智盛商业银行案例对公

智盛商业银行案例对公（共4篇）

篇1：智盛商业银行案例对公

智盛商业银行案例操作手册

对公业务

一 对公初始操作

1)操作员密码修改

对公业务柜员第一次登录本系统，首先应修改个人资料, 避免其他人修改登录密码及个人资料，同时也方便教师根据学生姓名及学号统计及查询实验成绩,避免其他人修改登录密码。

2)增加钱箱

对公柜员个人钱箱号首位为除“0”以外的数字，五位数。设置钱箱号时，可选择与本人绑定，这样登录系统 时就不必输入钱箱号，系统会默认以已绑定的钱箱号登录。柜员第一次登录系统时，必须要设置一个钱箱号，否则，无法领用凭证及进行现金业务。注:钱箱设置完成后,必须先退出系统后重新登录,方可生效

二 对公日初处理

1)凭证领入

对公业务的凭证领入必须以总行柜员身份（K0001或“K+支行部门编号”）到总行（部门编号：0001）去操作：

1、凭证领入“现金支票”50张（领入支票数量为25的倍数），凭证号码为8位数；

2、凭证领入“转帐支票”50张（领入支票数量为25的倍数），凭证号码为8位数；

3、凭证领入“银行承兑汇票”10张，凭证号码为8位数；

4、凭证领入“特约汇款证”10张，凭证号码为8位数；

5、凭证领入“单位定期存款开户证实书”10张，凭证号码为8位数；

6、凭证领入“全国联行邮划贷方报单”10张，凭证号码为8位数；

7、凭证领入“全国联行邮划借方报单”10张，凭证号码为8位数。注意：凭证“开始号码”与“结束号码”不能与其它柜员领取的号码相同。自已领入的凭证号码应记下，以便接下来的业务操作使用。如果钱箱中已有以上各种凭证，日初处理时就不必再领用凭证。因本操作在总行进行，所以不统计实验得分。虽然此操作不记分，但此项操作是必不可少的，否则在支行无法领用凭证。下面以现金支票领入为例

2)凭证下发

总行（部门编号为0001）以总行对公柜员身份（K0001或“K+支行部门编号“）将已领入的凭证下发到各支行网点。

注意：本业务是以总行柜员身份登录总行（部门编号：0001）来操作，所以需要退出本部门登录到总行去进行此项操作。因本操作在总行进行，所以不统计实验得分。虽然此操作不记分，但此项操作是必不可少的，否则在支行无法领用凭证。

总行（部门编号为0001）的对公柜员（编号为K0001或“K+支行部门编号”）为共用柜员，默认密码为888888，请勿修改密码。

3)支行凭证领入

支行网点对公柜员登录系统（交易部门编号为本支行网点编号），将上述已从总行（交易部门编号为0001）下发到支行网点的凭证领入到支行网点的部门钱箱。

4)凭证出库

支行对公柜员从部门钱箱将凭证出库到柜员个人钱箱中,出库凭证的数量只能小于或等于从总行领入并下发的凭证数量。例如从领入并下发的支票数量为50张，则出库支票的数量只能为25张或50张。

注意：出库凭证数量超过领入凭证数量时，系统会提示“余额不足”。本操作的目的就是把从支行钱箱中的凭证出库到柜员个人钱箱中。

三 对公存贷业务

1)新开客户号

对公柜员为第一次来本行办理开户业务的对公客户深圳智达科技有限公司（客户名称及证件号码可由柜员自行设定）开客户号一个。

注意：一个证件号码只能在本支行开立一个对公客户号。客户号由系统自动生成，并记录下来，开立对公基本帐户或结算帐户时需要填写系统生成的对公客户号。

本系统采用客户化管理理念设计，一个对公客户对应一个客户号，通过客户号可以查询该客户在本行发生的所有业务，极大地方便了银行对客户的全面管理。

注意:系统生成的客户号必须要记住,以免影响后面的操作(建议每做一步后得出的操作结果复制到记事本或者word文档里).2)开存款帐户

对公柜员为深圳智达科技有限公司开对公存款“基本帐户”一个（帐户类别：工业存款；分析码：任意三个数字；存期：000；帐户标志：基本户。其它项按默认内容。）

为深圳智达科技有限公司开对公存款“一年以内定期存款”帐户一个（帐户类别：一年以内定期存款；分析码：任意三个数字；存期：301；帐户标志：专用户。其它项按默认内容。）

注意：一个企业只能有一个“基本帐户”，此帐户需在人民银行备案，可以提取现金。操作完成后记录下以上系统自动生成的帐号，以备接下来的业务操作使用。

3)支票出售

智达公司出纳前来银行购买支票，对公柜员将之前已出库的现金支票及转帐支票各一本（各25张）出售给该公司。支票出售时需输入智达公司基本帐户的帐号。(现金支票出售)

转帐支票的出售同上;4)现金存款

智达公司出纳到本支行办理200000元现金存款业务，对公柜员为其存入现金200000元到其基本帐户里。

操作结果

现金存款数据已成功进入系统

交易流水..11000019 帐

号..*** 帐户名称..深圳市智达科技有限公司 分 析 码..000 业务品种..工业存款 交易金额..20,000.00 帐户余额..20,000.00

5)现金取款

智达公司出纳持本公司现金支票到银行对公业务柜台提取现金5000元，作为公司备用金用于公司日常现金支付。对公柜员验证该支票真伪后，为其办理了现金提取业务。

注意: 对公活期帐户只有做了支票出售业务,才可以取款.帐户转帐(在进行此业务操作前应先为另一公司开立一个对公活期帐户.)

