王孝民：购物中心现场运营服务管理技能培训

王孝民：购物中心现场运营服务管理技能培训（共2篇）

篇1：王孝民：购物中心现场运营服务管理技能培训

《购物中心现场运营服务管理及应急处理培训大纲》课程介绍

主 讲：王 孝 民

要想脱颖而出、接受强化培训、现场面对现场、在于实战经验 技能管理提高、领会实战经验、回店展开工作、得心应手熟练 努力在于训练、功劳在于实现、个人价值提高、成长迅速见效

课程内容

靠什么才能使购物中心在激烈竞争的市场上独树一帜呢?不同的购物中心可能有自己不同的答案。有的购物中心认为是门店地理位址、有的认为是促销活动的策划、还有的认为是售卖商品的组合等等。在当今激烈的商业竞争环境和开店容易,守店难的情行下。一家购物中心如何才能脱颖而出呢?出路就在于塑造一个强势购物中心企业并长久管理它!但塑造并管理好一个购物中心的最薄弱的环节在哪里呢?实践证明，是顾客和客户服务，即增值销售。因此，全方位服务是二十一世纪塑造强势购物中心，从而获得竞争优势，保持长期发展的最有效手段，树立这种理念并建立全方位服务管理体系也就成为当今购物中心一个急迫的任务。

内容

一、购物中心全方位服务攻略

1、购物中心全方位服务这个概念都包括哪几方面的内容

2、购物中心全方位服务体系最基本的任务是是什么？

3、购物中心全方位服务体系应包括哪两个部分？ ◇以客户服务为导向的体系 ◇以顾客服务为导向的体系

■案例互动分析学习

内容二：购物中心顾客服务分类及服务项目

1、购物中心按售货过程的阶段分类有哪些？

2、购物中心从投入的资源分类有哪些？

3、购物中心怎样按顾客需要分类？

4、购物中心服务的形式多种多样较常见的服务项目有哪些？

内容三：购物中心以“顾客为导向”的优质服务的基本原则

现代市场竞争中，许多企业在商品质量、功效、技术、价格等方面愈来愈相似，市场竞争焦点愈来愈集中在企业提供的服务上。服务质量的高低、服务项目的多少，往往成为企业市场竞争成败的关键。加强服务管理，提高服务水平，是企业创造更多销售促进机会、争取顾客购买、提高市场占有率、增强竞争力的重要手段之一。

1、购物中心服务于商品销售

2、购物中心如何提供商品的配套服务

3、购物中心如何实施跟踪服务

4、购物中心对注意现场服务管理有哪些具体要求？

5、购物中心的服务标准化和制度化是什么？

6、为什么购物中心现场营业员要学会善解人意揣摩顾客心理？ ■案例互动分析学习

内容四：如何提高购物中心服务意识

如何提高购物中心的服务意识时，首先应该提出问题购物中心服务应该怎么做？如何更好的服务购物中心客户？我们需要比客户更了解客户，更清楚其产品的定位，购物中心要加强主动服务意识，不要等客户来要某样东西时才想到应该请同事帮忙快点做好，不要给购物中心客户不想要的东西，购物中心要了解客户的需求，因为每一个客户的需求都会不一样；一定要高效的完成答应客户的承诺，这首先应为自己争取到足够的时间，保证提供给购物中心客户任何资料的准确性。

1、购物中心要积极主动服务客户？

2、说购物中心要做好常规服务再做增值服务？

3、说购物中心要不断的进步不断的提供更好的服务？

4、说购物中心客户服务人员是客户服务中心的重要组成要素？

5、说购物中心要预先考虑顾客(商户)需求？

6、说购物中心质量的好坏由顾客(商户)说了算？

7、购物中心要尽可能的为顾客(商户)提供方便？

8、如何看待购物中心顾客(商户)的期望和需求额外的服务？

9、购物中心如何满足顾客(商户)的尊容感和自我价值感？

10、对于顾客(商户)群体来说对的满意度通常由几方面要素组成？

11、购物中心优质服务具体内容是什么？ ■案例互动分析学习

内容五：如何以服务竞争胜出

目前很多购物中心都仍忽视竞争的另一大焦点-服务竞争。作为购物中心内部营销管理的重点,提高服务质量成为购物中心求胜的长久之计同时提高服务质量也是在客流大幅增加后需要做的第一项重要工作。购物中心要激发员工为顾客服务的积极性，并逐步在企业内部塑造一种新的以服务为导向的文化氛围，使全体员工都成为具有顾客意识和服务导向的服务人员，从根本上提高服务质量，最终提高企业的市场竞争能力。

