劳服公司第二届一次职代会发言稿

劳服公司第二届一次职代会发言稿（精选2篇）

篇1：劳服公司第二届一次职代会发言稿

劳服公司第二届职代会发言稿

各位领导、各位职工代表、同志们：

今天，我在这里以十分激动的心情参加公路局第二届职工代表大会。我们首先要以党的十七大精神为指导，努力实践江泽民同志“三个代表”重要思想，全面贯彻省公路工作会议和市交通工作会议精神，认真学习领会赵得志局长的工作报告，严格管理、改革创新，力争“三个文明”协调发展，全面开创淮北公路工作的新局面。今天我受劳服公司职工委托，在这里就企业发展提出自己的几点建议，请各位代表审议：

随着2008新年钟声的敲响，新的一年新的一页又展现在我们面前。2008年的主题是管理与改革，作为公路施工企业的我们又该怎样在新的一年里，严格我们的管理，稳步推进我们的改革进程，从而实现新的跨越式发展。

以劳服公司为例，这个诞生于“四路会战”之初的施工企业，随着大规模公路建设向全面公路养护这个中心的转移，并随着公路建设市场招投标制度的日趋规范，公司又该如何带领广大干部职工吃上饭、吃饱饭而又有所发展？虽然近几年来，在市局党委和兄弟单位的支持和帮助下，我们一步一步走过来，经历了风雨、锻炼了队伍，也取得了一点成绩，但自身没有资金、没有设备、没有工程技术人员、女性职工多且年龄偏大等因素束缚和制约着我们的发展。

现在局属施工企业六家，是否面临同样的生存及发展问题呢？ 企业要生存和发展，人才是第一位的。那么怎样在竞争激烈的市

场中，在企业的发展进程中留下人才、留住人才、吸引人才，并充分发挥人才的优势，充分调动人的积极性，发挥其在企业发展中的先锋和主导作用，那么如何合理使用人才，将成为企业生存和发展的关键。

2008年是管理年又是改革年。加大管理力度，加快改革步伐，对于我们发展中的企业势在必行。面对新的形势，我们应该如何去做。

一、改变经营模式，实行股份制改革。在国有控股的基础上，积极吸纳企业职工参股入股，使其成为企业真正意义上主人，让企业的兴衰荣辱直接和职工的切身利益挂钩，从而充分调动职工的积极性，使其工作由被动变为主动。

二、引进竞争机制，实行按劳分配。列出企业中高层工作岗位，实行公开、公平、公正的竞聘上岗。各部门定员定岗，责权明晰，并定期考核，实现能者上庸者下。实行岗位工资，奖惩分明。

三、整合人才优势，形成集团化发展模式。依据各施工单位的经营特点和优势，形成集团化发展模式。把各单位内部间的竞争及对外独立竞争转化为整体实力型竞争，既把各单位统一组织起来，形成一个强有力的拳头，充分利用自身资源，使集团各部门企业之间，统一指挥、分工协作减少不必要的中间环节，在稳步占有自身市场的同时，形成合力打出去。

我相信，在公路局党委的正确领导和指引下，经过企业职工的集体努力，一定会渡过一个又一个困难，迎接一个又一个的胜利。谢谢大家。

篇2：劳服公司第二届一次职代会发言稿

迎难而上

为实现集团持续健康和谐发展而奋斗

——在XXXXX公司二届一次职代会上的报告

（2007年1月25日）

各位代表，同志们：

现在我向大会报告工作，请予审议。

一、2006年工作回顾

去年，是我们贯彻集团公司第一次党代会精神、实践“十一五”发展规划的开局之年。一年来，我们以“三个代表”重要思想和科学发展观为统领，以“建设具有核心竞争力的工程总承包企业集团”为目标，以构筑“六大优势”为战略，积极应对压力和挑战，聚精会神搞建设，一心一意谋发展，生产经营取得了新成绩，企业全面建设实现了新发展。

2006年是经受考验的一年

去年，企业发展经受了严峻考验。一是施工规模扩张的考验。按照总公司下达的计划指标和合同履约的要求，施工产值同比大幅增加，这使我们本就有限的资源变得更为紧张，加之我们整合利用效率相对不高，现场管理能力相对不强，在完成任务、施工 创效、安全质量管理方面，压力之大可以想见。二是在建铁路项目施工的考验。XXXXXXX内资标等几个在建铁路项目，施工难度大、工期紧、单价低、要求严、标准高，评估亏损数额大。如果不采取措施，进一步强化项目管理。那么，将严重影响企业的经济效益。三是质量信誉评价的考验。各行业、各地区都在逐步调整和完善市场准入和投标规则，尤其是铁路质量信誉评价，是关系到我们能否在铁路客运专线市场站稳脚跟，在铁路建设大会战中创效树誉的重大问题。如果排名靠后，不仅直接影响路内市场，一定程度上也影响其他行业和地区的信誉。四是资金短缺的考验。一方面，施工现场要投入，购臵设备要投入，部分项目履约保证金要投入；另一方面，货币存量不足，还要严控贷款数量。因此，资金紧张的问题十分突出。

