党组织文化体系建设

党组织文化体系建设（通用8篇）

篇1：党组织文化体系建设

L公司组织文化体系建设

一、原因分析：

企业组织文化是企业组织的基因密码，它是直接决定企业能否持续稳定发展，实现健康长寿的决定性因素。L公司企业组织文化建设是一个系统工程，归纳几句响亮的口号，设计几个漂亮的形象，远不能构建出强势企业文化。

二、调研诊断：

1、调研的目的：建立以“诚信、和谐”为核心价值观，具有激励、约束、凝聚、导向等功能，以人为本、特色鲜明、兼容并蓄、讲求实效，对内有较高向心力，对外有较大影响力的企业组织文化体系。

2、计划制定：

（1）通过座谈会、现场观察、实地走访及调阅有关文件、资料、档案等措施，广泛收集有关材料、信息和各种情况。了解员工对L公司组织文化建设理解存在的问题与需求。

（2）对搜集到的资料进行筛选与加工整理。在必要时，对相关问题再进行深入调查、研究。将相关信息有效地整合联系在一起，形成一个有效地反映多方面内容的整体。

（3）依托中国传统文化，“以中为体，以西为用”，运用辩证统一的方法分析梳理企业文化在各个层面上的相互关系。

3、诊断分析：

总结归纳L公司企业价值观念，构建企业价值观念体系，以为企业组织确定一个统一的指导思想和价值目标。根据问题采取相应的措施加以应对解决，提高L公司员工对企业文化组织建设的重视与理解，努力形成一个有效的组织文化建设体系。

（1）配合人力资源部同步建设培训系统、薪酬福利系统、员工关系等阶段，让员工更具归属感、方向感、信任感，亲如一家。

①培训系统：以时间为节点，竖向规划培训；以职位为界点，横向规划培训；培养内部讲师、储备讲师等人才；作业员、文职、中层管理人员、基层班组长、技工、高层管理人员等分门别类开展培训；适当开展室外拓展培训。

②员工薪酬福利系统：建立薪酬制度，按岗定薪，以不同的级别，按级定薪，以不同的工作年限，按龄定薪（龄是指工龄）；逐步完善如生日、生育、结婚红包、生病慰问、各项津贴、节日物资补贴、住宿条件、保险、体检、娱乐休闲设施等物质型福利。

③员工关系：组织开展座谈讨论会，增强员工、部门间的交流；员工协助计划，针对员工工作及生活中的问题给予特殊情况特殊处理的帮助；设立意见箱，听员工的心里话，倡导员工合理化建议，加强改善管理。

（2）后期规整改善及巩固阶段：定时跟踪检查L公司文化体系建设的工作开展情况，遇到障碍想办法改善，找到错误的源头，举一反三；切忌虎头蛇尾，遇到问题马上退缩；持续引进创新，融合新元素，打造适合L公司的文化之路。

三、全新的L公司组织文化体系：

我们需要把一种适合L公司的理念、价值观、精神提炼出来，然后把这些提炼出来的东西深入到每一个公司员工的心中。公司各层要高度重视，精心组织，以推动总公司科学发展为目标，结合实际，讲求特色，将企业文化建设作为服务总公司发展的重要途径，确保企业文化建设落到实处，取得实效。文化需要沉淀，企业文化建设更是一

段比较漫长的过程，只有在大家逐步引导、渐渐完善的途中寻找一条适合公司的建设之路。

篇2：党组织文化体系建设

一、原因分析：

当L公司组织文化发展到一定的程度，必然会产生文化沉淀，大到公司的经营活动，小到员工偶然的思想或行为，都是一个企业的组织文化内容。这些内容融合在一起，形成一个固有的具有该企业独有特点的文化形态，对内凝聚着力量，对外展示着姿态。L公司企业组织文化必须加以输理，加以重塑，才能形成有利于企业发展的推动力。

二、调研诊断：

1、调研的目的：组织文化体系建设的根本目的在于L公司竞争力的提升，需要围绕L公司的治理结构、产品与服务、企业的企业家、L公司的资源四个方面的竞争能力的提高来建立组织文化体系。

2、计划制定：

（1）通过闻、问、切三种方式了解L公司企业组织文化建设所存在的一些问题：闻，深入企业的内外部展开深度沟通，通过倾听的方式对企业进行深度了解；问，通过询问的方式对企业进行深度了解，与“闻”同时开展，但侧重点不同；切，通过不同的角度对企业进行“把脉”。

（2）在企业诊断中，由于企业所存在的问题往往是多方面的，需要从多角度、多方面和多种方法结合来进行L公司系统诊断。从多个角度对搜集到的信息进行分类整理后整合，形成一个大的有机整体。

（3）选择确定L公司的企业文化的基本类型，并对企业文化的目标模式进行设计和规划，以保证所构建的企业文化一定是能推动和促进企业持续稳定发展的强势企业文化。

3、诊断分析：

根据搜集到的资料所反映的问题，总结归纳L公司的企业价值观念，构建企业价值观念体系，以为企业组织确定一个统一的指导思想和价值目标。采取有效措施，建立全新的L公司组织文化体系。

（1）初期准备阶段：组建L公司企业文化建设机构；起草《企业文化制度/手册》直至修订完成；组织各部门主管级以上人员进行企业文化知识培训和学习并大力宣导，使企业文化概念深入每个员工的心中。

（2）将L公司的企业文化分作内部管理、外部营销和商务合作三个模块，对企业文化的发展完善实施有效管理，以保证企业文化能起到持续推动和促进企业稳定发展的作用。

（3）全面实施、推行阶段：

①创建、丰富L公司企业文化载体：企业内部刊物、企业之歌、企业网站、企业宣传片、企业各类纪录片、大事记，制订员工手册，人手一本。

②规范制度文化：完善程序文件，严格执行；明晰L公司组织架构；规范各项制度、流程、行为准则。

③开展各类文化活动：内部活动如晚会、联谊会、生日会、运动型活动、比赛型活动、知识类竞赛、旅游、聚餐、特别节日活动等；外

部活动如广告宣传活动、商务交际活动、市场营销等；成立业余爱好协会，丰富员工业余生活。

三、全新的组织文化体系： L公司的组织文化体系建设工作，要在巩固现有文化成果的基础上，培育创新文化、和谐文化、形象文化、服务文化，实现文化理念和文化管理的同步，本着感动员工，感动业主，感动社会的宗旨，立足实际，力求实效，发挥文化促发展的作用。注重：加强领导，明确责任；加强合作，凝聚合力；加强交流，服务发展。

篇3：党组织文化体系建设

关键词：“服务型”党组织,服务体系构建

今年以来, 面对日益严峻的宏观经济形势, 以及日趋复杂的井下地质条件, 东庞矿党委始终以“接地气、强基础、转作风、激活力”为主线, 深度融入全矿中心工作, 切实把基层党组织的功能拓展到服务安全生产、服务技术创新、服务人民群众上来, 有效激发党员立足本职创先进、争优秀的活力与动力, 为应对企业生存发展危机、快转型升级提供了坚强的组织保障, 全矿形成了党政同心、勇创佳绩的良好局面。

