经销商培训1-经销商赢利模式创新

经销商培训1-经销商赢利模式创新（精选6篇）

篇1：经销商培训1-经销商赢利模式创新

家居建材行业李治江老师2012年核心课程

经销商大会适用

家居建材行业经销商赢利模式创新

[主讲老师] 李治江老师

美国格理集团资深顾问，门店零售推广高级策划师、市场营销与销售管理讲师 [课程目标] 创新经销商的经营观念与思路 提升经销商市场开发和管理能力 提升经销商营销渠道创新的能力

全面提升企业与经销商关系和渠道竞争力 [课程特色]

有深度、有广度、有高度 深度剖析,创新思维，实效策略 案例丰富,有思路更有操作工具 [课程大纲]

第一章 当前营销环境现状与经销商的生存状态

1、建材行业当前营销环境现状分析

2、当前建材市场营销存在的问题-竞争手段的同质化-营销模式的同质化

案例分享：中小经销商的四种死法

第二章 建材行业经销商五种创新赢利模式 创新赢利模式1：重新定义目标客户

1、细分目标客户

最终消费者：B2C模式下的渠道末端 中间客户：B2C模式下的产品供应商 最终客户：B2B模式下的渠道末端

2、客户价值管理

STP市场研究、定位与目标 基于客户需求的经销商角色定位 客户终生价值管理

案例分享：潘老板发现了市场商机，新客户生意占比高达60% 创新赢利模式2：产品组合管理-产品组合策略设计-产品生命周期管理-产品货架管理-新、老产品管理

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经销商大会适用

-产品买断（定制）

案例分析：运动服装品牌的折扣店生存之路

创新赢利模式3：培育差异化销售方式

1、创造客户体验：零售生意管理 ①店外小区推广：

-植入式广告：利用小区内的公共宣传平台进行品牌宣传-手机短信的内容：免费信息、数字信息、负面信息 小区服务站：小区建站的四种形式，服务站的核心作用 小区样板房：联合其他建材品类厂家共同推广 小区扫楼：学会与五种人打交道；

创新性推广：免费赠品、调查问卷

案例分享：马鞍山服务站靠什么卖了60万？ 执行工具：《小区推广的三张表格》

②团购活动组织：

-团购活动的定义和三种主要形式-门店如何组织、策划一场成功的团购活动-如何与团购公司合作组织团购活动-团购现场怎样才能拿到更多订单

案例分享：国美电器如何组织空调团购，一天卖出200万？ ③店内绝对成交：

-复制销售尖兵：四种方法建立培训系统-优化销售流程：八步分解门店销售动作-激励销售团队：十种不花钱激励人的方法-门店氛围营造：五种感官刺激把顾客留下-促销活动创新：建材业五种实用促销技巧

案例分享：某品牌的人性化促销策略分析 执行工具：《门店产品销售预算表》

2、品牌价值传播：工程客户开发-中小工程的分类与操作意义-中小工程开发的基本步骤-中小工程开发的七条真经

案例分享：高端床垫如何做酒店工程

3、完善市场布局：分销网络管理-加强下游分销商管理-为分销商提供周到的营销服务-加强渠道关系管理

案例分析：某电工公司客户关系管理策略

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经销商大会适用

4、整合行业资源，隐性渠道拓展-家装公司的定义

-家装公司渠道的推广策略与操作要点-针对设计师的两种推广形式

案例分享：与家装公司合作，宣老板两年销售增长200% 创新赢利模式4：提供增值服务

售前服务：顾客知识教育、免费家装设计、设计师沙龙、网络推广 售中服务：一站式购物、行业联盟、上门拜访、产品试用

售后服务：精准的配送安装服务、电话回访、会员奖励计划、延长保修

案例分享：家电卖场的延保服务是怎么赚钱的？ 创新赢利模式5：精细化管理

财务指标：从关注利润率到关注投资回报率ROI 库存管理：从关注库存数量到关注库存效益指标 人员管理：激发潜能，发挥他的大脑而不是双手 日常管理：强化公司化运营管理，降低运营成本 信息技术：使用先进的终端销售管理系统

案例分享：经销商如何打造自己的区域品牌影响力 第三章 建材行业经销商内部管理提升

1、什么样的经销商才是优秀的经销商

2、建材行业经销商要实现八大转变

3、经销商观念与思路十大创新

4、优秀经销商应具备的八种能力

版权所有，翻印必究！3

篇2：经销商培训1-经销商赢利模式创新

赢利模式的价值观系统：三大作风，三大准则

1、三大作风：认真、快、坚守承诺！

认真——认真就是品质，反对马虎！一个企业的未来取决于认真，一个人的未来也取决于认真！

快——快就是效率，反对拖延，谁快谁就赢！坚守承诺——说道做到！

2、三大准则：三个月实现利润倍增100%； 坚决完成任务； 绝不找借口！

3、突破自我设限的心理学规律：改变信念——态度——行为——结果 有什么样的心态，就会有什么样的结果（三个建筑工人的故事）你是否快乐来自于你自己，与外部世界没有关系

积极的心态象太阳，照到哪儿哪儿亮；消极心态像月亮，初一十五不一样！人生的成功，不在于拿到的一幅好牌，而在于如何将坏牌打好！

消极是一种病态，它会污染我们的灵魂！把挫折当存折，压力当动力。今天请大家来分享盈利模式，实现自我突破！

4、大家做精神口号训练，按培训纪律督察各小组是否做到“认真、快、坚守承诺”

盈利模式八大步骤

一、市场调研

---四只眼睛看世界：政策趋势、环境对手、产品需求、目标客户

二、寻找机会

---SWOT分析： 机会只为有准备的人而准备，把尖刀插在机会上

三、客户定位

---锁定高端客户！筛选出不做的业务和客户，送给竞争对手-----累死他们！

四、产品定位

---选择比努力更重要，顾客不会为你的辛苦买单

产品选择的四大黄金法则；谨防来自供应商的五个陷阱；选择长期的战略合作伙伴！

五、市场营销

---定价定天下！宁可不卖，不可低于最低限价卖！销售谈判应坚持两个原则；宁愿送一件，绝不赊一盒！

六、目标管理

---世界上没有懒惰的人，只有目标不明确的人 ★ 目标要精准，不要幻想一枪打八只兔子！

★ 世界上97%的人很难实现目标，3%的人能够达成目标；

★ 人没有行动力只有两个原因： 打击伤害不够深； 目标不够明确精准。

七、成本控制---★ 财务问题会致命，先预算，再行动！只以结果论英雄，成者王侯败者寇！★ 客户赊销弊端、赊销四种心理分析及解决之道。

八、赢利计划---个人经营改进事项计划表，（请随培训步骤进行思考，随时填写改进事项计划）

一、市场调研

战争还未开始前，胜负早已决定。

做任何事情之前，要进行充分的调研；没有调查研究，就没有发言权---毛泽东 市场调研是第一颗纽扣，如果第一步扣错了，就会步步皆错，甚至全盘皆输。既要低头拉车,又要抬头看路！

