和分销商体系，可能会面临如下难题：

1、市场秩序混乱，价格紊乱，窜货严重

2、销售政策不统

一、服务标准难以规范

3、管理难度加大，销售人手不够用

4、销售费用持续增加，可销量停滞不前

……

选择恋人未必选择万人迷，适合自己的才是最好的;选择经销商也是一样，未必要选择钱最多的、网络最大的、经验最丰富的，适合企业的才是最好的。那什么才是适合企业的经销商呢?在选择经销商的时候应该把握哪些基本的原则呢?对于经销商个体的选择，应该就五大要素进行考核：营运资金、客户网络、代理品牌、业务资源和合作关系。前四个要素属于客观要素，最后一个要素即合作关系属于主观要素，大多数企业都能通过客观条件对经销商资质进行认证，却往往忽略主观要素的重要性。合作关系是什么?就是经销商的经营理念是否与企业吻合，对方的合作意愿是否强烈，是否愿意执行公司的政策，能否给予企业足够的支持等等，这些主观要素关系着“厂”“商”恋情的幸福指数与和谐指数，往往对合作成功与否起着决定性作用。

而铺设经营网络除了要从以上五方面对经销商个体进行考核之外，还需要充分考虑到市场的容量和企业的经营管理能力，在一定的市场范围内配置合理数量的经销商和分销商，才能充分发挥市场、经销商和企业三者的效率，实现经营利益最大化!

战略的设定只是完成了企业营销管理的第一步,而更重要的步骤是企业的管理高层和企业的管理中层紧密合作,来设定企业战略实施的量化管理系统.如何实现经销商系统的开发和量化管理?

第五篇：如何管理好白酒经销商

有家白酒公司曾对不同品牌进行口感测试，测试品种为五粮液、茅台、该公司品牌和市场售价在二十多元的其他白酒品牌。盲测结果，大多数受测人不习惯茅台酒的口感，而认可五粮液和认可其他品牌的人数相比也只有细微差距。

白酒产品现在已高度同质化，在产品同质化的背景下，企业只有通过品牌传播的差异化、渠道的优化才能创造真正的竞争优势。白酒企业的分销策略大都采用经销商模式，如何建立起双赢、高效、稳定、长远的厂商关系，是众多厂家追求的目标。

一、现阶段白酒厂商的矛盾及原因

白酒市场目前的主要矛盾是厂商之间的矛盾：厂家抱怨经销商难以沟通，对公司的营销政策难以执行到位，抱怨经销商的发展跟不上市场的发展;商家抱怨厂家不理解经销商的难处，营销方案脱离市场等等。产生这些矛盾大致有以下原因：

1、经销商素质整体不高。

(1)、现在的白酒经销商要么是原来的糖酒公司人员出来承包，要么从夫妻店发展而来，大部分没有受过系统、专业的培训，目光短浅，缺乏发展品牌的长远眼光。

(2)、管理能力欠缺。

(3)、销售人员素质普遍不高，更谈不上专业化。

(4)、销售网络不全，很难完全覆盖区域类所有的酒店、超市、便民店渠道。

(5)、资金实力一般，资信程度不高。

2、厂家方面。

(1)、许多厂家缺乏现代营销理念，营销机制落后。

(2)、部分厂家特别是一些小厂缺乏诚信，甚至欺骗经销商。

(3)、销售人员素质低下，不能满足现代营销特别是掌控终端的要求。

3、白酒市场不够规范。许多中小酒厂偷税漏税，终端贿赂销售花样不断等。

4、双方仅仅是一种交易关系，缺乏有效的沟通、理解和信任。

二、如何管理和经销商的关系

(一)、合作伙伴关系---厂商之间应发展的关系

厂商矛盾产生的根源在于传统的厂商关系仅仅是一种交易营销，双方只追求自身短期的、最大的利益。而如今，从国外到国内，伙伴营销越来越流行，建立一种合作伙伴关系，成为许多厂商之间的共同愿望，双方的矛盾也可迎刃而解。

1、合作伙伴关系的含义：类似人与人之间的关系：沟通、理解、信任、尊重、合作从而达到双赢。

2、合作伙伴关系的特点：

(1)以合作为前提。厂方主动为经销商提供培训，提供市场运作指导与支持;商家积极反馈信息，维护市场网络和品牌等。

(2)、双方追求的是长远的、双赢的利益。

(3)、伙伴营销大多以长期合同为基础，双方明确交易条件，界定各自责任。

(4)、双方也会存在分歧，但厂商之间会通过沟通来解决并最终达成一致。

(二)、经销商关系的管理

厂商关系基本上要经过三个阶段：厂家主导、厂商博弈、厂商合作。目前白酒厂商之间大多属于第二阶段，要达到厂商合作阶段，要求双方都具备现代营销理念，能进行通畅的沟通。鉴于目前白酒经销商整体素质不高的现实，双方自然达到这一阶段还不现实，厂家还需要通过对经销商的管理，使两者达到或者接近合作伙伴的关系，管理经销商关系可从以下三方面入手：

1、选择好营销合作伙伴。

根据网络特点白酒经销商可分为：终端型：销售网络以酒店、超市、便民店的终端为主。批发型：销售网络以批发为主。根据经销商的素质和性格经销商可分为：智慧型：有现代营销理念，容易沟通，有自己的思路又能接受厂家正确的指导;自大型：属经验型，没有现代营销理念，固执而难以沟通，虽有一定思路却缺乏系统性和长期性;依赖型：不具备现代营销理念，没有主见但容易沟通，信任依赖厂家。