2006年是平稳发展的一年

在全体职工的共同努力下，主要经济技术指标基本完成，企业发展平稳。

一是体现在施工管理方面。全年完成企业总产值86.7亿元，其中施工产值85.9亿元，为计划的107%；一公司完成施工产值22亿元，二公司16亿元，三公司13亿元，四公司15亿元，五公司11.6亿元，六公司4.6亿元，电务公司3亿元。实现企业收益6907万元，为集团计划的 86%，为总公司计划的108%；各子分公司均超额完成计划收益指标，其中：XXXXXXXXXXXXXXX。这是近年来完成计划收益最好的一年，特别 是三公司实现扭亏增盈，呈现了良好的发展态势，人气、士气大幅提升。全年两级机关加大了对下帮扶和督察力度，突出了工期滞后和亏损项目的帮扶和督察；完善了项目管理制度，规范了项目管理行为；加强了评估、施组方案和对下承包单价的指导；进一步加大了亏损项目的治亏、扭亏力度，特别是四公司河南片的项目，采取的措施有力，取得的效果明显。加强了科技开发、成果总结以及评审工作，集团公司和一、二、五、六公司的6项科技成果达到了国际、国内领先水平；6项工法被评为省部级以上工法，其中“多跨连续钢管系杆拱桥施工工法”获评国家级工法。新增了盾构、造桥机等价值2.3亿元的机械设备，提高了施工创效能力和企业核心竞争力。在建项目工程质量总体形势较好，集团公司和一、二、五、六公司的9项工程获省部级优质工程奖，二、五、六公司的5项QC小组成果获国家级优秀奖，这两个级别的获奖数量均为历史之最。安全生产形势总体平稳。甬台温、石太、宜万等重难点铁路项目通过组织调整、转换管理模式、加强力量和投入，施工进展比较顺利；大顶子山水利船闸工程、广深四线铁路、银川绕城高速、江黄高速、马莱高速、随岳中高速、沪汉蓉通道三电工程等项目，在施工中创出了良好的信誉；全集团有24项工程通过了初验，达到了履约要求，其中烟大轮渡项目科技含量高，得到了各界好评。

二是体现在市场开发方面。在任务承揽上，各子分公司均很好地完成了指标，总体质量也很好，其中：一公司承揽12.6亿 元，二公司14亿元，三公司10.6亿元，四公司12.6亿元，五公司10亿元，六公司6.5亿元，电务公司5亿元。全年承揽任务134项，总额77亿元，由于集团公司本级没有完成计划指标，所以总体承揽任务只完成了计划的77%。在市场开发中，强化了哈大线、京沪线和部分路局任务的跟踪，建立了良好的社会关系，为下一步投标奠定了基础；调整了经营区域，积极培育区域优势；坚持了精揽原则，决策重心上移，基本做到了投标不盲动、收益有底线，同时采取灵活的经营策略，扩大了项目创效空间；推进了海外市场开发工作，集中培训了30名外经人才，重点到尼日利亚、柬埔寨等国外市场考察，在坦桑尼亚成立了开发网点；东北、广东、川渝等区域市场经营效果明显，任务额分别达到21亿元、9.5亿元和6.4亿元。

三是体现在经济管理方面。企业净资产总额增长2000万元，净资产收益率达6.8%，上缴税金3.15亿元；各子分公司上交款总额达1.2亿元。各级强化了预算管理，全年生产性固定资产投资、银行贷款等预算执行情况良好，总体受控；拓宽了融资渠道，降低了筹资成本；加大了财务和资金的集中管理，调余补缺，提高了资金效益；加强了内部审计和效能监察，接受了多次外部审计，进一步规范了经济行为；全面实施了责任成本管理的“第一挂钩”，部分项目开展了“第二挂钩”的试点，水麻高速项目责任成本管理的做法得到了总公司的充分肯定；全年回收在建工程款78亿元，清回历年陈欠3亿元；处理诉讼案件总标的额3.7 亿元，挽回经济损失 4100万元。

四是体现在多元发展方面。惺惺惜惺惺x公司积极审慎地开展了多个项目的开发调研评估，XXXX二期和XXXXXXX开发项目有了实质性进展；XXXXX公司注册了市政、房建、检测等六项资质，扩展了企业功能；XXX公司、XXXX办事处、XXXX技校等单位运行平稳。