家事国事天下事，事事关心；风声雨声读书声，声声入耳！

1、市场调研的四只眼睛

： 政策趋势、环境对手、目标客户、目标产品

A、一只眼睛研究政策趋势——政策法规是第一大经营风险，了解哪些政策可为我所用。《扁鹊的医术》：魏王问扁鹊：“你们家兄弟三人都精于医术，到底谁最好呢？” 扁鹊答：“大哥最好，二哥次之，我最差。” 魏王又问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答：“大哥治病，是治病在病发之前;;;;;;因为别人不知道他能事先铲除病因，所以他的名气无法传出去；

二哥治病，是在疾病初起时;;;;;;别人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只传及本乡里。

而我是治病在病情严重时，别人都看到我在经脉上穿针管放血等大手术，因此以为我医术高明，名气也就响遍各地。”

总结：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前预防！可惜大多数的经营者均未能体会到这一点，等到事到临头

才寻求弥补，而结果往往是于事无补。作为经销商,要提前及时把握行业趋势,才能在未来竞争中立于不败之地.我国畜牧行业发展趋势分析——快速转型期，机遇和风险并存！（1）兽药GMP强制实施，正在改变中国兽药生产、销售格局。

★ 国家对兽药企业的GMP强制认证，带动了行业竞争格局的变化，市场份额正在重新分割。★《国家兽药新标准》给生产企业提出产品研发工艺、管理等严峻课题。引发了市场销售兽药产品的重组，产品变得

比过去越来越简单，导致兽药销售利润大幅度下降。

★ 新《兽药管理条例》颁布实施，对兽药研发实验、生产销售、使用等作了强制性规范，正在改变兽药生产、销售模式。

★《中国畜牧法》的出台，从法律的角度规范了畜牧业的相关行为和养殖规范，必将改变兽药的销售和使用模式。

★ 兽药GMP每隔五年需重新认证一次，国家对兽药的监管将越来越严格，在新一轮GMP认证中,一部分低水平建设或

短期投机厂商将面临更严格的行业洗牌淘汰。

（2）近年连续爆发的烈性传染病导致的巨大损失，已严重影响国计民生

★近年的高致病性禽流感频发，给畜牧养殖业造成严重打击和极大损失,导致整个社会的消费恐慌。去年全国大范围爆发的猪无名高热综合症给我国养猪业造成严重损失, 今年肉蛋价格的飚升，已严重影响国计民生，引起国家对畜牧业的高度关注,已出台系列政策扶持畜牧生产。

（3）食品药品的安全问题已经引起国内外的空前重视，引发对人类危害的思考。★ 我国因肉蛋出口药物残留导致的食品卫生安全问题已经引起国际社会的广泛重视，国外对中国出口食品安全的质疑 和投诉不断增多，国外抵制中国产品的浪潮带来前所未有的危机，引起国际社会恐慌,也引起我国领导人的充分重视.★ 各国纷纷立法不断限制各类化学药品在饲料养殖中的使用，欧盟等国甚至立法严禁在饲料中添加所有抗生素。

发展绿色食品生态保健养殖，保障人类食品卫生安全已成为大势所趋，★ 今年8月份国务院召开了全国食品药品安全工作会议，温家宝到会做了重要讲话，国务院成立食品药品安全领导小组，副总理吴仪亲任领导组长，对食品安全的专项整治做了部署，特别对滥用兽药添加剂的肉蛋残留问题提出高度重视。

必将促使农业部对兽药饲料企业和兽药流通渠道模式进行新一轮洗牌淘汰。★ 食品药品的安全问题必将推动以下几方面的转型：★养殖模式；★疾病防控；★兽医体制；★兽药的安全性。

今年起国家启动金融杠杆扶持养殖产业群，意味着国家已开始推动养殖模式的转型.今后三年内，国家对疾病防控、兽医体制的改革也必将会展开，对兽药行业的洗牌必将会更残酷！

B、一只眼睛研究竞争环境和对手——知己知彼，百战不殆！（1）了解你的行业竞争环境——近年流通行业发生了哪些变化 ★ 经销商的生存基础发生了变化。

几年前，生产商对经销商只要求三点：接货、回款、把货批发给下游客户。

早期的经销商,在前些年市场混乱的局面下,凭着胆子大、下手早、吃苦多，赚了几十万，但现在却发现赚钱越来越难了。尤其是一些传统的大区域批发商，以前轻易获取利润的方法不灵了。（比如咱们百信牧业）

随着国家对兽药监管越来越严格, 生产商生存压力越来越大，纷纷执行密集分销政策，从最早的代理制到经销制再到密集分销制，生产商的手越伸越长，一些厂方的密集分销思路抢走批发商的饭碗。

★ 流通行业的经营结构发生了变化。

多年来，销售的主渠道是批发市场，但近年来批发商的渠道龙头优势消失了。一部分商户积极适应环境变化，走出店堂做行商，构建终端销售网络；另一部分被动地接受环境的驱动，或者躺在以往的老黄历里指责市场不公平。大家看到很多批发商从兴盛到衰落，而有些经销商却日渐兴旺，为什么很多大户有十几年经销史、资金充裕，生意却越来越萧条？ 为什么有些商户入市时间短，资金薄弱，却做的财源滚滚？

差别只有一个：意识！不同的经营思想就会产生不同的经营状态，遇到市场变化时就会有不同的命运。走一步看一步不行，市场的变化趋势谁也阻挡不了，逃避不了。想有饭吃，想做大做强，重要的是能否改变观念，改变自己的意识并付诸于行动。身为经销商，面临环境变化，前有强敌（大多数制造商的密集分销），后有追兵（不断进入的行业竞争者).首先要搞清楚自己的经营现状，自己打算往哪里走（市场环境的分析和自己的重新定位）。（2）了解你的竞争对手，正确对待竞争对手

★ 正确对待竞争者——在现实中，真正激励你成功的不是顺境和优势，而是你的竞争对手！动物界，没有天敌的动物最先灭绝，一个人做市场只能是越做越小，只有一群人才能做大做火，竞争者是伙伴而不是对手，市场需要很多人共同培育。世界冠军不是一个人跑出来的，而是由一群人你追我赶跑出来的。竞争者是你的同学,会让你发挥出巨大的潜能.不要害怕竞争；诋毁竞争对手是不明智的，你在诋毁别人时也使你的地位在下降，结果只会两败俱伤。

★ 如何了解竞争对手？ 通过厂商业务员了解； 通过下级客户了解；亲临竞争对手了解。C、一只眼睛研究产品——经销商不是贩卖产品，而是满足需求。养殖户不是需要我们的产品，而是需要养殖保健和疾病防治方案！

★ 经销商要转变观念:为养殖提供高品质的区域养殖保健和疾病防治方案！★ 单纯地卖药品提供诊疗服务，是在一分一分地赚钱；

卖产品组合保健方案和科学养殖观念就是在成百上千地赚大钱！D、一只眼睛研究客户——发现需求比满足需求更重要！

如何发现需求？ 逆向思维：问题=课题 障碍= 最爱 生气=生意

站在客户立场看市场，调研目标客户潜在需求；找过去的客户深度访谈。认清趋势:治疗兽医→预防兽药→保健兽医

现在的养殖模式与10年前相比已发生了翻天覆地的变化，兽医定位由过去的治疗兽医转向了现在的预防兽医，将来还会向保健兽医发展。在这样的大趋势下，如果还停留在看病、卖药的阶段，就会跟不上时代步伐。

