阿米巴经营会计

阿米巴经营会计（精选十篇）

阿米巴经营会计 篇1

一、成本控制理念———售价还原成本法

成本控制是管理会计的目标之一, 目前来看, 各种成本控制的理念层出不穷。阿米巴经营所使用的“售价还原成本法”是将收入与市场价格挂钩。这实际上与目标成本法异曲同工, 即市场决定价格, 价格决定成本, 成本决定经营。

对于降低成本一般首先会考虑到生产、管理和销售等费用的降低, 并以尽量低的价格进行原材料采购。然而即使把这些费用降到底线, 有时仍然很难达到理想是成本控制水平。根据产品的生命周期理论:研发阶段已经至少决定了一个产品最终成本的80%, 所以在生产和销售阶段至少有80%的成本是不可控的, 而产品的设计研发阶段才应该是成本控制的源头。这种思路颠覆了以往只在产品的生产阶段考虑成本的控制思路, 打开了全阶段成本管理的新纪元。特别是那些推崇作业成本法, 可成本还是居高不下的企业, 不妨想一想产品的研发设计阶段是否可以重新设计生产工艺, 是否让工程师注意到产品性能完美的同时也注意成本的降低, 减少一些对客户来说不必要却可以极大地降低成本的功能。可以看出, 阿米巴的这种售价还原成本的思路成就了稻盛和夫在30年内创立了业务完全不同的两家世界500强企业。

二、衡量业绩的标准———单位时间核算制

阿米巴的单位时间核算制在笔者看来就是一种经营管理控制制度和业绩评价制度。单位时间核算是阿米巴组织中核心的会计概念。所谓“单位时间核算制度”是指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系 (需要解释的是, 此处的附加值并非我们通常意义上的同样的价格提供更多的服务, 而是特指稻盛和夫说的“以更少的资源做出市场上价值更高的东西”) 。计算公式为 (以生产部门为例) :单位时间附加值=总附加值/总劳动时间。

其中, 总附加值=生产总值-扣除额;总劳动时间是员工所有时间的汇总。在此需要说明的是, 扣除额不包括正式员工的劳务费。其原因在于:第一, 为了体现稻盛和夫的经营哲学, 要追求员工的幸福就不应该把员工的利益视作费用, 因此在扣除额中就不应包含正式员工的劳务费。第二, 为了防止阿米巴成员将影响附加值的焦点放在劳务费的大小上, 这样可能助长阿米巴的攀比之风, 不利于营造以创新生产的经营环境。

此外, 式中的总劳动时间=正常工作时间+加班时间+部内及间接公共时间, 因此阿米巴为了提高业绩就必须提高生产效率, 缩短工作时间。这种引入时间管理概念进行业绩评价的机制无疑对国内企业有很大的启发意义。

由此可见, 在传统的成本管理中, 主角是产品, 焦点在于生产工序中耗费的成本;而在阿米巴经营中, 主角是员工, 焦点在于阿米巴团队创造的附加值。单位时间核算制度不仅让阿米巴追求成本最小化, 还追求单位时间附加值的最大化, 同时单位时间核算制还提供了一个清晰的损益平衡点, 即员工的小时工资等于单位时间附加值时的平衡点。

三、规避机会损失———阿米巴之间的利益链管理连锁反应

利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求, 会形成一个共同的利益链, 进而推进阿米巴组织的管理效率, 实现公司整体利益的最大化。下面以一个实例来具体说明。

假定阿米巴原来每天生产5件产品, 生产阿米巴的负责人在稻盛和夫经营哲学的影响下, 提高生产率, 使产能达到每天10件。如果产品订单为50件的话, 那么生产周期就从10天减少到5天。此时, 如果销售阿米巴无所作为, 尽管生产阿米巴的单位时间附加值翻倍, 但全公司的利润不会改变, 造成产能过剩, 出现机会损失。在这种情况下, 当销售阿米巴负责人得知“剩余生产能力=机会损失”时, 他会围绕共同的愿望和高水平的目标, 追加订单50件来消化生产阿米巴的剩余生产能力, 从而达到规避机会损失的目的。

因此, 通过对“阿米巴经营理念的学习→具有相同的愿望和高水平的经营目标→生产速度的提高→单位时间核算的提高→剩余生产能力的发现→阿米巴组织之间的连锁反应→追加订单消化过剩产能→规避机会损失→全公司利润的增加”这一利益链的管理, 企业可以实现更高层次的效率和经营成果。

当我们的许多企业都深受大企业病的阻碍影响时, 阿米巴经营意在最大限度释放员工的创造力, 把大公司的规模和小公司的好处统揽于一身。我们在学习管理思想的同时看到日本企业灵活运用优秀的思想创造了一系列管理会计技巧, 而且他们没有生搬硬套管理模式, 而是结合企业自身的境况具体化, 这对现阶段中国管理会计的提升是有一定借鉴意义的。

摘要：文章以阿米巴经营为例, 从售价还原成本法、单位时间核算制和利益链的连锁反应三方面分析其体现的管理会计理念, 并且发现这些管理会计理念, 值得中国企业进一步研究和学习。

关键词：阿米巴经营,售价还原成本法,单位时间核算制,利益链管理

参考文献

[1]三矢裕, 加护野忠男, 谷武幸.创造高收益的阿米巴模式[M].北京:东方出版社, 2010.

[2]稻盛和夫.阿米巴经营[M].北京:中国大百科全书出版社, 2009.

阿米巴经营感想 篇2

通过阅读阿米巴经营，我知道了，阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。

通过学习阿米巴经营我又以下几点感想：首先阿米巴式管理解决了很多企业共同面对的问题，一、如何让企业每个人每时每刻清楚明白公司的经营情况，建立了主人翁结构组织，让每个人觉得是在帮自己做事，而不是把老板打工。

二、处理好了个人与公司这个整体的利益之间的关系，个人中有整体，整体中有个人，充分发挥了每个人的积极性和能量。

三、使每个小团队及每个人直接面向市场，及时了解市场，形成了市场驱动生产的经营模式。

四、阿米巴经营是以“敬天爱人”的经营理念为基础的，要学习阿米巴要先领悟稻盛先生的经营价值观。就像为什么有些人说的“海底捞是学不会的”，模式是可以学会的，但理念和文化是很难一时学会的！

五、由于信息技术的发展，阿米巴组织模式的设计变得容易了一些，真正难的是公司制度及文化的形成，这是一种经营企业的思维方式，只有让这种阿米巴这种思想融入了企业每一个人的思想里才真正有效。

其次，在阿米巴经营中，有些话给对我有着受益匪浅的 影响。首先，在京瓷公司，绝对不允许有这样一种想法：“那就是虽然没有完成百分之百，但达到了百分之九十九就相当不错了。”这就告诉我们，做事情，做工作要全力以赴，不能尽力而为。虽然有些事情做到完美并不容易，但一定要有追求完美的坚强意志，使工作能够善始善终，合理更好的完成。其次，阿米巴经营是以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。这运用到人力资源管理的工作中，就是要坚持以人为本，坚持“人性化”的管理理念，重视员工的需要，关注员工的切身利益，更好的发挥人的主观能动性，是人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。再次，在阿米巴经营中，能够“用将来进行时看待能力”的人，一定能够使艰难的工作取得成功。作为一名刚刚步入工作岗位的新人，在工作初期难免会遇到很多不适应和挫折，这就需要我尽快的去适应，尽最大的能力去克服工作中带来的困难。如果拥有“无论如何也要梦想成真”的强烈愿望，并坚持不懈地付出努力，能力肯定能够得到提高。

以上就是我对阿米巴经营的几点感想，在今后的工作中，要充分吸取阿米巴经营中先进的经营管理理念，规范自己的工作态度，提高自己的工作经验，使自己尽快融入到集团这个大集体中。