2006年是有所突破的一年

企业在经营管理、资本运作等方面，有新亮点、新突破。一是施工产值再创历史新高。全年完成施工产值同比增加10亿元，标志着企业整体施工能力又有新的提升，尤其是一公司较为突出，完成了22亿元，超出计划指标7亿元。二是铁路质量信誉评价工作效果理想。集团公司领导分兵把口带头抓，机关和子分公司全力配合共同抓，在41家参评单位中取得了第14名的较好排名，上升幅度大，内、外影响好。这件事也使我们明白了一个道理：只有生产与经营紧密结合起来，互为促进，才能把事情干好；只有解放思想，坚定信心，才能干成事；只有发挥整体优势，齐心合力，才能干大事。三是XXXXXX项目取得突破性进展。完成了贷款、建设用地审批和大部分土地征拆工作，重点工程天恒山隧道开始施工，松花江大桥施工进展顺利。四是地铁、水利水电市场有了新拓展。成功地揽到了上海、XXXXX地铁项目，尤其是上海地铁项目来之不易，得益于经营部驻XXXX的同志多方努力和总公司领导的大力支持；南水北调和西南、西北水利水电市 场有进一步发展，总计承揽任务4.3亿元，保持了良好的发展势头。五是经营理念和做法有了较大转变。由于我们铁路任务揽的少、干的少，累积的业绩和社会关系相对不足。通过哈大线投标的前期运作，使我们感触到，重点标必须重点跟，超前谋划，提前介入，各个环节都要盯住。一年来，我们加大了与铁道部、有关路局和地方政府之间的交流，为今后承揽创造了良好的条件；各单位在市场开发上，由强力协调向自主协调转变的意识逐渐增强，有效发挥了集团内经营资质、资源的效能。六是科技成果突出。“XXXX地铁南北线一期鼓楼至玄武门区间工程”荣获詹天佑大奖，这也是集团历史上第二次获此殊荣；“广州地铁仑大区间盾构项目”获吉林省科技进步一等奖，是集团历史上首次获得省部级科技进步一等奖。这两个奖项的获得，标志着企业科技水平又提升到一个新的高度。七是集团公司机关考核调整富有成效。进一步理顺了机构设臵和职责，重新竞聘上岗触动了全员，增强了机关工作人员的责任意识、危机意识和竞争意识，一批年轻干部走上中层管理岗位，机关建设焕发出新的生机和活力。

2006年是和谐稳定的一年

积极推进了以改革创新促发展、保稳定。一是改革改制工作有新进展。改变了春江房地产开发公司的股本结构，集团公司处于绝对控股地位，提高了层次，加强了力量，延伸了集团公司发展的产业链；成立了春原公司，为拓展企业功能搭建了平台；整合了资源，将特种设备公司并入六公司；推进了公司制改革，四 公司顺利改制挂牌，二公司改制前期准备工作基本就绪；出台了工程队改革发展的指导意见，召开了推进工程队建设的现场研讨会，其中二、三公司在工程队股份制改造上进行了有益探索。二是人才队伍建设有新加强。制定了“十一五”人才发展规划，突出了企业经营者、项目管理者和专业技术人员等核心人才队伍的建设；对子分公司班子进行了全面考核，基本了解和掌握了班子和后备干部队伍情况；企业人才队伍素质结构不断优化，全年共接收学员466人，引进了2名博士后进站工作；加强了培训工作，共有3207人次参加了企业组织的内外部培训；有371人通过了建造师资格考试，现全集团取得一级建造师执业资格654人次。三是职工福利待遇有新提高。职工人均年收入16824元，其中在岗职工人均工资18555元，同比增长10%，非在岗职工人均生活费8437元；离退休职工退休金和待岗人员基本生活费按时发放，较好地解决了欠发职工和外部劳务工资问题；认真落实“三不让”承诺，专项资金积累达600万元，为1500户弱困职工家庭发送慰问金123万元，为42户特困职工办理了“低保”；收缴“五险一金”1亿元，较好地保障了职工的权益。四是企业文化建设等方面有新成果。积极推进企业文化建设，制定了发展规划,进行了项目部企业文化建设试点工作，召开了现场推进会,狠抓了企业视觉识别系统的规范应用。充分发挥了党组织政治核心作用，加强了思想政治工作，强化了党风廉政建设，巩固了党员先进性教育成果，党员干部队伍总体上保持了良好的精神状态；工会、共青团工作紧紧围绕企业生产经营，做出了新成绩。这些都为企业稳定发展起到了重要的保证作用。2006年，集团公司荣获全国企业文化建设优秀单位称号，获吉林省建筑业优秀企业、精神文明建设和诚信建设先进单位等荣誉，博士后工作站被确定为吉林省首批博士后科研创业基地；集团内1人获火车头奖章，1人入选财政部高级人才库，20人获省部级以上优秀项目经理称号。

各位代表，同志们！

去年我们取得的成绩，是在总公司正确领导下，攻坚克难、努力奋斗的结果，凝聚着各个方面的智慧和力量。在此，我代表集团公司领导和机关，向上级机关，向各位代表并通过你们，向广大职工及其家属，向合作的外部劳务工表示衷心的感谢！

回顾一年来的工作,我们不仅要看到成绩,还应看到存在的问题和矛盾。资产负债高、成本费用居高不下、应收账款多、赢利水平低；运营机制、管理能力、资源配臵与企业发展速度和规模不相适应等问题，急需我们在今年的工作中认真思考，着力加以改进和解决。

二、2007年工作任务

“知人者智，自知者明”。只有认清形势，迎难而上，我们才能准确定位，才能谋求更大的发展。2007年是落实“十一五”规划非常关键之年，困难与希望同在，机遇与挑战并存。

