经销商业务员模式

经销商业务员模式（精选8篇）

篇1：经销商业务员模式

服装行业经销商的业务模式

中国服装产业当前正在发生深度变革，产业升级加速，整个产业正处于行业调整期，多种创新型的思维、商业模式不断出现。2009年开局不利，服装行业尤甚。但是，在国际大品牌ZARA、H&M等的启发下，服装行业中的一些“轻公司”，却借助模式的便利，依靠缩短生产周期，大幅增加款式，逆市取得了显著增长。业内人士预测，2010年，“轻公司”在“小批量、多款式”商业模式下的探索将更加深入，竞争也更加激烈，这一模式可能由最初的蓝海市场向惨烈的红海市场过度。

同时，我们也发现在这场产业大升级中，许多一线服装品牌的终端渠道建设正在发生重大变化。市场上比较成熟的服装品牌目前有两种倾向，一是开一定比例的自营店，一些知名品牌的自营店的比例目前还在不断增加。另一方面，不少品牌开始推崇单店加盟，而不再采取区域代理模式，即使选择区域代理，品牌也开始倾向与那些具有经销商和零售商多重身份的、具有终端店铺资源的零售商合作。

一批国际品牌加入国内市场竞争带来了全新的经营模式，也挤压了国内代理商群体的生存空间。当ZARA、H&M等一批国际快速时尚品牌把直营店铺逐渐向二线城市甚至三线城市扩张，除了中国一批服装品牌，处于整条产业链条上的批发市场、代理商、零售商的价值也都受到了巨大挑战。如ZARA、MANGO等目前都在中国各大城市的重要商业地段开设“巨无霸”型的直营店铺。即使它们在百货店中开店，也采取“租金店模式”而非其他国内品牌所普遍采取的“联营模式”。这些品牌以量取胜，整个运营过程中几乎省略了所有的中间环节，对店铺进行最直接的管理。该模式最大的好处就是最大限度地降低运营成本，使产品在终端价格方面具有优势，而且能最便捷地随时了解到终端的销售和市场信息，做出快速反应。

在体育用品行业，行业的话语权也主要掌握在品牌商手中，目前国内市场的竞争不断加剧，行业资源在不断集中，作为稀缺资源的体育明星，行业的专业人才等均在向大企业倾斜。目前中国体育用品行业的模式主要有以下几种：

一类是，NIKE、阿迪达斯国际品牌引领的轻资产模式，在经历08年对市场高预期，导致库存过量的阵痛之后，国际一线品牌开始对自身的经销商进行收缩管理，一方面加强对市场的指导，另一方面整合了一些经营不善的经销商，把市场更多的给予良性发展的客户。在所在区域，品牌商采用经销商竞争模式，同一区域发展两家以上经销商，鼓励经销商开自营店，有序竞争。另一类是国内安踏为代表的全产业链模式，在经历了给国际品牌做代工等发展阶段之后，安踏逐步建立了自身品牌，从2001年就开始了网络回购行动，2003年大力推广，截止到2005年年底，安踏已经控制了40%的终端。而这40%的自营店，占据了公司60%的销售额。同时，为了加强品牌建设，树立良好的品牌形象，安踏投入巨额资金，以建设200个左右的旗舰店。值得一提的是，安踏的网点扩张和淘汰是同时进行的。这表明安踏的网点扩张已经进入了成熟阶段，已经不再是简单地为扩大销售业绩，而是将品牌建设、市场影响、销售业绩和长远发展有机结合在一起。从生产、品牌运作到销售一体化战略是安踏不同于其他竞争对手的模式，在综合连锁业态已主导的一级市场里，安踏欲进入体育用品零售领域，打造综合连锁业态，作为迎战新经济时代的渠道战略，实为良举。根据安踏招股说明书显示：安踏在上市后将投资5.5亿元开设特许国际运动品牌、零售店铺，并在中国主要城市开设运动城及安踏旗舰店。同时还将投资4.4亿元进一步扩充和提升安踏的销售网络。

在当前的服装行业，模式创新伴随市场的增长在不断出现，差异化的定位也满足于中国消费者日益多样的需求变化。

篇2：经销商业务员模式

各厂商纷纷发大价钱购买超市地堆、包柱、黄金货位等，为抢一个地堆大打出手的事也早已见怪不怪了。许多精明的厂商不再单纯的依靠超市理货人员来维护自已的产品排面，而是给自己的业务员增加了一项职能---理货。有实力的厂商则招聘专职的理货员来维护重点客户。

笔者作为一线营销人员，曾工作于东北、华北、华西、华东，对基层业务超市理货进行了深入调查研究，在此将“业务员理货行为”分为六种类型来进行研究。

1。不负责任型：这种类型的业务员拜访超市客户一般只有两件事，一进店查库存;二抄单走人。要是问他：“为何不理货。”他会振振有词的说：“理货是超市人员干的活，我干嘛要替他们干活?有这工夫我还多订几十件货呢!订出货去就是钱!哪家敢不给我陈列好我就投述他家的理货员。”

而超市人员怎么说：“以前你们的产品卖的与XXX差不多，但现在XXX至少是你们销量的5倍。”我问：“为什么?”理货员说：“这不是明摆着的嘛，XXX 比你们的排面好啊，人家的货摆在黄金位置的2、3、4层，而你们的产品在最下方的第5层，人家的排面比你们大4倍不止，人家摆的整齐、擦的干净、居高临下、以优胜劣、以多胜少、占尽了地利、人和，肯定要比你们卖的好啊!笨!你们还是搞营销的呢!”我苦着脸说：“你们也太厚此薄彼了吧，给XXX这好好的排面，把我们放在最下面，日期不好了也不管，难道我们是后妈生的啊!”货员说：“这不能全怪我啊，人家XXX服务好，业务员每次过来都整理排面，一开始给你们的排面和XXX是一样的，可是你们的业务员从来没人整理排面，自然慢慢的就让XXX给挤掉了啊，我一个人管理这么大货区，需要上的货太多了，很难每家都照顾过来，而且这类产品总的销量就是这么大，谁家卖的多与少跟我没关系，我的货架贡献率都一样，再说了XXX现在卖的比你们量大的多，我当然要把最好的位置给最好卖的产品啊!你们的产品进入恶性循环只能说明一点----你们的市场服务没有竞品好!”