耿群

阿米巴经营 篇3

阿米巴经营的提法，最初来自于京都陶瓷株式会社的一名年轻员工，用于形象地比喻稻盛和夫创造的经营方法。这种方法的核心，是把企业划分成独立核算单元，每个单元就是一个阿米巴。稻盛创办的两家世界五百强企业——京瓷和KDDI，能够一直保持高收益并可持续发展，按他自己的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿米巴组织。

阿米巴的由来

稻盛和夫是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，对经营管理根本一窍不通。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模不过相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，到了几百人的规模后，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？”正因对企业管理非其所长，力不从心，才促使稻盛推行阿米巴经营。

稻盛指出：“所谓的‘阿米巴经营’就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。”之所以采取阿米巴经营，是因为随着产品种类的增多，企业规模不断扩大，业务迅速增加，哪类产品效益高，哪类产品有亏损，往往成为一笔糊涂账。假设有一家小商店，销售主食、蔬菜、肉类、鱼类，店主每天将所有放入一个筐子，打烊后计算出销售总额，扣除成本后就是一天的利润。然而，这只能是一笔糊涂账，因为店主并不清楚哪类商品赚钱，哪类商品不赚钱。为此，他只需要放上四个筐子，将每类商品的收入放到特定的筐子，一天下来，他就能清楚地了解每类商品的收益情况，并根据这一信息调整经营。如果蔬菜不赚钱，鱼类赚钱多，就在进货时减少蔬菜，增加鱼类。店主还可以进而给店员分工，让他们每人负责一个筐子，并采取相应的激励措施，这样店主一定程度上就能够从日常事务中解脱，思考更为重大长远的问题。具体来说，阿米巴经营有三个主要目的：

第一，“确立与市场挂钩的单元核算制度”（国内关于阿米巴经营的介绍，往往把这种单元称之为部门，而在汉语中，“部门”不是一个自足的单位，只能是一个更大单位的组成部分，所以，称“部门”无法看出阿米巴的自足性，称“单元”不至于引起误解）。稻盛出身于技术员，没有企业经营和会计核算的相关知识，致使在创业初期难以看懂复杂的会计报表。因此，他将企业的核算简单理解为“追求销售额最大化和费用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一个部门，都要学会自己算账，降低支出，增加销售。经过不断努力，原来企业中不具有独立性的各个部门，逐渐变成具有独立性的核算单元。原来部门之间的管理流程，现在变成了各自算账的交易流程。部门之间的物质流和技术流，以协商价格提供。这样，市场信息就能够迅速在企业内部传播，有助于培养所有单元的市场意识。

第二，“培养具有经营者意识的人才”。阿米巴的领导人享有经营权，有权制定本阿米巴的计划，并提出相应的目标。为了实现经营目标，阿米巴领导人必须主动采取各种措施，减少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴协商的基础上尽量提高价格。所以，经营阿米巴犹如经营一个独立的小公司，需要领导人具备方方面面的能力。初期，领导人可能只能经营一个较小的阿米巴，然而，随着经验和信心的增加，领导能力逐步提升，将能够经营更大的阿米巴。另外，由于领导人都是从小阿米巴起步，所以即使出现决策失误，也不至于影响公司大局，使领导人有机会通过试错方式提高自己的能力。

第三，“实现全体员工共同参与经营”。京瓷诞生于日本战后劳资关系严重对立的时代，劳资双方以对抗性思维看待问题，难以实现合作，更不可能让员工参与企业的经营决策。在这种社会背景下，稻盛和夫认为：“如果经营者尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。”为此，稻盛和夫在企业内部着力营造“大家族主义”氛围，以此消解劳资双方的对立。阿米巴作为企业内部的小集体，其效益直接取决于成员的努力，一旦某位成员偷工减料或磨洋工，阿米巴的效益立刻就会下滑。为了调动全体员工的积极性，稻盛一方面不断强调自己的经营理念，使之获得所有员工的认同；另一方面将阿米巴的经营信息以晨会方式通报给所有员工（包括临时工），实现玻璃般透明的经营，所有员工能够实时掌握所在阿米巴的动态，明确努力的方向以及成果。

划分阿米巴的原则

将作为整体的企业划分为若干阿米巴，各自独立核算，计算收益，其关键是如何划分。过细有可能破坏企业的整体性，过粗则收不到阿米巴的实际效果。稻盛和夫强调，阿米巴经营成功与否，系于其划分是否合理。“组织的划分必须准确地把握事业的实际情况，并以此为依据进行划分。”一般而言，划分阿米巴应遵循三个原则。

首先，划分后的阿米巴必须能够独立核算。阿米巴经营作为一种经营手法，其要义在于通过独立核算调动组织所有成员的积极性。所以，独立核算是阿米巴经营的基本手段，也是其灵魂。阿米巴的规模根据实际情况而定，有的小阿米巴可能只有三五个人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必须做到“有明确的收入，同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出”。需要说明的是，独立核算是划分阿米巴的必要条件，但划分阿米巴绝不是仅仅为了便于核算。

其次，划分后的阿米巴必须能够独立完成业务。阿米巴经营的重要目的在于培养领导者及员工的经营意识，使其掌握一定的经营权，能够通过自身努力取得预想成果。“正因为阿米巴是作为一项独立业务而成立的，所以其领导才有可能钻研创新，萌生出工作的价值。”例如，在陶瓷的生产过程中，调配原料是最早的一道工序，该工序通过向外采购原料，调配之后销售给成型工序。由于调配工序的领导者具有一定的采购权，并有权通过钻研业务，改变各种原材料的比例，提高原材料的利用率。鉴于以上情况，稻盛和夫决定将其划分为独立的阿米巴。

再次，划分后的阿米巴必须能够贯彻公司的整体目标和方针。京瓷的经营理念为“追求全体员工物质和精神两方面的幸福，为人类和社会的进步与发展作出贡献”。秉承这一理念，公司须为客户提供一贯的优良服务。稻盛和夫指出，如果仅仅考虑独立核算、独立完成业务这两个前提条件，那么，销售部门就可以划分为接单、交货、回款等阿米巴。然而，这样做可能有助于公司内部的管理，但却会造成各阿米巴在为客户服务的问题上互相扯皮，不利于贯彻公司的整体目标和方针，所以，从保证为社会服务的质量出发，销售部门不能划分成若干阿米巴。

公司以上述三条原则为标准，划分为若干阿米巴。如何才能够有效衡量阿米巴的经营业绩呢？京瓷制定了单位时间核算表，以此计算各阿米巴在单位时间内的增值率。由于采取统一的计算方法和核算标准，所以不同规模、不同业务的阿米巴所产生增量价值可以衡量比较。对一个独立核算的阿米巴而言，其单位时间增值率取决于总出货、内部采购、自身费用以及总时间。其中涉及到采购和出货的事项，要通过协商价格让市场调节机制发挥作用，只有涉及到自身费用的事项，是由阿米巴通过内部管理控制。根据稻盛和夫的经验，阿米巴核算中的自身费用，包括水电费等一切生产过程中的支出，但不包括劳务费。因为稻盛和夫认为员工不是成本，而且一旦将劳务费归入自身费用，阿米巴领导人就能够控制员工的工资，工资高的员工将不受欢迎。为了增加单位时间增值率，阿米巴运行的首选原则就是尽最大努力降低费用，削减不必要的支出。可见，单位时间核算制度，将稻盛提出的“追求销售额最大化和费用最小化”落到实处，使其成为各阿米巴的努力方向。

独立核算的阿米巴，是企业的基本经营单位。通过授予阿米巴相应的经营权，可以有效激发其领导及成员的工作热情。然而，分的目的是为了合，如何将不同阿米巴的努力拧成一股绳，转化为企业整体前进的合力呢？稻盛和夫以定价为手段，将不同的阿米巴连为一体；以经营理念为指导，将阿米巴之间的竞争限定在一定的范围之内，克服其破坏性。

定价主要涉及两种因素，一是市场需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定价要考虑制造成本和销售费用，如图1所示。

