总经理董事长的区别

第一篇：总经理董事长的区别

CEO、COO、总裁、董事长之间的区别吗？

0人分享此文 作者:张皓凡 发表于:2010-10-19

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某日，大雨倾盆，数人聚于屋檐下避雨，彼此攀谈，互相介绍自称李总、赵总、王总、孙总，大家热情握手，互致亲切问候。稍顷，雨停，旁边蹭听的街道大妈自言自语道：原来是修鞋的李总，炸油条的赵总，卖冰棍的王总，和烟酒摊的孙总啊。

古话讲“佛靠金装，人靠衣装”，看来我们今天除了需要体面的衣着，还要有炫目的头衔来彰显自己的地位和堂皇。进入商品社会以来，我们的头衔满天飞，砸晕了旁人，娱乐了自己，可算是“唐骏现象”的深层社会土壤吧。就算不是初入职场的年轻人，看到如此琳琅满目的总裁和CEO们，除了知道他们都是老大之外，也很难了解其中真正的内涵和区别。所以只见方舟子学术打假，可有“李舟子”和“王舟子”们来头衔打假吗?

CEO和总裁

这是最容易产生混淆的一对概念，有关的论述也有很多，但看来看去，晕乎的时候多，明白的时候少。CEO是英文Chief Executive Offer的简称，中文译为首席执行官，有时也称行政总裁。在早年间其实没有这样一个头衔，这是伴随着企业规模扩大化，业务复杂化和经营全球化而出现的一个较新的称谓，基本可以理解为是一个企业的老大，握有大部分的最终决策权力。

总裁是一个相对古老的职位，在CEO没有出现之前，企业日常事务基本是由总裁说了算，重大战略决策是董事会说了算。但当在一个公司里两者并存的时候，之间的区别还是很明显的。简单来讲，就像在一个家庭里，所谓重大事务的决策权，如是不是该买房、添置什么样的车子、投资理财、孩子的教育问题等，这是CEO的决策范畴;而像今天该吃什么、请小时工打扫房间、家里的被子是不是该晒一晒了，则属于日常事务，是总裁的职责。如果一张名片上印着“CEO兼总裁”，那么就意味着这位老大是大事小事一把抓，精力极其充沛。在两个职位由不同的人来担任的时候，一般情况下总裁是要向CEO汇报的。再直观一点，CEO是总书记，总裁就相当于总理。

COO

COO是Chief Operation Offer的简写，我认为正确的译法应该是首席运营官。有的公司把其叫做运营总监，或者把运营总监译为COO，我觉得是不准确的，毕竟从职位定位上来看，COO肯定是核心高管之一，而总监的称谓则是低一个层级了。在一个企业中，有COO则一般也会有CEO，两者之间的分工和上面提到的CEO和总裁差不多，一个负责重大决策，一个负责日常管理，所以有的大公司不设总裁，而设COO，也有COO兼任总裁的，意思也都差不多。COO一般在CEO的领导下开展工作，向CEO负责。

董事长

董事长英文译为Chairman of Board。在中西方的企业实践中，董事长的职能有很大的不同。改革开放30年来，中国的企业一般还都由第一代创业老板来实际掌控，企业的所有权和经营权还处于合二为一的状态，所以不管公司中有CEO也好，还是总裁也好，企业的最终话语权大多都在董事长手中。而在西方，很多的老牌企业都经过了几代的权力交接，第一代创业者的子孙们基本上都已经淡出了实际经营，而作为企业的股东独立存在。企业的具体运营都是由职业经理人团队来打理，所以我们才会说在那样的公司中，CEO的权力是很大的。董事长更像英国女王，一个权力的象征，而不过问具体的事务。

