董事长及总经理职责

董事长及总经理职责（精选14篇）

篇1：董事长及总经理职责

董事长岗位职责

一、负责公司重大事项、发展规划、经营方针的决策。

二、定期召开董事会办公会议；定期听取中高级管理人员的工作汇报并对他们的工作进行监督。

三、监督总体规划的实施、重大工程的进度和计划的落实。

四、确定提名、任命总经理、副总经理、顾问人选。

五、确定公司内部机构设置和中层管理人员的使用。

六、确定中、高层管理人员的薪酬、待遇。

七、调配、筹集公司资金和资本运作。

八、审批签发公司重要文件、报表，审阅公司年报和重要报表。

九、处理公司重大公共关系事务和重大突发事件。

十、处理由董事会授权的其它事项。

总经理岗位职责

一、负责执行董事长和董事会的各项决议，依法组织领导公司的各项经营活动。

二、负责组织实施公司的总体规划、经营方针和重大事项。

三、根据董事长下达的经营目标组织制定、实施公司经营计划。

四、负责协调内外关系，建立良好的沟通渠道，树立良好的公司形象，营造良好的工作氛围。

五、主持、制定和推动关键管理流程和规章制度，塑造和强化公司价值观及员工行为规范。

六、负责提请、选拔和聘请、解聘中高层管理人员。

七、定期主持召开总经理办公会。

八、主持公司日常经营和管理工作。

九、领导所属部、室、办创造性的开展工作，负责领导绩效考核工作。

篇2：董事长及总经理职责

董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。

董事长的产生

股份有限公司董事会设董事长1人，可设副董事长。董事长和副董事长由董事会以全体董事过半数选举产生。

董事长的权限：直接上级：董事会；下属岗位：副董事长、总经理

岗位性质：是公司的法人代表和重大事项的主要决策人

管理权限：在董事会闭会期间，对公司的重要业务活动有业务执行的处理权和董事会职代行权，并承担执行公司各项规章制度的义务

管理责任：主持公司生产经营管理工作，对所承担的工作全面负责 董事长的权利

董事会设董事长1名，由董事会全体董事过半数选举产生。从各国的公司立法看，董事长的权利不是由股东大会授予的，而是由公司法直接规定的。一般来说，董事长拥有如下权利：

1：主持股东大会和召集、主持董事会会议；

2：召集和主持公司管理委员会议，组织讨论和决定公司的发展规划、经营方针、计划有及日常经营工作中的重大事项；

3：检查董事会决议的实施情况，并向董事会提出报告；

4：提名公司总经理和其他高层管理人员的聘用、决定报酬、待遇以及解聘，并报董事会批准和备案；

5：审查总经理提出的各项发展计划及执行结果；

6：定期审阅公司的财务报表和其他重要报表，全盘控制全公司系统的财务状况；

7：签署批准公司招聘的各级管理人员和专业技术人员；

8：签署对外重要经济合同、上报印发的各种重要报表、文件、资料；

9：处理其他由董事会授权的重大事项。

10：检查董事会决议的实施情况，并向董事会报告；

11：由董事会授权董事长在董事会闭幕期间行使董事会的部分职权；

12：提议召开临时董事会；

13：除章程规定须由股东大会和董事会决定的事项外，董事长对公司重大业务和行政事项有权做出决定。

总经理是公司的业务执行的最高负责人，是整个组织里职务最高的管理者与负责人。

股份公司的总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门，组聘管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理，经董事会授权，对外签订合同和处理业务；组织经营管理班子，提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选，并报董事会批准；房地产业：薪酬增幅下降 定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

岗位名称

总经理

直接上级

总经理办公会

直接下级

副总经理、总工程师、总经理助理、财务部经理、办公室主任

管理权限

行使公司经营和发展的指挥权，主持公司的全盘工作

责任范围

承担执行公司各项目标实现的责任

总经理实行董事会聘任制;总经理依照公司章程和董事会授权，对董事会负责;公司实行董事会领导下的经理负责制。

主要岗位职责：

1、坚持四项基本原则，认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等上级行政部门的指示、决议，领导整个公司的职工搞好各项工作。

2、总经理全面主持公司的行政工作，组织制定公司的机构设置和人员编制；向董事会提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人；聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。

3、总经理的岗位职责要求确定公司的发展方向和管理目标，组织制订公司的发展规划、工作计划，积极努力完成学院和董事会下达的各类任务。

4、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议；协调各行政机构的工作，发挥各职能部门的作用。

5、总经理负责组织制订和健全公司各项规章制度，积极进行各项改革，推行岗位责任制，不断全面提高公司管理水平。

6、总经理带领职工进一步推进后勤服务社会化改革，公司立足校园，面向社会，开拓创新，不断发展壮大。

7、总经理的职责还有加强公司职工队伍、干部队伍的建设，不断提高各类人员的政治素质和业务素质。

8、总经理主持制订公司预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成基金的使用和分配方案。

9、总经理直接领导经理办公室，负责审批以公司名义发出的各类文件、报表，批办上级来文，处理涉外事宜，做好公司内外的接待工作。

10总经理还应该定期向董事会汇报工作，向公司职工大会报告工作，接受监事会的咨询和监督，对于提出的问题和建议，积极解决和落实。关心职工生活，改善和提高职工的生活福利待遇。

篇3：董事长及总经理职责

面对市场需求, 曾担任湖南湖大高科土木技术有限公司副总经理及执行董事罗刚创造性的提出“建筑医院”这一概念, 并将其定义为集检测鉴定、加固设计与加固施工于一体的进行房屋建筑改扩建与问题建筑处理的最佳企业形式, 同时, 这一概念与我国建筑法和相应的设计规范相符。罗刚希望借此为建筑业健康发展打造一个全新的平台。