一种商品的利润空间有多大，既要受制造成本的影响，也要受用户需求的影响。企业经营的一个重要方面，就是降低制造成本以增加利润空间。然而，利润是通过销售部门实现的，用户需求对利润空间的影响，制造部门不能直接感受到。为了使用户信息能够传感到制造部门，京瓷公司采用了内部定价方式，把内部运行机制市场化。创业之初，京都陶瓷是一家订单生产企业，其产品的价格是同客户谈判决定的，而非企业自主决定的。在这种情况下，企业的任务是以客户承诺的价格为前提，通过努力降低自身的生产成本，减少相关费用，从而获取利润。这种方式即“订货型生产”。京瓷的做法是，销售部门获取订单，将其转交制造部门。制造部门以订单价格为基础，按照一定比例向销售部门返还佣金（即通常所说的折扣），销售部门从佣金中扣除自身的销售费用，即为销售利润（销售部门的增值）。制造部门从生产金额中扣除返还销售部门的佣金和制造成本，剩下的就是制造利润（制造部门增值）。

在这种经营方式之下，制造部门为了提高自身的单位时间核算值，必然尽可能缩减各类费用，严格控制生产成本。同时，价格将制造部门同市场紧密连接起来，一旦产品的市场价格发生变化，就会反映在销售部门的订单上，而佣金率往往是相对固定的，所以，当价格下降时，制造部门唯有缩减成本，控制费用，才能保持以往的单位时间附加价值。制造部门缩减成本，马上会把信息传递到采购部门，要求降低原材料和外购件的购买价格。采购部门要想维持一定的单位时间附加价值，也必须缩减成本，控制费用。这样一来，企业中原有的不同部门，通过价格机制的联系，变成了一个个独立核算的阿米巴。在经营实践中，这种阿米巴的划分，还可以根据是否能进行独立核算、核算的条件是否具备、能否形成成本优势、会不会增加协调成本等等因素，不断进行调整。

因此，在京都陶瓷，“定价是经营之本”。各阿米巴之间通过定价机制进行交易，产品价格的高低就成为影响阿米巴单位时间附加价值的重要变量。在这种情况下，每个阿米巴都会尽最大努力提高自己产品的价格，压低原材料的价格。稻盛运用定价机制，将不同阿米巴紧密连接在一起，企业所有成员能够迅速感知市场变化，并积极采取对策。从管理学角度说，这种方法的本质，是以市场调节方式在一定范围内替代了过去的内部流程管理方式。

阿米巴经营的基础和前提

既然运用价格机制，按照市场调节方式可以搞好企业经营，那么，企业还需要管理吗？“看得见的手”岂不成为多余？稻盛和夫的回答是，还需要管理，“看得见的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的转变。从宏观角度看，管理主要放在企业的理念建设和人格培养上；从微观角度看，管理主要是按照经济核算办法保证价格机制发挥作用上（即后文所说的会计原则）。稻盛和夫指出，自利是生产发展的动力之一，各阿米巴适度的自利无可非议，但是如果每个阿米巴的领导者过分追求自利，那么就会使交易难以完成，不仅损害其他阿米巴的利益，而且会给企业带来损失，最终陷入“囚徒困境”和“公地悲剧”。为了避免出现这种情况，阿米巴经营必须以企业的经营理念为指导。缺乏所有员工都高度认可的经营理念，就不能实施阿米巴经营。具体来说，阿米巴经营需要有以下基础和前提：

第一，企业成员之间必须相互信任。阿米巴之间，固然存在一定的竞争，但作为同一个企业的不同单元，肯定唇齿相依。各阿米巴通过定价进行交易，阿米巴的领导者就有义务如实报价，如实告知客户阿米巴关于产品的详细真实信息，如实向供应商阿米巴通报市场信息。组织成员之间相互信任，可以大大减少协调成本，使阿米巴领导者集中精力钻研业务，提升技能。另外，阿米巴经营要求全员参与，势必要将企业、阿米巴的所有相关信息如实、迅速告知员工。只有在充分掌握信息的基础上，员工才能明白努力的方向和目标。“阿米巴经营是以人的心性为基础的。人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴（小集体组织）只有齐心协力，公司才能够成为一个整体。”“有时阿米巴之间也会出现竞争，如果阿米巴之间不能互相尊重、互相帮助，就不可能发挥公司整体的力量。因此，前提条件就是从公司高层到阿米巴成员，必须用信任的纽带连结起来。”

第二，上级领导必须成为“公正的裁判”。阿米巴之间通过价格进行交易，市场价格剧烈下降时，各阿米巴的利润空间必然大幅压缩，下游阿米巴必然力图将损失向上游阿米巴转移，此时，阿米巴之间必然产生冲突，难免产生价格谈不拢的情况。稻盛和夫认为，领导者如果不能比员工站得更高看得更远，就会把阿米巴引上歧途。“如果为了自身利益的最大化而践踏对方的立场，那么就无法维护公司整体的利益和道德标准。”当冲突依靠阿米巴领导者自行协商却无法解决时，就需要更高级别的领导者出面调停。这种调停的权威程度，依赖于上级的公正，其关键是上司要有“包公”式的公正理念，能够倾听双方的主张，所做出的裁定能被双方心甘情愿地接受并服从。这看起来很难，实际只要坚守“不撒谎、不欺骗、要正直”这些最基本的伦理就能做到。一旦上司的裁定有违公平，就会打击阿米巴的积极性，使组织成员丧失动力。

第三，阿米巴领导者要具备诚实正直的品格。诚实正直是最基本、最朴实的人世伦理。稻盛认为，当今商界的各类丑闻，实际上都是因为领导者违背了这一基本的伦理道德观念。一个人的才华可能会带来一时的成功，但只有秉承诚实正直的做人之道，才能使事业长久不衰。经商不能没有才智，但如果仅仅有才智而品德不相称，那就十分危险。稻盛强调，领导者必须是一个具有完美人格的人，而人格在不断变化，尤其在取得成功之后更容易迷失自我。所以，“除了能力之外还必须努力磨练自己、提高心性、磨练心灵，成为一个具有高尚人格的人。从经营高层到阿米巴领导都必须具备高尚的人格。”

“阿米巴经营” 篇4

稻盛和夫的经营思想大体上可以分为哲学和实学两个部分, 这两部分是稻盛创建两家世界500强企业的两根支柱。所谓哲学, 涉及人的意识和存在, 人的思想行为同人生结果之间的关系, 人和企业应有的精神规范, 以及经营企业的辩证法等等。稻盛先生的著作《稻盛和夫的哲学》、《活法》、《拯救人类的哲学》、《提高心性、拓展经营》、《敬天爱人》、《人生的王道》等等, 重点就是用通俗的语言讲述深刻的哲理。所谓实学, 顾名思义, 就是经营企业时的管理技术, 具体的操作手法。这方面的著作, 除了他独创的会计学的专著之外, 《阿米巴经营》这本新书是他的又一代表作。

“阿米巴经营”是稻盛在京瓷和KDDI两家企业里实施并获得成功的管理手法, 是一种科学的、精致的管理技术。如果没有“阿米巴经营”, 很难想象京瓷和K DDI会有今日的成功。日本有句话:“中小企业像脓包, 变大就破。”就是说企业规模变大、情况日趋复杂后, 经营者管不过来, 捉襟见肘, 企业就可能乱套。稻盛创建京瓷后, 从新产品开发到生产、销售, 各个环节都由他一人负责。当企业发展到200人左右时, 他开始感到力不从心。苦恼之余来了灵感, 他想到了《西游记》里的孙悟空。当孙悟空在遭受妖魔重兵围困时, 只要拔毛一吹, 就能“分身”出许多小孙悟空。那么, 企业经营者能否也“分身”出许多小经营者呢?这就是“阿米巴经营”的起源。现在光京瓷公司就有将近3000个“阿米巴”。