就像在黄光裕和陈晓的交锋中，是对企业实际控制权的争夺。陈晓的职务虽然是国美董事局主席，其角色更像是CEO，总裁是向以他为首的董事会汇报的，也因为他的股权比例很低，其职业经理人的色彩就会更浓一点。而黄光裕虽然是第一大股东，因为身在狱中，不得担任公众职务，也无法干预企业的日常运营，所以只能通过往董事会中安插自己的代言人来完成对企业的控制，其角色更像是西方现代企业意义上的董事长。比尔盖茨在前几年退出微软的具体管理职能后，仍保留了董事长的职位，这是一个明确的退居二线的举动，从具体的分工上，他不再插手实际的运营。如果他对现有微软的发展不满，只能是通过正常的董事会程序罢免CEO，换上自己中意的人选来执行自己的意志。但因为比尔盖茨是第一代创业者，其对企业的影响力和那些经过了几代权力交接后产生的董事长还是不可同日而语的。

CFO、CTO以及其他C某O

CFO是Chief Finance Offer的简称，译为首席财务官，CTO是Chief Technology Offer，俗称首席技术官，其他如CMO、CIO等，都是指在某一领域的主要负责人。CFO是财务方面的老大，直接向CEO汇报，CTO是技术方面的老大，也向CEO汇报。这些职位都是企业多元化和全球化的产物。以CFO为例，如果一家企业的业务遍布全球，在世界各地都有分公司，那么按照垂直管理的原则，这些公司的财务负责人首先要向总部的CFO负责，在有关财务领域的决策权，CFO是要高于分公司的总经理或总裁的。CFO在很多的公司中都位高权重，在CEO退位后，CFO在不少的案例中都是当然的接替者。

有些时候我们还会看到CFO兼执行副总裁，或CTO兼高级副总裁，为了不至于混淆，我们可以大致认为一个是职能属性，一个是级别属性。就像我们在明清两代，巡抚一般都授侍郎衔，总督授尚书衔，如钦赐某某江苏巡抚授户部侍郎衔，钦赐某某四川总督授兵部尚书衔等。

EVP、SVP和VP

EVP等于Executive Vice President，执行副总裁，或常务副总裁也说得过去，SVP等于Senior Vice President，高级副总裁或资深副总裁，VP就是Vice President，副总裁。同是副总裁，其中的说道还是不少的。在小公司中，一般没有这么多所谓VP、SVP或EVP的，统称副总裁就是了，但在大公司中，人多业务多，所以层级也多。通常情况下，我们记住EVP>SVP>VP就行了，很多VP并不直接向CEO或总裁汇报，他的直属上级可以是 SVP或是EVP。也就是说，你干到了VP，还仅仅就是登堂入室，慢慢混，年头够了，功劳够了，升SVP，再努力点，升EVP，才算是政治局常委了。早年间曾经有个朋友，原本是诺基亚中国区的SVP，后来跳到爱立信中国做EVP，算是升了半格。

执行董事和独立董事

执行董事和独立董事都是董事会成员，只不过一个参与公司日常事务，一个不在公司担任管理职务，只是提提建议，表个决什么的，不算是公司的正式成员。有时我们看到一个业界比较资深的人士可能会在几家公司担任独立董事，大致相当于是一个战略顾问的角色。执行董事有时会翻译为Managing Director，在公司规模不大时，可能就是公司的一把手。

总经理、总裁和总监

这几个概念就像抗生素一样，是经常被滥用的。一个十几个人的公司，名片上印着个总裁的职务;一个小年轻，下面总共带了2个兵，头衔也是总监，未免有点贻笑大方。头衔就像学历一样，总是那么不值钱。应该说，各种职位的名称不同，是为了方便工作，但在我们“官本位”的土壤中，谁都怕因为头衔不够显赫而引不起别人的重视，也会有公司怕头衔不够无法吸引人才，把总监啊副总啊什么的打包批发，让我们的浮躁无孔不入地变本加厉起来。

其实职位可以很简单，如果是单一公司，公司老大就是总经理，下属部门老大就是部门经理。只有规模扩大，变成了集团公司，下面有若干分公司，为了区别集团总部和子公司的不同称谓，那么这时分公司的主要负责人称总经理，而集团主要负责人称总裁，集团职能部门首脑是总监，下属分公司的部门领导是部门经理。就像我们的政府机构，省一级的叫公安厅，老大是厅长，国家级就是公安部，首脑叫部长。没有规矩不成方圆，如果我们的部长也是满天飞，那么就一定要仔细问问到底是公安部部长，还是小卖部部长了。