1、购物中心怎样做好现场员工培训

2、购物中心怎样做好现场员工激励

3、购物中心怎样做好现场员工沟通

4、微笑攻略

■案例互动分析学习

内容六：如何在购物中心物业中体现五星服务

购物中心要保持良好的业绩，除了要适时调整定位，改善硬件条件外，同时要全面提高服务水平。这其中包括甄选高素质商铺，以保证较高的经营服务水平，但更为重要的是通过一流的物业管理服务，为租户提供一流的经营环境，为顾客提供一流的购物环境，使优质服务成为企业可持续发展的核心竞争力。

1、购物中心物业管理优质服务的含义

2、购物中心物业管理服务提升的工作重点

3、购物中心物业管理服务提升必须树立的管理理念

4、为什么购物中心要明确物业公司的工作以客户为中心

5、购物中心一线管理怎样每天面对商户

6、购物中心要多开展员工培训

7、购物中心要推出一站式服务

8、购物中心要加强信息沟通及时有针对性的提升工作质量。

9、购物中心要建立月度最佳员工的评选制度

10、购物中心客户投诉处理

内容七：购物中心物业服务接待礼仪

人们在长期社会生活中形成的一种习惯。是人类生存和发展的需要，是人们之间相互交流所产生的一定形式，久而久之，约定俗成，形成一定的习惯便是礼仪。礼仪，是指人们在从事商品流通的各种经济行为中应当遵循的一系列礼仪规范。商务礼仪，通常指的是礼仪在商务行业之内的具体运用，主要泛指商务人员在自己的工作岗位上所应当严格遵守的行为规范。

1、礼仪总论

2、着装礼仪

3、谋面礼仪

4、电话礼仪

5、办公室礼仪等

内容

八、购物中心突发性事件的种类

◇儿童丢失 ◇顾客受伤、◇防火、◇恐怖袭击、◇枪战斗殴、◇紧急停电、◇人质挟持、◇炸弹和电话威胁

■案例互动分析学习

内容九：购物中心突发性事件的处理及方法

1、购物中心突发性事件处理的方法和措施

2、购物中心如何建立突发性事件处理机制

3、购物中心突发性事件防范与未然 ■案例互动分析学习

以上仅为参考性题纲，具体内容以当天课件为主。

商业地产讲师： 王

孝

民

国际工商管理研究生、国际(香港)购物中心规划及管理专业协会注册专业会员、中国购物中心（中购联）ASM职业经理人、国家注册企业培训师、中华管理培训网高级顾问合作讲师、<<中国品牌讲师大全>>推荐及收录讲师、中华讲师网特聘讲师、中国培训师大联盟注册讲师、中国(深圳)第四、五届消费商品采购大会特邀演讲嘉宾、中国卓越管理专家、总裁网网络商学院特聘专家、中国企业教育十佳讲师等。。。

曾在家乐福、深圳民乐福集团、志健MALL、港惠MALL等大国内外知名大型连锁超市、百货及购物中心任营运经理、店长、总助、营运总监、副总、总裁助理、企业高级顾问等职位；现任河源商业中心(粤东最大综合体80万㎡)——运营中心运营总监(副总)。

十年多年来一直专注和从事零售商业的大型百货、连锁超市、购物中心、商业地产及城市综合体的定位规划、运营管理、开业筹备、招商规划、营销策划、品牌策划、客服管理、地产开发等方面的管理工作。

2006年到2007年期间，先后多次到新加坡和香港学习购物中心管理和和商业地产方面的培训学习，并对零售商业的不同业态和模式进行深度研究，成为一流的商业终端实战专家。结合几大领域实战经验，吸收世界先进企业的经营管理精华，形成自己独有的理论体系和实战体系。

为多家中型零售企业建立完善自有培训体系，并编写了规范、系统、科学、实用的培训体系手册。

不断完善企业内部培训师的培训、考核（评估）等制度，建立企业课程开发、整体培训计划实施等的工作。在长期企业培训工作中为多家企业培训出一大批优秀中、高层管理人员，多次为大、中专院校毕业生和其他零售企业高、中层管理人员进行培训、指导和顾问工作。