所谓“阿米巴”, 即变形虫。“阿米巴经营”, 就是根据产品、工序、客户或地区等不同, 将大组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加工四道工序, 如果将这四道工序分成四个“阿米巴”, 那么每个“阿米巴”就像一个小企业, 都有经营者, 都有销售额、成本和利润。“阿米巴经营”不仅考核每个“阿米巴”的领导人, 而且考核到每个“阿米巴”员工每小时产生的附加价值。这样就可以真正落实“全员经营”的方针, 充分发挥企业每一位员工的积极性和潜在创造力, 把企业经营得有声有色。另外, “阿米巴”可以随环境变化而“变形”, 即具有适应环境的灵活性。

实施“阿米巴经营”有两个前提条件。第一是企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福, 并为社会做贡献”的明确信念。领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力, 也是实施“阿米巴经营”的首要前提条件。第二个前提条件是所谓“哲学共有”。稻盛哲学里有“以心为本的经营”、“伙伴式经营”、“玻璃般透明的经营”以及“动机至善、私心了无”等内容。每一个“阿米巴”, 每一个“阿米巴”内部的员工, 在为自己和自己的“阿米巴”业绩考虑时, 如果缺乏为别人、为别的“阿米巴”以及为企业整体着想的“利他之心”, “阿米巴经营”就将难以推行。换句话说, 在实施“阿米巴经营”的管理手法时, 需要协调利己和利他, 协调部门利益和整体利益的关系, 需要进行“作为人, 何谓正确”这种高层次的哲学思考。

阿米巴经营的成功 篇5

道成智聚经营咨询机构是国内最早从事阿米巴经营咨询的本土机构。成立于，截至2012年底，也是中国经营咨询的开创者和领导者。

道成智聚以“传播系统的经营智慧和经营实学，强企兴邦，振兴中华!”为使命，秉持『尚德·实学·知行·创造』的治学理念，致力于推动中国企业实践【理念+算盘】经营方式，持续推动中国经济和企业的健康发展。道成智聚还运用其独有的【理念+算盘】经营实学核心知识体系，成为国内少数有实力提供阿米巴经营落地全面辅导且有众多成功案例的咨询机构，凭借在经营系统性、实战性方面的卓越服务能力，成为华为、中兴、格力、传化、中外运等国内一流企业的服务提供商和长期合作伙伴。

阿米巴经营模式的解读与探析 篇6

阿米巴,又名变形虫,属于原生动物变形虫科,虫体赤裸而柔软,它的身体可以向各个方向伸出伪足,形体因此变化不定,故名变形虫。 阿米巴原虫的最大特征就是随外界的变化而不断地变化, 不断地进行自我变形来适应外界的变化和所处的生存环境。 而稻盛和夫提出的 “阿米巴经营模式” 有着异曲同工之妙———它是一种经营组织管理机制, 它将企业分成若干个独立核算的“阿米巴”小组织,每一个组织就是一个独立核算的利润中心,可以核算自身的利润情况。 这一个个小组织,就像一家家中小企业,在保持活力的同时,以“单位时间核算”经营指标为基础,追求单位时间附加值最大化。 目的在于最大限度地释放员工的现场创造能力,将公司的规模与小组织之间的优势揽于一身。

阿米巴经营模式的产生源于日本京瓷公司规模的不断扩大,其创始人稻盛和夫疲于周转于各个生产环节,所以他建立了一种经营模式———阿米巴经营模式。 这种模式将每一个小组织个体变成一种小的企业,能够进行独立的利润核算,同时赋予这个小企业的领导者全权管理的权利, 使得企业能够加速对外部情况的应变,从而进行经营决策。

阿米巴经营模式的特点首先在于它能够以制造部门为利润来源,实现权利的下放,利润中心的下沉;其次是以“单位时间核算制度”为基础,了解市场价格的变动以及其对自己工作成果的影响,有作为衡量业绩的标准。 阿米巴经营能够将市场变化的压力直接传到公司内部各个阿米巴,全员可以行动起来加以应对,形成与市场直接挂钩的经营模式;再次,就是在各个阿米巴中培养具有经营者意识的人员,为阿米巴组织的领导人,最重要的职能就是领导团队,激励团队成员向着共同的目标前进。 同时又落实以经营哲学为基础的“全员参与”理念,将家族主义植入企业经营中, 赋予员工参与经营的能力和条件, 实现全员参与的经营。 最后,阿米巴经营模式实现了持续、有效、高频率的PDCA循环。

2阿米巴经营模式所体现管理会计的思想

在上文的介绍中, 我们可以看出阿米巴经营模式设计的思路是将企业与市场直接挂钩,对市场的变化做出迅速的反应,推动自主创新以产生附加值。 这种经营模式不仅仅是将组织面向市场、管理者和管理者打造成经营者这么简单,它还包括实时根据市场演进,对组织进行变革,同时又有业绩评价指标来横向控制。 总结起来,稻盛和夫提出的阿米巴经营模式所遵循的思想是极为朴素简单的———“销售最大化、费用最小化”,下面就对阿米巴经营模式所蕴含的管理会计思想进行分析。

2.1 成本控制思想 — ——售价还原成本法

成本控制是管理会计的目标之一, 阿米巴经营模式所使用的“售价成本还原法”,将收入与市场价格挂钩。 市场决定价格,价格决定成本,成本决定经营。

售价成本还原法的核心思想是价格决定经营, 以往我们用堆砌标准成本然后利润加成来制定价格, 而价格决定经营是根据市场的需求和价格减去企业生存所必需的边际利润, 得出还原的成本,进而根据成本和顾客需求来考虑产品设计与生产。 所以说价格决定了从产品的设计到原材料的采购, 再到产品的生产这一系列的经营决策。

现代市场经济的条件下, 我们不得不考虑市场竞争给企业带来的冲击,在价格战越打越酣时,企业如何保持竞争优势,阿米巴经营模式给我们带来思考。 首先,一般我们提到降低成本,会想到制造成本和销售等间接费用的降低, 从供应商处尽可能地以低价格采购。 但根据产品生命周期理论,一个产品的开发设计阶段结束之后,至少90%的成本是不可控的,所以成本的决定阶段不仅仅是组织生产和销售阶段, 成本控制应该延伸到设计研发阶段。 其次,售价成本还原法反映的是一个持续的成本降低过程,它反映的是边际利润,特别是在实现目标成本的过程中持续消除非增值作业,从而实现生产最优化。 最后,售价成本还原法控制是一种跨组织的成本管理制度, 企业各组织不再单打独斗,它将采购、设计、工程、生产等各个组织融合在一起从不同角度共同降低成本,并且与供应商结成联盟,共享信息,共同降低成本。

2.2 单位时间核算制度

2.2.1 实现成本控制

时间单位核算制度将成本控制进行细化, 使得基层员工能够根据市场变化对自身工作成果的影响来主动控制成本。 由于阿米巴经营更多面向制造现场, 所以单位时间核算制度将核算结果可视化———单位时间附加价值=[生产金额-费用(劳务费以外的原材料费等)-营业佣金] / 总劳动时间(正常工作时间+加班时间)。 这种方式打通了市场和现场,只要产品降价,“阿米巴”的利润及单位时间附加价值就立刻减少, 从而促使制造现场员工赶快想办法主动降低成本。 这样,各个组织的员工每天工作的一部分是精打细算, 将成本降到最低, 尽量提高为企业赚到的利润。

销售部门作为制造现场和客户的中介,市场价格一旦波动,由于销售部门的佣金比例不变,所以其利润会受到影响,此时销售部门会主动与制造部门沟通来商讨降低成本的对策, 这种连锁反应加速了对市场变化的应对。 另外,每日公布单位时间核算结果,保证了每个“阿米巴”的领导和员工能够了解自己的成果,同时发现不足。

2.2.2 实现业绩考核

单位时间核算还可以作为一种业绩考评制度。 这里的单位时间核算制度指能体现单位时间里所产出的附加价值的会计体系。 通过员工在单位时间所创造出的附加值来衡量业绩成果,特别需要注意的是,一方面,计算附加值中扣除额中不包含正式员工的劳务费,也防止员工将附加值的焦点放在劳务费的大小上;另一方面体现在计算附加值的时间总额上,员工要想提高业绩,就必须缩短工作时间。