经历炼就睿智的眼光

罗刚1966年出生于湖南, 他的父亲是湖南大学土木工程学院老教授、土木系工民建专业教材和多部专著编著人, 母亲是湖南省轻纺设计院高级工程师。在父母的熏陶下, 他自幼成绩优异, 并如愿考取湖南大学土木系。大学期间, 他深刻认识到, 做一个对社会有用的人应该用知识武装自己, 将来才能更好的报效祖国。

有了这样的认识, 罗刚在大学校园如同海绵一样努力吸取着专业知识, 并在毕业之际放弃深造, 加入了下乡扶贫工作队。这段经历虽然只有一年, 却练就了他执着坚韧、开拓创新的性格, 让他在今后的人生道路上走得更加稳健。之后, 他又作为设计代表前往皖南广德支援建设, 期间, 恰逢全面改革开放的重要历史时期, 罗刚毅然选择弃笔从商, 希望能够为祖国的经济发展尽一份力。

罗刚的事业并不是一帆风顺, 在经历了无数的挫折和坎坷之后这次创业以失败告终。但他并没有因此而退缩, 因为苦难是一种财富, 没有经历苦难的人生, 不是完整的人生, 罗刚认同这个观点。总结经验后, 罗刚选择回到校园, 在湖南大学技术工程专业开始了长达20多年的教学生涯。

大学的教学生活非常闲逸, 但罗刚骨子里并不是一个习惯于安逸生活的人。在又一次扎实的积累之后, 罗刚再次选择将自己的知识付诸实践, 再次开启人生另一段精彩的旅程。

建筑医生, 为建筑诊脉问症

如今, 罗刚主要从事工程检测、设计与加固方面的工作。他曾工作过的湖南湖大高科土木技术有限公司, 是目前中南五省最具权威性的建筑工程质量与安全的鉴定机构, 也是全国最早成立的检测、鉴定专业机构之一。公司依托于湖南大学土木工程学院的人才和技术优势, 其技术力量雄厚, 在各专业领域均拥有资深专家, 其主要领导岗位和技术岗位均由具有高级专业技术职称、试验检测工程师资格及15年以上试验检测工作经历的专家担任。作为公司前任副总经理, 罗刚形象地将自己比作“建筑医生”, 自己的职责就是给病害建筑进行诊断治疗。

多年来, 湖大高科公司承担了如汶川地震、株洲红旗高架桥垮塌事故抢险、长沙市各区 (县) 校安工程评估鉴定、衡阳11.3和常德桥南市场火灾鉴定等系列重点、重大工程项目的检测鉴定工作, 得到了社会和行业内的一致好评和认可。罗刚一直积极参加国家及地方组织的各类能力验证比对试验, 成绩优异;同时, 他还参编了具有较高水平和较大影响的由建工出版社出版的《建筑施工中的结构问题》及由建材工业出版社出版的《混凝土与砌体结构裂缝控制技术》等两本专著, 并撰写了多篇建筑专业学术论文。

罗刚介绍说, 他之前在湖南金泰特种工程施工有限公司担任副总经理的时候, 主要负责对大型酒店和商场的改造与加固。他曾携团队为浏阳怀华华天酒店提供检测、鉴定、加固设计与加固的服务, 秉承“质量第一”的施工理念与“为客户提供高品质服务”的行业精神, 最终获得了客户的信赖和赞誉, 也被业界一致好评。其后, 他们又相继对湖南宾馆、友谊商诚进行改造与加固作业, 因工程质量优异、设计合理, 为客户节省了大量工程开支。罗刚在业界的良好声誉, 使得中建集团大厦、长沙市城建投资公司、友阿集团、步步高集团公司等一大批客户陆续登门求助, 并和他形成了长期战略合作伙伴关系。

“建筑工程事关人民生命财产安全, 质量上一定要严格把关, 该拆的一定不能留, 能留的一定要做好检测鉴定、加固设计、加固施工。”正是秉持着这样的理念, 罗刚在这一领域不断披荆斩棘, 取得越来越多值得称道的成绩。

来到湖大高科后的罗刚有了更大的施展平台, 尤其是在他承担的汶川大地震项目上。2008年5月12日发生的四川汶川特大地震, 当时牵动着每个国人的心。罗刚作为建筑检测鉴定领域的专家, 在震后不到20天, 便和团队在湖大检测公司何放龙教授的带领下, 与其他四个检测小分队并肩赶往灾区救援, 在救援过程中, 应邀处理了一起震损保险索赔案。

篇4：董事长及总经理职责

罗利成将任金科股份执行总裁

2月24日，金科地产集团股份有限公司发布公告称，同意聘任罗利成为公司执行总裁，任期与此届董事会相同。资料显示，罗利成，1965年2月出生，工商管理硕士，高级工程师。现任金科股份董事会副主席、执行总裁。

史乐山接任太古地产主席

2月21日，太古地产有限公司发布公告称，白纪图先生已辞任董事局主席及常务董事，同时，史乐山先生获委任为常务董事，并获选为董事局主席，接替白纪图先生的职务。

“北京市区房价肯定要下降。”

——全国人大代表、北京市委常委、常务副市长李士祥在接受媒体采访时表示，北京市区的房价肯定要下降，一是我们的供应量加大了，特别是保障性住房。二是我们的房地产结构发生变化，房价肯定要下来。

“一线城市限购政策不会退出。”

——3月6日，对于认为今年政府工作报告首次未提房价调控的解读，全国政协委员、住建部副部长齐骥表示，报告不是没提房地产调控，其中“抑制投资投机性需求”，即意味着一线城市的限购政策不会退出。

“房产税最大阻力是意见不一致。”

