店铺经营模式研究

第一篇：店铺经营模式研究

当前国内网络店铺经营现状分析研究及未来发展趋势

一、调查对象：网上经营商店(下称网店)

二、调查内容：网店经营可行性分析及经营措施

三、调查方法：实地考察兼网上调研

四、具体内容：

经过最近一段时间专门对淘宝网上店铺以及相关网上店铺经营资讯的关注，经过分析，我本人对目前国内网上店铺(主要是淘宝网店)的经营状态得出的结论如下：

(一)网店经营大环境

首先从淘宝网来看，淘宝网络针对网上交易的管理越来越正规，专业，致使国内的网络交易正走向一种良性的经营(如支付宝的推出，消费者协会的推出，为商家提供的专业培训等等)

近两年网上开店网上交易迎来了飞速发展的时期，网上店铺的数量每天都以惊人的速度在增长，网上交易金额也是年年突破新高，尤其在08年，网络交易迎来了国内网上交易诞生以来飞速发展的一年，网上店铺注册数量，以及令大家吃惊的交易数字，全球的金融危机，已经或多或少的影响到了实体经济，而网络交易却出奇的活跃起来，就拿刚刚结束的圣诞、元旦两大节日的消费来看，07年此段时间网上交易金额是2亿，而08年却整整是翻了一翻，4个亿!这个数字，这个速度真是令人惊讶!就在全球经济如此萎靡的时期，淘宝网络交易却创造了这样的历史，有理由相信中国的网络购物时代真的到来了!

(二)网络店铺经营

以淘宝网店天鹅纵横为例

背景：天鹅纵横成立于2002年，时间上走在了国内几乎所有网络店铺的前面，同事开创性的拥有了自己的品牌“裂帛” ，懂行的人一看就清楚这家店应该是一个服装方面的专业人士所做，从其品牌定位，品牌主配色，品牌文化，品牌经营来看，无不体现着她的专业，后来听已经做了两年网上服饰店铺经营的朋友说，这家店铺已经是一个有50几名员工的公司了

我对这家店铺的优点进行了总结：

1、经营自有品牌(非常有远见的决策)

2、品牌定位清晰，非常具有自身特色(我个人认为受重群体相对窄了点，但也正因为窄才体现了它的特色，个人建议此品牌可以着手开发国外市场)

3、价位定得比较明智(低-中-高)，既考虑到了当前网店顾客的消费能力，同时也兼顾了自己的利润。我个人认为此种店铺的利润率应该在40-50%左右;当然有待请服装业内的朋友给出专业意见。

4、网店经营方面体现得比较好从会员顾客、VIP顾客、定期举办的活动、品牌文化、倡导的生活方式、网店服务(此点只从网上部门设置及相关职责做参考，未与其发生过实质性的商品交易)网络提前告之等方面都体现了此家店铺的专业及细心(这些正是实体品牌服装店运作的专业手法;都是我想体现在我梦想的店铺中的，看来自己还是落后了，得想出更有特色的)

(三)网店赚钱与赔钱、赚多与赚少

1、从搜集的一些网店资讯里了解到，有一部分网店是赚钱的，但同时并未把其他的网店定义为赔钱的，但我认为如果没有赚钱，那肯定就是赔钱的了，因为开家网上店铺需要投入精力去思考，需要投入时间去研究去管理，也需要投入财力去进货(当然也有不用进货的)所以这些都是成本。我的观点就是，网上店铺的经营除了赚钱的就是赔钱的，不存在不赔不赚的情况，因为我认为时间和精力以及热情的投入是不可去衡量的

2、对于赚多与赚少，黄金二八原则，我想在这里仍然适用，而且我认为店与店之间盈利的差距像国际奢侈品与国内服装品牌间盈利的差距一样的大，前两天在一家卖调理内衣的网店(湖北)通告里看到，“在上个星期一周交易额淘宝网的排名里本店排第几交易额是*** 。。。。。。)一周16万多的交易额，放到实体商店也是令人艳羡的数字。

(四)我个人对目前网络店铺经营状况看法如下

1、网上店铺发展迅速，每天都有令人不可思议之多的店铺注册加入，但经过最近的细心收集也使我了解到，一般一位店家都会在淘宝上有2-3家的店铺，所以我认为在淘宝网公布其注册的店铺数量时也必须要把这部分“水份”考虑进去吧

2、网络交易已基本成熟，淘宝网的运作和管理都有很大的提高，注意服务，注重信誉已经成为店铺经营者自身生存的根本

3、从相关信息里反映，目前网上卖得最好的还是电子商务产品，其次还有服饰等等但是这一比例每年都在发生变化;与此同时虽然商务产品的销售数量和销售额比较高，但算其利润却比不上排在其后的服饰产领域了

4、自我感觉网上服饰经营这块，上海 杭州 广州 深圳的店铺和国内实体店经营的状况差

不多，整体的要好于其他的地方，当然其他省市也有一些做得不错的店铺，但相比起来毕竟是少得多，而这个差别主要就体现在店铺的定位、店铺装修、图片拍摄等方面;但另一个方面我也看到沿海店铺的进货渠道还是有先天优势的

5、店铺特色化经营是店铺可持续发展的根本所在这方面我非常欣赏的是一位在上海做网店经营的男士，他用他的智慧为他自己换来了每月五万元的收入;还有一个是朋友推荐给我的店铺，名字叫“钻石小鸟”，在网上看了这家女店主的一席话，我想至少有两个点值得在以后自己的店铺里去借鉴，第

一、用一些单价便宜的小件商品为自己快速赚取信誉度;第

二、尽可能多的发表些相关的文章，到不同的网站或论坛里去发表，这样可以给我的网店做免费的宣传。“取别人之长，补已之短”千百年流传下来的话是值得后人去把他继续流传下去的

6、目前网上经营男装的店铺相对还是比较少的女人和孩子的钱好赚的道理在这里同样被店家铭记于心了，但我相信网上男装的销售在一定时间内必将会迅速发展起来

7、网上销售已经开始出现自有品牌，网上品牌经营的时代必将到来，它是网上店铺经营的必然方向，有心的店家要上心了(服装饰品等领域)