从以上的分析看到阿米巴经营中的单位时间核算通过引入时间概念并把其作为现场管理的评价指标, 这不仅达到了提醒员工增强时间意识、提高工作效率的目的,更重要的是嵌入时间之后使组织和管理层提高了运行速度。

3阿米巴经营模式的实施要点

当许多企业在面临日趋激烈的市场竞争, 同时又深受大企业病阻碍时,阿米巴经营模式为我们提出一种好的解决思路,它将大的公司规模和小企业的优点集于一身。 在上文的分析中,我们看到企业运用该管理思想创造了一系列灵活多样的管理会计技巧, 结合自身情况快速多变地适应环境, 使企业立于不败之地,这对于我们有非常重要的借鉴意义。 下面,笔者就阿米巴经营模式中实施要点进行分析, 希望对经营管理者起到一定的启示作用。

3.1 如何划分阿米巴

在阿米巴经营模式中,创造好的阿米巴是成功经营的一半。首先,阿米巴是可以独立核算的单位,要求买卖关系清楚,收入和费用清晰。 其次,划分的阿米巴应具备一个独立公司的健全职能,阿米巴作为一个小的事业部能独立完成。 再次,每个阿米巴都能贯彻企业整体目标, 不能因为划分阿米巴而瓦解企业的目标。 最后,阿米巴的划分不是一次性活动,它是长期、持续、贯穿于企业经营活动中的, 高层领导者应根据环境的变化评价原划分是否合适,并加以调整。 综上,阿米巴组织如何划分,这是一个非常重要的问题,阿米巴组织如何划分,既是阿米巴经营的开始,也是阿米巴经营的终结。

3.2 拓展成本控制的思路

售价还原成本的方法颠覆了原有的设计阶段不顾成本,而只在生产和销售环节控制成本的思路,在企业各个阶段来实施成本控制。 这种成本管理的思维给予我们很大的启发,特别是采用了作业成本法进行制造成本分配的但成本还是较高的企业。 应该对产品设计研发阶段的支出进行衡量评价,是否可以降低材料或改进工艺,是否可以根据客户需求去除不必要的性能等来降低成本。 另外由于售价还原成本法更多应用在产品生命周期的初始阶段,包括产品设计和产品生产工序的设计。 为了实现设定的成本,在产品的设计阶段应注重整合各个部门的人员对成本的设计阶段建言献策。

3.3 不可忽视一线现场

阿米巴的实施重点之一是将制造部门设为利润中心,面向制造现场的核算制度又推动制造部门及时应对市场变化,自觉控制成本,防止大企业病的发生。 销售部门也在核算的驱动下,主动将市场信息快速地传递到制造现场,使得两个部门能够有效地沟通,共同降低成本。 这就有效地防止了管理机构的臃肿化、官僚化和僵硬化。 而对于其他部门来说,由于他们是“靠制造和销售部门来养的”,所以能够强化他们的服务意识,以最低的成本向一线提供周到的服务。 因此,阿米巴经营模式的实施必须重视一线现场,尤其是制造现场,不能脱离现场搞“遥控指挥”,“单位时间核算制度”“PDCA循环”都是围绕着改善一线管理来进行。

3.4 阿米巴之间的利益链管理

利益链管理是一个由某个阿米巴组织的提速引发其他阿米巴组织连锁提速反应的机制。 阿米巴组织之间本着规避机会损失的内在要求,会形成一个共同的利益链,进而推进阿米巴组织的管理效率,实现公司整体利益的最大化。 例如当企业制造阿米巴劳动效率提高,产能过剩,出现机会损失时,销售阿米巴可以根据共同利益目标,追加订单,将销售扩大,规避机会损失。 因此,注重利益链条的完整性,企业可以实现更高层次的效率和经营成果。

3.5 注重经营哲学的培养

新疆企业运用阿米巴经营模式探析 篇7

“阿米巴”( Amoeba) 在拉丁语中是单个原生体的意思,属原生动物变形虫科,也叫“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化,不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心,让其自行制定各自的计划,并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法,让第一线的每一位员工都能成为主角,主动参与经营,进而实现全员参与经营。以阿米巴经营为代表的经营方式,是全世界最先进的经营管理技术。在阿米巴经营方式下,企业组织可以随着外部环境变化而不断“变形”,调整到最佳状态,即能适应市场变化的灵活组织。稻盛和夫利用阿米巴经营使日本航空公司在2010—2011年间成功由亏损退市到重获新生,甚至再度上市。

稻盛和夫曾说过这样一句话: “我在进行一次公开的实验,凭我的经营哲学来挽救这家企业 ( 日本航空公司) ,我失败了,你就不要学; 我成功了,那你们都可以来学。”( 朱丽,2014) 。稻盛和夫将阿米巴经营以及他的经营哲学推行于精密陶瓷行业、电信通讯行业以及航空业,可见阿米巴经营具有普适的可实践性特性,值得其他国家企业借鉴。

一、文献综述

整体由部分组成,部分在合理配置之下能够使得整体发挥出更好功效。松下幸之助创立了事业部制的SUB量化分权,而王永庆建立起利润中心的Min - SUB量化分权,在阿米巴经营模式下,企业被分为一个个非常小的阿米巴小集体,并且通过Cell - SUB量化分权,使得基层员工参与决策,从而每个阿米巴小集体的成功集合成整个企业的成功( 田和喜,2013) 。

阿米巴经营将企业分成若干个独立核算的阿米巴小集体,在实际的运营过程中,把每一个组织当作一个独立核算的利润中心。每一个阿米巴小集体,就好比一家在市场竞争中的小企业,这样可以充分发挥阿米巴小集体的活力。而且阿米巴经营以“单位时间核算”经营指标为基础,追求单位时间附加值最大化。阿米巴经营的目的在于最大限度地调动员工的积极性和释放员工的创造能力,将公司的整体规模优势与小组织的灵活优势相结合( 支博,2014) 。企业实行阿米巴经营可以在企业内部确立与市场直接挂钩的分部门核算制度,并且可以培养出具有经营者意识的人才,实现以经营哲学为基础的全员参与的经营( 稻盛和夫,2011) 。

阿米巴经营具有与企业经营密不可分的特点,所以这个经营模式更多用于实践。而且从现有的中文文献来看,赵雪斌( 2011) 、王付春、任杰( 2014) 、陈海澜( 2013) 、张凤冉( 2013) 等学者从企业经营实践的角度探讨了阿米巴经营; 胡关子 ( 2011) 、李庆利 ( 2010) 、秦山、张赢( 2011) 、苏岩( 2014) 等从企业的成本理念方面探讨阿米巴经营,刘方龙、吴能全( 2014) 从虚拟产权的角度以及耿德科( 2007) 从制度经济学角度剖析了阿米巴经营。但是这些学者基本都是从企业运营方面入手分析的,没有涉及对人性假设方面的探讨,阿米巴经营中需要企业经营哲学的引导,并且还需要懂得运用阿米巴经营的企业领袖。

本文从底层员工和高层管理人员两个角度,以及人性假设、领导艺术、经营哲学三个方面分析探讨阿米巴经营在新疆企业的适应性问题。

二、新疆企业阿米巴经营中存在的问题

在阿米巴经营理念中,稻盛和夫的“敬天爱人”的经营哲学非常重要,无论是最早创立的京瓷株式会社,还是后来的KDDI乃至近年的日本航空公司,都是在稻盛和夫经营哲学影响下推行阿米巴经营的。所以在一定程度上,企业文化或者企业经营哲学是阿米巴经营能够成功推行的关键影响因素。因此,阿米巴经营成功的要素有三个: 一是全员的积极参与; 二是企业管理者的领导才能; 三是企业的经营管理哲学。与之对应的就是对企业员工的人性的假设、领导艺术和企业经营哲学。