本文来源：商业英才网网址：

http://blogs.bnet.com.cn/?uid-12221-action-viewspace-itemid-19325

第二篇：董事会与股东大会的区别

董事会是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的业务执行机关，负责公司或企业和业务经营活动的指挥与管理，对公司股东会或企业股东大会负责并报告工作。股东会或职工股东大会所作的决定公司或企业重大事项的决定，董事会必须执行。

股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。股东大会既是一种定期或临时举行的由全体股东出席的会议，又是一种非常设的由全体股东所组成的公司制企业的最高权力机关。它是股东作为企业财产的所有者，对企业行使财产管理权的组织。企业一切重大的人事任免和重大的经营决策一般都得股东会认可和批准方才有效。

第三篇：董事长和总经理的职权

董事长职权

一、 董事长的职权范围

第一条 董事长行使下列职权

(一)行使集团公司法定代表人的职权;

(二)主持股东大会和召集、主持董事会会议;

(三)检查、督促董事会决议的执行;

(四)董事会休会期间，董事会授权董事长行使以下权利：

1、组织对集团公司经营方针、中长期发展规划、重大投资计划及方案的制订，经战略委员会审议后提交董事会审议。本项也可由董事长委托经理层负责;

2、在董事会授权范围内，按人事任免的有关规定和程序，提名集团公司高级管理人员， 提名或任免集团公司属下控股子公司、参股公司的高级管理人员;

3、在董事会授权范围内，审批经理层提出因投资、业务扩展及经营需要向金融机构的信誉担保或财产质押的借款;

4、在董事会授权范围内，审批经理层提出的经营发展业务需要的借款;

5、在董事会授权范围内，审批经理层提出委托理财、参与股票的一级市场投资或其他投资项目;

6、在董事会授权范围内，审批经理层提出的对外投资，经营性固定资产购置，以及投资权益和固定资产清理处置等项目;

7、检查和监督经理层对董事会决议计划、投资方案的实施情况，对经营管理较重要事项提出指导意见;对董事、经理层及其他高管人员的经营活动行为中出现违反法律、法规、《公司章程》，可能严重危害公司利益的决定或行为，可对其行使终止权，并事后向董事会报告。

(五)签署集团公司股票、债券及其他有价证券，签署董事会重要文件和其他应由集团公司法定代表人签署的文件;

(六)在董事会授权范围内，审批集团公司有关费用支出。

(七)审批集团公司董事会基金的使用;

(八)在发生不可抗力的紧急情况下，对集团公司事务行使符合法律规定和公司利益的特别裁决权和处置权，并在事后向董事会报告;

(九)《公司章程》 、本制度、股东大会、董事会授予的其他职权。

二、 董事长的职责权限

第二条 机构管理的审批权限

(一)提出董事会属下工作机构的设立、调整、撤销方案，提交董事会审议;

(二)审批集团公司属下全资或控股子公司工作机构的设立、调整、撤销方案。 第三条 对外投资的审批权限

(一)审批对外投资中交易涉及的资产总额不超过集团公司最近一期经审计总资产的 5%(该笔交易涉及的资产总额同时存在账面值和评估值的，以较高者作为计算数据)的投资项目;

(二)审批对外投资中交易标的(如股权)在最近一个会计相关的主营业务收入不超过集团公司最近一个会计经审计主营业务收入的5%的投资项目;

(三)审批对外投资中交易标的(如股权)在最近一个会计相关的净利润不超过集团公司最近一个会计经审计净利润的5%的投资项目;

(四)审批对外投资中交易的成交金额 (含承担债务和费用)不超过集团公司最近一期经审计净资产的5%的投资项目;

(五)审批对外投资中交易产生的利润不超过集团公司最近一个会计经审计净利润的5%的投资项目。

第四条 银行借款及财产抵押的审批权限

(一)经营性借款：审批内总金额不超过 5000 万元的银行借款， 以及签署银行借款可能涉及的到资产抵押、 担保合同;

(二)非经营性借款：审批内总金额不超过 3000 万元的银行借款，以及签署银行借款可能涉及的到资产抵押、担保合同;