篇5：董事长及总经理职责

董事长/副董事长/总经理秘书职责

一、工作职责：

1、认真执行公司的各项规章制度和工作程序。

2、协助处理董事长/副董事长/总经理日常事务。

3、负责董事长/副董事长/总经理的办公服务工作。

4、合理安排董事长/副董事长/总经理日程，及时提醒，为董事长/副董事长/总经理接见访客做好预约工作。

5、董事长/副董事长/总经理的会议安排与协调，会议记录与会议纪要的整理。

6、负责纪录、整理董事长/副董事长/总经理办公会议纪要。记好大事记。

7、根据董事长/副董事长/总经理需要随时准备好各种资料。

8、根据董事长/副董事长/总经理指示，起草各种文稿，并及时向各部门经理传达董事长/副董事长/总经理的各项指示。

9、做好董事长/副董事长/总经理各项事务的保密工作。10、11、12、负责公司重要文档整理、保管工作。协助办公室主任做好来宾接待工作。协助办公室主任会议资料文字起草和会务工作，参与组织接待工作，以及综合会议的会务工作。13、14、二、所属部门

所属部门：总经理办公室

直属上级：

三、任职资格

1、具备较强的沟通能力、文字和口头表达能力

2、能熟练使用WORD、EXCEL等办公软件，具备基本的网络知识 领导交办的其他工作。定期向直接上级述职

3、掌握秘书工作知识

四、考核指标

1、工作计划完成率

2、会议通知及时性

3、差旅安排及时性

4、学习能力

篇6：法人代表 总经理 董事长职责

一、法定代表人

公司法定代表人是指依照法律或公司章程规定代表公司法人行使职权的负责人，其职责如下：

1、职权

公司法定代表人代表公司利益，按照公司的意志行使公司权利。法定代表人在公司内部负责组织和领导生产经营活动，对公司的生产经营和管理全面负责，并接受本公司全体成员和有关机关的监督；对外代表公司，全权处理一切民事活动，如《民事诉讼法》第49条规定：法人由其法定代表人进行诉讼。其他组织由其主要负责人进行诉讼。再如《合同法》第50条规定：法人或者其他组织的法定代表人、负责人超越权限订立的合同，除相对人知道或者应当知道其超越权限的以外，该代表行为有效。因此，法定代表人的行为通常为公司的行为，依法行使职责时所产生的责任由公司承担。

公司法定代表人在委托他人代行职责时，应有书面委托；法律、法规规定必须由法定代表人行使的职责，不得委托他人代行。公司法定代表人的签字应向登记主管机关备案，法定代表人签署的文件是代表公司法人的法律文书。

2、责任 公司法定代表人的上述职权是由法律和公司赋予的，公司对法定代表人的正常活动承担民事责任，但是法定代表人的行为超出公司授予的权利范围，法定代表人就可能要承担行政处分、罚款甚至被追究刑事责任，如公司有下列情形之一的，除公司承担责任外，法定代表人也要承担相应责任：（1）超出登记机关核准登记的经营范围从事非法经营的；

（2）向登记机关、税务机关隐瞒真实情况、弄虚作假的；（3）抽逃资金、隐匿财产逃避债务的；

（4）解散、被撤销、被宣告破产后，擅自处理财产的；（5）变更、终止时不及时申请办理登记和公告，使利害关系人遭受重大损失的；

（6）从事法律禁止的其他活动，损害国家利益或者社会公共利益的。

3、法定代表人的人选

公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或者总经理担任，并依法登记。

二、董事长

在公司中，股东会是最高权力机构，董事会对股东会负责，从一定意义上讲，董事会也是公司的权力机构，董事长和董事是董事会机构的成员。一般来讲，董事长是股东利益的最高代表，其职责如下：

1、职权 我国《公司法》没有规定董事长的相应职权，一般认为有限责任公司的董事长享有以下职权：

（1）主持股东会会议和召集、主持董事会会议；（2）签署董事会重要文件；（3）检查董事会决议的实施情况；（4）对公司的重要业务活动给予指导；

（5）在董事会闭会期间，根据董事会的授权，行使董事会部分职权。

若董事长是法定代表人，其行为代表公司，只不过此种情形下，董事长代表公司不是因为他是董事长，而是因为他是法定代表人。因为《公司法》列明的董事长的权限也就是主持董事会等，并没有规定其在公司经营过程中的权力。董事长不能直接参与公司经营，其参与方式是通过董事会进行的。

2、责任

董事长应对公司负有忠实义务和勤勉义务，不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司的财产，不得有《公司法》第149条规定的禁止行为。

三、总经理

总经理是直接管理公司的人，其权力来自董事会的授权；一般来讲，总经理是公司的雇员。总经理的职责如下：

1、职权 总经理是董事会聘任的，对董事会负责，在董事会的授权下，执行战略决策，实现董事会制定的经营目标，并通过组建必要的职能部门，聘任管理人员，形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系，实施对公司的有效管理，其职权主要有：

（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会（或执行董事）决议；

（2）对外签订合同和处理业务；（3）拟订公司内部管理机构设置方案；

（4）拟订公司的基本管理制度，制定公司的具体规章；（5）组织经营管理班子，提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人，并报董事会批准，决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；（6）定期向董事会报告业务情况，向董事会提交报告及各种报表、计划、方案，包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。

2、责任

篇7：董事长及总经理职责

董事长岗位职责

一、召集和主持会议，组织讨论和决定公司的发展战略、经营方针、计划、财务预算、投资及日常经营工作的重大事项；

二、主持、召开公司重大会议以及公司、季度总结与表彰会议；

三、召集和组织召开董事会会议，决定聘用总经理、财务总监及其他高级管理人员的聘用和解职，并及时备案；审议和批准总经理提交的工作计划、工作总结，制订对总经理的激励制度；根据总经理的提议，审核公司中层管理人员和高级技术人员的聘任、薪酬和解聘；对认为不能胜任本岗位工作的其他员工建议总经理解聘，换岗直至解除劳动合同。