1 实施背景

如何充分调动和整合所有资源, 构建长效服务体系, 是服务型组织的本质要求。为此, 在“服务型”党组织创建中, 东庞矿注重服务的常态化和长效性, 把服务融入到日常管理与和谐创建的每一个环节, 形成了长效机制, 推动了企业发展。

2 特色做法

2.1 构建以党委督导、安全宣教为核心的安全生产服务体系

如何充分发挥党委的职能, 促进安全生产中心工作, 是衡量党委工作的一项重要内容。为此, 东庞矿安排纪委牵头、党群各部门成立党委督导组, 将早会、安全办公会、生产计划会、党政联席会上党政决策部署作为重点, 定期对各基层单位落实情况进行督导。针对班前会、跟班带班、现场交接班、集体升入井等生产秩序问题, 每周下井2次, 以中晚夜班为主, 进行不间断专项治理, 对掘进区锚杆预紧力不足、巷修区现场交接班走过场、皮带队跟班人员脱岗等问题, 进行连续跟踪督导, 今年以来, 先后对精细化安全教育、班前会流程、三违人员处罚、事故案例警示教育等方面, 进行了全面督导, 共查处各类违纪145人次, 罚款16000多元, 强化了安全基本制度落实, 促进了安全生产。强化安全宣教, 设立井口三违曝光台, 深入开展案例警示教育、三违帮教等宣教活动, 持续浓厚了安全氛围, 有力推动了各项工作落实, 受到行政、员工以及中层干部的认可和支持。

2.2 构建以创新工作室、技能培训为核心的技术创新服务体系

东庞矿紧密围绕安全生产关键问题, 新建成地测防治水、一通三防、洗煤工艺、机械制修、青年创新创效5个职工创新工作室, 同时不断完善创新成果立项、审批、攻关、发布等全过程跟踪机制, 建立“创新成果以主创人员名字命名”制度, 鼓励创新, 宽容失败, 奖励成功, 使广大职工立足岗位技术革新蔚然成风。同时, 发挥创新工作室技术、装备优势, 建立了电钳工等实训基地, 组织技术培训159次, 为生产一线培养技术骨干300余名, 为推进6.5米高架综采整体搬家、S2704双倾斜工作面安全高效开采、深孔钻机技术攻关等重点科技项目, 促进矿井安全高效生产发挥了重要作用。今年以来, 全矿累计完成重点创新成果80多项, “五小”改造300多项, 创出历年新高;田权创新工作室被评为“全国劳模创新工作室”, 《采煤机变频器性能检测》项目获得国家专利;在两级公司技术比武中, 获得7金、3银、7铜, 蝉联公司金牌榜首, 涌现出了机电神医田权、技术状元赵黎、金牌班组长刘升广等一大批技术人才。

2.3 构建以社区服务、治安保卫为核心的和谐稳定服务体系

在开展节日慰问、困难救济的同时, 累计为44名大病职工申请“一日捐”救助42.92万元, 为205户困难家庭实施水电暖费用减免, 进一步拓宽了救助渠道。同时, 为8名困难家庭子女发放“金秋助学”救助金4万元, 并由简单救助向动态持续关注转变。努力提高社区服务质量, 打造社区“一站式”服务, 对社区水电缴费、手续跑办、户籍登记、政策咨询等事项进行集中受理, 实现了社区服务常态化, 受到群众好评;在社区推行“10分钟服务圈”, 要求水电暖维修人员接到群众电话后, 10分钟内必须赶到现场, 做到百分百解决难题, 百分百事后回访, 大幅提高了职工群众满意度;开展惠民医疗服务工程, 每周邀请总院专家到院坐诊, 对职工及家属“先看病、后结算”, 受到职工家属好评。同时, 坚持人防、物防、技防有机结合, 健全人员进出、车辆登记、环境卫生、物业管理等管理制度, 杜绝了治安违法案件, 矿被评为全国煤炭系统和谐示范社区;注重对隐患和苗头的冷静观察和详细分析, 坚持信访稳定、治安保卫和矛盾排查同步部署, 始终保持了矿区和谐稳定。

2.4 构建以形势教育、弘扬正气为核心的凝心聚力服务体系

面对困难形势, 迅速对全矿44个支部、129名党员代表, 进行了两次调研, 并多次征求职工意见, 倾听基层呼声, 针对职工关心的热点问题, 利用《东庞资讯》、《安全信息报》、井底车场广播站、典型选树、百人百课等五个宣教品牌, 累计编发《东庞资讯》30期, 《安全信息报》27期, 进一步增强了职工对市场变化的承受能力。深入开展“大讨论”活动, 突出克服以往高效益条件下养成的惯性思维, 引导职工降低过高的收入期望, 杜绝铺张浪费的习气, 征集合理化建议396条、讨论文章286份, 新增挖潜增效项目30项, 总结了西庞井低成本管理经验, 形成了一批具有东庞特色的讨论成果, 凝聚了度危求进、共谋发展的强大合力。开展了《爱在东庞》道德模范选树活动, 共选树各类典型125名, 举办2场先进事迹报告会, 涌现出职工道德模范史文义、田权, “邢台好人”孟小军、杨继强, “最美职工孝星”豆东秀等先进典型, 弘扬了真善美, 传递了正能量。深化“大宣传”格局, 通过改进考评机制, 变投稿数量考核为上稿数量考核, 激发了宣传热情。召开《东庞资讯》创刊两周年座谈会, 在广泛征求内外部专家意见的基础上, 版面栏目由原来的12个, 增加为33个, 栏目设置更加灵活多样, 更加贴近职工, 贴近生产, 文体更加多样, 提升了办刊质量, 带动了宣传工作整体提升。

2.5 构建以有激励、有关怀、有鞭策为核心的党员管理服务体系

针对党员管理手段单一、考评不够量化的问题, 东庞矿从量化考评标准、规范考评流程、强化监督指导入手, 推行了党员季度评议制度, 以支部为单位, 每季组织区科长、书记、党员和职工代表, 对党员民主评议, 按评议结果, 对前三名表彰奖励, 对末尾批评教育, 对长期落后依规处理, 对困难党员关怀帮扶, 使党员管理做到“有表彰、有鞭策、有进退、有关怀、有活力”, 促进了党员先锋作用自觉发挥。针对党群干部都有干好工作的愿望, 但缺乏经验和方式方法的现状, 举办了支部书记、工会主席、团支书、通讯员四个专题培训班, 组织有经验的党群干部, 特别是主要党群部门负责人, 亲自编写教案, 上台授课, 紧密结合工作实际, 从履行岗位职责、密切联系群众、创建特色品牌、运用党建工具等方面, 进行了系统培训, 不仅提升了基层党群干部素质能力, 也使部门党群干部感到了压力, 提升指导工作能力。在此基础上, 建立了党群“周调度”机制, 每周用时45分钟, 精确简练沟通工作, 总结安排环环相扣, 形成了合力;建立了党群“季讲评”制度, 每季突出一个主题, 支部交流工作经验, 部门汇报、安排工作, 领导总结点评, 激发了活力;推行基层“联系点”制度, 每个部门联系5-7个支部, 并在政工人员中实行走转改记录制度, 推动政工干部转作风、下基层、办实事, 加强指导帮扶, 促进了后进转化, 收到较好效果。