稻盛和夫创立的阿米巴经营模式受到了许多新疆企业家的追捧,但大多数企业家只看到稻盛和夫的阿米巴经营成功的一面,而没有考虑该模式的适应性( 吴影,2013) 。调查中得知新疆很多企业在推行阿米巴经营时,存在以下三个问题:

( 一) 对于员工的人性假设定位为 X 人( 自我表现) ,不利于阿米巴经营的推行

新疆许多企业利用阿米巴经营取得成功,使其他企业也纷纷效仿推行阿米巴经营,但有些企业运用的效果并不理想,这里面有着对于人性假设定位错误的原因。

随着我国对外开放程度的不断扩大和经济体制改革的不断深化,企业的经营理念也随之改变。目前80后、90后成为企业基层员工的主体,他们接受的是比较开放的教育,有着和老一辈企业员工完全不同的思维方式和性格表现。求学、房子、婚姻各个方面的因素影响着新一代员工的思维和行为。正是有着这样的影响,企业员工给自身的人性假设定位更加倾向于自我价值实现,即Y人。

然而从企业领导者或者职业经理人角度来看,许多企业仍旧把员工的人性假设定位为X人,通过实行“压力式管理”来经营企业。比如,有的企业对员工犯错误采取零容忍态度,通常采用罚款的形式来表达对员工的惩戒; 以及通过各种措施,督促员工完成任务,让企业员工时刻处于压力之下。这种压力式管理会让企业的员工失去工作的积极性与热情,从而产生“为挣钱才工作”的想法,如果企业满足不了员工的心理目标,员工就会选择跳槽。

企业领导者对人性假设的不同设定,员工期望的管理方式和实际的企业管理方式的冲突,使得员工消极对待阿米巴经营在企业的推行,从而无法达到预期效果。企业高层管理人员对员工的人性假设定位错误,不利于阿米巴经营在企业的推行。

( 二) 企业管理者缺乏领导艺术

阿米巴经营在企业推广实践时,从普通员工的角度来看,对新的制度、理念通常会持有一种怀疑的态度,怀疑这种新的企业管理方法的成效。另外就是企业员工不愿做出改变而形成的阻力,即企业惰性( 杨国瑞,张本飞,2010) 。员工适应了原有的管理体制,对于阿米巴经营的小集体市场机制,部分员工有可能因为原有的利益链条被打破而反对阿米巴经营的推广。此时,高层管理者的领导艺术可在一定程度上消除这种阻碍。

从企业领导者的角度来看,阿米巴经营是一种非常好的经营模式,尤其是看到成功案例的企业领导者,非常愿意在自己的企业里推行这种管理模式。阿米巴经营方式有其自身的优点,可以在企业运行过程中及时发现不足之处,并及时予以修正,还可以使底层员工充分参与基层决策,提高员工内生的积极性,让决策更加合理化。但也会由于企业领导者经营理念上的失误导致在阿米巴推行过程中问题百出。主要体现为企业惰性的阻挠,即员工为了既得利益,不全力配合,使阿米巴经营在推行的过程中受到阻碍。

( 三) 企业文化与阿米巴经营哲学的冲突

经营哲学体现为企业文化,企业文化也越来越受到企业的重视。企业文化不但是企业人的精神支柱,而且是企业的使命和行动指南。特别是在新员工入职时,对其进行企业文化的培训必不可少。

然而有些企业文化可能与新时代员工的观念不相适应,如新疆有的企业特别强调能吃苦、耐劳,能奉献、攻关,虽然对于60后、70后这些从艰苦年代生活过来的员工很适宜,但对于处于青春叛逆期寻求自我实现的80后、90后员工来说,这样的企业文化会让他们感到过时。有着各种社会压力的新生代普通员工进入企业,为的是寻求一个更好的发展机会,如果在企业里得不到预期的收益,他们很有可能选择跳槽。

新疆地广人稀,相对偏远,企业需要吃苦、耐劳、具有奉献精神的员工,但阿米巴经营的精髓是重视人。“敬天爱人”思想就是重视人,重视人的存在以及人的发展。目前新疆企业很难达到这样的境界,企业文化与阿米巴经营哲学的冲突也使得阿米巴经营在新疆企业中推行艰难。

三、对策建议

阿米巴经营既然能在日本不同行业( 京瓷株式会社为陶瓷制造业; KDDI为移动通讯业; 日本航空公司为航空运输业) 以及不同时期( 京瓷株式会社成立于1959年,60年代运用阿米巴经营取得成功; KDDI成立于1984年,应用阿米巴经营取得成功; 日本航空公司2010—2012年应用阿米巴经营,由亏损退市到重新成功上市) 取得成功,可见阿米巴经营并不是可望而不可及的经营模式,而是具有普遍适应性的经营模式。从底层员工和高层管理者角度分析推行阿米巴经营的对策。

( 一) 人性假设方面

企业管理者应针对每代员工的特质,进行人性假设的设定,有针对性地调动员工的积极性。关注员工的个性发展,对于不需要严格按流程工作的员工给予相应的自由度,以及改变僵化的激励机制。对于需要按照流程工作的员工给予关怀。通过正确的人性假设,让员工发挥积极性和主动性,使阿米巴经营得以顺利推广。

( 二) 领导者艺术方面

近年来,新疆乃至全国出现了许多发展历史相对较短但又非常成功的企业。这些企业无一例外都是在某个具有高超领导艺术或者某些具有领导艺术的高管带领之下取得成功,可见领导者艺术的重要性。新疆企业家以及职业经理人可通过自我学习提高领导艺术,形成自上而下的影响力,并用于推行阿米巴经营的实践中。

( 三) 经营哲学方面

与阿米巴经营相适应的企业经营哲学是“敬天爱人”,新疆企业在推行阿米巴经营的过程中,应从高层管理人员开始,自上而下树立起“敬天爱人”的思想理念,以更好地推动企业的阿米巴经营。

参考文献

[1]朱丽.阿米巴经营,你学不会?[J]中外管理,2014(3):94-95.

[2]支博.阿米巴经营模式的解读与探析[J].中国管理信息化,2014(4):10-11.

[3]稻盛和夫.阿米巴经营之道[J].现代国企研究,2011(11):42-47.

[4]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].经济管理出版社,2013.

[5]吴影.阿米巴不是什么[M].东方出版社,2013.

[6]周三多,陈传明.管理学[M].高等教育出版社,2009.

[7]梁志俊.在经济大潮中确立能人效应观念[J].经济问题,1992(12):16-18.

阿米巴经营会计 篇8

一、市政公司概况

市政公司是2001年3月在行政事业单位体制改革过程中, 由原联合开发区域市政管理站、园林管理站、开发区市政工程公司、开发区水讯站合并成立的企业。经过十多年发展, 公司主要业务包括自来水、环卫保洁、市政管理、绿化养护、工程施工、环保开发等。由于业务涉及面广, 经营管理内容跨度较大。为更好地促使员工参与公司经营管理, 推动精细化管理, 降低管理成本, 实现资源效益最大化, 公司于2013年末试行阿米巴经营模式的独立核算管理模式。

二、市政公司“阿米巴经营模式”开展情况及所带来的启示

第一、通过业务单元独立核算, 可准确掌握各板块的经营成果, 有效促进各自业务绩效的持续改进。首先以业务板块确立第一层次阿米巴, 公司成立了自来水、园林绿化、环卫、市政、环保五大分公司及综合办公室和财务管理部两大支持部门, 并建立标准的核算制度。五大分公司与两大部门实行独立核算体系, 严格制定财务制度和费用标准, 包括各分公司对外经营核算要求以及对内部单元之间的核算要求, 给自身服务设定价格标准, 以此和内部其他部门或分公司进行交易。交易所得额就是该分公司的收入, 从中扣除人工成本外的所有费用后便得出该阿米巴的收入, 从阿米巴收入中扣除人工成本后便可得出该经营板块创造的总附加值。如自来水分公司给绿化、环卫以及市政等分公司供水, 自来水部改变以往总表核算, 给各分公司安装明细水表, 按市场价格对各分公司收费, 扣除成本后, 就是自来水分公司的利润。通过初步独立经营核算, 促进各业务单元明晰自身经营现状, 并能使各自的小集体更好地追求收入最大化和经营费用最小化。