四、签署批准公司内高层管理人员的报酬、待遇和支付方式并及时备案；

五、定期审阅公司的财务报表和其他重要报表、文件、资料；按规定对公司的重大财务支出和资金事项进行审核、审批；

六、签署对外上报、印发的各种重要报表、文件、资料；签署公司重要合同和协议；签署公司的出资证明书、投资合同书及其它重大合同书；

七、审核总经理提出的各项发展计划及执行结果；指导公司的决策实施以及重大业务活动；对危害公司形象、利益，失职、营私舞弊等行为及时进行处理，对造成重大损失的进行责任认定，进行处理和处罚；

八、董事长不能履行职责时，可授权总经理代理。

总经理岗位职责

一、总经理全面负责公司运营工作，直接向董事长负责；

二、组织实施公司重大决议、运营方案等；主持公司的日常经营管理工作，召开工作会议；及时了解和研究市场，制订公司经营发展规划，业务计划，完成各项计划和目标；

三、主持制订公司预、决算报告；听取各部门经理工作汇报；

四、拟订公司的管理规章制度；拟订公司内部管理机构设置方案；对经营过程中经营人员如严重失职，营私舞弊，损害公司利益和形象的行为及时按有关制度进行处理，并向董事长报告；

五、推进公司文化建设；加强员工队伍建设，维护员工合法权益；建立对外各种 合作关系，创造和谐的内外环境；督促、指导、考评中层管理人员，保证各项工 作有序开展等。

六、根据董事长的授权，代表公司对外签署公司合同和协议；签发公司日常管理、业务和财务等文件、资料；

七、向董事长提名任免公司高级管理人员、部门经理等；拟定公司职工的工资、福利、奖惩制度，决定公司职工的聘用和解聘；

八、完成由董事长授权处理的其他有关事宜。

副总经理岗位职责

一、在总经理的领导下，负责分管部门的各项工作；

二、严格执行公司规章制度，对分管业务范围内工作人员进行管理，督促工作人 员办理事务，对自己不能处理或不能及时处理的事项及时向总经理汇报。

三、组织、监督公司各项决策和计划的实施；

四、提名分管部门经理，指导协调分管部门工作的开展与总结；

篇8：董事长及总经理职责

关键词：董事长,总经理,任期交错,战略变革

随着近年来我国公司治理结构的不断完善, 很多上市公司频繁更换高管, 高管继任现象越来越普遍。企业高管更换是上市公司股东或董事会所做出的既是对高层人员最极端的约束, 往往也是对公司过去战略的思考、校正。当公司的绩效变差时, 股东大会或董事会希望通过选聘一个有变革能力的CEO来改变公司的绩效, 因此CEO继任研究已成为公司结构治理研究的热点课题。而企业战略改革一直也是战略管理领域关注的一个热点问题。影响企业战略改革的因素很多, 其中高层管理团队的任期异质性是一个非常重要的影响因素。

按照Poole (1995) 的定义, 战略变革是指企业适应外部环境变化, 对以往战略的形式、性质与状态进行调整, 这种调查是企业资源在企业内部配置的基本模式。企业战略变革是企业战略管理中一项重要的研究课程。传统视觉下的战略变革是静态的, 主要研究是哪些因素决定了企业的改革。由于企业是处于是一个动态的环境中, 决定战略变革的因变量和战略变革本身都是不断变化的。因此, 战略变革及其影响因素之间是相互影响的, 即战略变革在受其因变量影响的同时, 也会反过来对这些前因变量进行影响。动态视觉下的战略变革影响因素主要有企业最初实施的战略、企业的外部环境、企业绩效及企业组织与治理结构四个宏观维度。每个宏观维度都包含了若干个小变量, 其中企业组织与治理结构主要包括组织内权力的配置、公司管理层的股权状况、总经理的任期、CEO的继任、TMT的异质性等变量。

很多研究表明, CEO任期是影响CEO在公司中所拥有的权利大小的关键因素之一, CEO作为创业者任期越长, 其最初实施的战略就越不容易改变 (Carroll, 1984) 。CEO任期的越长, 公司的战略决策更加体现了CEO的个人偏好, 公司越难实行战略改革。当企业绩效好的时候, 企业一般只愿意维持现状不变, 良好的绩效使得管理者感到安全而无视外部环境的变革, 这种安全导致企业对变革的抵制。但企业绩效差的时候, 董事会则希望选择更有能力和更有开创精神的CEO来促使公司发生变革, 改变绩效差的状态, 而且更倾向于选择外部来源的CEO进行继任, 因为外部来源的CEO不受公司原有思维牵制, 一般可以带来更多的创新思维。同时, 他们的其他行业的从业经历可以为公司带来不同视觉的管理经验和经营理论, 从而为战略改革带来更多的可能。所以当CEO出现继任时, 往往意味着推翻现行的规则和预期可能, 调整企业现存的权力关系、引进新的战略观点。

长期以来, 很多关于高管人员的异质性与企业战略改革关系的影响几乎都是集中于将高管团队作为一个整体进行研究的。但在我国这样一个重视权威的文化氛围下, 大多数企业中仍然是处于企业组织金字塔塔尖的董事长和总经理两者权力最大, 与国外的CEO相比, 中国CEO的失败往往伴随着企业遭受重创, 甚至终结。因此将董事长和总经理从高管团队中剥离出来, 阐述两者的任期交错是否影响企业战略改革有着重要的公司治理指导意义。

我国《上市公司治理准则》 (2002年) 对公司机构的设置及职能都作了相关规定, 如董事会有权根据公司股东大会的相关决议, 设置战略、审计、提名、薪酬与考核等专门部门。但在我国上市公司的实际的运作中, 一般主要由总经理提出投资意向, 战略委员会根据公司长期发展战略和重大投资决策对总经理提出的投资意进行研究和建议, 然后再将投资审核结果上报董事会最后进行决议确定。因此, 实际上我国公司运营决策程序可以直接压缩为总经理→战略委员会→董事会三个步骤。由于战略委员会主任一般由公司董事长进行兼任, 因此董事长对于战略委员会的决策起着决定性影响。而上市公司的决策程序最终可以表现为董事长和总经理之间的博弈, 公司的很多重大决策由这两者共同决定。那么, 董事长和总经理的其中一方出现继任, 即两者任期交错的情况下, 对公司战略变革是否有影响呢?