困难与挑战——发展压力空前。一是施工任务量大。现全 集团在手任务115亿，今年还要新增国外、国内铁路任务几十个亿，其他领域的新揽任务有望达到80亿。面对如此之大的任务量，我们全年完成产值必须突破百亿大关，甚至更多。兄弟局的人力、物力跟我们差不多，他们都能超百亿，甚至达150亿以上，我们为什么不能？强调扩大规模，多完成产值，绝不是简单地和兄弟局比数量，而是我们目前所拥有的和即将揽到的任务，兑现合同承诺的需要，更是企业发展的需要。这个难关必须突破。能否突破，关键看我们如何整合、利用资源，尤其是如何用好、组织好社会资源，更显关键。二是资金严重不足。客观地讲，目前项目降造幅度大，获利空间小。从我们既有的在建项目和即将到手的施工任务看，完成任务要投入，工程款又难以及时全部回收；甬台温、石太铁路还需新增投入；新上的大项目需要购臵设备；房地产项目的开发启动，也需要大量的资金；加之我们的贷款额度要压减，同时总公司规定我们的货币资金还要上存10%。总体看，2007年资金的短缺状况将是历年来没有过的。三是首次承担大额海外施工任务。尼日利亚铁路施工，将是总公司系统各单位在国外市场大会战、大比拼的一次较量。我们必须克服经验不足、人才缺乏的困难，抓住机遇，全力干好。如果干不好，今后我们就很难在海外发展。四是管理技术人才短缺。面对不断扩大的经营规模，人才短缺的问题越来越突出。现有的项目经理、专业技术人才远不能满足企业发展的需要。人才的培养和选用，已成为摆在我们面前十分紧迫的问题。五是股东投资回报的压力增 大。随着形势的发展，作为出资方的总公司和持股职工，要求获取更多的投资回报。总公司今年给我们下达了历年来最高的利润指标，这是硬指标，完不成就无法向股东交待。面对如此巨大的困难和挑战，如何认识和解决是对我们更为严峻的考验。我们绝不能被困难吓倒，丧失信心，畏缩不前，看不到前途和出路。应当说，我们遇到的困难是发展中的困难，压力是谋求更大发展的压力。办企业、闯市场，没有困难是不可能的；企业要加快发展，没有压力也就快不了。只有在困难和压力面前，才能显示出我们与众不同的能力和水平；只有迎难而上，奋发而为，才能激发我们干事业的潜能和豪气；只有把压力变为动力，才能找到解决问题的出路。如果没有承受压力的思想准备，没有独立潮头的胆略和勇气，没有解决问题的妙手高招，必将被市场所淘汰。为此，我们必须要有一个清醒的认识。

机遇与希望——发展前景光明。我们在正视困难和压力的同时，也必须看到有利因素和希望，坚定发展的信心和决心。我们的希望在哪里？一是任务承揽的前景十分看好。我们重点跟踪的哈大线、京沪线等铁路项目今年计划要开工，年内哈大线、尼日利亚两个铁路项目将上场，这两个项目管好了，会有非常可观的效益。同时国内其它项目也将有一定份额的增加，一些路局的铁路任务，完全有望拿到一定的订单；西南、西北的水利市场也将日趋成熟，会有较好的收获；地铁领域还将继续得到拓宽，上海地铁已成功挤进，杭州地铁正在积极运作之中。这些大份额、高质量项目的上场，有利于我们集约化管理。各子分公司的任务承揽市场也基本得到巩固发展，有的公司做得越来越扎实。在条件成熟时，由集团公司牵头，还将组建几个区域性的承揽机构，拓宽区域承揽市场。二是经济运行质量在提升。对2006年的几个亏损项目，我们敢于面对现实，揭露矛盾，通过加大管理协调力度，得到了明显好转，资料准备正在完善，为争得政策性调概创造了条件，完全有减亏、扭亏的希望。去年承揽的任务，没有亏损的项目，初步评估效益情况较好；近年来我们新购臵的大型生产设备，增强了施工能力；各级工程款的清收、项目成本管理、变更索赔工作主动抓的积极性越来越高，这些都将大大提高项目创效能力。三是操作层劳务资源不足的问题正着手解决。自去年南京工程队改革与发展研讨会之后，各级领导高度重视，认识到位，采取的措施比较得力。在工程队体制机制改革、专业优势构筑方面，有的单位已付诸行动并初见成效。四是BOT项目已开始全面建设。只要在建设期控制好成本，就会有较好的效益，一定程度上可缓解我们的资金压力。五是房地产开发项目将在年内启动。项目运转后，预计有较高的利润回报。同时，还应看到我们各级管理者的信心和勇气，广大职工渴求加快发展的愿望和艰苦奋斗的精神，以及企业长期积累的物质基础。这些都是我们发展的机遇和希望。