二、寻找机会（SWOT分析）

1、发现需求比满足需求更重要

不懂专业就会错失机会！

目前中国的机会有哪些？高速经济增长，全球化，新农村建设，国家大力扶持养猪业 圣经第187条是什么？（牧师与修女的故事）

2、SWOT分析 ： S（优势分析）、W（劣势分析）、O（机会分析）、T（威胁分析）（请继续前进！）

S：优势分析（内部分析）——优势就是核心竞争力

核心竞争力特点 ★持续持久，★难以模仿，★市场有需求，★与别人有区隔。W：劣势分析（内部分析）——找出问题所在，在危机中寻找转机。

改进劣势的方式 A：持续改进，扬长避短；B：取长补短，用自己的优势换取对方的优势 O：机会分析（外部分析）——把尖刀插在机会上 选择比努力更重要，机会比营销更重要！机会只为有准备的人而准备！

（1）什么是机会？ ★ 资源 ★门槛 ★变革（2）什么是尖刀？

尖刀就是绝招，就是专注于一点，把简单的动作练到极致。绝招= 简单+ 聚焦+重复 尖刀不能采购，只能来自于内部锤炼。

每个人只有一把尖刀，每个企业也只有一把尖刀！

你不需要具备一切，只需要一招致胜！一招鲜，吃遍天； 空手道精神：以“拳”赢天下，一招致胜

T：威胁分析（外部分析）----做最坏的打算，做最好的准备

（1）什么时候最危险？ 没有优势时最危险；自己不知道威胁时最危险！

（2）做最坏的打算，做最好的准备。写下遗书，把每一天都当作生命中的最后一天，就会珍惜每一天。

（3）如何居危思危？★ 设定较高远的目标；★ 寻找差距；★ 不要去欣赏自己的脚印，不要回头看，不要有安全感。

（注：无5分钟时间，每个人都要按以上四点模块自问自答，针对每一项按照重要程度排序列出五条，若督察人员发现未认真分析者，该小组集体罚做俯卧撑10次，督察者未履行职责，按会议纪律处罚督察人）

3、机会的转折点 = 尖刀+ 机会。把尖刀插在机会上！

一个指头能插穿人肚皮，十个指头只会挫伤自己。特定带出唯一，唯一等于第一！

如果你不聚焦于你的尖刀，你将冒上什么都不是的风险！比竞争对手做的更好不容易，与竞争对手做的不同很容易！

三、明确客户定位-----战略定位：锁定高端!

1、站在客户立场看市场，找过去的客户深度访谈，调研目标客户潜在需求。

★ 客户为什么购买我们的产品？

1）客户购买的好处是什么？ 2）客户在何处购买？ 何处使用？ 3）客户对价格的承受度？ 4）客户对品质的期望？ 5）客户对服务的期望？ 6）客户的购买频率为何？7）未来三年，以上问题会发生哪些变化？ ★ 发现需求比满足需求更重要！如何发现需求？ 逆向思维：问题=课题 障碍= 最爱 生气=生意

2、目标客户分类管理

：----锁定高端，只为一小部分客户服务！（1）客户分类管理办法

A 类：铂金客户——带来80%的利润 B类：黄金客户——提升 C类：铁客户——筛选

D类：铅客户——劣质客户，坚决砍掉!（30%的铅客户带来你的亏损）。

（2）把你80%的精力花在A 类客户身上，实施VIP大客户战略，不断开发铂金客户。（3）筛选出不做的业务和客户，送给竞争对手-----累死他们！

3、客户关系的成功模式 = 关系 + 专业

不懂专业就会丧失机会！越是与业务无关的额外服务，越有价值。真诚无处不在，用心对待你的客户。以客户价值为导向，客户投诉是稀缺资源，是意见领袖。

4、客户经营的五大定律：

A、一个客户最赚钱的产品永远不会超过8个，客户利润70%必定产生于这8个产品之内！想尽一切办法用我们的产品给客户创造更高的利润！成为客户最赚钱的核心产品 B、卖得最久的肯定是客户最了解使用特性、效果最好的产品。

想尽一切办法把我们的产品卖点、组方用药方案刻入客户脑海中，并让客户对我们产品的独特性深信不疑。

C、卖量最大的永远是客户最放心、最依赖的厂商品牌的产品。

宣传公司理念及运营模式，做客户的经营顾问，帮助客户出谋划策，提供问题解决方案； 先卖公司卖品牌，再卖自己，最后才卖产品。

D、最有潜力的经销商是专一执着、乐观上进、品行好的。（1）安于现状的不可取。（2）朝三暮四的不可取。（3）思维保守的不可取，不爱学习的不可取。

训练鹰眼，尽可能收集客户资讯，选择好的目标客户。

E、成长最快的客户永远是擅长合作共赢的、保护下级市场最好的、不贪小利的

观察客户是否重视保护下级客户利益；观察客户是否具备合作共赢的意识；摸清客户经营品行和经营心态；

四、产品和厂商定位选择

选择比努力更重要！

可口可乐、麦当劳在做什么？诺华、辉瑞、派斯德都在做什么？ 我们要提升产品价值，成为价值创造专家

1、产品选择的四大黄金法则：

产品选择——消费者买的是产品价值，而不是产品成本！

A:疗效是否确切？-----产品推广要慎重，要先试用产品疗效，收集用药方案，再推广； 坚持四项基“不“原则：疗效不好不上市，试用不行不交易；推广不开不撤兵，效益不好必须死！

疗效不好会导致信誉丧失、客户流失；新产品价格控制不好会导致客户流失； 疗效好就会带来滚滚利润，带来回头客促进其他产品销售，带来新客户。B：卖点是否独特？——卖点是独特的销售主张，是用户非买不可的理由 卖点要适用于当地疫情特点！卖点就是独特的组合用药方案； 卖点要精准！没有卖点就不要开张上市；

C、利润是否稳定？------谨防来自企业或业务人员的陷阱 ★ 价格陷阱： 产品价格不一定越低越好,负责任的企业,产品价格是基于综合成本,按照行业平均利润水平制定的。

★ 促销陷阱：很多厂家采取大折扣、预付款优惠、季节性促销等。存在三方面陷阱:一是大折扣诱使经销商压货：

可能出现退货无门的情况；二是厂家业务员为了当月多拿提成而促销压货；三可能是产品本身定价虚高不合理, 羊毛出在羊身上。对于厂商促销，一定要考虑好再进货，要根据自己的实际，一般不要超过自己三个月的销量。

★ 业务员多种经营陷阱：市场上很多业务员一人做几个厂家产品，要什么货给你什么货，要多少回扣给你多少。遇到这样情况,一定要充分考虑合作的持久性和价格稳定性，以免辛苦推广的产品最后不赚钱,甚至导致丢失客户。