这样理货的结果一样很简单，产品陈列越来越差，产品慢慢滞销

2。应付差事弄：这种类型的业务员进了超市迫于公司的压力一般会去给货架补货，不过他们补货的方法非常“效率”把货从仓库拿到货架前，不分品项、口味、也不管什么横向、纵向陈列、更不管什么先进先出，七手八脚就往货架上塞，塞满之后一拍手---搞定。这样“效率”的补货无胜于有!为何?因为过段时间以后货架最里面全是过期货。

3。侵略扩张型：这类业务员非常清楚陈列排面越大，销售的机会就越大，

所以此类业务员经常在产品陈列区拿着自己的产品“东征西讨”，甚至于连旺销的竞品都给挤的“无立锥之地”。同时此类业务员在做事的时候“很讲究方法”---要鬼子进村，悄悄地来!其结果呢被发现后往往是激起民愤，惹的超市柜组长和竞品人员“群起而攻之”将其产品打入“冷宫”，有些强势的卖场甚至还会给业务员的老板送去一张罚单。

4。细致认真型：此类业务员一般都受过企业的培训，有规范化的作业流程，在按公司要求作好产品陈列生动化的同时，还会做好产品及货架清洁、POP张贴、更换破损价签、调换货等相关服务。此类业务员负责的区域终端表现一般能够得到较好的保持。

5。善于借力型：这类业务员一般头脑比较灵活，能说会道，善于沟通。一张比抹了蜜还甜的嘴巴，经常赞美的超市理货员心花怒放，再加上时不时的拿些品尝品、促销品拉拢一下，一般情况下超市人员对此类业务员是有求必应，产品货架基本上不用业务员操多少心，超市理货员也会帮他打理的好好的。

6。综合干练型：这类业务员既有认真做事的态度，而且也有丰富的理货经验和陈列技巧，最为难得的是有竞争的意识和终端陈列全面超越竟品的目标，时时不忘打击竞品。在理货时不动声色的挤占竞品陈列空间，跟理货员协调优化产品陈列位置，合理使用厂商费用打造重点形象样板店，有促销活动时跟超市人员申请免费堆头等等

由上不难看出不同的理货方式结果是完全不一样的，为什么同是业务员在终端理货上会存在这么多差异呢，差距在什么地方呢?差异只有三点：态度、方法、思路。

每家厂商都希望拥有做事细致认真，灵活干练的业务员，可是形成作业方式差异的根源在什么地方呢?

1。经销商的观念问题：很多经销商是做批发出身的，本身的文化程度不高，习惯了固有的分销模式，对终端把控能力弱，缺少服务意识。我的一个县级经销商年销售额超千万，生意应该也算是不错了，可是他所经销的产品终端表现普遍较差，接新产品总是接一个死一个。他的一句话让我明白了：“我的业务员从来不让他们去理货，因为这是超市理货员干的活，跟我们没关系。”这类经销商的业务员理货一般就两种，一是不负责任型，二是善于借力型。

2。经营管理水平问题：很多经销商的公司规模小，经常一个人身兼数职(业务员、司机、送货工)没完善的管理制度，人员管理松散;不注重业务员的培训，没有业务员作业规范化标准，许多新招来的没有经验的业务员直接就上市场---经验是从实践中得来的。这种经销商的业务员一般都是前三种类型。

3。不注重员工的待遇：这种经销商是典型的又想马儿跑又不想给马吃草!给员工的待遇不高要求却挺高，这就导致了上有政策，下有对策---应付差事型。

4。家族式的管理：传统型经销商大多是家族式管理，或带有严重的家族式管理色彩，用人大多是任人唯亲，而非亲朋好友系员工往往受到家族员工的排挤，最终形成隔阂，造成内部的不团结，外来员工的积极性不高。

篇3：经销商业务员模式

1 有明确思路

首先, 业务员要和客户达到相互间充分熟悉, 建立感情, 最好成为朋友。大家都知道中国是人情社会, 讲究交情, 讲究关系, 朋友的事情大家帮忙。很多事情都是在熟人和朋友之间办成的。做兽药销售的业务员也是一样, 你和客户越熟悉, 交情越深, 生意就越好做, 如果你和客户成为朋友了, 在各方面条件差不多或者相同的条件下, 客户会优先选择和你合作, 这是对熟人和朋友的关照, 也是对朋友的信任。经常听到中国的生意人讲, 有钱先让熟人赚, 就是这个道理。所以, 业务员要和客户成为朋友。在做生意之前就成为朋友你会很容易开始合作, 在做生意之后成为朋友你的销售量会提升很快, 你们一直保持朋友关系, 相互的合作就会长久, 就会有保障。经常去拜访、没事聊聊天、喝喝茶、吃吃饭、打打牌, 都会使大家尽快熟悉, 尽快成为朋友。