总之，今年是我们面临巨大压力、严峻考验的挑战年，是充满希望、持续发展的机遇年，是决定企业未来发展走势的关键年。我们必须认清形势，坚定信心，抓住机遇，迎难而上。

根据形势和任务分析，确定今年全集团工作总的指导思想是：认真贯彻落实总公司工作会议和集团公司第一次党代会精神，全面落实科学发展观，以生产经营为中心，巩固延伸国内市场，开拓发展国际市场；抓住发展机遇，整合优势资源，扩大生产规模；加强成本控制，夯实管理基础，提高经济增长质量；以党的建设和思想政治工作为保证，推动企业实现持续稳定和谐发展。2007年主要经营指标是：承揽任务150亿元，企业总产值118.17亿元，其中施工产值118亿元，利润总额1.4亿元，职工人均年收入18507元。实现了这个目标，将会大大提升我们的市场竞争力。

为全面完成2007年各项任务，推动企业持续健康和谐发展，我们必须遵循以下六个原则：

——坚持承揽质、量并重的原则。依托在建工程，继续抓好项目滚动承接和区域辐射拓展，提高任务承揽质量，争取多揽投资大、环境好、利润高的工程，确保铁路市场份额。把已形成的区域市场做稳做牢，积极开拓海外市场,争取更大的市场空间。

——坚持按市场化运作的原则。以市场为导向，按照市场机制组织项目、配臵资源、管理运作、评估考核。做到按市场化运作，靠机制化管理。

——坚持精细化管理的原则。牢固树立效益优先的管理理念，不断优化管理手段，形成管理有序、运转高效、过程可控的 管理体系。在项目成本管理、安全质量管理、资源整合配臵、方案优化、科技创新等各方面提高管理效率，实现效益最大化。

——坚持激励与约束相结合的原则。确立项目主体地位，明确项目管理目标，强化激励约束机制，提高项目自我约束能力，做到激励到位、监督及时、约束有效、奖罚分明。

——坚持防范风险的原则。严格遵循国家在建筑施工、合同管理、安全质量、劳动用工、环境保护等方面的法律法规，做到遵纪守法、依法管理、文明施工。加强项目成本管理、财务管理、合同管理、分包管理的风险预测，增强风险防范意识和能力。——坚持和谐发展的原则。按照科学发展观的要求，坚持人本管理理念，注重工程建设和满足员工物质文化需求的共同发展，体现工程项目的社会效益和品牌价值，创造和谐的发展环境。

实现今年的发展目标，要重点抓好以下4个方面的工作。

（一）优化结构，以改革促发展

改革创新是促进发展的不竭动力。今年要突出4个方面： 1．规范公司制企业的运作。国资委在总公司进行了董事会试点工作，随着这项工作的开展，总公司将在现代企业制度建设上，逐步形成新的要求。我们要按照上级要求，完善法人治理结构运行机制。集团公司派出的股权代表要认真履责，熟悉母子公司的基本管理制度，代表集团公司行使好决策权和监督权。待二公司改制后，集团公司独资和控股子公司达到10个。子公司要进一步完善董事会建设，执行好章程规定的决策程序。要解决好 集团公司持股会股权虚臵的问题，本着单位缺额自补、留有余地、适度向经营管理者倾斜的原则，做好股本缺额的补足工作；要健全职工股本的正常流转机制，通过及时再分配补足股本缺额，维护企业和职工的利益。要处理好主辅分离单位的遗留问题。按照国资委的要求，结合目前现有辅业的具体情况，未分离出去的不再分离，已分离的要完善手续。年内要完成君安医院的房产、土地划拨登记手续；办理好公安队伍整体移交的后续工作。

2．加强子分公司建设。子分公司集中了全集团绝大多数人、财、物资源，承担了绝大部分施工任务，创出了绝大部分效益，是集团的支柱和基石。集团的前途和命运，很大程度上取决于子分公司的发展。要进一步强化子分公司建设，结合总公司将要下发的《关于加强工程公司建设的指导意见》，按照集团总体发展战略规划，着力推进子分公司做专、做精、做优、做实。要进一步明确子分公司的功能与发展方向，创新、完善体制机制，激发内在的生机和活力。要突出核心专业技术优势的打造，在机构设臵、市场开发、人才培养、队伍建设上，要目标明确地培育和发展专业优势，形成核心竞争力。

3．进一步规范整顿三级公司。现在全集团子分公司共设有39个区域型、专业型三级公司，多数集中在一至四公司。有的管理人员多、链条长、发展能力弱的问题比较突出。今年要着力研究和解决这一问题，结合三级公司的整顿，改组和优化组织结构，稳妥有效地整合配臵资源，打造有专业优势和区域优势的生 产经营机构。对市场开发能力不强、连续出现亏损的三级公司，坚决撤销；今后，不再设立新的三级公司；需要保留的三级公司要精干机构，强化市场开发功能。要通过审计、经费审批、业绩考核等有效手段，进一步规范管理，加强监控。今年上半年，要全面开展对三级公司的审计。