3 主要成效

服务型党组织建设工作的积极主动, 为全矿安全生产、经济发展起到了积极的促进作用, 东庞矿荣获国家一级质量标准化矿井、全国煤矿全民健身先进单位、全国煤炭系统和谐示范社区、全国工人先锋号、全国劳模创新工作室、国家五叶绿色餐饮企业、全国五四红旗团支部、河北省绿色企业、河北省AAA级劳动关系和谐企业、河北省宣传文化系统先进单位等多项省级、国家级荣誉称号, 全矿形成了党政同心、勇创佳绩的良好局面, 为困难形势下, 圆满实现生产经营奋斗目标、全面推进和谐矿区建设, 做出了应有贡献。

参考文献

[1]张琛.农村基层服务型党组织建设研究[D].山东理工大学, 2014.

[2]曾媛媛.城市社区服务型党组织建设研究[D].浙江大学, 2014.

篇4：党组织文化体系建设

关键词：“服务型”党组织 服务体系构建

今年以来，面对日益严峻的宏观经济形势，以及日趋复杂的井下地质条件，东庞矿党委始终以“接地气、强基础、转作风、激活力”为主线，深度融入全矿中心工作，切实把基层党组织的功能拓展到服务安全生产、服务技术创新、服务人民群众上来，有效激发党员立足本职创先进、争优秀的活力与动力，为应对企业生存发展危机、快转型升级提供了坚强的组织保障，全矿形成了党政同心、勇创佳绩的良好局面。

1 实施背景

如何充分调动和整合所有资源，构建长效服务体系，是服务型组织的本质要求。为此，在“服务型”党组织创建中，东庞矿注重服务的常态化和长效性，把服务融入到日常管理与和谐创建的每一个环节，形成了长效机制，推动了企业发展。

2 特色做法

2.1 构建以党委督导、安全宣教为核心的安全生产服务体系

如何充分发挥党委的职能，促进安全生产中心工作，是衡量党委工作的一项重要内容。为此，东庞矿安排纪委牵头、党群各部门成立党委督导组，将早会、安全办公会、生产计划会、党政联席会上党政决策部署作为重点，定期对各基层单位落实情况进行督导。针对班前会、跟班带班、现场交接班、集体升入井等生产秩序问题，每周下井2次，以中晚夜班为主，进行不间断专项治理，对掘进区锚杆预紧力不足、巷修区现场交接班走过场、皮带队跟班人员脱岗等问题，进行连续跟踪督导，今年以来，先后对精细化安全教育、班前会流程、三违人员处罚、事故案例警示教育等方面，进行了全面督导，共查处各类违纪145人次，罚款16000多元，强化了安全基本制度落实，促进了安全生产。强化安全宣教，设立井口三违曝光台，深入开展案例警示教育、三违帮教等宣教活动，持续浓厚了安全氛围，有力推动了各项工作落实，受到行政、员工以及中层干部的认可和支持。

2.2 构建以创新工作室、技能培训为核心的技术创新服务体系

东庞矿紧密围绕安全生产关键问题，新建成地测防治水、一通三防、洗煤工艺、机械制修、青年创新创效5个职工创新工作室，同时不断完善创新成果立项、审批、攻关、发布等全过程跟踪机制，建立“创新成果以主创人员名字命名”制度，鼓励创新，宽容失败，奖励成功，使广大职工立足岗位技术革新蔚然成风。同时，发挥创新工作室技术、装备优势，建立了电钳工等实训基地，组织技术培训159次，为生产一线培养技术骨干300余名，为推进6.5米高架综采整体搬家、S2704双倾斜工作面安全高效开采、深孔钻机技术攻关等重点科技项目，促进矿井安全高效生产发挥了重要作用。今年以来，全矿累计完成重点创新成果80多项，“五小”改造300多项，创出历年新高；田权创新工作室被评为“全国劳模创新工作室”，《采煤机变频器性能检测》项目获得国家专利；在两级公司技术比武中，获得7金、3银、7铜，蝉联公司金牌榜首，涌现出了机电神医田权、技术状元赵黎、金牌班组长刘升广等一大批技术人才。

2.3 构建以社区服务、治安保卫为核心的和谐稳定服务体系

在开展节日慰问、困难救济的同时，累计为44名大病职工申请“一日捐”救助42.92万元，为205户困难家庭实施水电暖费用减免，进一步拓宽了救助渠道。同时，为8名困难家庭子女发放“金秋助学”救助金4万元，并由简单救助向动态持续关注转变。努力提高社区服务质量，打造社区“一站式”服务，对社区水电缴费、手续跑办、户籍登记、政策咨询等事项进行集中受理，实现了社区服务常态化，受到群众好评；在社区推行“10分钟服务圈”，要求水电暖维修人员接到群众电话后，10分钟内必须赶到现场，做到百分百解决难题，百分百事后回访，大幅提高了职工群众满意度；开展惠民医疗服务工程，每周邀请总院专家到院坐诊，对职工及家属“先看病、后结算”，受到职工家属好评。同时，坚持人防、物防、技防有机结合，健全人员进出、车辆登记、环境卫生、物业管理等管理制度，杜绝了治安违法案件，矿被评为全国煤炭系统和谐示范社区；注重对隐患和苗头的冷静观察和详细分析，坚持信访稳定、治安保卫和矛盾排查同步部署，始终保持了矿区和谐稳定。

2.4 构建以形势教育、弘扬正气为核心的凝心聚力服务体系

面对困难形势，迅速对全矿44个支部、129名党员代表，进行了两次调研，并多次征求职工意见，倾听基层呼声，针对职工关心的热点问题，利用《东庞资讯》、《安全信息报》、井底车场广播站、典型选树、百人百课等五个宣教品牌，累计编发《东庞资讯》30期，《安全信息报》27期，进一步增强了职工对市场变化的承受能力。深入开展“大讨论”活动，突出克服以往高效益条件下养成的惯性思维，引导职工降低过高的收入期望，杜绝铺张浪费的习气，征集合理化建议396条、讨论文章286份，新增挖潜增效项目30项，总结了西庞井低成本管理经验，形成了一批具有东庞特色的讨论成果，凝聚了度危求进、共谋发展的强大合力。开展了《爱在东庞》道德模范选树活动，共选树各类典型125名，举办2场先进事迹报告会，涌现出职工道德模范史文义、田权，“邢台好人”孟小军、杨继强，“最美职工孝星”豆东秀等先进典型，弘扬了真善美，传递了正能量。深化“大宣传”格局，通过改进考评机制，变投稿数量考核为上稿数量考核，激发了宣传热情。召开《东庞资讯》创刊两周年座谈会，在广泛征求内外部专家意见的基础上，版面栏目由原来的12个，增加为33个，栏目设置更加灵活多样，更加贴近职工，贴近生产，文体更加多样，提升了办刊质量，带动了宣传工作整体提升。