其次, 要充分了解客户的实际情况, 比如他的进货渠道、他的进货总量、他经营产品的特点、他的客户群体、他的嗜好特长等等。根据这些你可以有目的地快速与他达成交易, 避免走弯路, 避免因为盲目行动影响你和客户的关系。你了解了他的进货渠道可以知道他进货是否方便, 供货企业是否有竞争力, 你的企业是否可以比客户现有的供货商更具有优势, 你就知道是否可以把这个客户做成功。了解了他的进货总量, 你就知道他是不是你要找的目标客户, 就知道他应该和你有多大的业务量。你知道他的产品特点就知道给他什么样的产品, 才会有很多的进货量。也知道用什么产品替代他手中现有的产品, 从而做成生意, 并逐渐做大生意。知道他的客户群体你就知道他企业的市场范围, 知道他将来的发展方向, 判断他企业的成长性, 也方便你帮助他开发市场, 同时对有发展前景的客户提供必要的售后服务, 和适当的市场保护。你了解了他的嗜好特长就会投其所好, 很快和他成为朋友, 为以后的生意打好基础。所有的情况都了解了你就知己知彼, 就会知道怎么才会做好, 就容易成功。其实很多业务员和别人付出的辛苦一样多, 但是业绩不好, 很多时候是因为对你的客户不了解或者了解得不多。

还有, 和客户开始生意要从他感兴趣的, 容易达成协议的产品开始做起, 等到他做的有信心了, 再逐步增加产品。不要着急一下子给他很多的产品, 防止让他注意力分散。或者因为某一个产品没有他预期的效果而影响他对整体产品的印象和信心, 从而影响合作。更为严重的是这样会造成很多新客户合作不畅而大量返货。通过少部分产品开始合作给双方一个熟悉和适应的过程。

另外, 给客户提供你和公司所能给予得最好的服务。包括给与他技术方面的服务, 给与他经营管理能力提升培训的服务, 帮助他开发市场, 管理客户的服务等等。总之就是尽可能提供帮助客户成长的服务。

最后要清楚, 提升单个客户的进货量最终只有从产品上下功夫, 要靠产品来实现。一是给他增加产品数量, 从而累加每个产品的量达到总量的提升。没有一定数量的产品想要达到很高的进货量是很不容易的。尤其是在本公司产品没有非常突出的效果特点的时候, 必须要靠增加产品数量来实现。二是提升单个现有产品品种的进货量, 从而提升总量。这种情况比较适合那些有很好产品的公司, 尤其适合在某一种疾病多发时期, 或者适用范围很广的产品。

2 有具体方法

以上思路都是为了提高客户进货量奠定你的思想基础和客情基础, 还不能真正变成方法, 还不一定能提升客户的进货量。要想把自己的工作变成客户的进货量还要掌握一些具体的方法, 做一些具体的工作。很多业务员思路很好, 和客户也比较了解, 甚至是成为朋友了, 但是客户进货量就是没有提升, 差的就是缺少具体的方法, 就是少做了最关键的几项工作。在谈到方法之前要强调的是, 从和客户开始做生意的那一刻起, 业务员脑子里就要时刻想着一件事, 那就是提高客户的进货量。你这么想了, 方法自然就会有很多。这里给业务员们提供几种常用的方法。

第一种方法, 同类产品替代法。在客户进货总量不变的情况下, 用自己的产品替代客户现有的产品, 增加客户进自己产品的数量, 从而提高客户的进货量。这种方法要求业务员充分了解客户现有产品, 同时了解自己的产品, 找到相同或者相似的产品进行比较, 发现自己的产品在哪一点上有优势就和客户讲清楚。让客户认识到这个产品进你的更好。从而实现客户进货量的提升。这种方法有时达不到完全替换别人产品的目的, 但是会达到你增加产品数量的目的。产品多了, 量就多了。

第二种方法, 成功案例诱导法。在客户对某一种产品不熟悉或不感兴趣的时候, 在你要给客户增加新产品的时候, 业务员可以先在自己的客户或者本公司其他业务员的客户中寻找这种产品销售和使用品种比较成功的典型事例, 把这个事例完整生动地讲给你的客户听, 在他了解了这个产品并产生兴趣后, 及时地把产品推荐给他。卖产品也要讲故事。

第三种方法, 终端拉动法。在经销商客户对你的产品的市场前景不了解, 不感兴趣时, 业务员可以在事先和客户沟通好的情况下, 自己或者公司的技术人员用一段时间到他的客户那里做产品推广, 待到做出明显的效果再把产品放给他, 教他来做。他看到了产品的效果, 有了一定的客户基础, 也学会了买这个产品。增加进货量就是必然的结果了。

第四种方法, 会议推广法。在给有合作基础的客户增加产品时, 会议推广也是很好的方法。有两种方式, 一种是把业务员或者公司所有的目标客户集中起来, 进行会议宣讲, 讲产品的组成成分, 适用条件、使用方法、市场前景, 利润空间。让客户充分了解你要推广的产品能给他带来的好处。也让他学会销售和使用这个产品。同时, 制定一个会议订货或者短期内的促销政策, 鼓励客户积极购买这种产品, 保证参会的客户很快能按预期把产品推广开来。第二种是和客户达成一致, 让客户召集他的客户, 然后公司的相关技术人员和市场推广人员宣讲产品的用途和效果, 同时配合促销政策, 从而达到推广产品的目的。其实第二种方法也属于另一种终端拉动法。