第二、推行阿米巴经营模式管理, 能更好地培养以班子成员为首的经营管理人才。阿米巴领导人最初掌握的可能是规模很小的阿米巴, 如一个部门经理只掌握一个部门的情况。正是这些小规模的阿米巴, 让原先做着重复工作拿同样工资的员工逐渐形成经营者意识, 从而源源不断地涌出更多拥有经营意识的人才。自2013年12月起, 从组织架构上, 成立了绿化、环卫、市政、环保和自来水五个分公司及两大支持部门, 即七个阿米巴组织, 公司班子成员担当一级阿米巴的领导人, 并对各分公司的盈利状况负责, 这样大大调动了班子成员的积极性和开拓性。通过该种模式的授权与分权, 促进经营管理者在经营管理活动中得到快速成长。此外, 通过经营权下放给员工, 源源不断地培育出了许多具有经营意识的人才, 强化了公司管理, 提高了经济效益。

第三、推行阿米巴经营模式, 调动了全员共同参与公司经营管理活动的积极性。公司推行阿米巴模式前, 受制于国有企业传统弊病的影响, 员工参与公司经营活动的积极性不高, 满足于按部就班完成各项任务。推行阿米巴模式后, 各个业务公司 (阿米巴单元) 自负盈亏, 使得各阿米巴领导及员工自我经营目标更明确, 同时配套相应的责权利;并将日常工作中涉及的业务流程、管理制度和业绩改善有了更多的理解与认识, 促使大家积极参与所属阿米巴的经营活动。2014年6月份下旬, 公司召开了各阿米巴单元的头脑风暴会议, 会上各业务单元涌现出许多积极献计献策, 为分公司发展群策群力的员工。相关建议一旦采纳, 有助于提升本业务单元的业绩, 其本人所带来的贡献度也一目了然, 大大激发了员工的自信心和积极性。经过两年试运行, 各单元所获得的经营活动成果跟每位阿米巴员工息息相关, 每位员工也乐意参与经营活动, 共同推动各自阿米巴单元的业绩提升。

三、市政公司的努力方向

当前在公司及广大干部职工的通力协作下, 正积极试行阿米巴经营式的独立核算模式, 虽然推进的涉及面广, 但相关精细化经营管理的节点、程序在逐渐制定、并稳步纳入计划之中。因此, 为确保该模式的持续有效, 要注重流程与制度建设, 通过顶层设计保障运行体系的有效性:

(一) 进一步明确各单元责权, 监督到位。通过建立层层授权、分权体系, 进一步完善各岗位职责, 建立相应的多级流程, 同时加强财务核算及审计等方面的监督。

(二) 进一步完善阿米巴单元目标考核体系建设, 实现分公司与支持部门核算标准化, 合理分解目标, 将责任落实到个人, 有效推动目标实现。

(三) 进一步完善各阿米巴管理层组织建设, 通过市政公司经营核算委员会的工作制度建设, 提供各阿米巴更多的支持与辅导, 强化各单元执行落实, 包括检查促进、会议研究等, 从而不断提升体系运转能力与水平。

摘要：笔者结合自身工作实际, 阐述了所在单位实行“阿米巴经营模式”的具体做法和经验以及后期努力的方向, 对其他单位实行该模式具有一定的指导意义。

关键词：阿米巴经营模式,经营核算,管理机制

参考文献

[1]稻盛和夫著, 陈忠译.阿米巴经营管理[M].中国大百科全书出版社, 2013, 8.

[2]李守武管理会计实战案例[M].中国财政经济出版社, 2015, 5, 1.

阿米巴经营会计 篇9

1阿米巴经营理论的起源[4]

阿米巴经营理论是指将组织有效划分为多个小的阿米巴单元,以各个小的阿米巴单元领导为核心,赋予各个小的阿米巴单元相应的管理职责, 通过各个小的阿米巴单元的共同协作和努力,最终实现依靠群体的智慧和力量实现大的组织目标的目的。

2理论应用

通过纵横两方面划分出多个阿米巴管理网格,实施管理网格化,赋予不同的管理权限和责任,并在此基础上推进纵向和横向双重管理,激发后勤员工的工作积极性和主动性。该院涉及外包物业成立有综合保障部,负责日常监管,外包物业公司在医院设有管理处(即项目部),项目部下设垂直管理的调度中心,负责全院物业工作的调度和管理[5]。外包物业项目被整合为4大块,即安保(消防)、保洁、机电(含水电气、制氧、物流、 维修等) 、 医辅( 含医疗运送、 陪检、送药等)4方面工作。外包单位物业管理处设置对应的4大部门,每个部门对应医院综合保障部安排有12人对口监管。

划分网格, 定岗定责, 明确阿米巴管理网格的纵向和横向管理职责和工作重点(见图1、图2)。在管理方式上推进网格化纵向和横向双重管理。

纵向管理即传统的部门垂直管理,为一级管理,即传统意义上的部长负责制,部门员工对部长负责,各部部长对管理处经理直接负责。 全院分保安部、保洁部、机电部、医辅部,其网格长为各部门部长,网格员从本部门员工中选择。主要职责为承担本部门事务直接管理责任,实行定岗、定责,就全院单项管理进行系统管理,统一调度。

横向管理为网格化区域管理,为二级管理,即在一级管理的基础上增加二级管理,将全院划分为5大区域。 每个区域设网格长1名,一般从所在区域部门主管选任,网格员从本区域涉及到的保安、保洁、医辅、机电等各岗位优秀员工中选择。区域网格员定期负责收集本区域问题、发现问题, 并对区域网格长负责;区域网格长对本区域的员工具有调动其处置问题的权利,对受理中心(副经理)直接负责。主要职责为承担本区域事务直接管理责任,协助其它部门管理巡视、检查、汇报。

3实施步骤

3.1启动阶段

成立工作小组,下发阿米巴经营管理的组织架构,明确开展的目的、 实施的流程及开展的步骤;制定岗位职责,划定各区域的范围,明确各职责分工(见表1),确定阿米巴方格长、方格员职责及考核方式;制作展板,对实施的原理图、流程等分别制作展板上墙,便于员工及时掌握,必要时制作阿米巴方格员工牌标识。

3.2实施阶段

召开动员会, 由各阿米巴方格长牵头实施,说明此次活动的意义; 培训实施,各阿米巴方格长根据各部门的培训教材结合不同科室的特点, 整理出有针对性的培训教材,实施培训; 持续改进, 通过阿米巴方格长 “每天一检查、每周一汇总、每月一考评”的PDCA循环,提升员工主动服务意识,形成人人参与管理的良好氛围。

3.3总结阶段

每月根据各单元阿米巴方格长的考评情况,给予前3名的员工适当的奖励;年度依据月考核评选本次活动的服务之星,给予表彰;各阿米巴方格长及员工代表对此次活动提出建议并改进加以实施。

4效果评价

自实施阿米巴经营管理以来,该院后勤员工的工作积极性得到显著提升,物业管理层副经理、主管等中层干部工作积极性和热情显著提高,部门与部门之间,岗位与岗位的沟通明显加强,涉及交叉工种问题的处理效率明显提高,后勤工作全院满意度提升了近5个百分点,起到了很好的管理输出效果。但是,在日常管理实践过程中,因为在纵向管理(一级管理)的基础上加入了横向管理( 二级管理),物业部门经理(一把手)工作积极性没有得到同向提升。下一步, 医院将会以此为研究点,加强培训和教育,引入激励措施,探索将阿米巴经验管理理论引向深入。