8、网上服饰销售分三块来看

第一、卖散货的服装店

也就是所谓的外单服饰，我个人觉得这块市场会长期存在，目前淘宝网上做服饰类销售的应该说有绝大多数的店都是以这种情况在运营的，所以竞争会非常的激烈，那么如果想赚钱想做此版块经营模式店铺的领军人物，关键所在就要看，第一是货品，首先货品要是迎合市场的需要的，其次在进货渠道环节要有相对低成本的优势;此外第三就是店主的经营运作了，相信宣传做好了，服务做好了，此店铺就会脱颖而出;

第二、今年迅速火起来的海外代购业务

基于当前的经济形式，相信这种网络经营方式在一定时期内必将会在网上经营上分上一杯羹，但是否将长期存在，我想这还要看以后我国与世界其他国家在贸易方面的发展情形决定，但我本人认为，这块业务的利润比较透明，利润空间也基本比较固定(收取商品购买价格10%-20%的费用)当然竞争将会是异常激烈的，其长远出路还是未知的

第三、只做网上销售的自有品牌的出现

相比前两种经营情况，做自有品牌的店铺无疑其产品在网上成了名副其实的“独一无二”，所以在竞争方面相比其他两种经营都会小得多，利润的空间也更具有自控性，再加之08年里淘宝网对此种自创品牌自我研发的店铺的大力扶持，相信以后我国的网上购物必将会是以自主品牌为主要的经营状态。

五、调查结果

做好一家网店经营，必须要做好一下三个方面：

1、定位(店铺定位、产品定位、品牌文化等等)

在定位方面，我觉得涉及的内容也非常广，也是前期做网上店铺需要特别思考的问题。 店铺风格定位，这里又包括了店铺的产品定位、价格定位、对消费群体的定位、店铺装修风格定位、产品图片拍摄的定位、品牌文化的定位等等(备注：我个人认为网店里的服饰产品做无牌的要比做有牌的好做---搜索时不容易搜到卖同款衣服的卖家)

网页设计成功关键。专家认为，对首次尝试网上开店的创业者来说，不妨选择加盟的方式，在投入较少的情况下熟悉网上交易的游戏规则，同时依托成熟的电子商务平台发展壮大。但要注意，知名商务网站往往拥有成千上万家店铺，同类商品的竞争异常激烈，因此新开张的店铺在商品、网页设计、名称等方面一定要有独特性，才能脱颖而出。而对打算自建商务网站者来说，一切从零开始，没有成熟的客户群体、销售渠道和营销模式，同时还要面临一大堆技术问题，因此难度较大。前期一般都会有段“冷藏期”，创业者必须要有耐心，并做好充分的心理和物质准备。

2、企划宣传(店内活动 其他宣传方式 途径等等)

再好的产品如果不懂得如何去宣传，那么他也不会是一个真正的好产品

企划宣传主要分为两大块，一是在店铺内的企划宣传;第二就是在店铺以外的其他所有领域的宣传，有可能是参加淘宝网定期推出的促销活动，也有可能是加入一些相关的论坛去发贴子做宣传、还有可能是在相关的时尚网站、时尚杂志上直接做宣传等等，总之要针对自己店铺的情况做对路的宣传，当然这可能会需要一段时间的摸索，但相信只要用心肯定会找到适合自己店铺的宣传方式(备注：1月21日从《环球时报》上看到名为“精英博客：大品牌的宣传新宠”这篇文章，更让我觉得博客这个宣传渠道是可行的，也更应该重点的去了解，客观分析，做出准确、系统的宣传方案)

3、服务(网上与顾客的交流 商品的包装 快递的速度 后期投诉建议的处理及回复等)通过以上调查研究，我认为如果想经营好一家网上店铺，做好以上三方面是缺一不可的，谁能想到的更多做到的更细谁就会是那个成功者。

第二篇：动漫产业衍生品经营模式研究论文

摘要：

《小猪佩奇》是近年来动漫界的一匹黑马，它以年创收12亿美元的惊人业绩，创造了动漫产品现象级IP。笔者以《小猪佩奇》为切入点，对其衍生品的经营模式进行深入探析，试图为我国动漫衍生品的经营提供新思路。

关键词：

动漫产业链衍生产品小猪佩奇经营模式动漫产业作为一种新兴文化产业，以动画和漫画为表现形式。其产品链条长，分布领域广，既包括产业链上游动漫作品的创作与销售，也包括产业链下游动漫衍生品牌的生产与经营，而动漫衍生品经营是整个动漫产业链盈利的关键。动漫衍生品的开发经营是指以动漫形象或元素为创意基础，挖掘其潜在资源，研发周边产品，进而投入市场进行销售的盈利模式。《小猪佩奇》是近来动漫市场上的一个新秀。作为一部学龄前动画片，仅上线一年就获得了百亿次的播放量和高达9.2分的良好口碑，截至目前，《小猪佩奇》仍然热度不减，不止动画片，其衍生产品也连续吸引了很多小朋友及其家长以及大部分成年人的喜爱。目前《小猪佩奇》衍生品的授权合作商已经达500多家，衍生品牌高达800多个授权协议。本文以《小猪佩奇》为例，从动漫形象创意模式、衍生品营销模式和品牌授权管理模式三个方面对《小猪佩奇》衍生品的经营模式进行深入剖析，提出动漫衍生品开发的新思路，希望为我国国内动漫企业衍生品经营提供发展建议。

一、动漫形象创意模式

动漫衍生产品顺利开发的第一步在于一个成功的动漫作品形象。动漫作品形象的设计和内涵决定了衍生品开发的难度和范围。同时，一个深入人心的动漫形象，也是扩大影响，形成受众基础的保障。进而促进其相关衍生品的开发与营销。

1.衍生品开发意识先行，丰富动漫形象。动漫角色形象的塑造在动漫作品中极其重要，成功的角色形象是决定动漫衍生品能否取得成功的重要因素。首先，动漫角色的形象设计关乎到衍生品制作时候的难度和成本。其次，一个成功的具有内在魅力的角色形象是吸引人们购买周边产品的重要因素。相比于美日韩成熟的动漫产业链运作模式，国内动漫企业将关注点更多地放在动漫作品的创作中，而缺少衍生品盈利的意识，从而造成动漫企业盈利困难，为压缩成本，进一步导致许多动漫作品粗制滥造，形成恶性循环。在国内动漫衍生品销售市场中，国外的动漫衍生品销售份额占到了市场的80%以上，本土品牌占有率不足20%。因此，为避免后期制作衍生品时无元素可用的尴尬境地，在动漫创作的初期就要具备动漫衍生品开发的意识。《小猪佩奇》动漫作品中，角色的形象简单可爱，里面不论年龄都是两头身的造型，小朋友在观看的时候更容易接受这样的简单轻松的角色造型。同时，作为动漫中的主人公，佩奇有缺点也有优点，就如同现实中的小朋友一样，这样立体的角色会让小观众在角色身上找到共鸣，从而打心底里接受这个动漫角色。同时在周边产品的制作中，动漫角色简单圆润的造型，还能降低成本，衍生出来的玩偶玩具等产品更利于制作与生产。