第五种方法, 政策促进法。每个公司都会在特定的时间和条件下, 为了某一种目的进行不同方式的促销。在这个时候业务员要抓住机会, 及时把公司的促销政策研读明白, 找到自己客户中适合的人, 多次地, 详细地给他讲解。让他充分了解促销政策能给她带来的好处, 吸引他参加促销活动, 从而在短期内多进货, 提高进货量。最好在制定政策中加入要推广的新产品品种, 使新产品快速进入客户, 进入市场。必要的时候, 对于重点客户可以一户一策, 灵活运用。关键是要掌握一点, 制定的政策要能起到提升客户进货量的作用。

第六种方法, 新产品试用法。经常给客户提供新产品, 让他试用, 用得好了客户自然就会多进货。从而增加产品数量, 提升它的进货量。试用产品一次不要多, 限于一两个品种, 每个品种大客户可以试一两件, 小客户可以试一两盒。原则就是试用, 不要给客户带来压力。否则一旦试用的效果不好, 以后他就不敢试用了。可能对于你来讲, 手中的产品都是老产品, 但是对于客户来讲, 凡是他还没用过的产品, 都是新产品。所以你会有很多的新产品提供给客户。

篇4：业务员和经销商交流哪些话题?

营销知道:(解答人:胥朝瑜)

对于依靠经销商实现产品销售、销售范围宽、一两个业务员要负责一个省甚至几个省的厂家来说,业务员能否积极主动地拜访经销商,保持密切、有效的沟通是销售成功的重要条件之一。实际上,许多企业存在共同的问题,一是业务员虽然定期拜访经销商,但只是机械地完成公司交代的一些事务,和经销商交流少,不知说什么话,没有发挥主动性和影响力;二是业务员虽然和经销商交流多,但多为纯粹的吹牛聊天,没有把在工作上对经销商施加影响力作为重点。

和经销商交流是业务员工作的主要手段。面对激烈的竞争,大多数经销商希望自己经销产品的厂家业务员素质非常高,能从业务员那里得到更多的信息,得到更多的指导和帮助。所以业务员应抓住每次见面的机会,大力施加自己的影响(包括经销商内部所有和公司产品销售相关的人员),树立良好的形象,赢得尊敬和信任,从而引导经销商的支持、重视。探讨的话题可以包括:

1.谈销售形势。(1)经销商场形势:可以请经销商介绍最近商场的销售情况,好体现在哪里,不好是什么原因,哪些类型产品好卖,顾客购买有什么特点,经销商最近有什么打算等。(2)厂方形势:厂里最近哪些区域销售好,在营销、管理上有什么大的动作,有什么大的事情发生,推出什么样的新产品,有什么对经销商有利的好消息等。(3)行业销售趋势:本行业有哪些新闻,邻近区域市场怎么样,哪些经销商做得比较成功,成功的策略是什么,竞争对手有什么动作,当地市场其他同类产品商场销售怎么样等。

2.谈产品。厂里最近有什么新的品种,哪类产品、款式销售呈上升趋势,哪些呈下滑趋势,竞争品牌有没有出新品,其新品有什么特点,我们应开发什么新产品。

3.谈顾客。本地顾客有什么特点,邻近区域顾客有什么特点,顾客喜欢什么样的材料,顾客喜欢什么样的款式,当地流行什么,不同层次的顾客消费有什么特点,发生在顾客身上的逸闻趣事……

4.谈经验。公司其他经销商有什么好的经验,竞争品牌有什么好的经验,其他行业有什么好的促销招数,最近做什么事受到启发,最近读了什么好书,书中内容是什么,在管理上应怎么改进……

篇5：业务员怎么和经销商沟通

后业务员销售绩效、个人利益怎么评判测评？

这就谈到业务员和众多经销商间“群臣博弈”，即如何看待决策和执行的分歧，思维的异同？如何找到沟通的“支点”？

诚然，对业务员而言，商品分销规格、卖场促销、卖场陈列、缺货管理、生动化组织无法可循，但是如何将产品最大限度的“请”出去，也要靠八面玲珑的沟通哲学……

沟通，有多深就能走多远

6月29，吉林xx实业公司专程到江苏考察，同时带来准备上市的主打产品x热垫。

考察3个月，有了意向，想进好x超市。占当地30％市场份额的好x超市要厂方提交

2.5万元的入场费，在6月底厂家业务员小v与经销商张经理在跟超市负责人谈了4个钟头，连续4小时办公室都烟雾弥漫……

在争执过程中双方面红耳赤，各自都为各方利益考虑。小v和张经理这是的态度一致对外，2人思维高度统一，双方沟通痛并快乐着，他们坚持，自己的x热垫，整个毛利只有15 元/盒，加上人员工资、管理费用等外，利润所剩无几，如果每次交上大笔入场费用的话，利润哪里来？超市的负责人按照小v和张经理的说辞核计了一下，最后也就让了一步。

上述案例，业务员和经销商间的沟通不存在利益上的分歧，相反，他们的利益是一致对外的，所以，沟通起来比较顺畅。

去年11月份，深圳x眼保健产品无锡市场业务员李小姐和经销商申经理谈代理合同，可能再过半个月，这位拥有20多家药店、商朝终端网络资源的老申就准备打款进货了。

18号下午，签约前2个小时，因为李小姐承诺的厂家支持中含宣传物料（易拉宝、展板、软文等）的条件不太符合实际，因此申经理打了退堂鼓。面对尴尬局面，李小姐沉住气，及时和总部商务部取得联系，反馈这个情况，当时，总部给小李吃了个定心丸。这样，小李就变被动为主动，不慌不忙的解释说，因为印刷推迟的原因，导致物料晚3天到江苏，并让代理商一定要相信厂家。老申指出，就算我们相信你可以提供物料，但如何确保厂家可信度？