★ 差价政策陷阱 ：厂商实行销售大包制或底价政策，业务员就会急功近利，搅乱渠道秩序，由于价格不统一, 业务员可以随意调价，导致渠道价格混乱冲突，这也是经销商应该注意的。合作之初最好了解厂家政策，以免将来得不偿失！

★ 高返还陷阱：厂家返还并不是越高越好，是有一定限度的，如返还过高就一定要注意潜在虚假报价和产品品质风险。

D、产品组方如何？——了解新产品的组方药理,才会推广新产品； 一个企业不是所有产品都优秀，也不是每个产品都适应当地疾情;;;;要加强专业知识学习（兽医、药学及动物营养等），要把握各类疾病流行的季节性特点，熟悉药品配伍禁忌知识等。

2、厂商选择------认真梳理合作厂家，选择长期的战略合作伙伴！

对主营品牌的选择很关键：要选择好长期的战略合作伙伴！

人的发展靠思想，企业的发展靠理念，没有理念就没有方向，遇到大风大浪就容易翻船，因此要选择理念先进的企业。

要选择队伍整齐,管理规范的长期合作伙伴。另外特别强调：越是价格政策死、业务员无权随意销售的企业，管理越规范。

要清晰定位主营厂家及兼营厂家，争取最大的扶持，这就要对所经营的产品分清主次，最好不要一卖就是很多厂家的货，表面看什么货都有面面俱到,其实哪个厂家的优惠也享受不了,一年到头操心不少,却没赚到多少净利润,只赚到一堆烂货；

3、经销商制胜的七大战略

A: 差异化战略：比竞争对手做的更好不容易，与竞争对手做的不同很容易！卖点是否独特？卖点就是独特的销售需求，是用户非买不可的理由 卖点要精准，卖点就是独特的组合用药方案；

B: 集中化战略：集中一切优势资源，只为一小部分客户服务！集中一切优势，歼灭一小撮敌人。

集中一切优势资源，做几个尖刀产品！

真正的高手不会轻易出手，一旦出手，必须把所有的力量聚焦于一个点上 聚焦要精准、多兵必胜！收缩经营范围，聚焦于尖刀产品和核心客户 C：区域领先战略：区域优先，抢占致高点！

在战争中，谁抢占至高点，谁就占据优势！在小区域作大生意，在小池塘作大鱼。世界上70%的消费者愿意多花25%的钱购买第一名的东西。

谁在第一名，谁就就是王！——如何做到第一？特定带出唯一，唯一就是第一！D: 蓝海战略： 蓝海战略的核心就是：另辟蹊径，价值创新 弄清楚自己应该增加什么、减少什么、创新什么、删除什么？ E:价值链战略：产品利润不是平均的，抓住尖刀产品！区域利润不是平均的，抓住核心区域！客户利润不是平均的，抓住铂金客户！行业利润不是平均的，抓住核心利润区

F: 附加价值战略：消费者买的是产品的价值，而不是产品的成本。我们要提升价值，成为价值创造专家。

顾客不会为你的辛苦买单

通过增加附加价值而提升产品价值，实现利润增加

附加价值来自：A:高品质 B:服务 C: 品牌 D: 商誉 E: 技术创新 F: 服务创新

五、市场营销

1、营销4 P（4个核心）： 产品 通路 价格 推广

A、产品策略：产品生产周期 出生——成长——成熟——衰退——改良 四代产品：昨日黄花、如日中天（尖刀）、明日之星、今日冷门（绝招）B．通路策略: 销售通路策略 诺华：----代理商----养殖场

百德：----兽药经销商---零售商------养殖户

生肽：----饲料经销商（或小型饲料厂）----养殖户 百信：----兽药零售商------养殖户 你的通路策略：-----？

C．价格策略：定价定天下-----战略问题

定价误区：★成本定价，★薄利多销，★参考对手定价，定价策略： ★ 差异化定价；★ 小数点定价；★ 高开低走 商场的两个笨蛋：降价自杀！定价过低！

用户对定价的认识：高价---高质 低价---低质 高贵---珍贵 追高不追低

定价定天下-----沃尔玛真的靠低价策略制胜吗？ 价格下降10%，收入就要增加20%至50%才能弥补。你的定价策略是？----哪些该高？哪些该低？ D、推广策略：三分靠产品，七分靠营销！经销商不炒作，就是木乃伊！经营可以没有钱，但不能没点子！营销需要信赖感，来自第三方。

★ 连环式积分促销；★ 公关营销（利用行政部门）；

★创意不只是厂家的专利，经销商自己完全可以经常搞一些养殖讲座免费试用销售积分等活动来“笼络”养殖户，为的是增加客户群和回头客，这要比厂家促销好的多。

2、销售谈判应坚持两个原则

： 一切的客户谈判围绕2个问题展开并最终达成协议：

A、价格：价格必须是统一的，并根据市场范围大小及销量协议给予奖励。B、交易条件：交易条件必须是现款，宁愿送一件，绝不赊一盒！★坚持现款目的：杜绝应收帐款（阴间收款），严格管理下级市场，维护市场价格秩序； ★提前告诉你的客户游戏规则：宁可不卖，不可低于最低限价销售；

出现市场违规或低价倾销行为，应坚决予以停止供货, 避免因赊欠导致无法管理市场或价格体系混乱的局面。

★要用诚心来说服客户接受统一价格和现款交易的条件 ★经销商选择基层客户，应坚持宁缺毋滥;;;★不可贪图一时之利而随意改变游戏规则，否则是对其他客户不公平！

3、如何增加销量？

（1）三新二改：增加新客户，增加新产品，增加新区域，改良老产品，改良老客户；（2）立足终端建设: 在自己的大本营精耕细作

★ 同行越来越多、竞争越来越激烈、利润空间越来越低、终端客户越来越挑剔（他不再像以前那样对你言听计从了，而是总怀疑你“黑”，怀疑你赚得太多，总会以没带钱为由借机上其他商家那看看问问才放心购买，要不就是没钱时上你这来或者遇到疑难杂症时才一门心思扑过来）;;;★上游厂家对经销商的要求也会越来越高。经销商生意越来越难做，原来养殖户找上门,现在养殖户在家等，原来是赊销一个产品垄断一片市场,获得高额利润;;;现在是厂家越来越多，赊销越来越少,区域越来越小。

★ 所有这些,都缘于市场无处不在的激烈竞争，竞争和压力躲不掉的、逃不掉，所以我们不要老回忆过去的辉煌,也不要总是抱怨现状（抱怨是无能的表现）。要学会面对现实，选择一个好的合作厂家,而不是一个产品，因为产品会有太快的模仿难以形成持续长久的竞争力），收获一种理念，赢得一片市场！

（3）实现差异化营销的需要学会”四个转变” ★ 要学会由做商贩向做老板转变： 做老板要有经营思路，而不是单纯卖产品，首先是思路的提供者、事业的领头人、是教练（自己会做也会教别人做）,要把握全局，注重未来的发展战略； ★ 要学会由兽药贩子向养殖顾问转变：