4．加强工程队建设。要着力解决三个方面的问题。第一，解决能力不强的问题。要逐步建立和完善劳务中心机构，具体负责工程队建设和劳务人员管理；依照《关于推进工程队改革与发展的指导意见》，本着专业化、股份制、架子型的要求，各子分公司要整合建设几支桥、隧等专业突出、施工能力强的队伍，健全组织，规范管理。通过提高经济待遇、提供发展平台、加强培训等有效措施，选配好队长和技术骨干，并力求年轻化。第二，解决项目关键时想要，平时又不愿意管和带的问题。重难点工程必须要有自己的队伍，实现以内促外、以内制外。正确看待内部队伍的优缺点，思想认识要出于公心，减少“长官”作风，真心帮扶工程队发展。否则，再好的工程队管理模式也是枉然。第三，破解一线职工老化退出，可靠的劳务层实力削弱的问题。实践证明，内部队伍关键时刻靠得住，正是源于与企业紧密的行政和经济联系。今后，企业仍然需要相对紧密的劳务层队伍，但不完全是现有模式的内部队伍，而是要有独立法人资质的劳务公司，主要通过资本和经营与企业相联结，突出管理层和劳务层之间的经济性、合约性、弹性的结合。各单位要积极开展这方面工作的研 究与实践，利用好国家发展建筑劳务企业的优惠政策，按照专业或工种，注册成立“架子”性质的劳务公司，灵活组资和组员。同时，还要通过建立劳务基地等渠道解决好劳务工来源问题。

（二）突出重点，以管理求发展

管理是企业永恒的主题。今年要进一步强化以下4个方面的工作。

1．深度开发重点市场，提高承揽质量。经营承揽是企业保持稳定规模和稳步发展的前提。只有揽到活，揽到高质量的活，才有发展可言。在经营原则上，继续贯彻精揽的原则。两级机关领导要按照承揽重心“三个上移”的要求，对经营工作做出谋划、主动公关、亲自决策。哪些项目该跟踪、该承揽，如何确定报价，决策要理性，提高中标率，确保含金量。在经营市场上，突出重点，全力争取哈大线、京沪线等铁路项目；深度经营东北、广东、川渝、宁夏、云南等区域市场，努力增加份额，扩大滚动发展效应；有选择地培育其他容量大、发展势头强、资金状况好的区域市场，合理布局；深入开发公路、水利水电、城市轨道等市场，在预期收益、投资规模和技术含量上下功夫，上档次；努力开拓能源、市政、房建等热点市场；稳妥发展国外市场，利用好国家的优惠政策，发挥好项目和网点的窗口作用。在经营策略上，要发挥专业优势，以地铁、桥、隧、水利水电等具有比较优势的专业促承揽，并以承揽促专业优势的发展；要发挥资源优势，通过自主协调或强力协调，推动集团内资质、专业等方面的优势互补，协同经营，整体作战；要发挥合作优势，灵活策略，寻求结盟，合力经营；要创造和发挥社会关系优势，对重点领域、区域和主要业主、设计单位，建立起长期稳固的社会关系，经营公关力求前移上靠；要培育适应市场的优势，收集、研究不同行业、区域经营准入和投标评比的新要求、新规则，尤其是调整后的铁路信誉评价体系，摸清套路，适应规则。在投标报价上，要加强设计概算和成本测算的研究，细致分析报价的组成，不能为了中标而拼凑报价，提高准确性和合理性，为施工过程中的变更创效打下基础。在经营队伍建设上，要强化组织和领导，尤其是海外开发机构；要培养和选拔优秀的经营公关、商务报价、施组编制等方面的人才。会后各单位分管经营的副职必须马上到位，配齐配强经营部门人员。

2．加强项目管理，逐步完善体制机制建设。项目管理是企业管理的轴心，必须健全体制、完善机制、精细管理，保安全、保质量、保工期，出效益、出人才、出技术成果。今年，要强力贯彻落实新修订的《遏制项目亏损 提高经济效益的十条规定》，并抓好以下几个方面的工作。第一，要重点抓好两级重难点工程的管理，尤其是铁路项目被动局面的扭转，着力在变更减亏、扭亏上下功夫。第二，要重点抓好海外项目的施工组织。尼日利亚铁路施工任务，关系着企业的名、利和海外市场的开拓，关系着总公司和国家的声誉。要按照总公司的统一部署，在人员组成、培训、薪酬、机构设臵、管理模式等方面精心谋划，合理组织，适时进行专题研究和部署。第三，要提前做好哈大线等铁路项目上场的准备。预案在先，筹备有序，落实有力，务必开工夺势，在铁路客专新一轮大会战中，展现出风范，体现出能力。第四，要强化在建项目的安全、质量管理。人命关天，质量为重。国家对安全、质量的要求越来越严，事故的成本和代价越来越高。我们必须以对生命负责、对企业负责、对社会负责的态度，高度重视企业规模扩张期、发展关键期的安全、质量工作。强化安全工作无小事、质量终身负责制的意识，提高安全、质量风险的防范和化解能力。抓住安全质量管理的终端责任。第五，要强化评估工作。评估是“裁判”工作，只有这个标尺相对准确了，才有揽、干的客观评价，才有企业、个人收益的权威说法，才有承包合同的有效落实。在企业定额没有完善之前，必须坚持执行《工程项目承包（评估）综合指导单价》，以此为依据，规范项目承包和评估工作。第六，强化科技攻关。发挥好博士后工作站的作用，借助与高校、科研院所的联盟关系，组织好盾构、桥、隧等重大技术课题的研究，搞好总结、推广和荐报工作，以技术优势赢取企业声誉，赢取市场。第七，抓好项目管理体制机制建设，重点解决好3个问题：