智达公司开出转帐支票一张，用于支付往来货款1800元，收款方为在本支行开户的另一对公客户（转出帐户为智达公司基本帐户，转入帐户为另一公司在本支行开设的对公一般结算帐户）。

6)新开户金转帐存款

智达公司基本帐户中有部份资金长期闲置，为了获取更多的利息收入，决定从基本帐户中取出50000元转存为定期存款。对公柜员根据业务申请单从智达公司基本帐户中转出50000元到智达公司之前开设的定期存款帐户中。

注意：执行本操作后将可以激活之前预开定期帐户。证实书号为“单位定期存款开户证实书”凭证号。

新开户金现金存款(定期帐户只能存一次款,这里需要同学们重新开立一个客户号及一年内单位定期存款帐户)智达公司出纳到对公柜台办理现金存定期业务。对公柜员为其办理了存入人民币100000元现金到智达公司新开的定期存款帐户中。

7)部分提取转帐

广州天河股份有限公司需从定期存款帐户提前支取8000元，转出帐号为定期存款帐号，转入帐号为公司基本帐号。提前支取定期存款需要更换证实书号。

8)销户转帐

广州天河股份有限公司需将之前开设的定期存款帐户进行销户处理，对公柜员为其办理该业务，将该定期存款帐户余额全部转帐取出转入其基本帐户中。

9)贷款借据录入 智达公司在本行申请到一笔贷款，公司会计凭贷款合同前业办理借款手续。对公柜员首先要为其新建借据。（存款帐户为智达公司的基本帐户，贷款类别为“中期流动资金抵押质押贷款”，贷款金额为500000元，贷款利率为8‰，担保方式为抵押，贷款借据号为15位数）。

10)贷款发放

对公柜员将智达公司的500000元贷款发放（借据号为上一步操作所用借据号），该笔款项将会转放到其基本帐户中。

注意：在银行业务中，给企业发放贷款应经信贷部门的审批后才能发放。本系统的贷款管理主要是处理贷款业务中的会计帐务处理，不作贷款审批。

11)部分还贷

智达公司因资金周转出现问题，无法将到期贷款全额偿还，只能将上一笔贷款部分还贷200000元。本行信贷部门工作人员经过走访调查，批准了其部分还贷的申请。对公柜员为其办理了部分还贷200000元业务。

12)贷款展期确认

智达公司要求将上一笔贷款的还款期限再延长三个月，经本行信贷部门批准同意。对公柜员为其办理了贷款展期业务。

13)全部还贷 智达公司会计前来银行柜台办理全部还贷业务，将上一笔贷款全部贷款还清。

14)商业汇票承兑 智达公司出纳到本支行申请开出一张票面金额为5000元的银行承兑商业汇票。申请开出汇票后本行将按票面金额100%从其基本帐户中扣除保证金，手续费为票面金额的万分之五，汇票到期兑付再将保证金退回给汇票申请人。

这里的汇票号码是只之前在总行领入的(商业承兑汇票)凭证号.15)汇票到期付款

汇票持有人持智达公司所开出的银行承兑汇票到本行要求兑付票款。对公柜员见票付款，按票面金额500元兑付给持票人。

注意：本操作完成后，系统将从智达公司基本帐户中按票面金额扣除相应款项，同时将之前已扣除的保证金退回到智达公司基本帐户里。

错误说明；

不用填写

四 个人贷款业务 1)新增消费贷款合同

客户李智民购买住户，到本行办理住房按揭贷款。柜员为其新建消费贷款合同管理，贷款借据号为15位数，存款帐号为李智民在本支行开设的个人活期存款帐户，贷款类别为“中长期住房按偈贷款”，贷款金额为80000元，贷款月利率为6.79‰，还款日期1年以上，贷款用途为楼房，经营商帐户为房产商在本支行开立的对公活期存款帐户，提保方式为抵押。存款帐户为本行个人活期存款帐户，经营商帐户为在本行开户的对公活期存款帐户。

这里首先需要去储蓄业务开设个人活期存款帐户，过程如下

1）领入个人活期需用的凭证（储蓄业务的凭证领入直接在本支行领，凭证号为8位数）；

2）将领入的凭证出库到钱箱

3）开普通客户

柜员为第一次来本行办理开户业务的个人客户（客户名称及身份证号码可由柜员自行设定）开设一个普通客户号。

4）普通活期开户（用系统生成的客户号开立一个活期存款帐户）

5）接下来回到对公业务，我们就可以去做个人贷款业务

个人消费贷款借据管理

2)个人消费贷款发放

银行发放黄晓明的个人消费贷款。

注意：经营商帐户里必须要有足够存款方可发放贷款到个人帐户里；

3)个人消费贷款调息

由于央行上调基准存贷款利率，银行柜员在年初（1月1日）将李智民的个人消费贷款月利率由6.79‰调整到7.37‰

这里只需要填入以上几项，才可以得分。

4)提前部分还贷

客户黄晓明需提前部分偿还贷款本金1000元，柜员为其提前部分还贷。

注意：黄晓明的个人帐户里也必须要有足够的存款，以便做此部分还贷，如果不够需要去储蓄业务办理个人活期存款业务，如下图：

5)提前全部还贷

客户黄晓明需提前全部还清所欠贷款余额7000元。柜员为其完成“提前全部还贷”操作。

6)助学贷款单位合同录入

本行与深圳理工大学助学贷款合作为，现柜员为深圳理工大学新建助学贷款合同。助学贷款的借据生成及贷款发放均在“消费贷款”的相应模块中操作完成。

7)新增消费贷款合同

柜员为深圳理工大学新建助学贷款借据（贷款借据号为15位数，贷款类别为“短期助学贷款”，贷款金额为6000元，贷款月利率为5‰，贷款用途为“其它”。错误更改提示：以上图片中收息帐号必须为一般活期存款或者临时存款帐户