2.5 构建以有激励、有关怀、有鞭策为核心的党员管理服务体系

针对党员管理手段单一、考评不够量化的问题，东庞矿从量化考评标准、规范考评流程、强化监督指导入手，推行了党员季度评议制度，以支部为单位，每季组织区科长、书记、党员和职工代表，对党员民主评议，按评议结果，对前三名表彰奖励，对末尾批评教育，对长期落后依规处理，对困难党员关怀帮扶，使党员管理做到“有表彰、有鞭策、有进退、有关怀、有活力”，促进了党员先锋作用自觉发挥。针对党群干部都有干好工作的愿望，但缺乏经验和方式方法的现状，举办了支部书记、工会主席、团支书、通讯员四个专题培训班，组织有经验的党群干部，特别是主要党群部门负责人，亲自编写教案，上台授课，紧密结合工作实际，从履行岗位职责、密切联系群众、创建特色品牌、运用党建工具等方面，进行了系统培训，不仅提升了基层党群干部素质能力，也使部门党群干部感到了压力，提升指导工作能力。在此基础上，建立了党群“周调度”机制，每周用时45分钟，精确简练沟通工作，总结安排环环相扣，形成了合力；建立了党群“季讲评”制度，每季突出一个主题，支部交流工作经验，部门汇报、安排工作，领导总结点评，激发了活力；推行基层“联系点”制度，每个部门联系5-7个支部，并在政工人员中实行走转改记录制度，推动政工干部转作风、下基层、办实事，加强指导帮扶，促进了后进转化，收到较好效果。

3 主要成效

服务型党组织建设工作的积极主动，为全矿安全生产、经济发展起到了积极的促进作用，东庞矿荣获国家一级质量标准化矿井、全国煤矿全民健身先进单位、全国煤炭系统和谐示范社区、全国工人先锋号、全国劳模创新工作室、国家五叶绿色餐饮企业、全国五四红旗团支部、河北省绿色企业、河北省AAA级劳动关系和谐企业、河北省宣传文化系统先进单位等多项省级、国家级荣誉称号，全矿形成了党政同心、勇创佳绩的良好局面，为困难形势下，圆满实现生产经营奋斗目标、全面推进和谐矿区建设，做出了应有贡献。

参考文献：

[1]张琛.农村基层服务型党组织建设研究[D].山东理工大学，2014.

[2]曾媛媛.城市社区服務型党组织建设研究[D].浙江大学，2014.

篇5：L公司组织文化体系建设方案

一、原因分析

组织文化是管理的最高境界，它虽然不能直接产生经济效益，但它是企业能否繁荣、昌盛并持续发展的一个关键因素。2005年，L公司开始进入稳定发展阶段，但挑战也越来越大，A发现，企业的发展开始滞后，员工开始大量流失，经营出现瓶颈，这说明组织文化发展到一定阶段，就必须变革，不然的话，它会影响企业的发展。对待“老板文化”，我们要取其精髓，去其糟粕，结合员工的需求，形成利于发展的企业文化。管理是充分利用一定的人力，物力，财力等资源，通过计划、组织、领导、控制、决策、激励与创新实现组织目标的一个有意识，有目的的行为过程。

二、调研诊断

1、调研的目的：

了解企业目前所处的真实状态及员工的真实需求，构建新的企业文化前需要进行系统的调研分析，并从中发现企业现有文化问题所在,解决企业出现瓶颈的关键问题，组织企业建立全新的组织文化体系，将企业发展更上一层楼。

2、计划制定

L公司可以通过组织氛围量表调查、员工满意度量表调查、关键岗位访谈、离职人员信息分析等手段调研员工需求信息并且进行分析，找到L公司存在的问题。然后围绕调查中的主要问题，通过正当途径手段，采取多种形式和方法，比如个别谈话，召开座谈会，现场观察，实地走访及调阅有关文件、资料、档案等，收集员工需求存在的问题。然后针对上一步得到的资料进行必要的筛选、加工，形成全面的、真实的、准确的第一手资料。最后，通过分析研究，总结调研的主要观点，提出解决问题的方法、对策和改进工作的建议。

3、诊断分析

经过诊断，得出一下几个原因：

一是部分企业缺乏推进企业文化建设的意识；二是形式与内容之间存在脱节现象；三是注重实际操作而缺乏理性锻炼；四是企业文化和员工的共识还有一定距离；五是思想政治工作有所放松。

针对上面的问题，提出以下几点思考：

一是提高企业经营者的认识和素质是推进企业文化建设的关键；二是创建学习型企业是推进企业文化建设的重要手段；三是开展各类文化活动是推动企业文化建设的有效载体；四是适当的投入是推进企业文化建设的重要保障。

三、全新组织文化体系

针对L公司存在的以上问题，提倡一下构建方案：

一、企业文化建设的首要保障条件是高层领导的大力支持和推动,所以L公司高层A必须全力支持。企业生产经营活动的主体是员工，所有员工的理念和价值取向的相互作用及融合，形成了公司的企业文化。因此企业文化建设必须是全员参与。

二、企业文化建设是一个系统工程，它要求各部门的互相配合、共同参与，要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来。企业文化建设要求公司内各部门协助共同参与，人力资源部应完善公司的人力资源培训、考核、评估、选拔与激励机制，并检查制度的执行情况，考察制度的有效性，提高员工的竞争意识和进取心；营销部门和生产部门要在具体的经营活动中按L公司文化大纲提出的理念行事，正确地对待客户、合作伙伴和员工。

三、领导带头，正人先正己。领导者是企业文化的推动者、倡导者，在企业文化建设实施过程中居于核心地位。所以A必须做到一下几点要求：与企业文化相悖的思想和行为，领导者应当首先坚决带头反对，否则文化虚脱，难以树立文化变革的真正权威；领导要带头

执行企业的规章制度，维护制度的严肃性；领导要尝试“走动”管理，办公地点不仅仅局限在宽敞、舒适的办公室里，要深入基层、接触员工，实行面对面领导；用人选材“任人唯贤”，跳出“圈子”现象；对待下属杜绝双重标准，“一碗水端平”；领导要学会激励下属、培养下属。

四、言而有信，奖惩兑现：企业对员工的承诺是给予员工的激励，如果只有承诺，没有兑现，即承诺成为„空头支票”，员工对企业则失去信任。所以企业要做到：优秀员工：立一服百；树立模范人物，加以宣传、示范推广；劣迹员工：杀一儆百；用制度规范人，而不是用人去管人。

五、提供沟通的平台：由上向下：关心帮助、培养激励、充分授权、带动提高；自下向上：尊重服从、合理建议、坦率沟通、积极配合；平行式：沟通信任、和谐共处、团结协作、齐心奋进。

篇6：文圣拳组织体系建设

为加强文圣拳武学研究工作，促进文圣拳健康向前发展，2011年1月6日在山东省济宁市汶上县召开了《文圣拳》新书发布会暨中华文圣拳武学研究理事会成立大会，成立了全国性的文圣拳领导组织机构，为推动文圣拳的发展，提高文圣拳武学研究水平，起到了重要作用。