(三)审批集团公司属下全资或控股子公司内借款总金额不超过5000 万元的银行借款;

(四)审批参股公司内借款总金额不超过 1000 万元，按投资比例分担的银行借款的表决权。

第五条 股票一级市场投资或委托理财的审批权限审批金额不超过 5000 万元的股票一级市场投资业务或委托资产管理业务，每项委托资产管理业务最长时间为一年。

第六条 公益性支出审批权限

审批集团公司内总金额不超过200万元的公益性支出。 第七条 投资权益及固定资产处置的审批权限

(一)审批内总金额不超过 1000 万元的投资权益(评估价计)的处置。

(二)审批内总金额不超过 1000 万元经营性固定资产(净值计)的清理处置;

第八条 薪酬管理的审批权限

(一)审批由集团公司经理层提出的除集团公司高级管理人员以外的员工的薪酬标准管理办法;

(二)审批集团公司《员工奖惩条例》中规定的奖罚事项或其他专项奖励事项。

三、附 则

第九条 上述条款中所指的“不超过”均包含本数，所指的金额币值均为人民币。 第十条 董事长履行上述权限均需按照层级审批的程序，逐级办理审批手续。 第十一条 本制度如与国家日后颁布的法律、法规或经合法程序修改后的本公司《公司章程》相抵触时，按国家有关法律、法规和本公司《公司章程》的规定进行修订。

第十二条 本制度自集团公司董事会决议通过之日起实施。 第十三条 本制度的解释权和修订权属集团公司。

总经理职责权限

第一条 总经理职权

(一)主持公司的生产、经营及研发管理工作，并向董事会报告工作;

(二)组织实施董事会决议、组织实施公司经营计划和投资方案;

(三)拟订公司内部管理机构设置方案;

(四)在每一个会计结束后三个月内向董事会提交上一年的经营报告，在每个终止前三个月内向董事会提交次年的业务计划;

(五)拟订公司的基本管理制度;

(六)制定公司的具体规章;

(七)提请董事会聘任或者解聘除董事会秘书以外的其他高级管理人员;

(八)决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的其他公司人员;

(九)提请董事会决定公司除董事会秘书以外的其他高级管理人员的薪酬、福利、奖惩方案;

(十)决定除高级管理人员以外的其他公司员工的薪酬、福利、奖惩政策及方案;

(十一)《公司章程》和董事会授予的其他职权。

(十二)总经理行使职权时，可以聘用相关中介机构为公司提供专业咨询服务。以保证决策的科学性和稳健性。

第二条 总经理不得超越董事会授权范围行使职权，应当严格执行股东会和董事会决议。

第三条 总经理列席股东会、董事会和监事会会议;总经理在股东会上应就股东的质询作出解释和说明。

第四条 总经理可根据分工原则，授权副总经理、技术总监、销售总监、财务总监代为行使上述职权，副总经理、技术总监、销售总监、财务总监在总经理领导下进行工作，并按各自的分工对总经理负责。

第四篇：产品经理与项目经理的区别

项目经理(Project Manager)的英文缩写是PM，产品经理(Product Manager)的英文缩写是PM。

我相信很多刚接触产品的同学会与我一样，对这两个PM很犯晕，两个PM到底有什么区别和联系，我先给大家讲一个场景，我们从职位分工的层面去做一个简单的认识。

例如我们是一家制造汽车的公司，产品经理的主要职责是根据目前市场的情况主导团队去设计一种或一类符合公众消费观且具有独特优势的汽车。有了汽车之后，我们的运营团队就会用各种营销手段进行宣传造势，接下来销售经理会根据产品的特点面向最终用户的推销，当某位客户有兴趣并准备购买时，我们的方案团队出现了，方案经理根据用户的特殊需求，在不改变汽车标准架构的前提下，按照客户提出的顶配、天窗、汽车颜色、个性化装饰等进行包装设计，最终定稿后方案团队将汽车设计图交给项目经理，由项目经理组织工程师进行汽车制造，制造完成后用户提车缴费。