8)新增助学贷款合同

柜员将上两步操作生成的贷款借据号及单位合同号录入，还款日期为1年以内。

9)个人消费贷款发放

柜员录入借据号及贷款金额，经营商帐户为深圳天虹商场有限公司对公活期存款帐户，确认后将贷款发放到深圳天虹商场有限公司单位帐户上。

10)助学贷款提前全部还贷

柜员录入深圳理工大学的借据号及还款金额，将此笔助学贷款全部提前还清。

（问题：不管我用什么帐号做为收息帐户都提示“收息帐户为一般活期帐号或者临时存款”）

五 对公结算业务

1)现金通存录入

深圳通用软件技术有限公司是在本分行的其它支行网点开户的对公存款帐户客户，该公司出纳到本支行网点存入现金28000元。柜员为其办理“现金通存录入”业务，操作完成后必须换柜员复核（现金通存复核）才能即时入帐，可登录对方支行网点查询交易记录及帐户余额。

特别注意:结算业务柜员录入完成后,必须要换另一个柜员复核,否则将影响整个支行的场次切换

1）此业务在做之前，需要去另一支行开设（深圳通用软件技术有限公司）对公存款帐户，如下图：1

操作方法请参照对公初始操作

2）将其它支行开设的对公活期帐户到本支行存款，操作如下：

3）换柜员复核（现金通存复核）

进人页面后，写入录入日期，点击查询。

2)转帐通存录入

深圳智达科技有限公司为本支行开户客户，该公司通过转帐支票向深圳通用软件技术有限公司（本分行其它支行网点开户客户）支付一笔金额为2000元的货款。“转出帐号”为深圳智达科技有限公司的对公帐户，“转入帐号” 为深圳通用软件技术有限公司的对公帐户。深圳通用软件技术有限公司（持票人）出纳持该支票在本支行网点办理此笔业务。

注意：在进行此笔业务之间应先在其它支行网点为深圳通用软件技术有限公司开立一个对公一般存款帐户。该交易实现辖内转帐通存，即收付款人为银行不同网点对公客户，持票人持转帐支票在本支行网点办理通存业务，该支票不通过交换，在网点直接审核，交易成功后必须换柜员复核（转帐通存复核）！才能即时入收款人帐户。

此业务交易成功后同样必须换柜员复核（转帐通存复核）！

3)现金通兑录入

深圳通用软件技术有限公司（本分行其它支行网点开户客户）出纳到本支行柜台办理支取现金1000元业务。

注意：本交易完成后必须换柜员复核（现金通兑复核）！

4)转帐通兑录入

深圳通用软件技术有限公司（本分行其它支行网点开户客户）向深圳智达科技有限公司（本支行开户客户）开出一张支付3120元的支票，用于支付货款。其中付款人帐号为深圳通用软件技术有限公司对公活期帐户，收款人帐号为深圳智达科技有限公司（本支行开户客户）对公活期帐户。深圳智达科技有限公司（持票人）出纳持该支票到本支行网点办理支票进帐手续。

注意：该交易实现辖内转帐通兑，即付款人为我行不同网点对公客户，收款人持转帐支票在本支行网点办理通兑业务，该支票不通过交换，在网点直接审核，交易成功后必须换柜员复核（转帐通兑复核）！即时入收款人帐户。

深圳通用软件技术有限公司帐户如果没有支票出售，需要买入支票（对公业务取款及转帐为支票结算）

流 水 号..90001620 帐

号..*** 客户名称..深圳通用软件技术有限公司 支票类型..现金支票 开始号码..10000026 结束号码..10000035 客户名称..深圳通用软件技术有限公司 支票类型..转帐支票 开始号码..10000026 结束号码..10000035

交易成功后必须换柜员复核

5)提出代付录入

深圳智达科技有限公司（本支行开户客户）持有一张其它公司（开户行：工商银行深圳市分行深圳湾支行）开出的票面金额为58000元的转帐支票，深圳智达科技有限公司出纳持该支票到本支行办理支票入帐。注意：本业务也称支票托收业务。柜员“提出代付录入”交易完成后必须换其它柜员复核（提出代付复核）才能完成预记帐。

因为这里用到他行的凭证类型，而不是本行凭证号，凭证号码为任意8位数字

学生换柜员复核

篇2：智盛商业银行案例对公

一、我国商业银行对公营销业务存在的问题

(一) 营销观念陈旧。

“以产品为中心”是商业银行传统的经营模式, 在当前的经营环境下, 已经显得不适应。长期以来, 国内金融市场处于资源相对稀缺的情况, 商业银行与企业间是“卖方市场”, 商业银行只要关注于产品及时进入市场, 便有了必要的利润回报, 而企业的现实和潜在需求并不是银行关注的重点, 因此商业银行“以产品为中心”的经营模式得以形成。而在目前的外部经营环境下, 企业的选择性增强, 融资渠道更加广阔, 银行同企业间的“卖方市场”已经不复存在, 取而代之的是银企之间的“买方市场”, 企业客户逐渐取得市场的主导权, 商业银行成为被选择和挑选的对象, 这样银行传统的“以产品为中心”, 以达成“交易”为导向的经营模式便不适应市场的需求, 需要转变到“以客户为中心”的经营模式上来。现实情况中, 商业银行对公业务虽然认识到经营环境的变化, 但仅从“推销产品”的角度出发进行经营管理的情况, 仍普遍存在, 影响着银行的经营模式, 进而对公业务实际的绩效和市场竞争力产生负面影响。