2.精准细分受众，深化动漫内容。一个好的动漫形象也必须依托于好的动漫内容。优秀的内容使得观众在观看动漫作品时，能够留下良好的感官印象，使得动漫作品更加深入人心，从而为下游的衍生品经营提供动力支持。而一部优秀的动漫作品则需要了解受众，更好地使作品满足受众的需要,进而降低动画片创作的风险成本，赢得良好口碑。《小猪佩奇》是一部定位于学龄前儿童的动画片，因此其动画作品线条简单、颜色亮丽。每集5分钟的剧情用轻松明快的方式描述了关于家庭价值和家庭生活的内容，对世界上任何的学龄前儿童都有价值，从而深深获得了小朋友们的喜爱，最重要的是，也赢得了家长们的良好口碑。《小猪佩奇》的动画内容是针对学龄前儿童，可背后真正所面向的是孩子们的家长，动画内容正是恰到好处地呈现了这样一种家长们所认可的生活方式，于是快速占据了在家长们心目中的地位。对于定位于儿童端的动漫作品来说，其衍生产品的经营最终都会向日用品类和主题公园等延伸，而这些衍生品的购买决策需要儿童和家长端的双向意愿共同驱动。《小猪佩奇》正是通过赢得孩子和家长的认可，从而使孩子和家长都产生了观看动画片和购买衍生品的双向驱动力。

二、动漫衍生品营销模式

动漫作品，尤其是经典动漫作品的推出，能够催生巨大的衍生产品市场。但一部成功的动漫作品只是衍生品经营的第一步，想要成功推入市场并获得盈利还需要适时的市场营销和推广。成功的衍生品营销推广在增加衍生品售卖利润的同时也必须反哺动漫作品，增加作品的知名度和美誉度，从而形成一个良性的产业链循环。

1.定位多级市场，培养泛二次元用户。泛二次元用户是指在动漫核心受众之外的，但仍会消费相关衍生产品的人群。泛二次元用户相比核心二次元用户，虽没有后者的高忠诚度，但在人数上，泛二次元用户更多，同样蕴藏着巨大的消费潜力。因此，在维护核心用户的同时，也需要了解泛二次元用户的个性品位从而更好地满足个体的差异化需求，广泛培养泛二次元用户。在第五季《小猪佩奇》上线后，《小猪佩奇》突然在相关自媒体和社交媒体圈火了起来。其中，在微博上几乎70%左右的搜索人群都为90后。作为一部学龄前动画片，却在成年人圈子里火起来，离不开《小猪佩奇》推广方的一系列二度创作。结合年轻人的社交习惯，品牌授权方EntertainmentOne公司(下称eOne)推出《小猪佩奇》微信表情包，在年轻人圈子中深化了动漫品牌印象。同时，在动漫爱好者聚集的B站上通过方言版的小猪佩奇配音赢得网友们对于该动漫的关注，接着在国内火热的短视频平台抖音、快手上发布有关于小猪佩奇的挑战话题，引发网友自动创作宣传动漫和周边产品，进而在抖音上掀起了一波带货狂潮。本是作为一部学龄前动画的《小猪佩奇》，在成年人圈子中喊出了“小猪佩奇身上纹，掌声送给社会人”的时髦标签，从而在成年人群体中彻底火了起来。因此，动漫企业在开发衍生品市场时，要开阔思路，根据泛二次元用户的个性特点，进行个性化营销。

2.注重体验式营销。体验式营销就是通过互动参与的形式充分刺激和调动消费者的感官和心理。对动漫产业来说，动漫产品作为文化产品，它的文化内涵只有通过消费者的体验才能达成深层次的情感碰撞。迪斯尼乐园就是体验消费的最佳实例。反观国内的动漫市场，其衍生品多是根据动漫作品的内容而生产相应的产品，消费者若是喜欢就去主动购买，缺乏了与消费者的情感交流互动，处于一个非常被动的状态中。《小猪佩奇》在这一点上就做得非常到位。除了基本的日用消费品类的衍生产品营销，还通过互联网进行主题营销。例如，领头制作《小猪佩奇》表情包，在快手和抖音短视频平台举办“小猪佩奇”纹身大赛，以及入驻各大商场开展“佩奇奇幻乐园”活动，用以增强与孩子们的线下互动，扩大影响范围。只有在这种互动式体验营销的过程中，消费者才能够在动漫作品之外再一次感受到动漫作品的内涵和文化价值，从而通过口碑相传吸引更多的潜在消费者。这种方式不光让消费者感受到了身心的愉悦体验和分享的乐趣，也让相关动漫企业品牌得到了增值，从而达到动漫企业和消费者的双赢。

三、动漫品牌的授权管理模式

动漫产品盈利的关键点在于衍生品的开发经营。而动漫衍生品的经营离不开科学严格的知识产权保护机制，知识产权的保护制度是动漫产业链中各个参与者的利益保障。只有在良好的知识产权保护制度下，衍生产品的收入才可能完全回流到投资者和创作者身上，成为其再投资和再创作的资本。

1.增强品牌意识，有选择性授权。成功的动漫作品和良好营销推广，使得《小猪佩奇》在国内衍生品市场迅速发展壮大，在玩具、日常消费品、家居、出版等都取得很大影响。很多公司在动漫衍生产品经营过程中，受利益驱使，往往会利用该品牌的知名度在短期内迅速获利，这会严重损害品牌形象，不利于品牌的长远发展。因此动漫品牌授权方要慎重选择授权商。eOne在选择授权商时都是经过深思熟虑的，和奥飞娱乐的合作就是个典型。奥飞娱乐旗下拥有“超级飞侠”“萌鸡小队”“喜羊羊与灰太狼”等一系列精品IP以及完善的产业链，同时，奥飞娱乐还利用自己的法务团队，对这些衍生产品开展知识产权保护。eOne在选择授权商时十分慎重，很多都是品牌意识十分强并注重消费者良好体验的厂家。比如：获得eOne正版授权的公司包括企鹅、金比尔、亿智、华旺、邦宝益智和GlobalCandyMarketing等。这样不但保证了授权商的利益，也很好地维护了《小猪佩奇》的品牌形象。