能给养殖户出谋划策,而不仅是卖药，就要加强学习交流,在理论与实践上比养殖户水平高.★ 与厂家的合作关系要由”松散的契约经销型”向”战略合作伙伴型转变”: 要熟悉合作厂家的各种政策，了解政策的“红黄线”；把经营店变成厂家的连锁专营店，经销商成为厂家的业务员，就能得

到厂家的大力支持，厂家变成经销商的经营顾问，要了解下级客户的需求, 要学会对养殖户进行指导及培训，成为养殖

户的养殖顾问.要学会掌控渠道及对渠道成员进行激励，如买些小的纪念品给养殖户； ★ 要学会与当地关联产业横向联合的转变: 如兽药门市与饲料门市或养殖协会组织建立合作关系，做一条龙服务,这样彼此目标一致又没有利

六、目标管理——个人绩效管理

1、目标管理就是卫星导航系统！

世界上没有懒惰的人，只有目标不明确的人 没有目标等于失败；（白马和黑驴的故事）先算后做，走一步看三步。

目标管理就是利润管理，就是价值管理。

目标管理四要素 ：① 目的地，② 距离，③ 工具，④ 资源。

2、成功人士的五大习惯：

〈1〉态度积极〈2〉目标明确〈3〉善于管理时间〈4〉行动力强〈5〉学习能力强。一只狗受到一点伤害为什么不跑？A、前面没有骨头---目标；B、伤害不够深----压力 为什么人没有行动力？A、打击伤害不够深；B、目标不够明确

人是趋利避害的动物：人产生行动力的两大根源 ① 追求快乐 ② 逃避痛苦

3、目标管理四步曲:(循环往复)

A、第一步，设立明确的目标——做什么？

（1）世界上没有懒惰的人，只有缺乏明确目标的人

成功=设定目标并达成目标；衡量经销商是否成功的唯一标准——经营利润！97%的人很难实现目标，3%的人能够达成目标；

97%的企业难逃破产厄运，3%的企业能够达成目标；很多人赢了钱却输了全世界（2）设定目标的五项原则： ★目标是否明确？结果导向！★是否用数字量化?★是否有挑战性？★是否合理（远期、近期、现在）？★是否有时间限制？

B、第二步，找出实现目标的方法和措施——怎么做？

成功在你梦想的对面，大多数人无法成功，是因为他们没有找到方法措施； 只要有目标，就会有很多方法 方法措施：

★ 三新二改方案：开发新产品，开发新客户，开发新区域；改良老产品，改良老客户 ★ 客户分类管理：无限满足客户的需求会破产，客户服务来自于分类标准。20%的新客户创造80%的利润；80%的新客户创造20%的利润，其中30%的客户又导致200%的亏损；

企业的三大稀缺资源：时间、人和金钱，所以必须把有限的时间聚焦在最有价值的客户上。★ 关注企业的三大核心：

〈1〉20%的大客户：进行倾科式的服务；

〈2〉20%的核心产品：尖刀产品，把核心产品做到不可替代；

〈3〉20%的核心员工：让最好的员工，用最好的产品，服务于最好的客户。C、第三步，不断的总结反思，调整方向——做得对不对？ 当我们在大海中航行，如果不知道风向，所有的风都是逆风。如何管理个人绩效：每日绩效管理圆盘图（或成功日志）:

D、第四步： 奖惩分明——只以结果论英雄!成者王侯,败者寇！

消费者不会为我们的辛苦买单！

企业员工的薪资奖金，是企业对员工的奖惩； 企业的利润（或亏损），是市场对企业的奖惩； 经销商的利润（或亏损），是市场对经销商的奖惩；

多年以后，我们每个人拥有的社会名誉、地位和财富，是社会对我们每个人的奖惩！按以上步骤，不断地循环往复，必将达到目标！

4、什么是绝招？绝招=简单+重复！

你天天在追求绝招，你不练怎么会有绝招 ？！跆拳道的宗旨：一招致胜

日本跆拳道高手47年练一招----手刀。一招鲜，吃遍天；一招见血，一剑封喉。真正好的方法来自简单，来自于常识。成功模式：就是一抄二改三研四发

一抄：就是抄袭别人，当你不懂的时候先抄再说。先抄再说，复制拷贝； 认真、听话、照做！

例如王在秋（本地化业务员）完全按照公司思路运作市场，就能实现赚钱最多！例如徐亮（市场服务代表），认真执行公司指令，就能实现超额完成指标！二改：抄完再改，不断完善！我的学习理念。

成功的人总是在复制成功，失败的人总是在复制失败。

5、经销商如何做目标管理？

世界上没有懒惰的人，只有目标不明确的人！没有目标等于失败；

目标管理的好处：★突出自己的优势；★放下无价值的杂事；★提升自我效率；★提高个人积极的心态

（1）制定明确的目标——目标要量化、要有时间限制、要有挑战性、要合理！目标客户定位 目标产品定位 目标市场规划

（2）找到方法（投资策略）——寻找尖刀和机会，把尖刀插在机会上！集中一切优势资源，只为一小部分客户服务 集中一切优势资源，聚焦于尖刀产品和核心客户 目标聚焦要精准、多兵必胜

（3）不断检讨反思，修正调整！

6、经销商经营管理常见问题分析

（1）人员无培训 ：经销商受其规模所限，招不到素质较高的专业人才，人员没有任何培训，毫无经验，毫无营销知识；

（2）过程不管理：只要销量不管过程，只给他们一个产品目录价格表和销售政策，再无任何管理手段。业代为完成销售目标，丝毫不为

客户着想，死磨硬泡让客户多进货塞满仓库，甚至撒谎欺骗客户，当客户发现上当之后，骂的不是业代而是你。

（3）无基本管理制度：很多经销商没有纪律、奖罚约束，老板、老板娘各发各的号令，员工左右为难，不知该听谁的话。员工每天出去卖货，跑那些店，一月跑多少次，到店里干什么，没有明确规定，更无检核方法。员工无休息日，每天工作十几小时，天长日久，就想方设法偷懒，出工不出力，甚至有意进行破坏。

七、降低成本-----经销商的财务管理

1、财务问题会致命，先预算，再行动。

★ 在财务问题上，只相信制度，不相信人。

★ 现金为王，一切不能变现的资产决不能投资-----李嘉诚

★ 中国的企业，生意兴隆，企业破产！原因：A盲目投资B应收款C 销售不畅D高额负债 ★ 现金流比利润更重要；没有利润不一定死，现金流断裂必死无疑！

★ 影响现金流的因素：★应收帐款；★销售管理风险，★库存管理不良；★盲目投资或高额负债

2、应收帐款是阴间帐款

请问问自己，你赚钱了吗 ？ 收入一进货成本

= 毛利一（运费、提成、折让、水电房租等）= 利润

= 应收帐款 + 库存 + 现金 从上表可以看到：利润包含三项：★ 应收帐款：（即欠条）！你有多少呆账死账无法收回？ 收回帐款需要增加多少成本？ ★ 库存：（包括正常存货、滞销货、过期货、破损货）。分析一下库存，有多少已经变成废品？ ★ 现金：（包括现金和银行存款）。如果你的现金流没有不断增加，请认真分析原因！