(二) 产品创新落后。

近年来, 我国商业银行在对公业务产品创新方面有一定发展, 但是相对于外资银行, 总体水平上仍然相对落后。在传统的计划经济条件下, 银行作为政府的附属物, 无需考虑经营理念, 银行通常以自我为中心。随着金融环境的剧烈变化, 商业银行之间竞争日益加剧。为了在竞争中取得优势, 商业银行的行为逐渐市场化, 如开发新产品, 建立分销渠道, 运用广告和推广公共关系, 无疑这些都说明商业银行在一定程度上引入了市场营销观念, 但同国际先进水平和客户需求相比, 还存在较大差距。

其一, 对公金融产品同质化严重。在各界都把中间业务和零售业务作为发展方向的今天, 还有很多银行都把争夺存款作为主要竞争取向, 在对公金融服务营销、贷款和其他业务领域上营销力量弱小。上市的金融产品大多是各行之间的模仿复制或者创新产品的低技术性使其容易被复制, 真正有影响力的公司产品的特色品牌很少, 从而使得客户觉得各家银行都一样, 影响了银行吸引力。

其二, 营销管理缺乏总体规划和创意, 具有一定的盲目性和随机性。营销策划与创意在市场营销中的作用是非常重要的, 并且这种策划又必须是围绕着银行总体经营战略目标而展开的一系列营销计划。但是, 目前对公业务营销管理缺乏从长远角度来把握对市场的分析、定位与控制, 只是简单地跟随金融市场竞争的潮流被动零散地运用促销、创新等营销手段, 这与营销管理需要有精确的市场定位和周密的总体策划的要求格格不入, 而且由于各家银行的市场定位相似, 经营管理水平相似, 所采用的营销策略也都是大同小异, 好客户争着抢, 好客户争着拉, 以赢得现有市场占有率为目标, 这样即便在暂时的竞争中取得优势也很难保证在一个相当长的阶段里把优势持久地转化为忠实的客户和利润。

(三) 定价能力欠缺。

市场利率化政策的出台, 使得商业银行产品定价能力的重要性急剧凸显。价格不仅是银行保证盈利的基础, 也是银行在竞争中获取优势的有效手段, 长期以来, 银行产品和服务的定价最大的特点就是包含很大的政府色彩, 银行除了要考虑市场情况、与客户的关系、经营目标等因素外, 还要顾及到政府的政策范围。由此, 价格作为营销组合中的重要因素, 没有发挥其应有的作用。虽然改革开放以来, 我国利率多次进行调整, 不同时期利率水平的确定已经开始考虑社会资金供求变化、公众的储蓄意愿等因素, 但是与宏观调整和市场经济发展的要求相适应的市场利率并没有真正形成, 在很大程度影响着商业银行价格营销策略的制定和价格组合的正确选择。存贷款利率的非市场化, 再加上大量免费服务项目的存在, 使得商业银行只能针对属于中间业务和表外业务的服务项目考虑收费标准和价格组合, 价格营销的空间较小。但由于定价经验缺乏等原因, 目前我国商业银行的对公产品定价仍然存在一定的不足。尤其是随着竞争的加剧, 运用价格手段来应付竞争或是避免竞争, 往往使银行不能根据自身的成本和条件进行合理定价, 虽然以牺牲短期利润赚取长期收益是银行业竞争的必要方式, 但以不计成本的恶意竞争来博得市场不能作为商业银行对公业务的长期策略。

(四) 人资管理滞后。

人才队伍建设不足和薪酬机制不合理, 使对公业务长远发展后劲不足。人才培养的角度看, 对公业务普遍培养周期长, 尤其是对公客户经理的成熟期需要2~3年时间。为了保持自身对公业务发展对人才的需求, 使商业银行经常从同业挖掘成熟人才, 而忽视内部员工的培养。而且, 对公业务人员多从原来商业银行的信贷员转化而来, 其知识结构不合理, 整体文化水平不高, 创新能力有限, 这也制约了商业银行对公业务在产品创新上的发展。在薪酬制度上, 商业银行对公业务员工的薪酬, 基本与其职务级别挂钩, 员工岗位性质和工作业绩考虑不周, 浮动工资的考核不能完全反映员工的贡献度, 这也在一定程度上抑制了银行内部优秀人员向对公业务部门的流动。商业银行对公业务的长期稳健发展离不开优秀的员工队伍和合理的薪酬激励机制, 从目前情况来看, 不合理情况仍然存在, 这对对公业务发展整体是不利的。

二、对策

(一) 树立现代营销理念。

在市场的引导下, 实行“以客户为中心”的经营策略。商业银行转变经营思路, 抛弃以产品为中心的营销近视症, 树立“以客户为中心”的现代营销理念。在实际工作中, 以科学营销的思想理念, 采用完整的营销流程, 把营销工作体现在对公业务的每一个环节上。具体流程包括:对客户金融需求的市场调研、市场分析、产品设计研发、选择恰当的营销渠道、进行产品定价以及客户需求回访等一整套方案。

(二) 建立产品研发机制。

产品研发创新, 需要有完善的机制作为保证, 才能够得以实现。第一, 需要建立市场调研组织, 或借助外力从银行外部引入调研机构, 深入了解客户的需求;第二, 找出市场上还没有被满足的需求;第三, 结合商业银行自身的优势和长处, 进一步确定银行可以满足的需求, 进一步缩小没有被满足需求的范围;第四, 把目光锁定在没被满足且银行可以满足的需求上, 进行产品研发和创新;第五, 对产品创新进行评估, 并在较小范围内进行市场投放测试, 及时发现产品存在的问题, 并进行完善。