很多研究表明, 同一时间进入的高管团队的成员由于具有相同的工作经历, 成员之间的认知风格趋同化, 拥有相同认知风格的团队成员解决团队问题的方式比较相近, 相似的工作背景和经验能减少沟通障碍, 可以减少冲突的发生。相反, 任期异质的高管团队由于进入团队工作的时间不一致, 所经历的企业发展阶段也不尽相同, 导致不同的高管个体对公司战略、发展目标、文化等的编码、解析和反应也不相同, 造成成员之间的沟通障碍、降低彼此的交流频率和信任程度, 使团队无法进行精诚合作, 对竞争对手的创新行动无法做出快速回应。

虽然大多学者认为, 高管团队的任期异质会给企业带来负面的影响。但我认为, 高管团队任期异质性是把“双刃剑”, 一方面, 任期异质性的高管团队成员之间容易产生分歧。另一方面, 高管团队之间的异质性更有利于推动企业的战略变革。具体原因如下:

首先, 战略变革包括变革的决策过程和实施过程两部分。战略决策是指企业通过分析预测企业所处内外部环境之后确定战略目标后, 进行战略决策。企业决策是对企业资源配置的过程。任期异质性高管团队成员的认知基础、价值观、资源、能力分别影响战略决策过程。异质性高管团队个体认知的独特性对环境有着不同的解读, 可以避免任期同质性团队信息基础狭窄的限制, 企业整体战略认知基础得到扩充, 对外界信息接受和辨析的宽泛度和灵敏度都得到进一步的提高, 有利于克服认知惯性进而提高战略决策的准确性, 可以纠正由于认知偏差引起对战略构造性错误认识和战略信息扭曲, 从而提高战略有效性。

董事长或总经理作为行为主权只有有限理性, 对于从内、外部环境搜集来的全部信息, 他们不可能完全理性地处理, 他们的选择和决策会受到各自认知路径影响。人的认知路径是在其漫长的工作经历和知识积累过程中形成的, 由于董事长和总经理他们进入高管团队的任职时间不同, 他们两者的经历和知识积累也存在差异, 导致他们在信息处理方式、认知过程、决策思维等方面各不相同, 从而导致他们对公司战略形成不同的看法, 最终引发公司战略变革。当然, 董事长与总经理不同的认知路径可能会造成两者之间的冲突。动态视觉下的冲突可以促进董事长和总经理多视角地考察问题、加深两者对问题的认识, 有利于两者分享知识与经验, 从而有助于制定高质量的战略决策。

其次, 董事长或总经理中先任职的一方基于心理承诺, 往往要向包括董事会在内的利益相关者证明自己以前做出的决策是正确的, 证明自己有能力完成自己之前做出的决策, 因此组织现状产生依赖性, 难以及时应对内外部环境的变化进行战略变革。而后任者由于不需要对以往的决策负责, 也不受公司固有模式的影响, 并且在认知路径上与先上任者存在较大差异, 后上任者因有崭新的观点和视角能给公司带来更多的战略变革。

最后, 董事长或总经理的变更, 尤其是其中一方的继任来源于外部时, 则意味着公司的原有权力关系和结构发生了改变。一方面, 为了巩固自己的地位, 后上任者必须根据变更或控制权转移后公司所有者和实际控制者的意愿进行战略变革;另一方面, 新上任的董事长或总经理与公司有既有权力关系以及继续留任的其他高管团队成员之间的利益冲突和权力斗争, 也会迫使新上任方通过战略变革来加强和巩固自己的权力。

上市公司最显著的特征是所有权和经营权分离, 股东通过股东大会将公司日常运营工作委托给董事会, 由董事会来行使公司的经营决策权和管理权。而公司的经营管理需要专门人才, 董事会则会选择职业化经理来管理公司日常工作, 实现公司的经营目标。因此, 股东大会、以董事长为代表的董事会和经理之间形成了一种委托代理关系。在这种委托代理关系中, 一方面, 上市公司的董事和经理所经营管理的并不是自己私人财产, 而是公司的财产, 无论公司经营绩效好坏, 通常不直接对公司承担财产责任。另一方面, 董事和经理在从事公司经营管理工作时, 又会有基于自身利益的考虑。同时, 由于委托人与代理人之间的信息严重不对称性的现象, 董事长和总经理作为代理人事先掌握有委托人无法掌握的信息, 因此作为代理人的董事长和总经理可以利用信息优势, 做出侵害委托人利益的行为, 产生代理成本。因此, 选聘合适的董事长与总经理, 并在薪酬方向进行制度的合理设置, 激励他们尽最大努力地为企业和股东工作以外还需要通过权力的制约, 另一个重要的问题就是对董事长与总经理进行通过聘任、任期等方式对两者进行约束, 以达到公司治理结构的权责制衡。

参考文献

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[2]苏丹.高层管理团队特征与战略变革关系研究[D].西南财经大学:西南财经大学, 2012.

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[5]孙海法, 姚振华, 严茂胜.高管团队人口统计特征对纺织和信息技术公司经营绩效的影响[J].南开管理评论, 2006 (6) .