3、经销商账款管理问题

A、应收账款的根源：产生于赊销的销售方式。杜绝应收账款,最简单的方法就是尽可能的现款销售。但赊销已成习惯，不赊好象就无法立足。应收账款由此产生。★ 不少经销商应收账款占总资产的百分之三十、四十甚至更多，更可怕的是很多经销商应收款是一本糊涂账，自己到底有多少账款完全说不清，只能要回来一分就“赚”一分，捧着一提包借条唉声叹气。

★ 贪功冒进盲目经营，一年生意“红红火火”，账面一算，赚了十几万，钱包拿出来一看，都是应收账款。竞争激烈，利润降低，辛辛苦苦赚一堆欠条，一分钱的账款要用十倍的销售额弥补，为什么不提前做好账款管理。B、客户为什么拒绝现款操作？ ★ 养殖户担心产品疗效不好：从根本讲,养殖户需要的是<如何防病治病养殖赚钱的问题解决方案>而不是产品本身。

★经销商应树立品牌经营的理念，坚持只做精品兽药，推广一种新产品之前,一定要认真进行疗效验证，提供部分产品供客户免费试用;;;建立产品疗效的口碑。

★百德提倡“疗效不好不上市，试用不行不交易”的推广策略；经销商也可以借鉴.★经销商应充分重视收集并整理养殖户试用产品的实用治疗方案，为养殖户提供疾病和科学养殖的问题解决方案,定期组织养殖户进行养殖知识病理知识产品药理使用知识的培训，提供养殖如何赚钱的思路

★ 经销商担心产品疗效和渠道混乱不赚钱：从根本讲, 经销商需要的是<如何服务客户经营赚钱的问题解决方案>;;;四个顾虑：（1）担心产品品质；（2）担心你的经营品质；（3）担心产品积压卖不掉；（4）担心渠道混乱不赚钱 解决之道：（1）先试用后交易，并复制到下级网络。

（2）与目标客户共同开拓产品市场，贴身培训产品卖点及使用方案，与客户互动。（3）实施严格的最低零售限价策略

（4）坚持现款操作，掌握管控市场的主动权，坚决砍掉违规客户！赊销弊端：（1）导致费用支出增加 ——利息、讨债费用、帐款管理成本的危害。

（2）导致周转不良——产品转化为现金时间拉长,应收账款使流动资金被压死。流动资金犹如人的血液；应收账款使

资金停止循环，就如同血液停止循环会造成生命危险。而且不是所有的帐款都能收回来（3）导致经营没有主动性 :当下级客户产生市场违规或低价倾销时,不敢制裁违规行为或停止供货（4）造成精力、心理上的危害 :当你整天为赊销欠帐而烦恼时,就没有精力去 关注目前的经营和未来的发展了

八、赢利计划---个人经营改进事项计划表

总结——我们学到了什么？

1、惩罚团队比惩罚个人更有效！

2、经销商赢利模式的价值观系统： 三大作风： 认真、快、坚守承诺！

三大准则：目标-----三个月实现利润倍增100%；坚决完成任务；绝不找借口！

3、如何突破自我设限：

篇3：经销商培训1-经销商赢利模式创新

征宇制药总经理刘学彬在会上作了《征有道宇无疆———征宇制药 (集团) 发展战略和成长之路》的报告, 讲述了征宇的发展历程、战略定位和战略目标, 面对未来, 刘总信心满满, 愿同大家携手共创美好未来!

在论坛上, 刘学彬总经理的《〈兽用处方药和非处方药分类管理办法〉给兽药经营的思考》, 分析了“办法”的详细内容, 指出了应对策略, 还为大家分享了“兽药产品二维码可追溯体系”的知识。

征宇制药 (集团) 免疫增强剂首席研发专家苏建青博士讲了《保健———快速帮助猪场实现健康养殖管理》, 分析了保健的重要性, 普及了相关国家政策, 传播了征宇“治无病”的健康养殖新理念, 旨在帮助中国养殖企业增强动物“抗病力”和“免疫力”。征宇制药 (集团) 兽药首席研发专家张洪德教授与经销商分享了《当前猪病防控经典方案交流》, 讲到用药方法、用药禁忌和用药原理时, 经销商踊跃提问, 张教授一一讲解, 现场俨然成了张教授的教学课堂。

篇4：经销商赢利模式大讨论

话题一：谁的利润在下滑

近两年广东日化行业发展迅猛，出现了像拉芳、好迪。蒂花之秀、立白等一系列厂家。这些厂家在渠道上的成功，90％得益于流通渠道。拉芳也好，立白也好，都是依靠全国各地成百上千家经销商队伍来推动的。

但这些经销商在销售额上升的同时，利润变薄了。很多批发市场没有了往日热闹的景象，批发商大多坐在自己店旁无所事事，都说现在的生意赚不到钱。

所以至少从表面上看， 日化行业的利润在下滑。至于是不是真的下滑，制造商、经销商，零售商中的哪块利润在下滑，下滑幅度有多少，还需要我们进一步调查研究。（广东省日化商会副秘书长谷俊）

我们就是这个行业的经销商，对利润下滑已经有比较明显的感觉。上游厂家产品同质化、消费者理性化，使得品牌之间的竞争越来越激烈，这种矛盾常常存在于经销商自己经营的系列晶牌当中，导致整体利润下降。而下游崛起的大卖场，为了争夺客源，频繁“特价”，而特价的成本则大多由经销商承担。（成都明霞实业有限公司总经理苏波）

整个行业的毛利率是存在下滑的趋势，过度竞争也是一个非常重要的原因。经销商环节有一个现象特别突出，主要是从业人数剧增。大量的商业地产商不断开发新商城、批发市场，吸引了不计其数的人进入批发、零售行业。（山西八同集团董事长兼山西代理商联合会会长樊晓军）

话题二：新品给经销商带来利润了吗

其实，利润下滑已经成为日化企业与媒体的一个共识。

早几年，很多经销商也提出经营知名产品不赚钱，要用新兴品牌带动利润。但是，很多产品经营一两年以后，都会遭遇“价格走低”的困境。

广州有很多日化企业开始从原来单一的产品生产转向多品牌经营。比如立白，原来以做洗衣粉、洗洁净为主，今年重点转为牙膏、肥皂等高利润行业；拉芳从洗发水转到沐浴露等。事实上，很多厂家推出新晶时，并非出于我们想象的“品牌规划”目标，而是在替他们的经销商寻找新的利润增长点。

厂家希望通过多品牌战略为经销商增加赢利，经销商又是怎样考虑的呢？是不是利润下滑时，厂家不断开发几个晶牌，就能满足经销商高端、中端，低端等各个环节的利润？厂家面临着多品牌的推广问题，每一个品牌都要占用相当的人力、物力、财力，在市场支持上如何向经销商交代?（谷俊）