2.打击盗版，多渠道授权。《小猪佩奇》大火的背后就是大面积的侵权。在国内电商平台上，与《小猪佩奇》相关元素的服饰、玩偶、贴纸、钱包等未经授权的衍生品琳琅满目，销量却很是可观。此类的盗版产品不光抢占正规授权商的利润，而且未经授权的商品为了降低成本而粗制滥造，从而在质量上难以得到保障。可见，此类盗版侵权行为会大大拉低《小猪佩奇》的“身价”和“内涵”。可见，打击盗版是进行衍生产品盈利，维护动漫作品形象的保障。打击盗版除了运用法律的手段外，企业也可充分发挥主观能动性，通过多渠道授权挤压盗版生存空间。目前eOne对《小猪佩奇》的授权形式主要包括商品形象授权、主题授权和渠道授权。商品形象授权即将授权品牌的形象、造型等运用设计在商品的开发上。这一部分是盗版占有市场最多的部分。但在商品形象授权之外，《小猪佩奇》还将目光聚焦在了主题授权和渠道授权上，主题授权主要是被授权商以授权品牌商标、形象、造型等为主题，策划并经营主题项目。eOne计划明年在中国上海、北京率先推出两个小猪佩奇的主题乐园，还将开始长达三年的小猪佩奇巡回演出。渠道授权是指被授权商可以加盟授权品牌的连锁专卖，统一销售授权品牌的商品。后两者的授权形式一般不会受到盗版衍生品的影响，同时还能够大大增加动漫形象的品牌价值。因此，动漫公司在进行授权时可以适当增加主题授权和渠道授权的比重。

四、总结

本文以《小猪佩奇》为例，对其衍生产品的经营模式进行分析。其中，在动漫形式创意阶段，一方面，在动漫的创作过程中，就要具备衍生品开发的意识，同时，要精确定位受众，深化动漫内容，为衍生品经营打好坚实的受众基础。在动漫衍生品营销模式阶段，要具备培养泛二次元用户的意识，以扩大衍生品的销售市场，同时，要注重体验式营销，传递动漫品牌的价值，和消费者达到良好的互动沟通。在动漫品牌的授权管理模式阶段，通过有选择性授权以促进品牌成长，同时以多渠道授权的方式，策略性地打击盗版衍生品，以维护品牌的形象和价值。综合来看，衍生产品的经营模式，必须兼顾上游产业链，打通下游产业链，上下游兼顾，最终才能够形成一个良性的发展循环。

参考文献

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[2]刘杰峰,林明臻,魏明.美日韩动漫产业创新的实践经验及对我国的启示[J].咸宁学院学报,2012,32(04):96-98;

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[4]潘瑞芳.浅谈动漫产业链[J].新闻界,2010(04):185-186+106;

[5]寇强,夏光富,魏波.美日动漫产业链及其盈利模式研究[J].新闻爱好者,2010(15):70-71.

第三篇：肯德基餐饮公司特许经营模式研究

摘要 特许经营作为一种现代经营方式，经实践证明是许多餐饮企业走向成功的捷径。现在，特许经营模式在我国餐饮业得到了迅速的发展。但是由于我国餐饮业特许经营发展的时间尚短，仍然存在诸多问题没有解决，有碍我国餐饮企业的成长、壮大。在这一背景下，本文对我国餐饮企业的特许经营发展进行了有针对性的分析，并针对各项问题提出了切实可行的策略和建议。本文以肯德基特许经营店在我国的发展情况为例，简单介绍什么是特许经营?肯德基特许加盟的内容等作出研究以及对特许经营店提出一些意见。 关键字 特许经营

肯德基特许经营店 研究

一、简单介绍特许经营

(一)什么是特许经营

特许经营是指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用，被特许者按照合同规定，在特许者的统一的业务模式下从事经营活动，并向特许者支付相应的费用。由于特许企业的存在形式具有连锁经营统一的形象、统一管理等基本特征，因此也称之为特许连锁。

(二)特许经营的基本原则 特许经营有以下几个基本原则：

1. 互惠互利原则，特许经营必须以双方都获利为基础，单方有利或双方义务关系的失衡势必会导致特许经营体系的瓦解;

2. 规范化管理原则，特许经营体系要求加盟店的经营管理模式与特许人相同，且其产品和质量标准也必须统一;

3. 开放原则，发展特许经营应建立开放市场环境，冲破行业、部门、区域、所有制的限制;

4. 循环渐进原则，特许经营大发展需要一个过程，任何一个企业刚开始都不可能达到盈亏平衡，想要在短期内回收成本是不可能的。

(三)特许经营的优势

对特许人来说，有以下几点优势：

1.由于开设的每一家特许经营得分点都是由受许人提供资金，从而分担了特许人的财政风险;

2.受许人更加积极肯干，有利于特许人的发展;

3.特许人可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平; 4.特许人能以更快的速度发展业务而不收到资金限制，以最低限度的再投资就能在分店获得高回报;再投资资源的增长使业务效益和效率更高，且在最终回购成功的特许加盟分店的机会; 5.特许人获得政府的支持，加快国际化发展战略。

对受许人来说，有以下几点优势：

1.加盟一家实力雄厚和信誉高的特许经营企业，投资损失的风险小; 2.特许人可以得到系统的管理培训和指导; 3.大规模的广告优势;

4.受许人可以集中进货，降低成本，保证货源; 5.得到特许人的金融与会计帮助，以及日后持续的支持;

6.使用公共熟悉的特许人的服务商标、商品商标、所有权、专利与外观设计。

二、肯德基餐饮模式特许经营模式

(一)目前肯德基特许经营店在中国的发展情况

肯德基，隶属于全球最大的餐饮集团之一——百胜餐饮集团。自1987年在北京前门大街开出中国大陆第一家餐厅，经过20多年的发展，肯德基已在中国大陆500多个城市开设了4600家连锁餐厅，经过20多年的发展，肯德基已经在中国除西藏以外的所有省市自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业之一。