(三) 提高产品定价能力。

商业银行对公业务定价过程中, 应该考虑如下因素:首先, 银行产品定价的目的不仅在于弥补成本, 更重要的是捕捉客户心目中的产品可感价值。银行必须善于挖掘市场中违背其他银行识别的潜在客户需求, 设计出符合这种需求的金融产品, 以独特的产品提高市场占有率。尤其在考察需求因素时, 必须研究和分析客户需求的价格弹性, 以反映客户需求变动对价格变化的灵敏程度。银行可以通过增加无弹性产品的价格, 促使其总收益最大化, 同时, 减低弹性产品的价格以争取新的客户。其次, 商业银行在确定产品价格时还应当充分考虑到竞争对手的情况。如果银行提供的同质产品价格高出平均水平, 必然导致失败。因此, 商业银行必须建立相应的信息搜集部门, 充分掌握市场竞争对手的定价情况, 做到知己知彼, 百战不殆。最后, 由于行业的特殊性和对经济的重要性, 商业银行的经营要受到国家政策的制约, 政策法规的变动都会在不同程度上影响商业银行的服务价格和成本。政策的变化导致的国家宏观经济环境的变化对于银行也有重大的影响。因此, 商业银行在对公营销过程中必须充分兼顾各方面的影响因素, 提高自身的定价议价能力。

(四) 加强客户经理管理。

从银行的长远发展来说, 商业银行靠高薪吸引同业优秀人员的做法不是对公业务发展的长期人才战略, 加强内部人才培养, 实现不同部门员工间的岗位流转, 为对公业务人员提供长期发展空间, 才是人才与经营相互促进共同发展之道。薪酬激励机制的健全, 为员工进行业务创新和业务拓展, 提供了实际物质基础, 既有利于保证对公业务人员的稳定, 又能吸引其他部门优秀人才走上对公业务岗位。同时, 信息化的客户关系管理平台, 为客户经理更好地服务于企业提供技术支持, 客户经理能够更好地发现企业经营的特点和需求方向, 进而更好地服务客户。通过上述的努力, 在系统和激励上建立起对公业务发展的良好支撑, 在人才培养上, 形成对公业务发展的良好循环。

摘要：近年来, 国内金融市场发生了巨大变化, 对公业务是我国绝大部分商业银行收入的最主要来源之一。因此, 加快商业银行对公业务发展, 是应对高速变化的市场环境和日益激烈的市场竞争的必然要求。

篇3：智盛商业银行案例对公

【关键词】商业银行 对公业务 发展 应对策略

对公业务是商业银行利润的主要来源之一，在商业银行中有着重要地位。主要表现为：对公贷款产生的利差是商业银行利润的主要来源之一；对公业务是商业银行的主要中间业务；公司客户存款多是日常经营周转资金，以活期为主，更有利于利差的产生，增大银行收益。

一、我国商业银行对公业务发展中存在的问题

（一）经营模式落后

商业银行传统的经营模式是“以产品为中心”，这种经营模式是在长期国内金融市场资源稀缺的情况下形成的，“卖方市场”下，商业银行的产品只要及时进入市场就有利润回报。但是目前，企业融资渠道越来越多，“卖方市场”变为“买房市场”，商业银行失去了市场的主导权，“以产品为中心”的经营模式已不能不再适合市场。客户的个性化需求，和客户参与程度的提高，对商业银行的经营模式提出了挑战，需要由“以产品为中心”的经营模式转变到“以客户为中心”的经营模式上来。虽然商业银行已经意识到经营模式转变的必要性，但是其营销观念、具体的操作实施还是寻在诸多问题，需要改善。

（二）营销方式落后

很多商业银行仍然存在“坐等客户”的营销理念，有些银行为了顺应市场竞争形势而采取的促销、创新等营销手段又缺乏市场调查和长远的定位，只是为了应付金融市场竞争而被动采取的措施。目前各商业银行定位相似、管理水平相似，所推出的营销策略都是大同小异，概念层面的营销策略很难顾及客户的真正需求，难以和客户形成长期、忠诚的关系。从而对对公业务的长期稳定发展产生不利影响。

（三）人力资源管理中存在问题

人力资源管理中的问题会造成对公业务长远发展后劲不足，对对公业务发展整体是不利的。对公业务普遍培养周期长，而对于要担任对公客户经理的人员培养周期更长，商业银行一般选择从同业挖掘成熟人才，忽略内部员工的培养，难免会降低对公业务人员的进取积极性。对公业务人员很大一部分是从信贷员转化而来的，知识结构和整体文化水平有待提高，在业务创新方面能力有限，是对公业务发展的一个制约因素。商业银行中对公业务工作人员的薪酬仅仅是根据职务级别制定的，工作业绩、员工岗位性质并不计算在内，薪酬制度存在一定的不合理性。

（四）内部构架有待完善

对公业务普遍存在的问题是涉及到的部门数量多、部门职能重叠，条条框框多、业务流程繁琐等。这种内部组织架构会导致部门配合不够协调、效率低等问题，最终导致对公客户的流失和市场份额的下降。