李小姐当场做了个令双方都满意的决定：对方可以先只叫一半代理费，3天后若物料如期抵达无锡，再将余款打进厂家账户。如果无物料支持，则算厂家违约在先，可起诉，老申思量，ok！

双方几经周折，经过几番深入的沟通互动，2小时后，合同如期签约。

其实，双方在争一个问题，就是厂家到底可信与否，如何给业务员和经销商都吃下定心

丸。当核心问题解决了，其他一切问题都迎刃而解。

试想：如果李小姐不做出上述承诺和解决方法，结果会怎样？我们认为，要么降价，要么失去一个准经销商！

随着营销时代到来，现代渠道、商超渠道费用问题、回款问题、销量问题等等越来越严重的摆在了业务员和经销商面前，因此，沟通中的矛盾和问题增多。

现在经销商有几种，一种其实不想多交费。其中有一个是天津v企业零售商，他曾顿悟，说不应该接二连三收钱，有时在和厂家业务员沟通时候，常常没有得出任何解决问题方法。所以上车买票变成了下车补票，补票比买票还要贵！

为什么厂家老是收钱，为什么十年前他没有说要收钱，十年后一味的收钱，怎么像个无底洞？现在为什么这个问题很重要。我们刚才说我们寄希望于第三方的协会，寄希望于政府帮助我们制定法则。然而，这种状况一时间很难实现。

费用定位，不能承受之重

比如说前面提到的x热垫厂家和经销商，做当地的超市，想不道进场价格高。然而超市企业，他对厂家的费用收钱定位不熟悉。通常，超市企业认为这个经销商或者是这个厂家过来，到超市过来纯粹是为了做铺货，或者是做广告效应。如果产品很不幸被那一方认为在卖场做，最主要是想做广告，或者是做铺货效应的话，这个时候采购经理会认为是把卖场做一个广告平台，这个时候他的目标费用可能会使他所预计产品所有的毛利或者是所有产品所有的销售。

费用怎么办？想方设法和经销商交流，努力寻找降低费用开支的“落脚点”，毕竟是毕不小的开支，和经销商、超时展开拉锯战，据理力争，有板有眼，相信动之以情、晓之以理终将获得一个满意的结果。

有个德国品牌的保健产品，中国一年的销售是1000多万，整个卖场收发的费用是300万，德国企业还在继续做。德国企业中国区代表就说产品如果在电视台做广告，可能受众很不稳定，他现在刚进中国，他的目标消费核心群体主要是中老年人群，所以他认为即使一年花300万在中国第一卖场还是值得的，如果这个费用拿去做电视广告可能只有很短的时间，而且受众不明确，所以他认为是值得的。这种情况下，如果不是这样想的，就不要让超市接受它，否则就麻烦了。

因为双方利益的存在，费用定位上的分歧就无法避免。大小业务员都要逐个去交涉，要心平气和，要谦谦有礼。虽然，费用定位，不在自己能力承受范围之内，但主动改变高费用局面却是自己能够去做的，暂不论结果如何。

方略启示1：牵扯到费用定位问题时，因为不是业务人员力所能及的事情，所以不用轻易承诺或向经销商表态，应及时向总部反应，以求第一时间获得最大、最有价值的信息。切忌，业务人员不要发生越级行为，否则造成的后果是自己所不能承受的。

涉及双方利益的沟通博弈

我们一手操盘的x阿胶口服液，在常州州超市的价位高于苏州，厂家业务人员和经销商沟通起来讲究策略，围绕利润展开，价位高的，自然和经销商约定给他们高的赠品支持，而苏州地区价位偏低就在赠品支持力度上较低。因为超市一直向厂家要费用，一个很主要的原因就像x热垫一样，产品进场费用较高。这种情况下，业务经理得了解一下整个品类的平均毛利水平。比如说整个平均毛利水平是15至16％之进，而自己产品毛利偏低。

怎么办？因为谈判到最后毕竟代理商是一级、二级经销商，又不能得罪他，又不想厂家利益受损，只能用一些方法去弥补。所以这个时候，他的老板是看重他的结果，不管怎么做。所以费用有没有可能变成一种通过商品利润来弥补。因为零售商关心的是关于在我们这个厂家为什么老是问我们要费用，因为他认为我们产品利润太低。这个时候就建议我们经销商和厂商的业务人员，可以了解一些超市怎么样来提升利润的方法。

我们在苏南营销策划x补肾胶囊，考虑到x肾宝、x邦、x补肾益寿胶囊基本上占了市场95％以上，而我们的经销商代理x补肾胶囊同时也做他们的老牌产品，但是也费用相差很大，当时怎么谈判？闹得很僵。谈判我们的业务人员始终不愿意给大量赠品支持，他们要个交代，一定要有结果出来，如果没有结果，经理很可能面临换岗或者是下岗，所以有个提升经营我们商品的利润，也可以向大家交代。

我们这来看一个例子：

AA产品是高单价，或者是日化里面有可能是大包装的，或者是礼品装的，单价很高的。那么超市一般不是很愿意去卖这些高端的产品，因为这种东西他感觉到不是很好卖。

这个时候整个谈判的过程就是业务人员怎么样去说服对方来提升高单价产品的销售。因为零售商这个产品可能占48％的销售，这个可能提升整个利润水平提升就很快。也就意味，这个产品销量每增加1％，经销商可以增加4％。所以企业和经销商达成协议的话，就是把原来的费用转变为怎么样去扶持这些能够带来利润产品的销售，双方构成一个小组而做出这个事情。

这个例子，告诉我们改变产品及销售定位的时候，可以提高利润水平。

方略启示1：业务人员沟要适可而止，谈判尽量采取不卑不亢的态度，据理力争，在不违反原则问题同时可以灵活对付一切沟通策略。努力促使双方达成协议，尽最大可能维护厂家利益，获得双方的尊重。