一、中华文圣拳武学研究理事会组织机构 总监：山东嘉祥杜仲山先生

主席：山东汶上宋连洪先生

副主席：山东郓城侯高民先生

副主席：山东梁山陈庆宏先生

副主席：山东嘉祥赵兴玲先生

副主席：山东济宁王安林先生

副主席：山东嘉祥黄凌魁先生

副主席：山东梁山关广帝先生

副主席：江苏沛县肖守太先生

副主席：山东嘉祥杨承华先生 副主席：江苏丰县魏训强先生

副主席：山东临沂卢飞宏先生

秘书长：山东临沂卢飞宏先生

副秘书长：山东嘉祥杨承华先生

副秘书长：山东嘉祥黄凌奎先生

副秘书长：江苏丰县魏训强先生

副秘书长：山东梁山扈玉良先生

副秘书长：山东梁山李若现先生

副秘书长：山东郓城张丽光先生

理事会成员：

杜仲山 江德喜 黄凌奎 赵兴玲 吴德纪 侯高恩 吴怀信 王遵臣 赵龙才 张丽光 宋连洪 王安林 宋国旗 赵 松 周中华 陈庆宏 陈尚雷 陈庆恩 扈玉良 卢飞宏 关广帝 魏训强 杨承华 肖守太 陈尚广 张仁奎 李景良 张丽华 张乃平贾仰勇 王文涛 孔令太 杨承宽 刘继成 王善哲 李念喜。

二、中华文圣拳泰山论道组织机构

坛主：

中华文圣拳武学研究理事会副主席侯高民先生

副坛主：

中华文圣拳武学研究理事会副主席卢飞宏先生

中华文圣拳武学研究理事会副主席黄凌魁先生 中华文圣拳武学研究理事会副主席魏训强先生

龙虎山嗣漢天师府护法师、道教玄宗学会会长成道明先生

江苏省沛县三清宫观主李景良先生

秘书长：中华文圣拳武学研究理事会理事张丽光先生

副秘书长：中华文圣拳武学研究理事会理事王善哲先生

文圣拳弟子杨雪琴女士

泰山论道护法师：

中华文圣拳武学研究理事会理事刘继成先生

文圣拳弟子：刘成忠、展复河、徐仁政先生

（文圣拳泰山论道组织体系于2013年4月20日在泰山成立）

三、中华文圣拳华山论剑组织机构 中华文圣拳“华山论剑”坛主：

中华文圣拳武学研究理事会副主席、武术大师，江苏丰县魏训强先生

中华文圣拳“华山论剑”名誉坛主：

中华文圣拳武学研究理事会副主席、武术大师山东梁山陈庆宏先生

中华文圣拳武学研究理事会理事，武术大师张恒雷先生

中华文圣拳“华山论剑”副坛主： 山东梁山扈玉良先生 山东梁山陈尚广先生 江苏丰县贾仰勇先生 山东郓城赵龙才先生 山东郓城王西征先生

中华文圣拳“华山论剑”秘书处： 秘书长：

山东郓城张修涛先生 副秘书长： 山东郓城王建浩先生 山东微山夏保分先生 山东梁山李培芳女士 江苏丰县魏耿先先生 华山论剑护法师： 江苏丰县魏梦柯先生 山东郓城王建泼先生 山东郓城张勤立先生 山东微山赵海龙先生

（魏训强先生不再担任“泰山论道”副坛主职务）（文圣拳华山论剑组织体系于2014年5月6日在华山成立）

篇7：党组织文化体系建设

在开展建设学习型党组织活动中，大河乡按照县委建设学习型党组织的部署要求，通过建立“五大工作体系”，深入扎实推进学习型党组织建设。

一是建立科学管用的学习体系，着力提高各级党组织建设学习型党组织的制度化水平。通过健全完善以党委中心组学习活动为核心，以机关干部集中学习、“三会一课”、干部职工网络学习、“一周一课（讲座）、一周一法”、党员干部上党课、农牧村党员学习日为基本学习制度的学习制度体系，从内容、时间、形式等方面不断深化和拓展党组织和党员的政治理论学习活动，切实用制度建设形成推动理论学习的长效机制，确保党员干部在有效的制度约束下，逐步实现从“要我学”到“我要学”的明显转变。

二是建立独具特色的运行体系，不断创新建设学习型党组织的有效载体。针对不同类型党组织的工作实际，通过采取集中培训、巡回宣讲、现代远程教育、自主选学等多种方式，形成完整、开放、高效的党组织学习教育运行体系，保证党组织学习活动的正常开展。农牧民党员坚持“每周学习1小时，每季读完1本书，每月参加一次集中学习，每季度听一次党课，每半年学会一项致富技能”；机关党员坚持“每日读书1小时、每月熟读一本书、每季撰写一篇心得体会、每半年讲一次党课、每年发表一篇调研报告”。同时，不断丰富党组织的学习载体，促进党员干部学习工作化、工作学习化。

三是建立严格规范的管理体系，构建推进建设学习型党组织的全新格局。坚持把建设学习型党组织作为推进全乡经济社会发展、加强党的执政能力建设的一项重要战略任务来抓，充分发挥党组织的引导 和推动作用，整合各方力量，构建由乡党委统一领导，各村党支部和各站所等单位共同参与、分级负责的学习管理体系，形成党政工团齐抓共管的工作格局，为推进学习型党组织建设提供坚强的组织保证。

四是建立充满活力的激励体系，激发推进建设学习型党组织的工作成效。针对当前党组织和党员队伍存在的学习活动难组织、学习积极性难提高、学习效果难体现的实际，采取单位统学、支部督学、领导荐学、个人述学、群众评学、上级巡学、组织奖学等作为促进学习的有效举措，开展“学习标兵”评选表彰活动，切实激发党员干部的内在动力。同时，把党员干部的学习情况作为干部考核的重要内容，确保学习效果“看得见”。

篇8：党组织文化体系建设

作为企业的一种重要无形资源,组织文化能够带来持久的竞争优势[1]。组织到底提倡何种文化或价值观,其实并不重要,重要的是员工对文化是否认同[2]。组织文化建设的核心是组织价值观的确立,并将之转化为全体员工的群体价值观,这是员工对组织价值观的认同过程。理论界对组织文化认同的研究刚刚起步。Pratt ( 1998) 认为可以通过促发成员对组织文化的认同来从中获益,使“组织利益”有可能被达成,同时,文化认同可以影响成员做出 决定和形 成异议。陈致 中和张德( 2009) 参考人类学家对文化认同的定义,认为组织文化认同 ( 度) 是员工接受组织文化所认可的态度与行为,并且不断将组织的价值体系与行为规范内化至心灵的程度[3]。张舒 ( 2010) 认为企业文化认同是企业成员在行为与观念等诸方面与其所在企业的文化保持一致,成员对企业文化既有理性的契约感和责任感,也有非理性的归属感和依赖感,以及在这种心理基础上表现出的对企业活动尽心尽力的行为结果[4]。另有一些学者则将组织文化认同等同于组织认同,例如,Ravasi和Schultz ( 2006) 指出,组织文化是基于对共同惯例的默认和自发行为的需要,通过对外界的比较和有意识的自我反思才能获得,而这一过程正是组织认同的过程[5]; O’Reilly & Chatman ( 1986) 认为组织认同是指个人相信并信服组织的价值观,而且个人会因为成为组织的一份子而感到光荣[6];Miller等 ( 2000) 认为组织认同是指员工是否认为他是组织的一员,是否认同组织的使命、愿景、价值观和目标,决策的时候是否会考虑到组织的利益[7]。以上组织认同的定义都强调了成员与组织“价值观、使命”保持一致的问题,其在本质上强调了认同的精神和文化层面。