二、我国商业银行对公业务发展对策分析

（一）转变经营模式

真正施行“以客户为中心”的经营策略，运用科学的经营理念和完整的营销流程，认真分析对公业务的每一个环节。首先对客户需求做详细的市场调研和市场分析，根据客户需求设计产品、并选择恰当的营销渠道、进行合理的产品价格定位，在营销策略实施后对客户进行定期需求回访，根据回馈信息对经营模式做相应调整。只有真正转变经营模式，“以客户为中心”，明确客户实际发展需求，并不断丰富自身的产品，完善经营手段，才能保证商业银行对公业务的发展。

（二）改变传统营销模式

由“坐等客户”转变为“主动寻找客户”，由“单一促销”转变为“双赢促销”，倡导全面服务、团队服务、亲和服务和专业服务的营销文化。对公业务根据企业客户当前的经营需求和发展中的潜在需求制定营销方案，主动出击与客户建立关系营销，在企业的不同发展时期给予适应的产品服务，将银行服务延伸到企业经营的各个层面。做到既有本币业务，又有外币业务；既有境内业务，又有境外业务；既有一般业务，又有特色业务。倡导关系经理、客户经理和产品经理等的紧密合作，推进对客户的优质服务。另外，充分利用网络信息化技术，构建信息化的客户关系管理平台，为客户营销提供技术上的支持和便利，进而在发掘新客户和维护老客户的业务营销中取得先机。

（三）完善人才培养制度

为了银行的长远发展，在建设优秀的对公业务人员队伍方面，最好的方法是加强内部人才的培养。首先可不定期开展对公业务信息分析与运用的培训，增强对公业务人员的对公业务专业知识。其次完善激励机制，提高对公业务工作效率，具体可从以下三个方面着手：明确考核制度、增强考核的导向性，以数据为主要评价指标，采取分层考核方式，结合质、量、长期、短期考核综合评价；绩效考核与职业发展挂钩，建立对公业务人员年度考核评价档案，进行分级评价，对于表现不足的人员进行学习和培训，对于表现优秀的人员进行鼓励和提升；强化培训，提高对公业务人员的综合素质，培训可因人而异实行个性化培训，或开展技能比赛和优秀服务评选活动，挖掘工作人员自身潜力、提升业务能力。第三，健全薪酬激励机制，如此既能保证对公业务人员的稳定，又能吸引其他部门优秀人才走上对公业务岗位。从银行内部人员中选拔优秀人员为客户经理。

（四）建议设置条线型部门构架

业务条线型部门设置所要注意的事项有：一是将对公业务的营销、经营、管理等职能上移到二级分行或一级分行，做到二级分行对公服务集中管理。二是整合城市综合型支行对公业务，了解客户分布情况及客户需求，并根据分局情况对对公业务进行清晰定位、明确分工，各分行优势互补。三是加强商业银行各分行的合作，建立共同服务客户的利益分配和考核机制，实现整体竞争优势。条线型部门设置可以提升集约化经营水平，避免过多的内部消耗。另外，条线型部门设置可集中优秀工作人员特别是客户经理，进行资源集中配置，提升有效人才的合理利用率。对公业务的上移，可使大中型信贷客户经营重心上移，与风险条线专业化项目评估中心建设相匹配，更有利于对公业务的开展。同时，进一步加强小企业对公业务的经营建设，重视客户需求、突出产品优势、强化渠道建设，提高风险控制力。

对公业务是商业银行业务中重要的组成部分，无论是看现有地位还是未来发展潜力，对公业务在商业银行的发展中都是至关重要的。随着我国金融市场环境的变化，商业银行的对公业务面临着新的问题和挑战，只有积极的面对问题，积极转变营销方式和经营模式，并根据问题采取应对措施，才能保障对公业务的发展。本文从经营模式、营销方式、人才资源管理和内部构架等方面论述了商业银行对公业务发展中存在的问题和应对策略，与大家共勉。

参考文献

[1]潘长旭.我国商业银行对公业务柜面风险分析及防范对策研究[J].内蒙古科技与经济，2014年第2期.

[2]展睿.浅谈商业银行对公客户经理队伍建设的问题和建议[J].华北金融.2014年第5期.

篇4：智盛商业银行案例对公

关键词：商业银行,业务,网点,联动,研究

一、对公业务经营机构与基层网点联动方面存在问题

(一) 对公业务在部分基层网点已经出现或可能出现被边缘化的趋势, 对公业务经营机构与基层网点联动的原动力不足

1.

业务转型给部分基层网点的公司业务带来较大的冲击及影响, 一定程度上弱化了基层网点的公司业务。

2. 公司业务职能整合不当可能会进一步弱化基层网点的对公业务结算服务能力和公司客户服务质量, 基层网点的联动能力受到削弱。

第一, 公司业务职能整合的一项重要内容就是将重点公司客户的经营重心上移, 但由于地理位置使客户更愿意将结算账户仍放在基层网点, 若相关利益补偿机制不到位或不合理, 基层网点服务上移客户的积极性将得不到有效调动, 从而影响对这些上移重点客户的柜面结算服务质量。第二, 基层网点对公司业务可能出现关注不够、意愿不强、积极性不高等问题, 从而导致客户资源的浪费和流失。第三, 基层网点提供优质对公结算服务的能力可能会被进一步削弱。首先, 由于人随事走, 原来基层网点中熟悉公司业务的行长与客户经理大多被充实到上级机构, 现在的网点经理大多是私人业务出身。即便是原来熟悉公司业务和拥有客户关系资源的行长转岗为网点经理, 长时间不做或不关注公司业务, 其业务能力也会迅速下降, 客户关系资源也会被闲置或浪费。其次, 公司业务地位的下降及相对激励不足, 部分优秀对公结算柜员也转岗到私人业务条线。优秀从业人员的流失削弱了基层网点提供优质对公结算服务的能力。与此同时, 长期以来基层网点对公柜员专注于结算业务, 再加上人手紧、产品不熟悉, 没有精力也没有能力、也不习惯对公产品的柜面销售, 相对于个人条线, 对公柜员的柜面销售能力明显偏弱。