话题三：利润来自脚踩的几只船

经销商利润不是一个单一的问题，因为经销商不只关心毛利空间，还关心自己的库存增长率、商品流通性、现金流，包括人员和成本等。

比如，经营二、三线品牌经销商的现金额增长就不会像经营大品牌那样快，所以，宝洁这样的公司才要求他的经销商有专一性、规模化，也许这样双方之间更容易多角度融合。

化妆品经销商的赢利模式之一，应该是渠道多元化。很多经销商利润下降，是因为渠道过于单一。很多经销商早期是从传统批发商转化过来的，批发商的特点是：现金流较快，毛利率较低。近年，零售终端发展比较快，很多经销商转做终端市场。但是，由于超市的进店成本、苛捐杂税非常高，实际上在某种程度上挤压了经销商的利润空间。如果经销商只单一经营一种渠道，比如仅是超市卖场，或化妆品店、流通市场，都很难赢利。

建议经销商考虑多渠道经营：有些是现金流渠道，有些是利润渠道，另外一些则是用于控制的渠道。（北京中盛佳宝生物科技有限公司总经理吕舜）

当然，在渠道多元化之外，经销商增强自身赢利能力的一个选择还在于：拓展自己的产业链条，在多个行业里进行多元化发展。当然，这对经销商的企业管理综合管理能力要求就更高了。（参见链接）

话题四：慎重延伸供应链

很多日化经销商向下游做化妆品专营店，有些正在考虑通过贴牌和OEM的方式做自有品牌。我建议慎重延伸供应链。

经销商利润下降，与整个产业链发展息息相关。实际上，由于原材料供应价格上涨，以及我们前面所说的竞争加剧、整合资源等，供应链的整体成本都在上升。最终结果是：谁能够缩减供应链环节，谁就能降低供应链成本，谁就能赢利。

我们一直在探讨直销，包括邮购销售、网上销售等，无非希望解决一个问题，就是把供应链缩得更短。

经销商在延伸供应链的时候会考虑自身优势。如果你代理的是知名品牌，比如宝洁或联合利华，那么能给你带来相当强的终端控制能力。但由于生产商要求经销商专业性很强，规模很大，所以很难利用它的渠道整合供应链，因为这些产品会占用经销商非常大的资金。

但是，如果你代理二、三线品牌，就可能有机会去拓展上游，因为原材料同质化，产品原材料采购也相对简单。如果你做一个透明皂的价格和采购价格差不多的话，完全可以向上游走一走，创建自有品牌，可以扩大整个赢利空间。

所以，经销商延伸供应链，一定要考虑好自己的情况，你经营的品牌和策略到底是什么。（吕舜）

说到自有品牌，我想讲一个故事。

上个月我碰到D品牌在全国最大的经销商。这两年销售利润的下滑，让他开始尝试创建自有品牌。大部分经销商的自有品牌产品，都是利用自己现存的渠道出去的。但这个经销商不太一样。比如他会在固定的区域内，着力经营自己的品牌，建立自己的渠道。这样操作引起了生产商的恐慌，因为经销商将一部分资源转向了自有品牌。

从经销商的角度看，他希望把自己的角色从经销商向制造商转换，但这个跨度相当大，他不仅仅是利用自己的渠道在自己的地盘里做，甚至还派业务员到东北找经销商拓展自有品牌。经销个人承担了两种角色，一方面要应付厂家，另面还要像厂家一样，拓展自己的品牌。

成败暂且不论，但这却是经销商在现存压力下为寻找新增长点所做的尝试性开拓。（谷俊）

我想，经销商要运作自有品牌，最关键就在于：如何选择这个产品？品牌只是附着在产品身上的附加值。我就以自己的企业为例，对这个问题做简单的阐述。

第一，我们做什么样的产品，都是有一个规范的标准或者一个体系的，也有一个专门的组织在做这件事情。这件事情由战略委员会定夺，我本人不是战略委员会的委员，只是成员，但是我可以一票否决。这意味着，从机制上可以确保我所选择的产品一定是可以长期生存在市场上的。

第二，在整个产品线设置过程中，都会在某一个阶段需要一个战术性的产品，来打击别人，或获取短期效益。既然是战术性产品，就要分析它在这

个阶段内或区域内有没有市场，能不能和竞争对手对抗。

上述这些部需要系统的市场调研。当然在这方面，我有一些先天优势，因为我的集团内部就有一个营销策划公司，专门做咨询服务，市调部是其中的一个主要部门。

比如，如果商贸公司说果醋卖得很好，抢占了一些乳制品和饮料的市场份额，要看看能不能继续做。这个情况反映到我们战略委员会，委员会就委托营销公司做市场调研。说是调研，其实不需要他们下去跑，很多资料和信息是通过网络和销售报表获得的，因为每天的销售数据都会在电脑上显示。统计之后，由促销员带一些问卷，在卖场为客户提供服务过程中，让他们做简单回答。

一般说来，综合分析这两者，就基本可以得出结论：这个产品能不能做？商贸公司提供的信息准确不准确？战略委员会再基于结论，决定做哪一个厂家的果醋。

第三，做自有品牌，跟我们酒水经销商做裸价产品不一样，它是要打造一个品牌。这是长线的事情，不是短线求个销量就行的。因此经销商一旦做自有品牌，就要改进甚至摈弃以往单纯作销量的思路和方法，这样才能有长期获取品牌附加价值的可能。（杨强）

话题五：确定并坚持定位，才有未来

奥妙洗衣粉有红色包装和蓝色包装，联合利华在系统监控时发现，红色包装在流通渠道卖得最好，蓝色包装在超市里面卖得最好。于是他们开始在配货过程当中注意区分：流通渠道配的货都是红色包装，超市配的货都是蓝色包装。这不仅仅节省了工作效率，还给销量带来明显的增长。

这种精细化运作的背后是：确定并坚持自己的定位，对上下游客户的服务更专业、更精细、更具有战略意义。现在的厂家不仅在服务他的直接客户，甚至在服务他的下一级客户。这给经销商提出一个挑战：如果我们自己还不行动，势必有一天会被掌控。但是，我们很多经销商没有做到这一点。（谷俊）

经销商获取更多利润的途径有很多，例如：

要节流。你所经营的品牌除了所谓的毛利控制以外，还要计算它的投资回报率，可能我的毛利降低了，但是如果资金利用率提升的话，投资回报率也不会低的。另外就是努力控制人员成本、库存管理、单店的费用和投入管理。

要开源。行业有句话“好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好卖”，所以经销商要综合利用自己的成本发挥各品牌优势，超越厂家单品牌运作。

要渠道。将渠道扁平化，比如设立二级市场分销商，以批发市场作为重点，直接走到下面去。四川大概有120个县，我们几乎在每个地方都会发展这样的分销商。

要联合。上海一百与日本丸红合作的上海百红商贸有限公司，一旦在批发行业形成“势”，将势不可当，联合就能带来这样一种力量。办公用品行业有一个全国性的经销商联合公司，主要代理外资品牌，赢利状况还很不错。

上述各种做法的基础都是：经销商要在明确自身定位上，做到更细致、更优秀。（苏波）

刚才有朋友问我，有很多经销商可能是同时起步的，怎么有些人就领先了，有些人就落后了呢？我觉得一是企业的定位，一是来自于老板的野心。就是你想做什么？你想做到什么程度？这个是非常关键的，这也是你能否真正领先的前提条件。你基于这么一种设想，或是愿景的假设，你对自己企业的定位就会不同。