面对商圈和业态的沟通博弈

从经销商、业务人员、厂家及终端（药店、商超）多方分析产品的营销策略，可以发现问题：跟终端谈判的时候，注意采用什么方略？业务人员和经销经理有什么异同的观点及立场？

经销商、厂家及终端主管天天待在办公室，业务员却不是。业务人员是需要在各个店之间跑动。所以，业务员所了解的东西，跟采购主管、经销经理了解信息的不一样。所以，在和经销商、超市沟通交流时就很难，得耐下心来前前后后不辞辛苦的解释一番，结合我们专家团队的实战经验，简单介绍一些方略启示。

方略启示2：注意沟通技巧的运用，比如，说法尽量直奔主题，少打圈圈，有就说有，没有就老实的说没有！当然，该模糊的也要说出个意见来，比如在赠品的支持上尽可能获得总部的支持，然后给经销商一个肯定的答复，但是，数量可以暂时不明示。

业务员说产品不好做，换来利润更加不容易，因为到处要动嘴，处处要亲历亲为，否则，业务人员拿什么服务厂家，拿什么信息来和经销商谈判？要主动花心思去了解零售上竞争的问题所在。经销商关心了解的是商圈，而业务人员则侧重关注了解的是业态行情。如果你是经销商，那么你肯定要向厂家去要很多很多的市场数据。而每一个厂家都有很多的市场数据，这些数据可以间接从业务人那里获得，而无须向厂家“买”！只要沟通到位，业务员乐意奉送。业务员需要把沟通语言翻译成经销商的语言，而经销商同样要虚心倾听业务员的想法。可见，良好的沟通，需要娴熟的方法和技巧，也可以反败为胜。

WTO后，整个竞争的态势发生了根本的变化，从业务员到经销商思维和职责都发生变化，经销商的奶酪已经被人动了，而做为基层业务人员，压力也相应增加，我们认为化解压力不是没有出路，巧妙委婉的向直属主管学习倾诉，是有效办法。

篇6：业务员如何让经销商敢花钱

对大多数厂家的业务员来讲，让自己管辖的经销商从腰包里掏钱很多时候比登天还难。对当地品牌的投入、市场的投入、特别是终端活动的投入，经销商大多数时候花钱（投入）是谨小慎微的。经销商要么是“按兵不动”，任厂家的业务员“任尔东西南北风”；要么是“雷声大，雨点小”，挤牙膏式的“出点血”，应付厂家了事；要么是“不见兔子不撒鹰”，厂家投了钱，我再投，至少和厂家对半负担，不能吃亏，能多揩点厂家的油更好。

所有厂家的业务员都清楚这个事实，经销商对市场的投入，真金白银地砸，都不一定能起效果。更何况光空喊，玩“空手道”是根本不可能把当地市场做起来的。经销商对市场的投入（花钱）就如打篮球，经销商手中必须保证有球打（球就是对市场投入的资金），才有可能有投篮命中（获取订单、获取市场份额）的机会。如果没有球的话，只能是望“篮”兴叹了。

对厂家的业务员来讲，其存在的价值就是让经销商能打球（市场投入、花钱）并能进球（获取订单、抢夺市场份额、挣得利润）。赔钱的买卖谁也不愿做，做了第一次，绝对不再会上第二次当。

如何能让经销商能有信心、有能力“敢花钱”呢？让经销商心甘情愿地进行市场投入，特别是对终端活动的投入呢？

对厂家业务员来讲，让经销商敢花钱的诀窍之一就是“大标杆、现场会、借力整合资源”！

第一步“大标杆”就是要树立至少一个优秀的经销商样板。榜样的力量是无穷的。业务员千言万语，不如经销商只言片语。让经销商去说服经销商，是最简单、最省力的方法。业务员先选择一个实力比较强、经营思路比较好、与公司配合度比较高、市场投入意愿比较大、对周围有辐射和影响力的经销商，把这个经销商树成一个市场投入的样板。再这个点上取得成功。让这个样板经销商尝到市场投入的甜头、成为市场投入的受益者，成为厂家市场投入方面的样板和厂家的代言人。这就是树“大标杆”的过程。

第二步是“现场会”。耳听为虚，眼见为实。现场会是“大标杆”的“现场秀”。邀请周边的意向经销商参加样板商的市场投入、活动的全过程，让周边的意向经销商现场感受活动的气氛、现场感受签单的疯狂、现场体会投入的回报，对经销商进行良性的刺激。好的现场会是让样板商充分“作秀”，达到影响和激励其它经销商的目的。如果经销商想：他（样板商）能成功，我做肯定也能成功。现场会的目的就达到了。

第三步是“借力整合资源”。要让样板商和下步意向经销商的市场投入、活动取得成功，厂家的业务员必须学会借力整合资源。资源的98％在于整合。资源不是等来的，是抢来的。有钱的让其出个钱场，没钱的让其帮个人场。业务员要善于整合厂家的政策资源、品牌资源、广告资源、人力资源、财力资源；整合经销商当地的人脉资源、媒体资源、财力资源、物力资源等确保市场投入的成功。

对与首次搞大规模市场投入的经销商，当其在投入当中，有犹豫不决、举棋不定的时候，业务员一定要坚定其投入的信心和决心，告知经销商市场的投入不能“毛毛雨”，地皮还没打湿呢？对市场的投入如烧开水，水温烧到即使是99度，也没开，开水和温水有本质的差别。对市场的投入一定是大投入、大产出，不要为了省最后一度的柴火（投入），而功亏一篑，市场投入不差这“一哆嗦”了。