3. 不重视人民币结算业务、忽视柜面营销以及疏于管理和指导, 经营单位与基层网点联动的原动力同样不足。

第一, 结算业务尤其是人民币结算业务没有引起足够的重视, 仅仅作为建行服务客户的一种手段, 没有真正作为一种产品来进行管理和经营, 从而导致了整个公司条线对基层网点渠道作用的重要性认识不够。

第二, 无论相对于个人条线还是相对于客户经理渠道和电子银行渠道, 对公产品的柜台营销及网点渠道建设都十分滞后, 其短板效应会逐渐显现。

第三, 在公司业务职能整合的过程中尤其在整合初期, 各级经营机构由于市场拓展及经营压力、人员紧张及素质不适应等各种原因, 很有可能只专注于直营客户的经营及重点客户的拓展营销, 而疏于对基层网点的规划、考核、指导与管理, 也难以对基层岗点反馈的需求、信息及上报的业务做到快速及时地反应, 从而影响公司业务的营销拓展。

(二) 对公业务经营机构和基层网点在公私业务联动方面的脱节问题

1.直营客户集中后, 对公经营机构将注意力集中到公司业务, 如果考核激励本身也不配套, 可能造成对公经营机构忽视对私业务的联动营销, 从而影响了对公客户的价值创造。

2.对公司客户高管人员的个人业务服务是维护拓展公司业务的重要手段, 对公司客户高管人员的个人业务服务主要由基层网点来提供, 如果基层网点与对公经营机构信息沟通不畅, 难以对这部分特殊的个人客户提供优质优惠的服务, 又或者是缺乏激励机制造成服务不到位, 则会大大影响客户的满意度。

(三) 对公业务经营机构和基层网点在信贷风险管理方面的脱节问题

对公经营机构集中了大部分优秀客户经理, 基层网点只负责对公结算业务, 使得基层网点信贷业务工作内容和考核发生变化, 信贷经营职能消逝, 主要工作转向客户资金结算和支付, 关注重点发生了变化, 信贷经营机构和基层网点之间根据分工共同管理信贷资产将容易出现脱节问题, 主要表现为:

1.基层网点不再主动关心和分析客户的信贷需求, 经营机构客户经理在授信和项目贷前调查就失去了一条信贷需求信息采集和分析筛选的重要渠道。

2.由于信贷资产质量不在基层网点反映和考核, 弱化了基层网点贷后管理的职能, 基层网点对客户资金流动监控的主动性受到影响。

3.一批专业技能强、工作责任心强、熟悉客户情况的客户经理随业务上移到经营部门, 基层网点缺乏掌握信贷业务管理关键点的专业人员, 对客户资金的异常变化缺乏敏感度, 不能及时有效地把信息反馈到经营部门, 丧失了有效控制风险的最佳时机。

二、联动机制的对策建议

(一) 对公业务职能整合是经营体制的创新与改革, 既要积极推进又需统筹安排, 因地制宜, 在改革方案的制定和推进过程中就应充分考虑联动问题, 为今后公司业务的发展奠定好基础

1.对公业务经营职能整合涉及面广, 且过程复杂, 它牵涉到计财、人事、会计、风险、后勤保障等各个部门, 内容涵盖了战略定位、模式选择、流程优化、团队建设、网点再造、科技平台重塑、风险控制、绩效考核等方方面面, 因此无论是经营机构还使基层网点都必须对这种体制改革的重要性、艰巨性和复杂性有一种清醒正确地认识, 尽快适应职能定位的转变。在整合过程中, 各分行领导要高度重视, 各职能部门协调联动, 统筹规划, 整体推进。既要明确职能整合的目标, 又要根据实际情况确定整合原则与整合范围, 充分考虑今后对公业务的联动问题, 选择合适的整合模式, 不能强求一刀切;既要积极认真地研究、论证与推进, 又要与其他改革及资源配置配套进行, 整体推进, 切忌单兵突进。

2.任何一种体制改革都是利益关系的调整。对公业务职能整合同样会影响或损害各级经营机构与基层网点的实际利益, 必须兼顾两者的利益分配, 必须充分考虑基层网点与转出单位的利益补偿。要建立合理的利益补偿机制, 减轻因客户转出对基层单位造成的利益损害, 调动其参与整合过程和今后联动的主动性和积极性。

(二) 建立完善的考核机制, 强化对公业务考核

1.对公业务指标列入基层负责人KPI考核指标中。对公信贷业务集中后, 基层网点负责人容易将关注点只放在个银目标和日常操作风险的控制, 从而忽视对公业务的维护拓展。因此, 必须将对公指标纳入基层负责人KPI考核, 在考核机制上就确立了基层网点的发展方向及联动要求。

2.对公条线应加强对基层网点资源配置的力度, 加大对基层网点公司业务拓展维护的激励考核。相对与个人业务条线, 对公条线对基层网点的资源配置严重不足, 同时也没有个人条线买单制那样直接有效。因此在职能整合过程中, 要兼顾经营机构、经营团队与基层网点的利益分配, 适当加大对基层网点的资源配置, 如人员、费用和对对公柜员的激励力度, 强化其与对公业务经营机构联动的主观能动性。