与上述文献的研究视角不同,另一类文献强调组织认同的系统性与层次性特征,例如,Ashforth和Mael ( 1989) 以及国内学者王彦斌 ( 2004)认为,组织认同是指组织成员在行为和观念等方面与所在组织保持一致性的程度[8],反映了员工对组织既有理性的契约感与责任感,也有非理性的归属感与依赖感; Rousseu ( 1998) 将组织认同分成情境认同和深层结构认同两个层次,其中情境认同是由情境线索如共享的利益产生,深层结构认同是指工作中的自我 /个人与广泛的自我概念产生的一致性[9]。近年来“员工/个人与组织价值观匹配/契合”的相关问题成为企业文化领域的一个研究热点。“匹配”与“认同”类似,都围绕着“一致性”展开,而“员工价值观与组织价值观的一致性是人与组织匹配的重要方面,是最基础与核心的方面” ( Reilly et al. ,1994)[10],这一观点也强调了价值观一致 ( 认同的实质) 是“众多一致”中的一个层面,即一致性和认同是一个多层次和系统性的概念。

结合组织认同与组织文化认同的相关概念理论,我们认为,二者之间虽然存在交叉,但它们还是具有差异的不同概念。由于理念、精神、价值观等都处于组织文化的核心层次,组织认同中的观念一致、深层结构认同都接近于组织文化认同的定位,“契合/匹配”领域内的价值观契合也等同于组织文化的一致性和认同。综上所述,组织文化认同可以看做是组织认同的核心以及发展的高级阶段。组织认同是一种关于个人身份的认定,以及从属于某一个群体而非其他群体的感知 ( 我“是”谁) ,它并不一定伴随着对组织价值观的信仰和接受 ( 我“相信”什么) ,即一个人完全可能认为自己是组织的一份子,却不认同组织所提倡的价值观[11]。随着成员与组织的关系由情境认同到深层结构认同,由理性契约感到非理性的归属感,最终与组织的“价值观、使命”之间达成一致与共鸣,组织认同即进入到组织文化认同的阶段,员工与组织的关系也步入了稳定和成熟的状态。

目前组织文化认同的研究都是立足于组织内部或组织自身,从单一视角与层次出发,找出成员与组织保持一致性的关键因素与方法,这一思维在“价值观契合/匹配”的相关研究中也得以体现。然而,以上视角和思路忽视了客户以及其他利益相关者对组织文化认同的作用意义,忽视了员工与组织互动的事实。随着现代企业界限和外延的日益扩展,组织若要获得持续的竞争优势,必须关注客户以及一切与组织生存发展密切相关的利益相关者,将文化认同从组织内部扩展到组织外部,并从员工、组织、利益相关者 ( 客户为代表)关联互动的双向角度出发,构建多方位、多层次的文化认同体系。另一方面,学术界对组织文化认同的研究还处于概念探讨阶段,基于系统动态视角对文化认同形成演化机理进行深入把握的研究成果较为匮乏,这在很大程度上导致了研究的片面化和空泛化。综合上述不足,本文基于组织文化三构面体系,构建了组织文化认同模型,对组织文化认同进行了扩展性定义,并从系统动态角度出发,通过分析组织文化三构面及构面要素间不同范围层次的相互作用关系,阐释了组织文化认同的形成机理和演化路径。

二、基于组织文化三构面体系的组织文化认同的扩展性定义

现有组织文化理论以及建设策略大多是立足于组织内部,研究组织内部资源的整合问题,而随着现代企业界限外延的日益扩展,组织与社会更多地体现出一种长期、持续的互动关系,因而企业/ 组织文化的发展不仅要围绕着提高员工素质、增强企业凝聚力这个层面,还需要围绕顾客满意、给社会传播正面印象等多个层面全方位展开[12]。

另一方面,理论和实践中存在一个经常被忽略的现实: 组织中存在着两种不同的价值观,一种是组织标榜的可能尚未被组织成员认同的价值观,另一种是真正进入组织成员内心而成为共享的价值观,二者可能一致也可能不一致,但真正对行为起作用的是共享价值观[13]。彼得·圣吉认为: “每个企业都有两种理论: 它所拥护的理论与它所使用的理论,而且这种理论有时会重叠,但不会完全重合,如何透过前者看到后者,是有效的商业分析首先要做到的事情”[14]。

综合上述观点,并结合组织文化的相关理论模型,马晓苗等 ( 2013) 构建了“组织文化的扩展性层次模型”即“组织文化三构面体系” ( 如图1的直观描述 ) ,将组织文化看做是由理想 ( 文化) 构面、现实 ( 文化) 构面与社会 ( 文化) 构面构成的整体系统: 理想构面代表了管理者所倡导宣扬的,但未真正内化于组织成员 ( 包括管理者与普通员工) 内心的文化; 现实构面描述了组织成员理解和表达的真实文化状态; 社会构面代表了组织的利益相关者所拥有和表达的文化状态和诉求[15]。理想构面/文化提供了现实构面的努力方向,是组织文化构建的前提,具有价值导向意义;现实构面/文化是实际的组织文化状态,是组织文化建设的对象和着力点; 社会构面/文化提供了现实文化的实践平台,是组织文化成果的最终体现。组织文化三构面之间相互影响,交互协同。三构面间的非线性相互作用提供了组织文化系统的演化动力,其协同交互作用越强,文化系统发展越成熟。

“认同”一词原本属于哲学范畴,后为心理学所借用。《社会心理学词典》认为,认同表示个人同他人的一致关系,是把他人的目标和价值看成是自己的目标和价值的过程[16]。组织认同 ( 也包括组织文化认同) 作为认同的一种形式,是指特定的成员与组织具有一致性倾向的现象[17]。结合上述的组织文化三构面体系及其构建思路,组织文化认同的实质可以看做是三构面间相互“趋近”以达成一致的动态过程和状态。组织文化体系可由图1所示的三个同心圆进行表述,而组织文化认同可以通过三个同心圆之间的相互趋近过程以及趋近后的重叠状态进行直观描述,图2所示的“组织文化认同模型”即建立在这一思路之上。