服务过客户：

本人曾多次被深圳市零售行业协会、深圳市商业联合会、湖南省郴州市技术学院、广西省梧州市商贸学校、惠州商校、香港百佳超市、深圳恒波通讯、ITAT、燕汇MALL、中华广场、惠州港惠MALL、江苏苏杭时代、深圳海岸城、深圳金莎（志健）MALL、康师傅深圳区、广西南宁商会、茵佳尼服饰（深圳、贵州分公司）、巴蒂鞋业（惠州分公司）、惠东美汇城等多次邀请授课，并为深圳市万盈佳百货、深圳市鸿泰集团及下属大富豪百货、惠州丽日集团、惠州帝景购物广场、惠州天天润购物广场、惠东爱尚百货、惠州港惠MAL、广东坚基集团等多家公司中高层管理人员进行授课并为他们建立和完善了公司内部培训制度。

讲授课程（按系列分）: 《(7天）商业地产规划设计招商运营市场营销策划管理》 《百货商场策略性营运零售管理管理人员营运管理技能训练》 《百货商场提升商务谈判的技巧增强感染力》 《百货商场运营管理专题培训课程介绍》 《城市综合体商业地产项目管理与营运》 《购物中心发展与管理培训》

《购物中心现场运营服务管理技能培训》 《商业地产营销策划招商谈判技能管理技能》 《直面商业购物中心客服管理及投诉困惑》

篇2：王孝民：购物中心现场运营服务管理技能培训

(三) 培育员工的“主人翁意识”, 造就一支训练有素的银行职工队伍

员工“主人翁意识”主要包括:员工的敬业奉献精神、职业道德观念、自我发展意识和拼搏创新风格等。这就需要提倡一种精神, 创造一种环境, 提供一种氛围, 形成一种机制。农村信用社企业文化建设是一项系统工程。要做好这项工作, 就必须打破原有的组织分工, 对现有有关部门实行职能归位, 不能各行其是, 追求形式, 要注意整体效果。当前, 要重点研究“企业文化发展战略”, 对农村信用社的企业文化建设与发展要进行总体和战略上的考虑和规划。同时要考虑银行企业精神的提炼和概括、职业道德规范和行为规范的制定等。所有这些, 都要通过口号、准则、规范、标准、制度等确定下来, 并在实践中不断完善。

(四) 增强“客户观念”, 提高服务质量

可以说, 银行家的“企业家精神”和员工的“主人翁意识”, 最终都体现在“客户观念”之中;也可以说, 企业文化建设的中心是“客户观念”。要通过农村信用社企业文化建设, 真正树立起“客户至上、客户第一”的观念;真正树立起“高效地、最优地满足客户的需求”的观念;真正树立起“不断创造新的需求, 寻求新的客户”的观念。离开“客户观念”谈“企业家精神”和“主人翁意识”, 就不是真正的企业文化。这种客户观念, 不仅要体现在组织目标和经营方针中, 体现在金融产品设计上, 更要体现在服务上, 甚至体现在组织结构上。

(五) 加强农村信用社职工的企业文化教育与培训, 是以农村信用社企业文化强化和深植的重要措施

培训是促使文化塑造与变革的一的必然趋势。客户通过电话、传真、手机、因特网、电子邮件等与银行相关业务信息系统进行联系, 自行处理相关事务, 或由人工坐席员通过电话进行业务处理或发出呼叫为其服务。银行客户服务中心为客户提供了全天候、全方位服务, 积极个重要策略, 在文化变革的实施计划安排就绪后, 就要督促员工参与培训、学习, 让全体职工接收培训。可以开展以下教育与培训活动: (1) 颁布企业文化手册。 (2) 开展企业文化学习班。 (3) 利用各种舆论工具大力宣传企业的价值观, 使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中, 通过耳濡目染达到渐入人心的作用。

培训包括企业职业培训, 也包括非职业培训。尤其是非职业培训, 要改变以往的生搬硬套的模式, 而应采取一些较灵活的方式, 如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式, 将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工, 并潜移默化地影响员工的行为。

(六) 加强领导垂范与典型引导

1.领导垂范。作为一业之主的领导者, 他的精神具有强烈的感召力和权威性, 能为员工树立榜样, 提供为之奋斗的目标和理想。因此, 领导可以通过企业内外事物的评论、检查、控制以及奖励来引导企业员工都关注这些事物, 这就会对员工的价值观和行为起到一个整合和导向的作用, 而员工一旦形成共识, 企业家精神就会转化为巨大的激励因素, 给企业带来无限生机。