篇7：业务员如何巧妙应对经销商刁难

1、我们公司的产品全部从国外成品进口的，在国内只是进行了分装，公司原本要全部进口的，后来考虑到国外对包装并不看重，而国内的消费者非常看重外包 装，所以选择国内分装的，香型是国际销售的香型，不象有些厂家讲是讲国外进口的，其实只是在国外买了点原料或者配方，其实还是在国内生产的，所以它的香型 可以迎合国内消费者;

2、国外消费者的体味偏重，所以香型也重点，其实这也说明我们是纯进口的，对吧?如果我们也象其他厂家一样在国内 生产，我们怎么可能不知道您们的喜好呢?就象肯德鸡，到国内的时候好象品种不符合中国人的口味习惯，可他一直卖得不错，现在它在国内的销售大了，也才开始 慢慢按中国人的习惯调整，我想，我们公司在国内做到一定规模，国外总部也会适当迎合中国消费者的;

3、香型也是仁者见仁、智者见智的，就象一个饭店端上来 的菜，10个人品尝会讲出10种不同的味道，有的嫌淡有的又嫌咸了，众口难调的;

4、另外我不知道您对香型是不是有个仔细的研究，其实 香水最有名的是法国巴黎的，人人都知道，真正纯进口的好的法国香水是很难闻的，为什么呢?一是因为产品中的香型在包装瓶内是浓缩的，用到身体上会稀释、而 且会和空气中的氧气发生氧化，从而起到调和的作用，闻香水不能把鼻子凑到瓶口闻就是这个道理，其实我们产品因为用的是好的植物香精，用到身体上味道就改变 了。分析：

1、大部分人对香型的挑选是按自己的喜好进行的，而且大多数对香精的了解并不多，要强化经销商的观点：好的香精味道并不好;

2、引导经销商关注我们的纯进口，把可能的缺点转化成是优点。

问题3：你们公司这个产品价格太高了，我们怎么操作，而且没有什么知名度，很难做的?

应对：

1、公司产品价格高，是因为其质量好，俗话说的好啊，便宜没好货，好货不便宜啊;

2、每个产品的定位不一样的，市场上有几块钱的化妆品，也有几千块钱的，您做生意先得考虑卖给谁吧?我们的主要消费群是30到45岁有钱想用好化妆品 的，随着生活条件的提高，这部分消费人群越来越多，您做生意的目的还不是为了赚钱吗，一边是卖一瓶就有200到300的销售，另外一边是卖了十几个人，还 在不停的杀价，也就这么多，您愿意做哪类生意呢?

篇8：经销商业务员模式

一、快速消费品经销商管理中存在的主要问题

1.缺乏人性化管理

在较多的经销商眼里, 业务员仅仅只是作为一个为自己挣钱的打工者, 靠劳动换取工资, 在很多经销商的做事习惯和风格中, “一言堂”或个人英雄主义永远是主色调, 因此, 在经销商对业务员的管理中, 经销商依凭自己的经验和主观臆断来处理事情, 明显缺乏人性化的色彩。

2.给业务员的薪酬待遇低

快速消费品主要就是消费速度快, 周转速度快, 经销商资金周转速度较快, 但是经销商的利润也较小。举例说, 杭州某快速消费品经销商经销的浙江省某品牌 (区域性品牌) 产品, 在占销售量45%的流通渠道中, 经销商的平均毛利润只有3%;而占销量55%的终端渠道上, 该品牌所有的产品平均毛利润在10%。该品牌在杭州区域的销量是30万, 计算经销商的利润情况如下:业务员工资是2%, 车辆配送费用是1%, 仓库费用是0.5%, 管理及后勤费用是2%。将经销商的毛利润减去支出费用, 就能得出该经销商经销该品牌产品的净利润是4050元。由上可以看出, 经销商的盈利情况, 正是这种量入为出的现实情况, 经销商给其业务员的工资一般定在1500～2000元人民币, 高的不过3000元, 低的仅1000元。

因为追求利润的最大化, 许多经销商对自己的业务员的激励措施也就主要体现在业务量上, 而对于其他的指标, 如某阶段铺货的覆盖面、单店品项的齐全性、促销的毛利润与净利润等等方面没有作出一个细致全面的考核标准。正是因为对业务员的考核和激励过于片面, 使得许多经销商对于业务员重视能力而轻于业务员自身素质的提高和疏导。只有激励措施的多样化, 才能让业务员更能发挥工作的主动性, 努力达到一个双赢的局面。

3.管理制度有漏洞

现有的快速消费品经销商大致有两类, 一是岁数较长, 从事快速消费品有至少10年以上的时间, 这种经销商大多文化层次较低, 接受先进的管理思想迟, 管理水平较低;另外一种是从销售出身, 由销售转型自己创业作经销商, 这种经销商文化层次相对较高, 而且对于业务员管理较有心得。然而不管是哪种经销商, 都对业务员的管理制度存在着漏洞, 或毫无制度可言, 或是对业务员规范、限制太死, 影响业务员业务能力的发挥。

4.难以满足业务员个人的发展要求

业务员依靠帮助经销商跑单结款来获得生存和发展, 工资待遇只是满足其最基本生理需求和安全需要, 而根据马斯洛的需求理论, 任何一个作为社会形态的个体, 总是在满足一个需求之后, 寻求下一个需求。在满足基本的生理需求和安全需求之后, 业务员会向情感、社会尊重和自我价值需求转变, 这时候的业务员作为一个社会个体, 个人发展机遇就是他们接着寻求的一个主要方向。然而, 经销商因为自己的个人眼光、发展空间的局限, 更重要的是能提供给业务员的职位和薪酬的有限, 不能按照业务员自己设想的提供给他们, 因此, 为了追求发展机遇, 许多经销商的业务员跳槽, 追求自己的发展空间。