我可能还与其他经销商朋友有所不同。我做酒的时候是2000年，以前我从来没有做过酒。在这方面我是一张白纸，一开始就在一张白纸上画这个蓝图，肯定具有前瞻性，也有别于普通的传统经销商约规划。基于这种规划，我们所做的很多事情也就有别于传统经销商。

2000年，传统的批发市场大产还在控制市场，当时那个市场有上亿的规模。我是谁？没有人知道。但是我觉得不需要管别人多么强大，首先得把自己的事情做好，这个基于自己对自己的定位和认识。我想到什么程度？我能做到什么程度？先要做出一番努力才可以。

其实等三年过后，回头一看：一不小心自己的企业做成老大了。也确实没有什么太多的感觉，只是想想过去的努力，很有点味道。希望在没有达成均时候，很多人都会觉得可笑，而这个希望一旦达哎了，才发现踏踏实实做事原来是最重要的。

我相信“山外有山”。浙江商源的朱跃明，销售量是我的一倍多，都快十个亿了，我也就三五个亿，但这规模在陕西那个不太发达的地区已经不得了。所以，要真想在你的同行中脱颖而出，得学会默默吔完善自我，一步一个脚印地做好自己的事情。不要一开始就想着要成功，要超越谁，把谁设定为敌人。

现在好多经销商朋友，常常在产品刚做市场时，就先锁定一个假设对手，对手怎么做，我就怎幺做。这种反应不会给我们带来任何好处，因为你和他博弈的过程中肯定会消耗自己的体力。

应该是先把自己的事情做好，你要做什么？你牧到没有？这才是问题的关键。（杨强）

篇5：经销商的12个赢利模式

朱志明 赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。

模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造

第一模式：产品组合盈利

组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。

通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。

1、互补产品，挤占渠道；

利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。

经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。

由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。

2、淡旺产品，有机组合；

• 对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。• 在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。

• 一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。

3、周期产品，合理配制；

成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。

成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。

成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。

4、名牌产品，有效带货；

名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。

商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合5、产品匹配，良性周转。

在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品

在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。

这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。

第二模式：规模盈利

规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。

在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。

其规模盈利的三大途径

占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。

销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；

销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！

第三模式：渠道盈利

通过控制渠道和终端来赢利。下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。

依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！

掌控终端

形成渠道壁垒

建立自营网络

伙伴式经营

建立品牌形象

靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。

经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。

依靠经销商对渠道进行制度化管理。

经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力

现实营销中 厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势

而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势——唐•舒尔茨语。

第四模式：多元化盈利

经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。

1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。

2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等

第五模式：信誉盈利

经销商的信誉度和美誉度是无形资产；

信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。

信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。

经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。

第六模式：跟进盈利

与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。故事：

在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是鱼。鱼的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。

第七模式：包销、订制盈利

产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。

虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。

如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。

国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。

第八模式：服务盈利

经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。

服务客户盈利

服务厂家盈利

服务同行盈利

服务消费者盈利

第九模式：商商结盟

1、优秀经销商结盟股份制公司

随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。

如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。

2、渠道联营体

如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。

通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。

第十模式：OEM盈利

凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上

自己注册商标

打自己的品牌

好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利

缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。第十一模式：入股盈利

参股或控股

合伙人

分红

案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”

光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了。——《华夏酒报》

陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。第十二模式：厂商结盟

与厂家结盟盈利模式

组合成销售公司

案例：格力、美的格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟

现在美的也大批量展开厂商联合成立销售公司，与格力不同的是，经销商出资，美的职业经理以及营销人员，美的职业团队可以入股加盟，共同发展。

美国的两位学者柯林斯与波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%的经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。

篇6：经销商培训1-经销商赢利模式创新

现在大多数白酒厂家为了提升自己的品牌力，纷纷在中高档产品上发力。在一个区域市场的20-30家的核心酒店中，一般都有10个高档白品牌在分割着这块蛋糕。白酒行业刚兴起酒店盘中盘时，几乎所有的白酒厂家将启动市场的砝码全压在了核心酒店这个小盘中，当酒店自带酒水粉碎了酒店盘中盘的神话时，我们才发现高昂的酒店投入并为对市场启动打下烙印。这时候，消费者盘中盘又成为中高档产品的一根救命草，可是我们可以盘点一下整个白酒市场，又有几个品牌运用消费者盘中盘模式运作成功。任何营销理论不能说是对的或是错的，只是每一个理论都有他的防火墙，也就是说任何一个理论都有的适应性，是否与市场环境相适应，是否与经销商的资源相适应，单纯的把一种理论到别的市场复制，那么结果只有自己种的苦果自己吞了。

现在的白酒市场环境确实发生了很大的变化，对于一些传统的经销商在运作一个新品牌时，感受到了前所未有的压力，高额的利润回报成了空中楼阁。按传统的市场运作模式，我们在酒店与竞争对手开展激烈的白刃战，在渠道中利用以前的客情关系和利益驱动达到了尽可能大的市场覆盖率和良好的产品陈列，在消费者公关方面，我们喝的胃出血，才发展了可怜的几个消费者，可是一个月下来，所有的努力好象一滴水落入大海，无论如何也激发不起市场一点的波澜。如果说经验是我们的枷锁，那么解开我们枷锁的钥匙在那里呢?

赢利是一个公司存在的基础。在现有的市场环境下，我们作为一名经销商,尤其是一个中小的经销商,应如何建立自己的竞争优势，才能在市场的竞争中寻找到一块立足之地呢?建立自己可持续发展的赢利模式就摆在了所有经销商的面前，就是一些大型的经销商也遇到这样的问题，一个品牌成就了一个经销商，可是当这各衰落时，本来感到自己已经成功的经销商却茫然失措，

任何一种模式不是适合所有的经销商，经销商只有找到一条属于自己的赢利模式，才能树立自己公司的核心竞争力。在经销商有一定的资金的前提下，创建一个可持续赢利的新模式，我们可以从以下几个方面着手：

1、 明确自己的优势：我是谁?

凡是存在的就有其合理的一方面。任何一个公司通过几年的发展都能创立自己的公司优势。比如，运作酒店是自己的专长，并且与酒店已经建立了良好的客情关系;再就是运作商超是自己的专长，另一个是在流通渠道具体很大的影响力，最后就是有一定的社会资源等等。如果我们能够不断使自己公司的优势不断扩大，那么这也许就是创建自己公司可持续赢利模式的基础。比如，自己公司是一个小公司，我们可以专攻一个渠道，成为该市场运作酒店的经销商的第一，成为运作商超的经销商的第一，利用连锁的名烟名酒店成为团购的第一，成为市场物流配送商的第一等。如果自己的公司资金实力比较大，我们可以在不同的渠道，利用复合型的产品加大对渠道的控制，成为市场综合实力的第一。无论在哪个市场，都有几个在细分渠道专长的经销商在蓄势待发。

2、 有所为有所不为：我能做什么?