2.典型引导。农村信用社可以把一些优秀的员工树立为典型, 进行表彰和宣传, 使他们身上所体现出来的企业价值观发挥更大的辐射和示范效应, 使企业理念人化、形象化, 从而使更多的人收到激励, 开始理解并认同理念。

(七) 优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌, 从而为企业塑造良好的整体形象, 树立信誉, 扩大影响, 是企业巨大的无形资产

欲想建立一个适合本企业的企业文化, 应该同时将执行力结合起来, 共同推动企业文化的建设。公司不同自然企业文化建设的力度和效果也不同, 只有真处理客户投诉、努力解决客户办理业务中遇到的实际困难, 认真听取客户各类合理化建议, 督促各营业网点改进和提高服务质量。对于银行稳定和吸引客户, 宣传各种金融产品、树立良好的金融企业形象、提高整体服务水平、增强银行综的想, 并去切实执行才可以将企业文化建设的有实效。因此, 我们要在人力资源管理过程中加强与企业文化的结合。首先, 将企业的价值观念与用人标准结合起来, 保证企业招收适合本企业文化的人。再次, 把企业文化的要求溶入员工的考核与评价中。除了以业绩指标为主要考核依据之外, 还要加强对“德”的考核力度, 要起到深化企业价值观的作用。在考核体系内, 要将企业价值观念的内容注入, 作为多元考核指标的一部分。最后, 企业文化的形成, 要与企业的沟通机制相结合, 只有达到上下理解一致的情况, 才能在员工心目中真正形成认同感。这要求所有的管理人员参与其中, 形成公司人力资源管理的整体能力, 从而形成核心能力, 建立起在市场竞争中的特有竞争优势。

综上所述, 农村信用社企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯竭, 惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力, 一种潜在的生产力, 无形的资产和财富。农村信用社企业文化会极大的促进银行业的发展, 所以只要做到农村信用社和企业文化的互相协调, 互相补充、互相促进, 使两者同步运行, 建设出一套优秀的农村信用社企业文化来, 一定会对农村信用社的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

参考文献:

【1】[美]特伦斯·迪尔, 爱伦·肯尼迪企业文化———现代企业的精神支柱1982

【2】[美]托马斯?彼得斯追求卓越1982

【3】[英]罗伯·高菲著公司精神———决定成败的四种企业文化哈尔滨出版社2003

【4】王驰当代企业文化导论湖南出版社

【5】刘光明企业文化[M]北京:经济管理出版社2002

【6】李燕萍人力资源管理[M]武汉:武汉大学出版社2002

【7】陈春花高成长企业的组织与文化创新中信出版社2004

(作者单位:中南林业科技大学) 合竞争实力具有重要的战略意义。随着我国金融改革的进一步深入, 中小商业银行客户服务中心的准确定位和规范发展成为我们必须认真研究的重要课题。

一、深层剖析:中小商业银行客户服务中心存在的主要问题

现代商业银行业的竞争, 从某种意义上说是服务理念、服务方式和服务内容的竞争。在资产、规模、人才、技术等方面都处于相对劣势的中小商业银行, 如何生存和发展成为业界关注的焦点。笔者认为, 坚持不懈地推进服务创新, 全面提高现代金融服务的效率和专业化水准, 在竞争中实现新的跨越发展, 是中小商业银行的必然选择。目前, 国内多数中小商业银行的客户服务中心在发展和运营管理模式上与国外同行相比有很大差距, 存在的主要问题是:

(一) 客户服务中心发展的重要性认识不够

毋庸置疑, 随着电子化应用的渗透和深入, 现代商业银行客户服务中心扮演着十分重要的角色, 主要表现在:一是客户服务中心是银行与客户沟通、宣传和介绍金融产品、为其客户提供服务的重要窗口。二是客户服务中心是客户和银行联系最为快捷、最为方便的重要通道。就目前中小商业银行客户服务中心的普遍情况看, 由于受系统硬件设备、人力资源等条件因素的制约, 主要功能仅限于客户服务, 只能简单地处理客户投诉、业务咨询和接受客户提出的建议和意见。因此, 不能产生直接的经济效益, 处于高投入和低产出的被动局面。这些客观情况也在一定程度制约了中小商业银行高管层对加快客户服务中心的建设步伐的战略性决策。

(二) 缺乏明确的战略定位使客户服务中心经营运作成为“单摆运动”