组织文化认同所体现的构面间的协同作用及趋近过程是相互的和多层次的。现有组织文化认同 ( 包括组织认同) 定义的实质都是立足于单一视角与层次,将理想构面看做参照标准和方向,探讨促使现实与理想保持一致的方法和路径,这一思路一方面忽略了理想对现实趋近的可能性,另一方面未将代表利益相关者的社会构面纳入研究体系,其在本质上忽略了认同的双向互动性以及多层次性。在组织与员工、社会互动关系日益加强的今天,组织文化认同必然需要立足于三构面之间的双向互动关系,同时将这种互动关系从组织内部扩展到社会和利益相关者层面。基于此,在参照现有相关概念的基础上,同时结合上文所归纳的组织文化认同模型,本文提出以下的组织文化认同定义:

组织文化认同是一种肯定的文化价值判断,是理想构面/文化、现实构面/文化和社会构面 /文化在接触、碰撞和相互比较的场域中,组织个体/群体 ( 组织成员) 以及社会个体/群体在面对另一种异于自身的文化价值标准时,所产生的在理念与行为等诸方面保持一致性的过程与结果,这也是组织文化与社会场景中利益相关者文化相互整合的过程和结果。这里的理想构面/文化是组织标榜或作为未来发展方向的、尚未被组织成员接受的价值观和行为模式,它以管理者倡导的文化为核心和代表; 现实构面/文化是真正进入组织成员内心的共享价值观和行为模式,是真正意义上的组织文化,它以成员实际的文化为核心和代表; 社会构面/文化指组织的利益相关者所拥有和实践的价值观和行为模式的整体,以利益相关者文化为核心和代表。组织文化认同强调以下三方面的内涵: ( 1) 组织文化认同与个体及群体的自我概念有关,其核心内容是不同对象间价值观和文化价值判断的一致性。( 2) 组织文化认同反映了组织成员与社会的相互关系,这些关系超越了组织的有形边界,组织的利益相关者也包含在组织文化的认同体系中。( 3) 组织文化认同强调文化三构面之间的双向互动关系,不以任何一个构面为参照对象和中心,是三构面文化相互影响、相互趋近的过程和状态。

三、组织文化认同的形成机理

结合图2所示的组织文化认同模型,组织文化认同的形成机理可用三构面间不同范围层次的相互作用关系进行表述。基于构面间相互趋近的关系状态,可将组织文化认同的形成机理概括为以下四个层面: 理想与现实构面间的认同、理想与社会构面间的认同、现实与社会构面间的认同,以及现实、理想和社会构面间的认同。

理想与现实构面间的认同表现为: 理想构面提供了现实构面的努力方向,使现实向理想趋近,现实构面中成员的感知及实践结果又会反作用于理想,使其修正和完善,这一过程具体体现为理想与现实构面的相互趋近和集聚。理想与现实构面间这一双向的互动过程即是两构面 ( 文化) 间的认同过程。这一层面的认同在图1中直观表现为理想与现实构面间的趋近过程A,以及图2中两构面的重叠状态,具体由A区域表现。

理想与社会构面间的认同表现为: 理想构面隐含着“真理性”与“导向性”的前提假设,但理想性、真理性不可避免地会受到外界环境的影响,因此理想文化/构面需要根据社会环境的变化不断调适自己的定位与方向; 另一方面,理想文化又通过理念、产品与服务的宣传和营销,对客户以及其他利益相关者的物质、行为及其理念体系进行影响。理想与社会构面间这一双向的互动过程即是两构面 ( 文化) 间的认同过程。这一层面的认同在图1中直观表现为理想与社会构面间的趋近过程B,以及图2中两构面的重叠状态,具体由B区域表现。

现实与社会构面间的认同表现为: 组织成员在与客户及其他利益相关者的交流互动过程中,通过获得来自社会构面的反馈信息,不断强化、完善或修正着自身的文化即现实构面; 另一方面,现实文化也同时利用产品、服务的影响力潜移默化地影响或改变利益相关者的物质、行为及其理念体系。现实与社会构面间这一双向的互动和趋近过程即是两构面间的认同过程。这一层面的认同在图1中直观表现为现实与社会构面之间的趋近过程C,以及图2中两构面的重叠状态,具体由C区域表现。

理想、现实和社会三构面间的认同表现为: 利益相关者参与到理想和现实构面间的反馈循环体系中,理想、现实文化/构面在与社会构面的交互作用中所形成的经验对于理想、现实文化的巩固与完善形成反馈。在很大程度上,只有与客户和利益相关者形成有效互动,组织成员才能从实践中切实体验社会文化的价值意义以及现实、理想与社会文化的差距,并由此形成动力进一步改进完善理想与现实文化。另一方面,社会文化也在三构面的协同互动过程中调节完善自身状态。理想、现实与社会构面间这一范围更大、层次更深的互动和趋近过程即是三构面间的认同过程。这一层面的认同在图1中直观表现为理想、现实与社会构面之间的协同趋近过程D,以及图2中三构面的重叠状态,具体由D区域表现。

相较于理想、现实和社会两两构面间形成的认同 ( 图1中的过程A、B、C以及图2中的状态A、B、C) ,理想、现实和社会三构面之间形成的认同 ( 图1中的过程D以及图2中的状态D) 更高一层次,这是三构面间非线性相互作用加强的结果,也是组织文化以及文化认同的构建方向和目标。组织文化认同机理强调了组织文化体系中三构面及构面层次要素间的互动关系和趋近过程( 状态) ,这里的层次要素指各构面中的精神、制度等层次以及各层次中涉及到的更具体的要素。各构面及要素的参与广度和互动程度是组织文化认同程度的两个重要表征,各构面及要素的参与广度越大,交互作用越强、越频繁,构面间趋近于集聚的状态就越明显 ( 直观表述为各构面间重合部分越大) ,认同程度越高。为了进一步对认同机理进行把握,我们提出如图3所示的“基于要素参与度与互动度的组织文化认同分析框架”。要素参与度表征了构面及层次要素参与交互作用的规模幅度,例如三构面间的交互与两构面之间的交互作用相比较,前者规模幅度较大; 构面层次从精神层到物质层都参与协同,较之只有精神和制度层参与的状态,前者涉及的要素更为广泛。互动度表征了各构面及要素间相互作用关系的强弱,交互作用越频繁,相互影响反馈的程度越深,互动程度越高。

组织文化认同的不同层次用图3中四个象限的具体内容加以表征: ( Ⅰ) 单要素,互动度低: 这一层面的文化建设处于起步阶段,组织文化认同体系中纳入的构面较少 ( 一般较易忽略现实和社会构面) ,各构面之间的互动整合度低;( Ⅱ) 单要素、互动度高: 认同体系中纳入的构面虽然较少,但各构面间的互动整合度较高;( III) 多要素,互动度低: 文化认同在三构面间同时展开,但构面间的互动效应尚未达成; ( Ⅳ) 多要素,互动度高: 这一层面的文化认同是组织文化建设/认同的理想状态,三构面都被纳入到组织文化建设中,同时构面间达到了充分的协同互动,文化认同体系在各构面的交互作用中实现着持续发展和演化。