二、快速消费品经销商对业务员的管理

那么, 在这样的情况下, 经销商应该如何管理自己的员工, 作为老板, 不能一味埋怨员工没有忠诚度, 而是要接受这个现实, 并构筑一个科学的框架——建立人员可进可出的流动机制, 用感情、用平台、用未来留住有忠诚度的业务骨干, 培养成公司的顶梁柱, 让销售公司频繁的人员流动现象对公司业务不造成巨大的伤害。

1.人性化管理

用心感动员工, 用真诚去沟通。管理的核心就是管人、理事。在这里, 管人是理事的前提, 只有把人管好了, 尤其是管理好员工的思维, 管理才会事半功倍。在公司内部, 一个好的经销商要善于通过实施亲情化的管理, 用感情、用心去经营公司, 去感动、温暖员工的心。应该不仅关心每一个中层干部、业务人员的家庭生活, 还关心他们的成长, 应该时常开办座谈会性质的交流会, 和大家分享自己的创业心得和价值观, 让员工感受到在这样一个团队中工作和生活, 不仅有亲情、有温暖, 而且还有激情、有挑战、有未来。

2.建立具有激励措施的薪酬体系

现行的经销商对业务员的薪酬措施一般是基本工资加销售奖励, 而这种薪酬制度的特点是:一种是基本工资较高, 而提成较低或根本就没有, 这种完全平均主义对业务员缺乏动力;另外一种是基本工资较低而提成点较高, 业务员基本能完成任务, 但是工资总体水平不高, 并且对有突出业务能力的业务员而言, 缺乏激励效应。在经销商设计薪酬制度时, 一是要考虑团队特点, 在设计的时候要针对团队中的领导者和被领导者时要体现出不同的角色因素;二是在设计的时候考虑到不同的个体, 根据其能力、工作特性来设计不同的权重;三是在设计薪酬制度的时候还应该针对工作的过程设计具有激励性质的措施, 如针对于新产品上市及铺货范围制定不同的奖励政策, 亦或针对新开辟的渠道或新的零售终端设定一些虽小但是能刺激业务员活性的激励措施。

3.规范管理制度的建立

(1) 公司化运作。

公司化运作, 或“模拟”公司化运作, 是经销商企业提升自己管理水平的有益尝试。在此基础上, 作为经销商可以根据自己的发展需要, 设置自己的组织架构, 比如, 设立财务部、销售部、市场部、物流部、客服部等;明确各部门在架构中的位置, 清晰对口负责人, 制定合理的岗位职责, 然后, 一对一地安置人员, 明晰工作流程, 实施“流水线”式的作业管理。

(2) 建立健全制度。

管理制度混乱, 是最让经销商头痛的事情。因此, 从这个角度出发, 作为经销商首先就应该建立、健全制度, 搭建管理平台。通过建立管理体系, 制定相关的规章制度, 并严格执行, 形成一种法律面前人人平等的“法治”局面, 形成人人遵章守纪的良好团队氛围, 通过完善制度, 打造纪律严明、效率高超的内部团队。其次, 通过制度创新, 让公司运作更加透明和规范。变家族制的管理为制度管理。

(3) 管理制度贵在坚持。

很多经销商企业, 并不是没有规章制度, 关键是在执行过程当中, 变形走样了, 或者是管理制度没有坚持下来。比如, 经销商的员工里面, 有很多是自己的亲戚, 因此, 会给管理带来一定的难度, 造成该罚的不能罚, 制度流于形式。其次, 由于人员流动性大, 或者实施“一言堂”式管理, 也造成当经销商不在时, 管理就大打折扣, 或者就不能长期坚持, 让管理制度实际上起不到作用。

(4) 引入职业经理人。

通过引入职业经理人, 协助自己打理企业, 也是经销商实施规范化管理的必由之路。通过让专业人做专业事, 经销商就可以弥补自己的管理短板, 从而就可以通过别人的力量, 达到管理自己企业的目的。

4.发展机遇的引入

(1) 利用捕“大鱼”带“小鱼”的办法, 建立一个积极向上的氛围, 为所有员工创造向上的平台。所谓的“大鱼”, 就是可以给公司的新项目带来巨大推动力的业务骨干。一个新的销售项目的上马, 往往需要从公司外部猎来这样的“大鱼”进入, 刺激公司原有“舒适圈”, 创造成长的动力, 带动起“小鱼”创新和赶超的积极性。对刚刚过来的“大鱼”, 采取给平台和给利益相结合的方式, 促使“大鱼”充分地发挥自己的能力;对公司原有的“中、小鱼”, 则要通过给平台的方式, 将其列为培养的“二梯队”, 促使其快速成长。这样, 一旦“大鱼”受到利益驱动离开公司之时, 新成长起来的力量能够及时上马, 防止“大鱼”突然跳“龙门”之后给公司发展带来巨大危机。

(2) 培训机会的多样化。经销商给予业务员在销售技巧、客户沟通、职业发展规划方面的培训, 一方面有助于业务员的技能提升, 另一方面有助于调节与业务员之间的感情沟通, 让业务员不仅是以一种打工的心态来工作, 更重要的是让业务员有更多感激的感情成分。

参考文献

[1]盖彦.博弈——一个中国经销商的实战案例[M].青岛出版社, 2005.

[2]崔自三.经销商的困惑及解决之道 (上) [N].华夏酒报, 2007-07-23.