肯德基在全球大部分的门店都是加盟店，然而在中国却走得十分谨慎。在2006年，肯德基的加盟费一度高达800万，而在2006年，加盟费大举调到200万元，当时这杯业界看作是肯德基要在中国市场通过加盟驶入“快车道”的积极信号。

然而时至今日，肯德基在加盟模式上依然是分手就。百胜餐饮业2013年，肯德基在中国的门店数为4563家，特许经营门店为278家，其占比为6.09%。同样是快餐餐饮业，麦当劳的加盟店比为12%。尽管肯德基在中国的店数较多，但是加盟店远远低于麦当劳。

(二)肯德基特许经营加盟模式

肯德基加盟的模式是---“不从零开始”，就是将一家成熟的肯德基餐厅基本转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授予其使用肯德基品牌继续经营。加盟商是接受一家已经在经营的肯德基餐厅，并不是开设新的餐厅，加盟商不需要从零开始夏侯健，避免了自行选址，筹备开店、招募以及训练新员工的大量复杂的工作。我们知道选址是事业成功的关键，从中国百胜接手的一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险大大降低，提高了成功的机会。

肯德基仅从现有的肯德基餐厅挑选合适的备选加盟店，针对通过了资格评估的加盟申请人，肯德基会在备选加盟店范围内推荐餐厅供其评估。加盟申请人不可以制定某一家餐厅或是某个地址。目前肯德基不接受指定在某一区域开心的店的加盟申请，它是采用单店加盟形式，所有的特许加盟商不享有区域性的或商圈的专有权，如果申请人资金不足，可以找合伙人一起申请，但是资金比例要大于30%，在加盟成功后，主申请人要担当“主要经营者”角色，负责处理日常经营的事宜和亲自管理餐厅，合伙人不再参与餐厅的日常管理。

(三)肯德基特许经营的内容

肯德基特许经营的内容是加盟费用，加盟初使费用投入：1.加盟初始费;2.接店前4个月餐厅培训费3.人民币200万以上的餐厅购入费用。持续经营期间需要缴纳的费用：1.特许经营持续费，不低于餐厅营业额的6%; 2.广告以及促销费用：不低于餐厅营业额的5%。每个餐厅的购入费会根据该餐厅的具体情况进行计算，加盟商可自行安排比例的货贷款，但是加盟商在该项目投入的自有资金的比例不能少于50%。

三、肯德基特许经营模式的弊端

上文介绍了什么是特许经营模式以及肯德基特许经营模式的费用和一些规则，无疑加盟费是昂贵的。在很多业界外的人眼里，觉得肯德基高大上，里面的经营几乎是不存在任何风险的。但是任何经营方式都会存在一些商业风险。就拿肯德基特许经营为例，对特许人来说是有一定的风险，变现在以下几个方面： 1.不容易控制和管理受许人;

2.公司的声誉和形象会受到个别经营不好的加盟店的影响。这里我举一个人的例子，平日去一些肯德基店会看到很多前台服务人员态度极其恶劣，甚至是强迫顾客买食品，收银就是收银何必要做起推销工作，让人很是反感。因为一个小小员工引起很多人对肯德基品牌的错误的间接，甚至是再也不想去光顾该门店。

3.特许经营合同限制了策略和战略调整的灵活性，在特许经营地区内企业扩展到限制;

4.当发现加盟店不能胜任时，无法更换;

5.难以保证受许人产品和服务质量达到统一的标准; 6.企业的核心能力可能因受许人的违约而流失。

对于受许人来说，特许经营也是有一些不好的方面：

1.必须提供用于创立和经营分店的资金、再投资资金、遣散费、商业保险、养老保险等各种费用;

2.特许人在出现决策失误时，受许人会受到牵连;

3.受许人受到与特许人签订的特许经营合同和协议的限制和监督，缺乏自主性;

4.因受许人处处受到特许人的领导、听从总部，又会使得自己特别依赖总部;

5.过分标准化的服务，没有创新，比一定适合当地的情况。这一点我深感同受，记得一次去平遥的时候，在古老的大街上有一家肯德基店，我们知道平遥是一座有着中华悠久的文化历史的古城，古城的每一条街都似乎在向游客倾诉着历史，但是路旁的商店是有一家肯德基店，里面装潢的规格就是按照现代的格局布置的。店内的氛围显然是与外面的氛围是格格不入的。如果那个肯德基店里面可以装的古典一些，桌子壁纸等，卖着西式的汉堡，游客在置身里外一样的古雅的世界里吃着美味的汉堡，那也是别有一番滋味于心头。视觉体验是一体的，这样岂不是有一些创新。

特许经营无疑是好的发展模式，在特许经营的基础上改革创新后再呈现于消费者，这样就会把特许经营餐饮店做的越来越好。

参考文献

[1]肖建中.麦当劳大学[M].广东:广东经济出版社,2010:12-35.

[2]石元萌,王学思.特许经营导论[M].北京：北京师范大学出版社,2009:56-78.

[3]李维华.特许经营学：理论与实务全面精讲[M].北京:中国发展出版社,2009:145-178. [4]汪媚.中式正餐特许经营企业标准化管理现状及对策[J].经济论坛,2007,(18):94-96 [5]张丹.我国餐饮业特许经营发展的问题及对策[J].商场现代化,2006,(4):137-139.

第四篇：企业经营管理模式规范化研究论文

摘要：随着市场环境与国内外经济形势的不断发展与变化，企业经营管理模式的规范化，也已经逐渐发展成为了市场的共识。现代企业要想快速发展进步，就必须要及时抓住机遇，并对企业的经营理念与管理制度加以创新，优化完善企业的内部控制体系，来提升企业的经济效益，并促进企业的可持续发展。下面，本文就针对现代企业经营管理模式的规范化进行简单的分析研究，以供日后参考。关键词：现代企业;经营管理模式;规范化

从根本上来说，同传统企业经营管理模式所不同的是，现代企业经营管理的模式慢慢从生产型管理，转变成经营型管理，其主要是一种以经营为核心的决策性管理模式。现代企业经营管理模式将企业管理范围扩大至整个经济领域中，通过各项经营管理决策的制定，来促进企业经济效益的提升，并运用市场经营思想，实现企业经营管理的可持续发展。