篇9：当总经理开始对抗董事长

前不久，在西安东郊高楼村附近一家建筑工地，有过路群众突然发现异常情况:一男子倒在血泊中一动不动，于是立即报警。经走访调查，警方确定了死者刘某，生前是西安某房地产公司总经理。在西安房地产界，很有些名气。而雇凶杀人的原来是该公司董事长李浩。

今年早些时候，因业务经营问题和经济利益关系，董事长李浩和总经理刘某发生了分歧，并激烈争吵起来。之后，李浩决定雇凶杀人。因涉嫌故意杀人罪，疑犯李浩等4人均已被当地警方依法刑事拘留。

人们都明白“和为贵”的道理，可许多人在真正遇到纠纷和矛盾后却难以做到“和为贵”。一旦遇到矛盾纠纷，尤其是利益矛盾，一定更要理智冷静，妥善处理。对于所有董事长或总经理来说，现在恐怕更需要好好思考一个问题了:怎样做到既能干事，又能共事？

所谓能干事，就是得懂行，能把公司经营管理好，干出一番业绩，造福员工，造福社会;所谓能共事，就是既讲分工、又讲协作，相互支持、相互理解，凝心聚力、和谐相处。不能干事，肯定不行;但不能共事，共不好事，就算有天大本事也干不成事，就算干成了事最终也难免败事。比如西安这家房地产公司董事长和总经理，从下海创业到在当地房地产界有了一席之地，确实应称得上能干事了。但就为业务经营有些分歧，就为那么点利益矛盾，便如同水火不能相容，非弄个你死我活不可，教训实在惨痛。

在中国，大大小小老板好像总有些皇帝情结。他们大多发迹于“苟富贵，勿相忘”，早年创业也都吃过千般苦。但凡功成名就坐稳了老板位置，通常就会和打下江山的开国皇帝一样，自信心开始极度膨胀，习惯于“一言堂”，根本容不得“异己”，更容不得有人要和自己“平分秋色”。于是，有两种现象也就难免了:一是独断专行，决策失误不断;二是分歧不断，利益矛盾不断。到了这个地步，谁还会去想好好共事。董事长雇凶杀害总经理，就是此类现象极端表现。这提醒我们，好好共事先得正确认识自己，别把自己太当个人物，更别把自己摆在神坛上。因为，神坛往往通向祭坛。

一个企业能发展壮大，董事长也好，总经理也好，当然功不可没。但我们更应看到，企业能够发展壮大，主要还是靠时代机遇，靠国家政策，靠团队力量，然后才是个人才智。有这种清醒头脑，正确看待个人那点功劳，那些分歧，那些利益矛盾，就好解决多了，好好共事也就不难做到。问题是，许多人总是太看重个人作用，太喜欢把功劳归于自己。很多心理不平衡，很多人际不和谐，很多利益矛盾，往往因此而生。结果便是，把更多精力花在内部消耗方面，直至断送企业前景，断送自家前程。教训已经很多，那些还在重复这条老路者，应赶快回头了。

天时不如地利，地利不如人和。在“天时、地利、人和”这三要素中，“人和”是成事核心因素。“天时、地利”这些条件，都得通过“人和”才能发挥出作用，才能效用最大化。因此，所有企业领导不仅要能干事，更应会共事。在许多时候，会不会共事，能不能共好事，更能决定企业命运。但愿董事长雇凶杀总经理这记警钟，能使企业管理者们明白这个简单道理。

篇10：董事长助理兼总经理助理岗位职责

1、参与董事长、总经理的决策，协助董事长、总经理做好公司的各项工作安排；

2、负责做好公司重要来宾的接待，做好对外公共关系的协调,协助处理相关的商务接洽工作；

3、协助董事长、总经理协调处理各项日常经营管理工作；

4、参与公司经营目标的讨论并提出建议；

5、协助董事长、总经理建立和健全完善公司的管理体系与组织结构，规范各岗位职能权责义务。

6、负责协助做好公司相关部门的沟通和协调；

7、协助董事长、总经理组织公司对重大投资的管理；

8、负责公司财务、后勤、总工所属部门的管理工作；

9、审核、控制公司办公费用、接待费用及其他各项物资采购费用；

10、负责公司党支部、工会的文化建设，活动组织等相关管理工作；

篇11：董事会和经理办公会职责

按照现代企业管理办法，董事会是合法制机构，经理办公会是行政领导，董事长是董事会议召集人，与董事成员之间是平等的，不是上下级关系；总经理与下属单位人员是领导与被领导的关系、是上级与下级的关系，实现首长负责制。为了明确董事会和经理办公会关系，根据现代企业管理制度，结合学校具体情况，现将董事会和经理办公会职责分工如下：

董事会行驶下列职权：

（一）负责召集职工（股东）大会，并向职工（股东）大会报告工作；

（二）（三）

（四）执行职工（股东）大会的决议； 决定企业年度经营计划；

制订企业年度财务预、决算方案，利润分配和弥补亏损方案；

（五）（六）

（七）（八）制订企业增加或者减少注册资本的方案； 拟定企业分立、合并、终止和清算的方案； 决定企业内部管理机构的设置；

聘任或者解聘企业厂长（经理），根据厂长（经理）的提名，聘任或者解聘企业副厂长（副经理）；

（九）（十）制订企业章程修改方案； 制订企业的基本制度。

经理主持企业的日常经营管理工作，行使下列权利：

（一）组织实施职工（股东）大会和董事会的决议；

（二）组织实施企业年度经营计划和投资方案；

（三）拟定企业内部机构设置方案；

（四）制订企业的具体规章制度；

（五）提出企业年度财务预、决算方案和利润方案；

（六）提请聘任或者解聘副厂长（副经理）；

（七）聘任或者解聘、奖励或者处分企业中层以下管理人员；

（八）在董事会授权额度内负责财务审批；

（九）企业章程和董事会授予的其他职权。

篇12：董事长及总经理职责

关于选举董事长及聘任经理的任职文件

根据《公司法》及本公司章程的有关规定，经本公司董事会表决通过：选举为公司董事长，选举为公司的副董事长，董事长聘任为本公司经理。

以上任职人员均无《公司法》第147条规定的情形

篇13：董事长及总经理职责

集团公司拥有19家全资境内外企业以及多家控股、参股企业,旗下核心企业中国对外演出公司(中演公司)和中国对外艺术展览中心(中展中心),分别成立于1957年和1950年,已有半个多世纪的历史,目前是全球最大的中国演出和艺术展览供应商和运营商,也是迄今中国唯一拥有全球演出业务和艺术展览业务的企业集团。半个世纪以来,中演公司和中展中心在运营承办数以千计的国际文化交流项目、境内外商业演出与艺术展览项目过程中,积累了丰富经验,赢得了广泛赞誉。