四、组织文化认同的演化路径

组织文化三构面间的非线性相互作用提供了组织文化 ( 认同) 系统的演化动力,文化认同体系的发展演化可以看做是三构面由外到内、相互作用、相互趋近的过程。一般说来,三构面间物质层文化 ( 最外层文化) 最易趋同并达成一致,越接近中心层次,特别是精神层,趋同的难度越大,这在图2中直观表现为三同心圆的重合方向往往是从同心圆的外围逐步发展到圆心。同时,三构面以及层次要素间参与互动的范围越大,互动程度越高,认同越容易达成,最终实现文化认同的理想状态———三构面同心圆的重合。具体的组织文化认同演化路径可以概括为图4所示的五个阶段:

阶段1的文化认同处于文化建设和认同的起步期,社会构面未被纳入认同体系,组织文化在很大程度上处于管理者的设计和规划阶段———理想文化状态,组织成员不能理解消化理想文化,管理者也未能根据成员需求与能力状况适时调整理想文化的定位,理想与现实文化之间未能形成有效互动。具体表现为: 组织成员以硬性服从的方式接受管理者的规划,组织文化停留在群艺文化、娱乐活动等物质文化、行为文化层面,成员未能对组织价值观形成理解与认同,组织文化建设尚未“落地”。此阶段的文化建设 /认同状态在图4中直观表现为: 理想和现实同心圆之间存在较远的距离,组织文化建设/认同尚未在真正意义上达成,处于萌芽态或准备时期。

阶段2的文化认同可能表现为两种形式: 一是社会构面还未被纳入认同体系,但理想与现实构面间的协同互动效应较强。管理者能够根据组织成员的需求与能力状态适时调整文化定位,成员也在很大程度上理解并接受组织倡导的理想文化;成员对理想理念、价值观达到了很大程度的理解与认同,组织的制度规范、成员行为、娱乐活动等都能与精神文化达成统一。此阶段的文化建设/认同状态在图4中直观表现为: 理想和现实同心圆之间存在重叠交叉,重叠的部分越多,理想文化与现实文化间的认同程度越高。二是社会构面被纳入到组织文化的建设规划中,组织 ( 开始) 倡导将利益相关者,特别是客户作为服务运作的导向和焦点,但组织成员并未真正理解和体验到客户价值的意义,员工也只能以硬性服从的方式接受管理者的规划和倡导,组织文化三构面间的互动效应没有达成。此阶段的文化建设 /认同状态在图4中直观表现为: 三同心圆之间存在较远的距离,此时的组织文化认同也未真正意义上达成。

阶段3的文化认同体现为: 理想、现实以及社会构面都被纳入到组织文化的建设体系中,但三构面中两构面之间协同互动效应较强,与另一构面间的互动效应较低。一般说来,理想与现实构面间的协同作用较先实现,因为相较于对客户价值的体验和理解以及与利益相关者形成互动,员工理解或接受管理者所倡导的理想文化较为直接和容易,虽然在很多情况下这需要制度、规范等强制机制的配合,这也类似于2阶段中第一种认同类型所描述的状况。此阶段的文化建设/认同状态在图4中直观表现为理想与现实同心圆之间存在部分重叠,而二者与社会同心圆之间存在较远的距离。

阶段4的文化认同体现为: 理想、现实以及社会构面都被纳入到组织文化的建设体系中,三构面中两两构面间的协同互动效应均较强,但三构面间大范围、深层次的互动协同即更高一层次的理想、现实和社会文化间的认同还未达成,具体表现为管理者、员工、客户都在彼此文化的“外围”层次,即行为或物质方面达成了某种程度的一致,但没有真正认同彼此的价值观以及潜在需要,认同程度较为“浅显”。此阶段的文化建设/认同状态在图4中直观表现为: 三同心圆之间距离较近,两两同心圆之间存在部分重叠,但没形成三同心圆共有的重叠区域。

阶段5的文化认同是组织文化建设和认同的完善和理想状态。理想、现实以及社会构面都被纳入到组织文化的建设体系中,各构面都达到了充分的协同互动,在两两构面间协同互动的基础上,理想、现实与社会三构面之间更大范围、更深层次的协同整合效应也得以达成,具体表现为管理者、员工、客户真正理解认同了彼此的价值观以及潜在需要,在行为、物质、制度与精神层都达到了一致与契合,管理者、员工、客户之间联系紧密,协同互动,实现了彼此的协调统一与共同发展。此阶段的文化建设/认同状态在图4中直观表现为: 三同心圆圆心之间的距离为零,三同心圆达到完全重合状态。

需要强调的是,以上五阶段模型属于对组织文化认同演化路径的一般性归纳,实践中的演化路径不一定会严格按照上述方式进行。例如,在文化建设初期就有组织会很强调客户价值的实现,将社会文化纳入到整个文化建设的体系中,而这一情况表现为2阶段中的第二种类型; 在阶段3中还可能出现理想与社会、现实与社会先于理想与现实构面间认同的情况,这与阶段3中描述的状态也会出现一定的差别。但无论组织文化认同的具体演化路径如何,其演化方向都遵循以下规律: 随着组织文化认同 ( 建设) 的完善发展,各构面及其具体的层次要素参与协同交互的规模幅度会逐步扩展,构面及要素之间的交互作用程度也会逐渐增强,直观表现为三构面同心圆之间的距离逐渐缩短,直至达到三同心圆之间重合———组织文化认同的理想和成熟状态。

另外,三构面同心圆之间的重合并不代表着组织文化认同 ( 建设) 过程的结束,确切地说,这一状态只是前一层次文化认同 ( 建设) 的演化终点,同时又是更高层次文化认同的演化起点,而且这一状态的显现和维持时间也极为短暂。随着环境的变化,各构面在调适自身定位的过程中,由于其进一步的定位不一定 ( 往往不能) 能达到统一,重合的同心圆会再度出现分离,而随着新一轮构面间的相互影响和交互协同,它们又会彼此“趋近”与“集聚”,最终实现三同心圆的再一次重合。在这一螺旋上升的循环过程中,组织文化认同 ( 体系) 得以持续的发展与演化。需要说明的是,文化认同的演化路径是三构面间交互作用的结果,不以任何构面为定位和方向,三构面都会在交互作用的过程中不断调适自身的运行趋向。若将组织文化认同的轨迹定义为不同时点下距离三同心圆圆心距离相等的点构成的连线,则认同轨迹直观表现为位于三同心圆之间的一条动态延伸的不规则曲线,曲线的“终点/起点”是三同心圆重合后共同的圆心。

五、启示与展望

组织文化三构面之间存在着紧密的协同互动关系,组织文化认同是三构面在非线性交互作用下相互“趋近”和“集聚”的动态过程,是具有双向互动性 ( 体现在各构面间) 和多层次性的体系。组织文化认同的实现必须将一切与组织生存发展密切相关的利益相关者纳入到研究和实践的领域中来,致力于组织文化各构面间的协调统一,最终形成组织 ( 包括管理者和普通员工) 、客户及其他社会利益相关方的互动融合以及组织的持续发展。