一、企业经营管理的基本概述

就针对于企业的管理工作而言，经营管理是其中一项非常重要的组成部分，简单来说，企业的经营管理的根本目的，指的就是企业通过内部资源的优化与整合，来实现经营价值与经济效益的提升。企业经营管理贯穿于企业经济活动的始终，把企业效益的提升当做企业经营的总目标，在尊重企业自身生产规律的同事，来实现经济效益的最大化。从本质上来说，企业的经营管理有着显著的综合性与关联性以及指导性特征。在这里面，企业经营管理的综合性是指规范企业的经营管理模式，最主要的目的就是为了提高企业的综合竞争能力，并以此来为企业带来更高的经济效益，也就是说，经营管理活动始终贯穿在企业的管理过程中，能够对企业的经营与生产环节产生有效的管理控制。而指导性则主要值得是，在实际的经营管理中，通过制定相关的制度与目标，来对企业的未来发展方向加以完善。最后，关联性指的是经营管理与企业管理水平之间的关联，这两者之间并不只是单纯的局部与整体的关系，其往往能够直接决定企业管理水平的高低。

二、目前现代企业经营管理的问题

1.组织机构不够健全。在企业的经营管理过程中，组织机构的建立，是确保企业经营模式有效性与功能性的重要基础。现阶段，在部分企业的经营管理过程中，其所重视的往往更多的是对于企业经济效益的追求，而对于企业管理机构的建设与管理还比较欠缺，导致企业的经营管理方式过于简单，这样一来，也会在很大程度上影响企业的经营管理效率，进而使得企业的发展难以满足市场经济的发展需要。

2.管理制度不够完善。现阶段，就针对于大部分的企业而言，虽然其已经初步完成了传统生产模式到现代化生产模式的转变，但是因为受到计划经济的负面影响作用，导致其自身的经营管理还比较粗放，质量与效率也比较落后，再加上其缺乏品牌意识等，严重影响了企业的经济发展与效益提升。此外，尽管部分企业已经建立起了经营管理制度，不过制度本身还缺乏足够的针对性与有效性，使得其难以顺应企业发展的实际需要。

3.管理人才素质欠缺。目前，多数企业在实际的经营过程中，都存在着人才的缺乏问题。再加上企业本身不愿意在这方面投入过多的精力与财力，使得其呈现出管理人员整体素质底下的现状。此外，目前企业并没有真正形成一个有效而又完善的激励机制，来对员工进行绩效考核，导致员工的工作热情与积极性得不到充分的发挥，在一定程度上阻碍了企业现代化发展。

三、现代企业经营管理模式的规范化策略

1.创新企业经营管理理念。我国现代企业经营管理水平相对来说好比较低下，究其原因，主要还是因为企业自身经营管理理念的落后所导致的。但是，品质的高度主要是由思想理念所决定的，在这样的情况下，要想实现企业经营管理模式的规范化，就必须要进行管理理念的创新。并且，要求相关的管理者必须要树立起先进的管理理念，强化自身对于企业经营活动的指导作用，以此来为企业的经营与发展营造出一种良好的经济氛围，增强企业的发展动力。此外，就针对于目前的现代企业而言，要求我们应当强化战略管理理念的运用。就针对于企业的战略管理来说，创新管理是其根本，因此，我们应当从根本上来实现经营管理模式的转变，确保其能够合理分散到企业的各个管理层面当中，树立起企业的危机管理意识，有效地提升企业经营管理水平。

2.完善企业经营管理制度。第一，要求我们及时转变经营管理模式，并依据企业的实际情况与市场经济现状，来制定出符合企业发展需要的经营管理模式，以此来推动整个企业经营管理水平的提升。第二，要求企业进行经营管理制度的规范与创新。从某种意义上来讲，企业的管理制度，是确保企业管理规范化的一个重要的基础与保障，良好的管理制度能够从根本上帮助企业提高生产经营效率，整合企业的内部资源。因此，企业应当及时更新管理制度，并充分重视人的主观能动性，来进行人性化的管理，并提供一个良好的发展空间与发展平台，促进企业员工的发展进步。此外，企业还要多加研究，并及时汲取外国发达企业的成功管理经验，来结合自身的实际情况，进行企业经营管理制度的修订与完善，确保企业经营管理系列文件的规范与落实。

3.建立企业人才管理模式。现阶段，随着企业人才管理理念的不断发展与创新，其已经逐渐从原先的以“管”为主，变成现阶段对于双赢与合作的关注。与此同时，人才管理模式也要向着“人性化”与“柔性化”的方向发展进步。在这种新型的人才管理模式当中，企业将更加注重员工的人格培养，并为其营造良好的发展空间，让员工可以在无形中形成一种归属感与依从感，并以此来凝聚企业的向心力。此外，在进行实际的管理工作时候，企业应当尽量减少对于员工的机械化控制，加强引导，提高员工的自我管理能力，促使员工能够在和谐的企业环境中，来实现自我价值的创造，并为企业带来更高的经济效益。

四、结语

总而言之，作为现代企业管理中的一项重要组成部分，规范化的经营管理模式，能够帮助企业在日益激烈的市场竞争环境中获得更加快速的发展进步。也就是说，就针对于现代企业而言，其只有建立起一整套规范化的经营管理模式，才能真正从根本上来确保企业的快速发展与稳定进步。因此，企业应当及时进行经营管理理念的转变，并在此基础上，来进行经营管理模式的优化与创新，推动企业经营管理的规范化。

参考文献：

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第五篇：19.中国企业跨国经营中的人力资源管理模式研究

目 录

摘要 ..................................................... 1 引言 ..................................................... 2 1 海尔跨国经营现状 ....................................... 3 1.1海尔集团发展简介............................................. 3

1.1.1海尔海外子公司的发展简介 ............................... 3 1.1.2海尔与其它企业国际化经营的比较 ......................... 3 1.1.3海外子公司人员组织简介 ................................. 4 1.2人力资源管理模式现状......................................... 4

1.2.1培训与开发 ............................................. 4 1.2.2绩效管理 ............................................... 5 1.2.3薪酬福利管理 ........................................... 5 1.3海尔与TCL境外人力资源管理模式比较分析....................... 5

2 海尔跨国经营人力资源管理模式存在的不足 ................. 6 2.1总体上存在的不足............................................. 6

2.1.1人力资源管理模式贯彻的不足 ............................. 6 2.1.2人力资源开发体系存在严重不足 ........................... 7 2.2人力资源管理理念存在的不足................................... 7