这就是一般公司一些较为基础职位的合作模式，从这个小故事我们可以认识到产品经理与项目经理的区别在于：

1,产品经理的职责是为了设计一款产品，从而解决一类问题或引导社会发展;

2,项目经理的职责是把一个已经具体化的任务按计划完成;

3,产品经理关注的是市场动态，需求调研，数据挖掘和产品设计;

4,项目经理关注的是客户需求说明书(SOW)、任务合理程度;

5，产品经理关注产品的生命周期，迭代模式和是否能赚钱;

6,项目经理关注项目的成本控制(包括时间成本、人工成本，资金成本等)和保证质量;

7,产品经理的天职是做正确的事;

8,项目经理的天职是把事情做正确;

产品经理更多的扮演的是设计者，对于产品经理来说最重要的是判断力和创造力;

项目经理更多的扮演的是执行者，最重要的是执行力;

产品经理设计产品的过程是一个横向设计的过程，即在产品生命周期内，很可能有N多个项目以你的产品进行项目实施;

项目经理设计产品的过程是一个纵向设计的过程，即在项目生命周期内，一定只有一个产品是项目实施的基础框架。

当然，有区别则必然会有相同之处，两者的共同点在于：

1、两者都是一段时间内团队的负责人，所有与产品有关的事情都是产品经理的事情，同样所有与项目有关的事情项目经理也有责任解决。产品经理要对自己设计的产品负责，确保市场需要。项目经理也要对自己的项目负责，确保按期完成;

2、两者都是一个团队的带头者，要确保在项目实施期间团队成员有一个良好的精神状态面对挑战;

3、两者都是没有“兵权”，产品团队和项目团队都是一个虚拟团队，或者说是为了达到某个目的临时成立的团队，原则上两个人手中的RD永远属于研发总监管理，QA永远属于品管的老大考核;

两者都必须是富有个人魅力的领导者，在没有任何实质兵权的情况下，两者都必须充分发挥自己的个人魅力以及个人领导力，促使团队成员能够按照自己的要求去做事情。

其实，我个人觉得产品经理和项目经理是一个互补的关系，如果说产品经理能够懂得一些项目管理知识，那么在产品设计期间一定会减少不必要的浪费，缩减成本。而项目经理如果能懂得一些用户体验，设计灵感的话可以更加准确的理解用户、方案的意思，尽可能高保真的制造出用户想要的东西。

哦，还有一个理论希望与大家分享，产品的设计过程是“需求调研—数据挖掘—产品定型”的过程，即一开始我们要面临大量的用户调查与访谈，然后根据这些调查与访谈的结果进行数据挖掘与讨论，确定做哪些事情，不做哪些事情，最终拍板确定产品发展路线及功能全景图。属于典型的“树叶—树枝—树干”的路线。而项目实施的工程更多的是“需求说明—任务分解—具体实施”的过程，即用户说出自己的全部需求，项目经理根据这些需求制定开发计划，每天确保按照计划执行，属于典型的“树干—树枝—树叶”的路线。

第五篇：产品经理跟产品市场经理的区别

MartyCagan是享有世界声誉的产品管理专家，曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。本文是他回顾自己二十多年来从事软件产品管理工作的总结和经验分享，谈到了产品管理与产品营销的区别与合作关系，最后总结了导致产品失败的常见原因。

产品管理与产品营销的区别

业界权威指出市场上多达九成的产品未能实现既定目标，因而是失败的。即使你的产品不在此列，我依然觉得大多数产品构思拙劣、尚不成熟，可用性差、毫无价值的产品随处可见。

导致产品失败的因素很多，我会尝试从不同角度分析其原因。但我一直认为，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。我一直在思考这个问题，因为它触及了产品经理的核心工作职责。

产品经理的工作是从细节上定义开发团队开发什么产品。市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。

为理清职责，我坚持为每款产品指派一名专职的产品经理，负责定义产品(将产品需求和用户体验设计相结合)。然而我发现企业常常会陷入以下三种误区。

1. 由市场营销人员定义产品：由产品营销经理或所谓的“产品经理”负责收集高层产品需求，然后直接交给开发团队开发。这种方式忽略收集详细产品需求的步骤，回避探索(定义)产品的艰难决策过程，也绕开了用户体验设计。