阿米巴经营会计 篇10

阿米巴经营 (Amoeba operating) 模式由日本著名企业家稻盛和夫独创, 是一种以精细化独立核算、全员参与为核心的企业经营模式。稻盛和夫所创办的京瓷公司 (Kyocera Corporation) 正是依靠这种经营模式, 战胜了现代史上的四次经济危机。[1]这种高效、科学、优质化的经营理念和模式多年来已经被诸多企业和组织团体成功地应用于自身的组织经营中, 产生了巨大的商业价值。值得关注的是, 根据组织管理同质性的特点, 将阿米巴经营模式创造性地应用于图书馆的团队建设领域, 亦可作为一种有益的探索和尝试。

1.1 阿米巴经营模式的概念

阿米巴 (Amoeba) 原意为一种单细胞生物虫, 与众不同之处在于其形体具有随外界环境改变而变化的特性, 并具有高度的分裂和繁殖能力。持续性的自我调整和适应性使其拥有了超强的生命力。而阿米巴经营模式正是根植于这种生物特性。该模式中, 企业作为一个大阿米巴组织打破传统部门局限, 改由若干具有独立核算管理能力的阿米巴小组构成, 并以其作为基层组织。各小组以独立利润为核心目标, 形成了买卖、竞争、合作的多元化关系纽带。在面对市场或其他外部环境变化时, 各小组可迅速产生柔性变动, 不断进行调整重组与适应性优化。同时, 各小组领导被充分地赋权, 全员参与运营, 以坦诚信任为前提进分工协作, 主动而明确地执行各小组的目标任务并追求低成本及利润的最大化。

1.2 阿米巴经营模式的优势

1.2.1 精细化管理方式。

管理的精细化集中体现在“单位时间核算制度”方面。它是企业内部进行绩效及利润评估的统一化标准。它以市场环境变化为指导, 以控制成本为核心宗旨, 用以考核员工单位时间内成本控制的最低化程度及其所产生的附加价值。运用统一量化的标准贯彻于企业内的各小组及其工作的诸项环节, 实现了真正意义上的精细化管理。

1.2.2 追求高绩效高利润及低成本的合作与竞争关系。

在以制造部门为“利润中心”的前提下, 各小组之间形成了追求各自独立利润的内部买卖合作关系。同时, 在单位时间核算制度的约束下, 各小组为降低成本、提高绩效及追求利润, 也会形成一定的竞争关系。多元化的关联形式有效地预防了机构的臃肿和僵化, 提升了组织的运转效率。

1.2.3 以人为本的经营哲学。

将“单位时间核算制度”作为绩效量化评估的统一标准, 势必带来员工的全员参与经营。量化后的具体目标和员工的自我发展意愿有机结合, 员工在相互信任的前提下进行分工协作。强烈的使命感和自我实现的愿望使每个人的特长和优势得以发挥。同时, 由于被充分的赋权, 小组领导在一定程度上摆脱了传统意义上中层管理者的尴尬和被动, 决策的责任感得以大幅度地提升。这有助于企业充分挖掘具有经营管理才能的高素质人才, 为他们提供施展才华的空间, 从而实现企业发展与人才战略的双赢。

1.2.4 灵活、高效及持续快速的反应机制。

决策权的下放及全员参与的模式, 使组织在面对市场及外部环境变化时反应更加敏感, 决策的调整也更加灵活而迅速。同时, 在标准统一化的核算制度的控制下, 组织对其整体的绩效利润评估和反馈更加直接, 策略和方针的调整也更加高效。

2 阿米巴经营模式对图书馆团队建设的启示

泛在知识环境下, 知识服务成为图书馆服务的核心内容。面对用户动态及时、专深优质的知识服务需求, 传统的组织结构和服务方式遭遇挑战。在图书馆的组织管理变革领域, 研究者一直进行着各种有益的探索。其中, 团队建设的理念及模式因其显著的成效性、时代适应性及重要的实践意义为越来越多的研究者所推崇。

2.1 概念契合点的建立

团队建设以团队精神为理论支撑, 强调突破传统的职能部门局限, 以不同任务为导向成立工作团队。各团队成员通过自我管理的形式, 完成一项完整的或部分任务工作。在对团队建设和阿米巴经营理论进行对比后, 发现两者在以下几方面产生契合。首先, 组织形态强调柔性和动态化, 以任务为导向, 打破部门局限的团队小组成为新的基层组织, 并根据任务的变化不断调整。其次, 组织目标强调统一与具体相结合, 个人发展愿景与团队乃至整个组织的发展目标相统一。第三, 人员方面突出了协作沟通与优势互补, 以实现团队的有效组合。第四, 权力下放, 团队领导掌握相当的决策权, 团队成员也参与决策管理。

2.2 阿米巴经营启示下图书馆团队建设的发展方向

2.2.1 建立以项目为中心的动态柔性图书馆团队

当前复杂的外部信息环境为优质信息的收集和梳理带来了一定难度, 用户对知识服务的需求层次水平不断提高。而图书馆所具备的馆藏、技术及人员优势为知识服务的深化提供了可能。未来的图书馆团队应着力向以项目为中心的知识服务型团队形式发展。即围绕项目计划, 集中馆员智力优势并促进分工协作, 跨部门地组成项目团队, 服务于用户的知识需求、应用和创新。同时, 依据项目的进展情况, 团队随时进行馆员和策略调整。这种团队形式不仅有助于图书馆充分发挥自身的综合优势, 创造社会价值, 更有助于提升核心竞争力。

2.2.2 科学的绩效考核和激励机制

以目标促进步, 以激励促发展。图书馆应建立相对科学公平的考核和激励机制。阿米巴经营模式中尤其强调考核的标准量化及激励的直接和具体化。虽然图书馆属于非营利性组织, 考核和激励机制与企业有所区别。但也应着力构建一套以项目评估为基础的考核体系。涵盖项目进行的诸项环节, 各环节需量化考核指标并分级, 营造公平的组织考核氛围, 提高馆员工作的主动性和积极性。同时, 采取丰富多样、直接而明确的激励形式, 以充分调动馆员的工作热情, 实现可持续发展。

2.2.3 团队间关系的重建

传统的图书馆团队建设中, 团队间的关系易被忽视。阿米巴经营模式告诉我们, 在完成了组织目标与团队目标的有机结合后, 在公平科学的考核和激励机制的管理约束下, 图书馆各团队也应重建彼此之间的关系, 即竞争与合作。这种竞合关系应贯穿于项目的计划、申请、论证、实施、评估及验收等全过程, 从而有效地激发图书馆的整体活力, 创造更大的价值。

2.2.4 团队领导及成员的合理配置

由于每位馆员都有各自的学科背景、专业特长和业务侧重, 因此以项目任务为导向, 跨部门地集合具有各自优势的馆员组成各个团队, 并在团队内形成优势互补和责任分工, 有利于调动馆员的积极性, 促进团队整体效能的发挥。个人发展愿景与具体工作目标的统一有利于营造信任、易沟通的团队氛围, 保证了集思广益及分工协作的实现。同时, 在团队领导的选择上应综合考察其品质和管理能力, 并敢于赋予一定的权力, 知人善任, 为其营造广阔的发展空间。

2.2.5 建立及时的反馈体系

不可忽视对于图书馆团队工作反馈体系的建立, 并需保持反馈渠道的通畅。图书馆应建立专门的评估小组, 除完成绩效考核的任务外, 还应就各团队的项目进展情况与用户进行及时有效的沟通, 并做出迅速反应, 缩短团队策略及人员调整的时间, 提升图书馆团队的适应性和整体活力。

3 结语

当前, 图书馆团队建设方面的研究和有益探索仍在继续, 而阿米巴经营模式无疑为该项研究提供了重要的启示。相信随着研究的不断深入, 图书馆的团队建设势必更加规范和完善。

参考文献

[1]张星.浅析阿米巴经营模式的优点及实施条件[J].企业研究, 2012 (22)

[2]金涛.稻盛和夫“阿米巴经营”的特点、经验及启示[J].经济视角 (下) , 2013 (3)

[3]李峰, 姜莹.基于虚拟组织的图书馆创新服务模式探讨[J].情报理论与实践, 2012 (11)