一是合理确定项目管理模式。今后集团公司所揽项目的管理模式，要充分分析其利弊，从实际出发，根据资源占有、项目规模、难易程度和业主要求等情况，合理确定项目管理模式，并在实践中不断总结、完善，不搞一刀切。能实行一级管理的不搞二 级管理，尽可能把创信誉与求效益统一到一个责任主体；能独立组织的不搞混编，减少利益冲突，降低磨合成本；实行二级管理的，要突出集团公司项目部的中心地位。子分公司揽管项目实行一级管理的，要加强机关的资源配臵、监控和帮扶力度；三级公司管理的项目，要保持机关与项目之间的信息畅通，以项目为单元体，分别评估、单独考核，功过分明，奖惩到位；实行与外部合作管理项目的，要切实选择好合作方，完善合同，操作可控，规避风险。

二是完善项目经理负责制。现行的项目承包模式主要有项目经理承包、项目主管领导承包和项目班子集体承包3种，今后要进一步突出项目经理承包的主导地位，并逐级签合同，逐级负责。要进一步明晰项目经理的责、权、利，强化安全、质量、工期、效益方面的责任，尤其是落实经济责任要严格。要逐步完善激励机制，促动项目经理珍惜岗位、看重责任，光明求利、能动创效。

三是加强外部队伍的管理使用。外部队伍是我们离不开的力量，他们承担着80%的施工任务，管好用好外部队伍，既是我们借助丰厚的社会劳动力资源，减轻负担、节约成本、扩大规模、提高效益的现实需要，也是企业向管理密集型方向发展的必需。要按照“合同约束、加强管理、过程指导、合作共赢”的原则，加强外部队伍的合理使用和有效管理。在选择上，对有实力、有信誉的队伍，要长期合作；没实力、无信誉的队伍坚决不用。在管理上，既要严管，也要帮扶。要尊重外部队伍。他们是我们的 利益攸关方、合作者，不是利益对立者。我们之间是经济合同关系，不是简单雇佣关系，更不是上下级关系，应给予他们足够的尊重，慎重承诺，有诺必践。要合理确定承包单价。外部队伍付出劳动、技术和设备，赚钱是当然的，什么样的队伍就应该有什么样的价格，这是市场经济的客观要求。要过程帮扶指导，不能一包了之，以包代管。要人性化管理，融洽合作感情。要严格合同，明确责任，减少漏洞，以合同为基准处理双方的经济关系。要心正身直，个人索取、收受好处，项目就要付出成倍的代价。今后发现这种行为，对当事人要先停职，再处理。

3．加强财务管理，努力改善经济状况。破解资金紧张、资产结构不合理、质量不高的问题，是今年工作的重点和难点。要坚持效益为先、现金为重的原则，抓好《规范经济管理权限的十条规定》的落实。要眼睛向内、开源节流，挖潜增效：第一，加强责任成本管理，向低成本要效益。要管控并举，严把设备物资采购关、施工方案优化关、单价和数量控制关，严禁对下合同外计价和超定额消耗材料，排除浪费，降低成本，节能降耗。要进一步完善责任成本控制体系，明确责任，有效推动“第二挂钩”，实现职工获益与成本控制的双赢。第二，提高项目“二次经营”能力，向变更索赔要效益。成本挂账实不实，能不能转为货币化效益，关键看挂账是否合理，变更索赔是否到位。不能通过虚无的成本挂账出效益、当政绩，造成虚盈实亏。第三，加大清欠力度，向债权要资产质量。要建立清欠长效机制，落实清欠责任。项目经理作为第一责任人，要进一步紧密个人利益与工程款回收之间的联系，亏损项目在大额外欠款未回收之前，不能再安排新的工作。第四，要严控贷款，降低财务费用。我们属于微利企业，债务居高不下，一定意义上讲，等于给银行打工，劳而无获。要严肃预算编制，严格预算执行，严控新增贷款，严把审批关。要做到集团内资金能调剂的绝不贷款，能少贷的绝不多贷，能还款的绝不续贷，切实把贷款规模控制住，把贷款资金的效能发挥好。第五，强化资金集中管理，向资金效率要效益。要完善和建立区域财务监管体系，资金能集中的要集中，减少账户，统一调剂，加快周转，聚财生财。第六，严控非生产性开支，把钱用在刀刃上。我们的资金难以满足日益扩张的生产经营需要，这就要求我们必须勒紧腰带过日子，渡过当前的难关。资金能省则省，严格控制小型项目建设；严格执行管理费预算，把有限的资金用在生产经营上。第七，加强风险防范，以经济安全保效益。要理清财务家底，建立不良资产管理的有效机制，强化责任，绝不能“坐失”财产而不知；要强化现金管理，确保现金流不断链，“血脉”通畅；要加强内部经济审计，强化审计力量，加大审计力度，把问题解决在内部、消除在萌芽状态，减少跑冒滴漏，规避外审风险。