2010年,中国对外文化集团公司向全球40个国家和地区的130多个城市,派出演出展览项目66个,共演出5600余场,其中商业项目占58%;在海外近50个国家和地区的200多个城市,举办各类演出6000多场,商业项目超过60%,多个项目进入肯尼迪表演艺术中心、林肯艺术中心等世界高端主流演出市场。

自2008年以来,中国对外文化集团公司连续4届入选中国“文化企业30强”。2011年,获评10大最具影响力“国家文化产业示范基地”。

“对外文化企业的强大,很重要的一个方面体现在生产、输出市场产品上。”中国对外文化集团公司董事长兼总经理张宇表示。

从展示“作品”到推出“产品”志在形成“市场主体”

张宇介绍,中国对外文化集团公司在改制后,开始强化“文化贸易”概念。此前多年,他们扮演的主要是“承办”国家文化交流项目的角色,即送出去、请进来。

“过去谈不上是演艺产业或文化产业,只是简单做其中的一个环节,门槛太低,受制于人,缺少核心竞争力。”张宇说,“文化贸易最大的不同,是必须输出产品,而不只是一般意义上的作品,必须培养市场主体,必须一手在上游抓产品、抓原创,一手在下游抓终端、抓票务、抓院线。其中,产品是核心。迪斯尼、好莱坞、百老汇等莫不如此。”

中国对外文化集团公司这些年着力打造了《时空之旅》、《龙狮》、《中国风》等品牌产品及品牌栏目,并于去年成功引进中文版音乐剧《妈妈咪呀》。

“有了产品的概念,对外文化贸易开始有了质的变化。这些年,我们与加拿大太阳马戏团合作演出《龙狮》,已经卖出了9000多万张票。2008年金融危机时,《中国风》在美国连演109场,都是商演……以文化贸易形式把中国文化推出去,一定要有自己的拳头产品!”张宇强调。

适销对路,学会生产初步掌握产业模式

“既然要走向世界,就一定要创造为世界所接受的产品。”张宇对此深有体会。

中国对外文化集团公司所打造、引进的品牌产品及栏目,都具有相当的国际“普适性”。为便于美国观众接受,他们将舞剧《丝路花雨》改名《丝绸之路》,并针对欧美观众的欣赏与审美习惯、国际巡演的要求等作了修改,去年底在华盛顿肯尼迪表演艺术中心等美国主流剧院演出,引起轰动。

2012年4月,伦敦书展盛大开幕。在承办伦敦书展中国主宾国开幕音乐会时,他们独具匠心地采用中英两国歌唱家交互演唱对方国家名曲的方式,很好切合了中英人文对话、交流的主题,被英国观众赞誉为“世界一流的演出”。

“产品一定要适销对路,文化才能走出去。”张宇说。他认为,前年,集团公司成功引进中文版《妈妈咪呀》,对于中国文化产品的生产来说,意义重大。

“我们用了两年的谈判向英国方面购买版权并完成二度创作,达到了世界音乐剧高端制作水平,然后招聘、培训演员,形成完整的对剧组、演员的长期管理体系……通过《妈妈咪呀》中文版的引进,我们学到的是一种完整成熟的产业模式和流程。”

与“巨人”同行,化人为己打造文化贸易巨轮

筹办伦敦书展主宾国开幕音乐会,在短时间内,中国对外文化集团公司完成了演出剧场、乐团、合唱团等资源的整合利用。张宇表示,这一切得益于与世界最大演出集团IMG的合作。

“文化及贸易要走出,绝不可回避欧美主流文化市场。如果回避,等于没走出去。必须进入主流,融入主流,最后成为主流。”

中国对外文化集团公司这些年不仅与IMG,而且与包括维也纳控股集团等世界各大演出集团成为合作伙伴,为进入欧美主流剧场、市场建立“前沿阵地”。

“国际著名演出集团的背后,都是资源与渠道的大集合。我们与‘巨人’同行,不只是提高效率,同时是化人为己,接过了人家的人脉、资源,学习了人家的产业模式和架构。目标是实现从小帆船到万吨轮的转变。”

张宇表示,经过多年的努力,集团公司开始具备了打造市场产品的能力,有了一支具有较强能力的专业团队,有了与欧美接轨的制作、招聘、营销的完整链条,有了完整引进国外经典剧目并进行改造、培训、呈现的能力。

篇14：董事长的“领”，总经理的“执”

《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，“健全公司法人治理结构。重点是推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制，规范董事长、总经理行权行为”，“董事长、总经理原则上分设，党组织书记、董事长一般由一人担任”。在国有公司董事会决策机制下，划分了董事会、经理层的体制层次，从组织机构上对重大事项决策、决议执行进行了分工，对企业权力进行了配置。这套机制运转过程中，分别代表董事会的董事长和代表执行层的总经理无疑是董事会有效运作的关键。如果董事长与总经理职权配置恰当，机制运转协调，那么董事会作用发挥明显，治理水平随之大大提高；如果董事长与总经理职权设计存在冲突，易造成董事长、总经理工作上的矛盾，进而引起董事会运行效率受损，这方面不乏前车之鉴。因此，合理设置国有公司董事长、总经理的职权，恰当设计运作机制，其实就是抓住了企业决策中“关键节点”，就抓住了建设高效董事会的重点。