(三) 集中对公经营机构与基层网点的优秀人才组成任务型团队, 充分发挥对公经营机构与基层网点各自优势, 加大对重点客户的营销拓展

为实现对重点客户的一体化综合服务, 可普遍采用任务型团队的方式来组织营销。任务型团队营销在近几年已在全行被广泛采用, 对公经营职能整合试点的河南、湖北等行也普遍采用并取得了良好收效。

基于客户对营销层次、服务的全面性、服务效率等方面的一般需求, 以及我行内部对风险控制、收益与成本控制、协调组织等方面的要求, 涉及网点服务的任务型团队, 其人员组成一般应基本包括对公经营机构与基层网点人员, 再视不同客户、不同任务、不同营销目标, 吸纳技术支持等其他相关人员来共同面对市场、服务客户、营销产品。团队中, 行领导、对公经营机构人员保证了营销层级和营销效率;基层网点人员贴近客户, 保证了日常常规维护和服务, 从而提高了对客户的综合服务能力, 实现对客户的深度开发。

为提高团队营销成效, 各行应结合本行的实际情况, 在体制机制、运作模式、周边支撑、考核评估等方面进行规范。同时, 要特别注意通过利益补偿、收益分享等方式处理好条线、层级、部门之间的关系, 从而提高团队人员工作的主动性和积极性。通过组建任务型团队, 建立优秀人才的灵活调配机制, 突破现有人才瓶颈和体制瓶颈。

(四) 加强对公、私业务联动考核, 建立有效的公私联动机制

1.加强对对公经营机构和基层网点的公私联动考核。可以采取对于适合公私联动的产品如:代发工资、电子银行、信用卡、企业年金等双边下达指标;在公司信贷审批前提及条件中设置对私业务指标要求等措施。

2.建议在所有网点的结算系统内建立起公司高管类个人客户的识别标志, 自动视同个银VIP予以服务和维护, 并且纳入对应的联动考核指标, 从业务费用和人力费用上实行较高标准的买单制, 激发基层网点服务这部分客户的积极性。同时, 应积极开发多样化理财产品, 满足公司高管类个人客户的理财需求, 提高客户满意度。

3. 提高对纯对私网点提供公司业务拓展信息的奖励力度, 挖掘这些网点从个人对私服务中联动公司业务发展的潜力。

(五) 从改革创新、体系建设、制度执行和系统工具等方面入手, 在信贷管理方面建立科学的上下联动机制

金融Finance NO.12, 2012 (CumulativetyNO.501) 1.坚持改革和创新, 通过改革和创新来解决对公信贷经营职能整合所带来的新矛盾、新问题。通过体制和机制改革、流程再造、清晰的分工和责任、有效的激励和问责, 多渠道、全方位监控客户的生产和经营情况, 在更好地为客户提供金融服务的同时, 着力加强信贷风险管理。

2.明确经营机构和基层网点的责任和分工, 明确各部门贷后管理职责, 突出信贷经营机构和基层网点在信贷经营和管理工作中的重点。信贷经营机构是信贷管理的实施部门和管理部门, 基层网点协助配合, 两部门各司其职, 形成贷款管理的合力。信贷经营机构侧重于风险监控、风险分析、风险预警和风险防范, 基层网点负责结算、客户资金监控和信息报告。

3.制定科学的业务处理流程, 建立快速、准确的信息报告线路, 密切监控客户资金流动, 采用单笔资金流动报告和按月或按旬统计报告的方式, 使得经营机构能及时掌握客户资金变化情况, 为风险监测和评估提供依据。特殊情况, 在不影响效率和服务的前提下, 可以采用大笔资金流出审批制度。

4.实行有效的激励和问责。基层网点是信贷经营和管理工作的一个重要环节, 与对公经营机构是利益共同体, 通过建立包括贷款质量指标在内的信贷利益分成机制, 充分调动基层网点的积极性。同时, 严格问责制度, 对隐瞒问题、发现预警信号未及时报告或未及时处理, 造成信贷资产风险加大或损失的, 应严格追究责任人的责任。

5.加强对基层网点负责人和客户经理的信贷业务知识培训。从财务经营分析、风险预警、风险管理模型、贷后管理实务、信息采集与利用等方面培训基层网点, 提高基层网点的敏感度和防范能力。

6.利用系统工具, 实现信息共享, 加强对客户的风险监控。优化对公信贷信息管理系统 (CMIS) , 提高客户关系管理系统 (OCR) 的管理能力, 实现信贷信息管理系统、客户关系管理系统和核心业务系统 (DCCS) 连接, 实时监控、识别、预警、跟踪和评价贷款的风险隐患, 实现对贷后管理的持续、动态监督。

(六) 从网点负责人、客户经理、对公柜员三个层次入手, 加强对公条线人才队伍建设

1. 网点负责人应充实熟悉公司业务的人才。

为提高网点这一基础分销渠道的销售能力, 必须保证对网点经营方向起主导作用的网点负责人熟悉公司业务。这样, 一方面, 网点负责人可以较好地组织本网点的对公业务服务和营销配合;另一方面, 网点负责人也可以较为敏锐地捕捉对公业务信息, 扩张营销的网络覆盖。

2. 在主要的对公业务基层网点应保留适当数量的客户经理。

为大力发展中间业务、积极推进公司业务经营转型, 在对公业务量较大的网点应保留适当数量的客户经理, 以便维护客户关系、稳定存款来源、发展结算等传统业务, 同时, 拓展对公理财等新型中间业务产品销售。部分网点还应根据区域特点配置客户经理开展小企业业务拓展。

3. 加强对公柜员的对公产品营销能力、产品知识的培训与考核, 提高网点的销售能力, 同时扩大客户经理的人才储备。