理想的营销伙伴应为终端型兼智慧型、次之为终端型兼依赖型;自大型的经销商不是理想的合作伙伴，但在能够监控的前提下，可给其一定的利润空

间主要由其自己操作。

2、建立一个好的经销商关系管理系统。

一个好的经销商关系管理系统应包括以下内容：

(1)、经销商的布局。划分单元营销区域，并确定单元营销区域是独家经销还是分品种经销，是分渠道经销还是其他经销方式。

(2)、经销商的选择。采用经销制的区域市场，有没有一个好的经销商是决定市场成败的关键。而现在大部分白酒厂家发展经销商没有任何招商计划，主要由销售人员带着样品在茫茫人海里去寻找，有的销售人员为了找到一个经销商甚至许诺一些根本做不到的事情，结果找到经销商既是市场开发的开始，可能也是市场开发的终结。完善的招商计划至少应包括：市场调查计划(经济、人口、白酒消费习惯、竞争对手等)、目标客户调查计划(经销商的数量、渠道、业务范围、产品结构、公司规模和资信、物流能力、管理水平等)、招商计划(媒体宣传、经销权拍卖、业务人员洽谈等)、市场运作计划(产品定位、销售政策、市场开拓方案等)。

(3)、经销商的支持计划。目前白酒在各区域市场上的竞争成败，表面上是经销商之间的竞争，实际上却是各厂家综合实力的较量，是厂家要对经销商支持的结果。对经销商的支持主要有：对经销商及其销售人员培训、广告宣传、终端促销支持等。

(4)、经销商的激励。激励是经销商关系管理体系重要组成部分，有效的激励可以充分调动经销商的经营积极性。厂家可以通过返利及合作奖励达到激励经销商的目的。返利分为明返和暗返，主要有：单瓶返利，坎级返利，月返，季返，年返等。合作奖励主要有：专卖奖励、预付款奖励、网点分销和品种分销奖励、陈列奖励、合理库存奖励等。厂家可以根据自己的实际采用不同的激励措施。

(5)、经销商的控制。营销大师菲力浦、科特勒将对经销商的控制分为五种力量：强制力量、法律力量、报酬力量、专家力量、相关力量(通过两者之间的关系)，并指出最好采用的是相关力量，慎用强制力量。但目前在白酒市场和经销商群体都不成熟的情况下，利用法律力量和报酬力量，通过合同规范和约束双方的行为也许是最佳的选择，合同应有以下内容：

A、 规定经销产品和市场范围(销售区域或者渠道)。

B、 双方的主要责任。如厂家的责任是对经销商提供培训、进行品牌宣传等;经销商的责任是提供充足的资金和人员，保持合理的库存等。

C、合作与支持计划。例如厂家准备在一个市场准备按销售额投入20%的销售费用，可以和经销商通过合同约定：经销商预付款获得2%、保持安全库

存获得1%、完成网点分销和品种分销获得5%、做好商品陈列获得3%、完成销售目标获得3%、宣传促销公司投入6%。

D、窜货处罚约定。窜货是引起渠道冲突的主要原因，这个问题解决不好整个渠道体系可能就会崩溃。双方可在合同中明确产品价格体系，窜货处罚规定。

(6)、经销商的评估与改进。市场在不断变化，经销商也在不断变化，因此对经销商进行动态评估是必要的。主要可对销售额增长、费用率、资金、网点分销和品种分销、陈列、促销活动的执行、服务工作、库存对进行评估。厂家通过评估对达不到要求的部分经销商进行沟通，要求其进行改进。对难以沟通的经销商应考虑在该区域增加新的经销商或者更换经销商。

(三)、建设一支好的销售队伍

如果说经销商是连接品牌和消费者的纽带，那么业务人员就是连接厂家和经销商的纽带。再好的系统也需要人去执行，在传统的交易营销中，厂方业务代表主要工作就是催款，发货，既不协助经销商开发市场，也不反馈市场和经销商的信息。而经销商关系管理，归根到底还要由业务人员来完成，没有一支高素质的销售队伍是做不到的，这要求厂方的业务代表既要协助经销商开发市场，还要指导经销商，培训经销商队伍;要善于沟通，甚至还要具备一定的领导能力。厂家可以通过以下方式来建设一支精干的销售队伍：

1、建立高效的销售组织结构。一个好的组织结构要能满足规范、快速、灵活的要求。 阎爱杰在“郎酒180天”中对郎酒销售组织机构调整有许多可供其他白酒厂家借鉴之处：

A、建立并强化市场部。设市场总监一人，在市场部下设三个二级部门，一是品牌部，专门负责品牌规划与管理;二是促销部，负责策划和监控全国的促销活动;三是公关部，专门负责同媒体打交道，组织媒体对品牌做正面报道。

B、将销售部分两个部门：

一是销售运作部，专门负责与运作有关的工作，如向工厂下达包装计划，处理订单，发货，管理大库，管理办事处内勤，统计销售数据等;

二是销售部，设销售总监一人。销售部下设若干个一级部门，大区总经理负责。大区总经理下辖办事处主任和城市经理，负责一个重要的省会城市或数个地区级市场。在大城市，对销售人员进行渠道定向(如商场超市或餐饮，市区或外埠)。

C、 在总经办新增两个职务，一是销售系统与发展经理，负责完善销售公

司的各种运作系统和制度，制定渠道发展战略，组织对销售队伍的培训等;二是全国重点客户经理，专门负责同国际大店的总部谈判和分店协调工作。

2、建立优秀的管理机制和工作流程，要做到合理授权、责权统

一、各级岗位职责明确，反应迅速、灵活。

3、对现有销售人员进行培训，同时可招聘素质较高的销售人员。

4、制定合理的薪酬体系，对业务人员进行激励。

5、制定合理的业绩考核制度，注重过程管理，同时加强对业务人员的监督与评估。