决策、执行辩证统一

国有公司董事长、总经理，一般由组织人事部门直接任命。法律上，董事长的法律地位只是董事的范畴，其职权没有具体的规定，也没有限制性规定。这样，分设的董事长与总经理往往存在职权划分和工作顺畅关系的问题。如果把董事长仅作为董事会的召集人/主持人的角色定位，将很难达到对董事长需要承担经营业绩责任的要求，难于完成对董事会决议执行的过程监督任务，不符合企业文化和公司治理实际需要，无法发挥企业长期形成领军人物至关重要的治理作用，也无法使董事会决策与经理层执行做到无缝衔接。如果董事长职权范围没有相应的限制，大权独揽、事无巨细管理日常经营，无疑是回到了“一把手”体制老路：这方面反面教材很多。一个中央企业董事长说，董事会和经理层要分工明确、各负其责，最重要的是董事长和总经理的职责不要交叉。

企业经营管理、治理运行过程中，决策和执行实质上是辩证统一的两个方面，往往董事长参与了执行事务，总经理在董事会上或者日常经营中进行了决策或参与了决策。这种情况下，为减少董事长与总经理的矛盾和冲突，体现权责对等的治理理念，应该对董事长的执行、总经理的决策进行制度流程的设计，从而使公司治理结构中关键岗位之间的工作顺畅，对保障董事会协调运作奠定基础。

各有侧重一领一执

2016年，新一轮国企改革进入“落实年”。国企改革十项试点启动，包括落实董事会职权试点等。我国国有公司法人治理结构中，董事长和总经理一般分设，应该明确各有职权侧重，分清体制层次，一个“领”、一个“执”。

所谓董事长的“领”，董事长成为董事会的领军人物。主要体现在：一是董事会工作“领导人”。董事会作为公司治理结构中的决策组织，要实现有效运作，必须依靠董事长。董事长的领导作用，主要体现在组织董事会运作上，召集和主持董事会会议，组织制订董事会运作的各项制度，初审拟提交董事会表决的方案或事项并适时提交董事会讨论和表决等。董事长恰当地安排会议，鼓励和引导各位董事充分发表意见，对于董事会运行效率、决策质量以及决议的落实具有至关重要的作用。相反，如果董事会不能按时召开，需要董事会表决的重大事项得不到及时审议；董事长习惯“一把手”决策方式，不习惯听不同的意见和建议；董事对所讨论的议题缺乏充分的信息材料；议题更多是管理细节，决议内容主要是项目等，董事会决议效果和决策质量大打折扣。因此，董事长应具有董事会组织领导能力，对治理体制深刻认识，博大胸襟，极具责任心和使命感，当好董事会领导人。

二是作为董事会确定企业战略发展大方向的“领航人”。董事会对企业发展战略的领导权，是完成战略引领任务的主要途径。确定企业的战略方向，是董事会集体智慧、集思广益达成重大共识的结果。要完成这个任务，需要董事长领导董事会来完成。定企业的战略方向，要懂得未来发展趋势、把握企业经营规律、抓住发展机遇、防范各类风险，每位董事可能都是某一方面的内行，董事长更应是战略思维的行家，要从海量的、不确定的信息中思考，做出正确的判断，通过领导董事会确定企业战略方向，提升董事会战略决策质量、完善董事会战略决策功能，使董事会体现出应有的团队价值。

三是开放对话和沟通机制的“领路人”。开放对话是获得相关方面信任理解的基础，有效沟通是提升董事会决策效率的保障。董事长一般是法定代表人，处在公司对内对外委托代理的重要位置，是公司内外经营信息的交汇点，具有最多信息获得优势。董事长应对外与公司利益相关方主动沟通；与各类董事、各个董事积极沟通，会内讨论，会外多方式沟通，使各方面认识上形成一致，取得集体智慧基础上的共识；董事长与总经理的经常性沟通，是董事会与经理层沟通的重要途径。一个央企董事长说，董事长应该是沟通能手。在一个央企董事长看来，“制度是靠人写的，但再怎么写也写不明白决策层和经理层如何协调配合。我认为，最重要的是三个关键词：沟通、支持和信任。”

四是督促与检查董事会决议执行情况的“领头人”。董事长就董事会决议的执行情况进行跟踪检查，对违反决议的行为，要求执行部门予以纠正。特别是董事会闭会期间，董事长履行董事会授权行使的职权，督促和检查董事会决议实施情况并向董事会报告。一个央企董事长认为，董事长要加大和管理层的沟通，不必等出了问题再去说。

总经理的“执”，总经理在执行性事务中发挥核心作用，侧重于战略管理、执行力。据《公司法》第五十条规定，总经理的八项职权比较明确，主要是主持公司日常经营管理工作，享有董事会决策的参与权。

健全协调运行机制

董事长和总经理的职权及有效行使构成了公司治理中的基本权力框架，还要健全协调运行机制。

首先，要建立与董事长职权设置相匹配的责任追究与免责制度，基于公司经营实际合理界定董事长职权，通过制度进行固化，需要董事长承担的其他责任，相应赋予其他职权。

其次，推进落实总经理人事任免权，保障对经理层的领导权，保证执行效率。一个央企董事长说，董事会选聘总经理，副总经理应该是总经理选，因为是总经理搭班子，董事会只是把关。

再次，建立对总经理的激励约束机制，明确与其职权配置保持对等一致的责任追究，让总经理自己明白具体任务和可能承担的责任。同时，要解决好薪酬、短期激励、长期激励问题，提高其积极性。

最后，营造良好的公司治理公司文化氛围，根本上改变“一把手”体制习惯，建立健全两者稳定的职权互补和运行协调的制度机制。一个央企董事长说，做好董事会的工作，董事长、党委书记、总经理三个人是非常重要的，他们的共事原则是“沟通是基础，信任是保障，支持是关键”。牵扯到三个主要领导人的沟通，都是面对面的沟通，而且是董事长带头沟通。这，有利于公司治理建设。