4.较真碰硬，加强各级执行力。一个企业没有好的执行力就没有战斗力和生产力。可以说，我们不缺少好的制度和办法，缺的是执行力，这是我们管理的最大问题。今年要着力解决企业管 理，尤其是项目管理中反复出现的问题，着力解决有章不循、有令不行、有禁不止的问题，强化执行《工程项目管理人员廉洁从业十条规定》。各级管理者要带头执行好制度，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。要敢于触及问题和矛盾，较真碰硬，制度要由柔性执行向刚性执行转化。只要做事越了“底线”、触了“高压线”，就坚决处理，绝不姑息，责任人该罚的罚、该换的换、该免的免。要明白“敬一贤则众贤悦，诛一恶则众恶惧”的道理，不能为了迁就个别人而造成放纵放任的环境，坏了风气，丧了士气。要通过问题的处理，让职工看到管理者的决心，看到企业发展的希望。

（三）强化机制，以人才谋发展

企业的竞争归根到底是人才的竞争。目前，全集团职工12700人，其中，技术干部5000人，高级职称500人，人力资源中心管理的未上岗干部540人。在当前人才数量和结构不能满足需要的情况下，必须要深度挖掘人才的潜力；激活人力资源中心中可用、能用的人力，不沉淀浪费；要结合全员劳动合同年底到期的实际，对存在的“两不找”等不规范的劳动用工进行全面清理，该上岗的要上岗、该清除的要清除。要按照“十一五”人才规划的要求，努力抓好“四支人才队伍”建设，突出项目经理、施工技术、外经等急需的核心人才的培养。要着力研究和完善发挥潜能、增强归属感的用人政策和机制。一是强化竞争机制。要大力推行竞争上岗，优胜劣汰，把优秀的人才放到关键的岗位，做到岗适其能，人尽其用。要搭建好平台，让优秀的人才脱颖而出。对业绩突出的，要造出声势，大张旗鼓地给名给利，让人人看重荣誉、珍惜荣誉、争取荣誉，真正激发全员争先创优做贡献的热情和积极性，形成内部公平竞争、积极向上、奖惩分明的文化环境。二是强化激励机制。正确处理个人利益、工作积极性与企业发展三者之间的辨证关系，倡导贡献大的多挣，关键岗位的多挣，多挣要多创效，以贡献取酬，使人才的价值逐步向市场价格靠拢，营造“真干事，真得利”的环境和氛围。三是强化培养机制。加大项目经理的培训力度，有针对性地开展施工方案优化、变更索赔、合约法规、成本控制、队伍选用、风险规避等为主体内容的培训，交流经验和体会，开阔思维和视野，增强解决实际问题的能力。逐步开展优秀人才的职业生涯设计，完善核心人才的入库管理和梯队建设，注重基层实践和关键性岗位锻炼，增强创造力和活力。四是强化带动机制。各级管理者要有良好的团队精神和合作意识，充分调动和发挥下级人员的工作热情和积极性，尤其对新毕业的学员，要指定有责任心、业务能力强、综合素质好的同志，与他们建立师徒对子，搞好传、帮、带。五是强化约束机制。要加强对各级管理者的检查监督，越是关键岗位的人才、越是有发展潜力的人才，越要加强监督和约束，规范好行为。这既是对企业负责，也是对个人负责。

（四）凝聚力量,以和谐保发展

发展需要和谐,和谐促进发展。我们要通过抓好企业党建群 团工作，团结依靠一切力量,努力营造持续健康和谐发展的环境。一是要继续深入开展“四好”班子创建活动。今年集团公司和各子分公司要按照创建“四好”班子的要求，结合企业实际，切实加强各级班子的能力建设、作风建设和制度建设，努力把班子建设成为团结、和谐、有战斗力的领导集体。各级党员领导干部要增强大局意识，树立强烈的事业心、责任感，保持良好的精神状态和工作作风，率先垂范，拼搏奉献。二是要加强宣传思想工作和企业文化建设。引导企业以增强凝聚力、竞争力为目标，搞好内外宣传报道工作，使新闻媒体成为展示企业形象的窗口、开拓市场的途径和服务社会的桥梁；进一步加强企业文化建设，努力构建以企业价值观为核心的理念体系和行为准则，促进企业积极培育和谐融洽、充满友爱、精诚团结、蓬勃向上的企业精神。三是要进一步抓好党风建设和反腐倡廉工作。继续坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，深化教育、制度、监督各项工作，初步形成教育机制、责任机制、保障机制和考核机制。四是要坚持依靠职工办企业，维护好职工合法权益。树立职工利益无小事的思想,多办顺应民意、化解民忧、为民谋利的实事。解决好职工上岗就业和息工待岗待遇问题，务求按时足额支付工资，依法缴纳各项社会保险；竭力解决好困难职工“生活难、看病难、子女上学难”问题；努力改善职工生产生活条件，支持群团组织开展好有益于企业发展和员工身心健康的读书、文艺等活动，充分调动一切积极因素和力量，共建和谐企业，共谋 企业发展。

各位代表、同志们！