2.2.1“赛马不相马”理念的不足................................ 7 2.2.2人单合一双羸模式的不足 ................................. 8

3 海尔集团人力资源管理改进策略 ........................... 8 3.1人力资源开发之全员培训....................................... 8 3.1.1培训内容 ............................................... 8 3.1.2培训的实施程序 ......................................... 9 3.2健全绩效评估体系............................................. 9

3.2.1外派人员的绩效评估体系 ................................. 9 3.2.2东道国员工的绩效评估体系 .............................. 10 3.3完善东道国员工的薪酬体系.................................... 10 结论 .................................................... 11 致谢 .................................................... 12 参考文献 ................................................ 13

摘 要

本文阐述了海尔作为中国跨国经营的领航者而实施的人力资源管理模式，并研究其出发点的战略目标。为了在不同的文化环境中更有效的使用人力资源，结合对人力资源管理的一些看法，对跨文化企业内部具体的人力资源管理活动做了一些初步的探讨。海尔集团是中国企业“走出去”的典范。海尔集团是全球第四大白色家电制造商,中国最具价值力的民族品牌,其在CEO张瑞敏的带领下,不断的通过商业模式的持续创新来维持其领先地位,海尔集团首席执行官张瑞敏说“企业即人,管理即借力”,人是企业最具活力的且是唯一能增值的资产,如果想保持企业的活力源泉并实现持续发展,唯一的途径就是让每个员工都具有企业家的创新精神,每个人都发挥最大的主动性和潜能性,即每个人成为自己的CEO。

关键词：

海尔; 人力资源管理; 跨文化; 人; CEO

引 言

随着中国加入世贸组织和政府大力推行“走出去”政策开始，中国对外直接投资迅速发展国改革开放后的第一代企业中，能走过30年，能不断在变革过程中成长，成为世界级企业的，是不多的。海尔不仅把企业做到世界级，同时还在管理的方法论上，管理的创新上，给中国的企业，给全球管理理论研究贡献了价值。随着海尔集团企业管理面向国际化和全球化的发展，海尔跨国规模经营发展迅速，并且其经济效益也在不断增长，随之而来的海尔跨国分公司人力资源和人力资源管理日益受到人们的重瞩目，无论在跨国份公司研究的理论上还是在实践中，其人力资源管理模式都得到了创新发展。

2 1 海尔跨国经营现状

1.1海尔集团发展简介

1.1.1海尔海外子公司的发展简介

海尔集团成立于1987年，从一家濒临倒闭的集体小工厂发展成为全球首个白色家电知名品牌，并探索出一套互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一—双赢”模式。2007年，海尔海外营业额实现超过33亿美元，其中规模最大的海外机构当属美国海尔。直至2013年止，海尔全球竞争力的形成和提升建立在海尔对全球市场的本土化布局基础之上。海尔已在北美、欧盟、日韩、非洲、中东及东南亚等地区建立本土化的机构，30个海外制造基地、22个贸易公司和8个设计中心的建立使海尔实现在全球主要经济区域的本土化研发、制造和营销。

1.1.2海尔与其它企业国际化经营的比较

何志毅在海尔与TCL海外投资战略的比较中得出两者的共同点，表现在：国际市场开拓中强调自有品牌的建设;重视对国际市场拓展的整体布局;经历由出口到直接投资的过程，逐渐由单一产品发展到多元产品;重视本地化的经营管理。不同之处在于：在进入方式上，海尔进入海外市场采取的战略是“先难后易”,TCL采取的是“先易后难”，并对这两种战略进行了比较分析。

康荣平、柯银斌在对海尔和松下海外投资策略进行比较后认为，

3 这两家公司都采取渐进的海外投资扩展模式;海外建厂都是从发展中国家到发达国家;投资方式都是从绿地投资过渡到并购扩张，并且并购规模从小到大。不同之处表现在：同为渐进的发展方式，但海尔每一步跨国经营方式的转变，都大大快于松下，时间大概是松下的一半。

近几年，随着海尔在国际上知名度的提高，国外学者开始关注海尔、研究海尔，并取得了一定的成果，但关于海尔海外投资的评价并不深入。相比之下，国内学者对海尔海外投资的研究开始较早，特别是在关于海尔的国际化战略、在美国新建投资进行本土化经营、并购美泰克、海尔与其他企业国际化战略的比较等方面取得了较多的成果。 1.1.3海外子公司人员组织简介

海尔采取的EPRG跨国经营模式是以多中心主义为主，因为跨国公司存在跨文化管理的问题。以美国海尔为例，美国海尔百分百实现了人力资源本土化，没有派一个中国人，全部使用美国当地员工。海尔在美国硅谷进行设计，在南卡罗来纳州进行生产，在纽约进行销售。其中，生产与销售两家企业由原来的海尔中国总部派员创建到实现本土化仅用了一年半的时间。

1.2人力资源管理模式现状

1.2.1培训与开发

海尔人力资源管理的主要特征是在信任员工的基础上激发全体员工的个人创造性和能动性。提出“人人是人才，赛马不相马”的人

4 才培新理念。海尔具有健全的培训体系，拥有相对较多的海外分支，海外经营经验丰富，对员工的管理比较规范，相应的入职培训、日常培训、出国前培训、回国集中培训等在各地分公司都严格执行，母子公司之间沟通频繁，知识转移良好。 1.2.2绩效管理

海外分公司均会根据当地的法律法规以及经济水平对薪酬等HRM实践进行调整，往往是中外员工分别使用各自国家的劳动法，但就工资水平而言，一般中方外派人员的工资高于同等级别的当地员工，尤其是在埃塞俄比亚、南非、印度等发展中国家或地区。 1.2.3薪酬福利管理

在欧美地区，当地员工喜欢享受生活，不喜欢加班，休息时间聚会较多，在非洲和中东地区也是如此，但中方员工会经常加班，工作更加勤勉。此外，外方员工的表达比较直接，中方员工则比较委婉含蓄，思维方式也不同。海外分公司会根据当地的宗教习俗等文化差异对工作时间、节假日等福利措施进行调整。