中小商业银行建立客户服务中心的目的是将业务实现自动化、程序化、规范化, 以一种新的业务模式来实现中小商业银行经营目标, 为银行各项业务的发展提供全方位的高效服务。众所周知, 不同的目标定位, 必然产生不同的组织结构和运营模式, 所带来的运营结果也有很大的差别。因此, 结合自身实际, 实施发展战略目标的准确定位是中小商业银行客户服务中心运营创新发展的关键, 从目前的情况看, 大多数中小商业银行的客户服务中心的目标定位还有争议, 究竟是以“利润为中心”还是以“服务为中心”或是其他中心, 没有明确的定位。这种状况缺乏发展的动力和目标, 客观上使中小商业银行客户服务中心经营运作成为一种“单摆运动”。

(三) 现行的内部管理机制对客户服务中心的发展产生掣肘作用

客户服务中心在银行中担负着承上启下、内外衔接的关键环节和责任, 作为银行客户服务的窗口, 要受理客户通过不同渠道访问的各种业务请求, 如何及时受理客户请求并进行业务处理, 是充分体现客户服务中心响应速度和解决问题效率的关键。但是, 中小商业银行客户服务中心为回复客户的业务请求和解决问题, 不仅需要相关业务管理部门及营业网点协同处理, 并针对不同的业务处理流程, 遵循不同的流程规范, 而且还需要相应的技术支持和管理运行机制的保证。

就目前中小商业银行客户服务中心的普遍情况看, , 业务处理主要集中为单纯的投诉处理、咨询和热线服务等, 还不是真正意义上的客户服务中心。由于中小商业银行受内部管理机制的限制, 客户服务中心一般隶属于业务管理部门。客户服务中心遇到客户提出的各种问题, 需要在业务管理部门与其他部门进行协调, 因客户服务中心受其管理权限的制约, 往往造成解决问题效率不高, 管理成本加大, 从而影响客户服务中心的服务效率、服务质量和商业以银行整体服务形象。

(四) 人力资源短缺成为客户服务中心发展的一块“心病”

由于中小商业银行客户服务中心成立时间较短, 从事客户服务中心工作的人员受从业经验、知识水平、培训不足等方面的限制, 已经越来越难以满足和适应中小商业银行客户中心业务快速发展的需要。从国外发达国家商业银行的运作模式看, 突出“从业经验、实践技能、业务创新能力”是客户服务中心行业的管理运行的突出特点, 相关专业人才是从事客户服务中心管理工作的重要资源。

成熟的客户服务中心除了需要有专业资质的坐席人员、业务主管和运营经理外, 还需要与之配套的运营分析师、训导师、及项目经理等人才, 这些是现代商业银行客户服务中心缺一不可的人力资源群体。人才缺乏是目前我国中小商业银行客户服务中心业务创新发展的致命弱点, 客户服务中心具有丰富管理经验的人才较少, 多数情况客户服务中心只能维持基本运营, 没有能力去考虑中心业务的拓展和创新, 目前的人力资源状况不能适应商业银行银行各类业务快速发展的客观需要。

二、决策参考:中小商业银行客户服务中心发展的创新思路

目前, 国内各中小商业银行根据自身发展的战略规划和定位积极发展信用卡、网上银行、手机银行、电话银行、自助终端等金融电子业务的新型服务方式, 各家银行在发展中的战略重点各有千秋。笔者认为, 如何实现中小商业银行客户服务中心运营管理模式的创新, 是彰显中小商业银行特色化经营、实现跨越式发展的重要前提。以下是笔者结合富滇银行实际就客户服务中心的运营管理模式创新的发展思路进行一些探讨。

(一) 提高思想认识, 确立“利润中心”为目标是中小商业银行客户服务中心创新发展的基本动力

目前, 大多数中小商业银行确立了以地方银行、零售银行、流程银行为战略定位, 以资本补充战略、区域发展战略、价值管理战略、综合经营战略为发展战略的发展目标。因此, 中小商业银行客户服务中心应确立以“利润中心”为发展目标, 当然以“利润中心”不是客户服务中心直接产生利润, 而是通过其为全行的营销体系、服务体系与产品创新体系等各种业务提供优质、高效的服务而间接产生的利润。这样必将对中小商业银行客户服务中心的运营管理模式产生深远而积极的变化, 无论是人力资源管理、人员培训管理、产品创新, 服务质量管理、现场的监督与管理, 还是技术管理和客户满意度测量等都必须重新规划中小商业银行客户服务中心的发展方案并组织实施。通过中小商业银行系统性改造, 追求以下动力目标:

一是对中小商业银行建立有效的金融企业文化产生积极而深远的影响。中小商业银行客户服务中心变革、发展和不断和创新的过程, 需要建立和完善优秀的金融企业文化, 并以此来引导、规范员工的创新行为, 反过来, 员工不断的创新过程也会对建立优秀的企业文化产生积极的推动作用。

二是根据客户不断变化的动态服务需求, 调整中小商业银行的服务质量标准。客户服务中心的最佳运营管理模式的突出特征, 具有很强的市场适应性。客观上需要我们随时根据市场需求和客户需求的不断变化调整服务质量标准, 最大限度满足市场的需要和客户的期望值, 不断寻求更加符合实际的运营模式来应对日趋激烈的市场竞争环境。

三是根据市场和客户的服务需求实现技术手段和人力资源之间的有效整合。应对市场和客户服务需求的不断变化, 客观上要求我们现技术手段的运用和人力资源的使用之间得到充分体现, 通过服务平台和各种电子渠道有效整合, 有利于节约人力资本, 提高中小商业银行运营过程中的资本有机构成, 发挥客户服务中心的市场功效。

(二) 科学、合理、准确定位是中小商业银行客户服务中心创新发展的关键

众所周知, 银行建立客户服务中心的目的是为了加强与客户的联系, 为银行的营销体系、服务体系与产品创新体系等各种业务提供优质、高效的服务, 最终通过提高客户满意度来全面提升市场竞争力。目前, 国内大多数中小商业银行客户服务中心无论是在组织管理、人员结构, 还是在角色定位、投入预算等方面来看, 似乎客户服务中心仅仅只是营业部门的附属机构, 营业网点中的辅助手段。从现代金融业服务体系看, 由营销体系、服务体系与产品创新体系三大部分构成, 客户服务中心的功能正好可以涵盖三大体系。因此, 从战略发展的高度来科学定位中小商业银行客户服务中心的功能, 将其作为整个管理体系的重要组成部分来对待, 有利于真正发挥客户服务中心的作用。

(三) 理顺内部关系, 提高运营管理水平是中小商业银行客户服务中心发展的重心

银行客户服务中心在国内经过数十年的发展, 技术层面随着计算机软、硬件技术的发展, 已不再成为制约客户服务中心发展的瓶颈, 运营管理水平的高低决定了客户服务中心发展的原动力。但是, 内部管理体制不顺, 成为中小商业银行客户服务中心发展的重要屏障。因此, 中小商业银行客户服务中心要以“利润中心”为发展目标, 就必须认真从业务与技术管理架构入手, 加快构建人力资源管理和人员培训管理、加强服务质量和现场监督管理的体制建设, 努力提高风险管理水平, 逐步提升客户服务中心的运营管理水平, 打造一流客户服务品牌, 接受市场和客户的检验。

(四) 注重人才开发, 利用新技术手

段实现多种客户沟通渠道的有机整合, 是中小商业银行客户服务中心实现跨越式发展的重要措施

科技人才和专业人才短缺是中小商业面临的普遍问题, 从目前的实际情况看, 中小商业银行有营业柜台、客户服务中心、网上银行、电话银行、手机银行、ATM系统等服务渠道, 由于各种渠道之间缺乏联系, 信息资源无法实现共享, 客户要利用多种渠道和途径才能与银行联系。因此, 我们要研究整合各种渠道统一到大的“客户服务系统”中来, 解决好各种渠道信息的一致性, 把中小商业银行客户服务中心建设成为真正意义上的“客户互动中心”, 支持多种交互访问渠道, 客户服务工作才能真正做到注重效率和效益, 做到高效和低成本, 做到统一规划和管理, 实现运营管理的高水平发展。

综上所述, 笔者认为, 随着市场和客户对中小商业银行服务水平要求的不断提高, 对银行品牌形象关注的不断增强, 其他大型股份制商业银行的不断扩张和服务意识的增强, 以及国外商业银行进入国内市场带来的行业竞争意识, 需要我们不断革新业务发展模式, 推陈出新, 开发新的金融产品, 努力实现中小商业银行客户服务中心的运营管理模式的创新, 打造中小商业银行客户服务品牌, 才能在复杂的竞争格局中获得生存和发展的空间。

参考文献

[1]《银行客户服务中心运营管理》吴伦钟思斌郭为民电子工业出版社 (2005)