2. 两人分担定义产品的工作：定义产品的工作分给两人完成，产品营销人员负责高层商业需求，“产品经理”负责低层产品需求。

3. 一人兼任两项工作：产品营销人员兼任产品经理的工作(有些公司称这类人为产品经理，有些公司还是叫营销人员)。

下面分别讨论这三种情况及其引发的问题。

由市场营销人员定义产品

这种情况很容易辨认。这类“产品经理”可以为产品团队提供市场营销资源、制作数据表格、培训销售队伍、为产品命名和定价，但是一旦涉及定义产品的具体工作，他们就无能为力，只能袖手旁观。我推荐大家工作之余看看呆伯特(Dilbert)系列漫画，作者用了大量笔墨描绘这类“产品经理”。

这类“产品经理”或许擅长市场营销，但是对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。除非他们不但具备营销技能，还掌握管理产品的方法，那么产品还有成功的机会，否则只能寄希望于其他人(比如主程序员、交互设计师、公司高管)挺身而出，担起真正意义上的产品管理工作。然而，更常见的情况是产品从一开始就因此陷入了麻烦。

我第一次接触产品管理工作时，遇到的就是这种棘手的情况，从而导致我以前对产品经理没什么好感。幸亏后来遇到一位贵人，他让我明白了产品经理的真正职责。从那时起，我就开始强调产品经理的作用，并致力于重新定义产品经理的工作职责。

两人分担定义产品的工作

没人单独负责管理产品，这种情况也很常见。产品营销人员(有时被称为“业务责任人”或“商务产品经理”)负责收集高层业务需求;产品经理(在敏捷开发团队中也被称为“技术产品经理”或“产品责任人”)负责收集低层产品需求。

问题在于两个人都不是真正的产品责任人，没人对最终的产品负责。而且这种模式是基于错误的观点，即认为可以脱离具体需求(尤其是脱离用户体验)定义高层需求。

这种模式让产品经理的工作蜕变成制作各类文档，不但令人沮丧，而且限制创新思维，很难做出成功的产品。

大公司由于业务部门较多，很容易陷入这种管理产品的模式，它们常常为此苦恼，却找不到原因。

一人兼任两项工作

很难找到同时具备产品管理能力与产品营销能力的人。管理产品与推广产品都对产品的成功至关重要，都需要专业的技能，但两者的要求大相径庭。虽然我认识一些能够从容驾驭两项工作的天才，但这样的人少之又少，而且这种团队模式的扩展性很差。即便是最简单的产品，也应该由专职产品经理投入全身心进行管理。让产品营销人员兼任产品管理的工作，即便他具备两种技能，也没有精力把两边的工作都打理好。

开发企业级应用软件的公司，由于非常倚重销售，最容易出现这种问题。销售代表原封不动地把大客户的需求传达给产品经理，再到开发人员。不用说，这样做很难开发出有价值的、可用的产品。

上述三种模式背后都有其原因，认识这一点很重要。很多公司没有意识到错误的模式给它们带来了多大的损失。它们浪费时间，开发出的产品却不是客户想要的，或者只能勉强使用。

解决方法

要解决这些问题，必须清晰界定产品经理和产品营销人员的职责。产品经理负责详细定义待开发的产品，让真实的用户验证产品。产品营销人员负责向外界宣传和推广产品，包括产品定位、产品动态、产品价格，负责产品发布，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动(如在线营销)、促进产品销售提供支持。

请注意，我这里强调产品管理重要性，并不代表产品营销不重要。恰恰相反，我认为产品营销很重要，好的产品营销可以创造巨大的价值。只是这与讨论产品经理职责关系不大。

产品经理和产品营销人员应该经常沟通、展开合作。一方面，营销人员是产品经理获取产品需求的重要来源;另一方面，产品经理是营销人员获取市场营销信息的重要来源。

最后，无论头衔或者组织形态怎么变化，我相信所有成功产品的背后都有一个 全权负责定义产品的人。

请记住：如果产品经理定义的产品没有价值，不具备可用性和可行性，无论开 发团队多么出色也无济于事。