1.3海尔与TCL境外人力资源管理模式比较分析

海尔和TCL同为中国跨国企业的领航者，选取内生因素基本相同的两家知名企业进行分析，一家是海尔集团的美国南卡罗来纳州工厂，一家是TCL集团的越南同奈省工厂，母公司海尔集团和TCL集团是中国实施走出去战略、进行对外直接投资、开展跨国经营的代表性企业。

5 分析资料来源于访谈调查、企业的官方网站、研究性论文、新闻报道等,两家工厂的内生因素、外生因素、人力资源管理模式及其经营绩效情况如表1所示。

图1 2 海尔跨国经营人力资源管理模式存在的不足

2.1总体上存在的不足

2.1.1人力资源管理模式贯彻的不足

由于海外分公司所面对的文化传统、法律制度以及宗教习俗等存在差异，中国跨国企业几乎都会对其HRM实践进行调整，以适应当地的政治、经济、文化环境，海尔也是其中的一员。综合看来，海尔集团海外分支机构，无论是在发达国家或是发展中国家，一般都倾向于

6 采取民族中心与多中心主义混合的模式，而并非采用单一模式，只是在发展中国家和地区的混合程度较弱,以民族中心主义模式为主，这与传统研究结果存在不同之处。此外，在不同国别的海外分公司一般倾向于采用同一种HRM模式，且在与母国文化相似的地区，更倾向于采用与母公司相同的HRM模式，从而不能更好地贯彻多中心主义和国际企业的人力资源管理模式。 2.1.2人力资源开发体系存在严重不足

海尔的人力资源的培训与开发并未能做到全员培训的程度，人员的培训与开发的程度与世界一流的跨国企业存在一定的差距。

2.2人力资源管理理念存在的不足

2.2.1“赛马不相马”理念的不足

海尔的赛马不相马用人机制确实能给海尔人提供了公平竞争的机会和环境，但同时在团队成员中会出现不健康的竞争思想。每一位员工都想通过在赛马中崭露头角得到领导的重视与赏识，这样会使有的人为了力争上游，而不愿把自己掌握的对团队对企业有利的信息资源与团队或企业中的其他员工共享。一旦出现这种思想团队，在完成既定目标进程中必然会放慢速度，甚至止步不前，这样的局面对团队和企业是非常不利的。

如果企业不改变团队建设发展现状，那么这种不健康的竞争思想，便会不可避免的在团队或企业中发生。一旦团队成员中拥有这种不健

7 康的竞争思想，企业成员之间的合作与互助便被打破，团队成员之间也不再高度信任，这对企业的发展是非常不利的。 2.2.2人单合一双羸模式的不足

人单合一双羸模式下，新组织绩效评价遭遇瓶颈。海尔由于受计划经济体制的影响,虽然有较长时间的跨国经营历史,但是却缺乏一套有效的国际人力资源理论体系,在实践中也严重制约了海外企业的发展。

3海尔集团人力资源管理改进策略

3.1人力资源开发之全员培训

3.1.1培训内容

针对外派人员的培训：一是系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别于其它文化的主要特点,此为“知己”;二是培训外派管理人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力,此为“知彼”。使外派人员及其家属在心理上和应付不同文化冲击的手段上做好准备，可以采取环境模拟、文化研究、外语培训以及组织各种社交活动的方式。

针对东道国人员的管理、技术培训：跨国公司对东道国人员的培训主要侧重于生产技术和管理技术的培训。有关的生产技术的培训,一般侧重于从母公司或第三国转移到东道国的生产技术。培训对象多数是生产部门和质量控制部门的管理人员。

8 3.1.2培训的实施程序

外部培训：公司在雇员及其助手赴任前的几个星期中,要对他们进行为期两天的培训。其它培训选择到任后的文化课程和语言课程,这种培训一般要持续一到三个月。

内部培训：在企业的人力资源部或其他部门的统一安排下,利用企业内专设的培训教室,在工作时间外利用生产设备仪器进行培训。

在职培训：通常是为了满足个别经理的要求和他们的特殊工作而设计的,其特点在于培训职工不离开工作岗位,可以目前担任的工作为媒体而接受训练。在职培训强调实践性,由更有经验的上级监督、指导受训练者在实际工作中的表现。由于在职培训可以在工作中进行,时间约束性小,对外派人员来说,更适合于文化差异的调节。

3.2健全绩效评估体系

3.2.1外派人员的绩效评估体系

我国跨国公司对外派人员的绩效评估标准应由三部分组成，即硬目标、软目标和情景目标。对硬目标的评估：首先的工作是确定硬目标中各指标的权重,把硬目标的结果与预先设定的目标进行直接比较,得出各项指标的得分,最后结合各自权重,综合加权评定出最后结果。

软目标的评估：对软目标的评估主要采用度评估法，设计调查问卷,问卷分发的对象包括上级、下级、同事、客户以及本人。

对情景目标进行评价：组织公司高层对跨国经营相应的情景目标

9 从国际环境和总部政策两个角度进行集体评价。 3.2.2东道国员工的绩效评估体系

东道国员工的绩效评估体系一般情况下不需要特别的重新设计,东道国员工可以直接纳入跨国公司原有的绩效评价体系。但是对东道国员工的评估要注意两个原则一是公平性原则,即绩效评估过程当中对同一职位、同一层次的本地员工和母国员工应该一视同仁,不能用双重标准二是文化适应性原则,即根据东道国当地文化对原有评估体系做相应的调整,评估指标和方法不能违背当地的文化习惯,并根据实际情况有所侧重。

3.3完善东道国员工的薪酬体系

跨国公司在为各国的子公司制定薪酬政策时,必须考虑到当地劳动力市场的工资行为,有关的劳动报酬方面的法律法规和当地的文化倾向。同时还要与母公司的整体经营战略相一致，即工资和福利津贴。

结论

本文对通过对海尔集团跨国企业跨文化人力资源管理理论以及现状的研究,综合国内外先进的管理思想、分析方法、管理模式,突破了目前的学者把研究的目标定在在我国经营的别国的跨国公司或者是合资公司上模式,创造性地提出了一套海尔跨国企业跨文化人力资源管理各个系统的实施的管理模式。对我国跨国公司的人力资源管理提供了参考。

本文不仅丰富了当前关于海尔跨国企业人力资源管理模式研究的祥序，同时为已进军海外市场或处于准备阶段的中国企业提供了一个更为合理的、适应西方社会的、高效的、支持中国企业国际化及提升组织绩效的人力资源管理模式与实践。

参考文献

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