董事长总经理ceo

2022-07-31

第一篇：董事长总经理ceo

董事长和CEO职权分立

董事长和CEO的分立，从结构上为董事会独立行动提供了基础，且更加明确了双方的职责

持分任立场的人士认为，董事会的独立性是不可或缺的，因为董事长和CEO担负着截然不同甚至可能相互冲突的职能。CEO运作公司;董事长则运作董事会，而董事会的职能之一就是恰当地监督CEO。如果董事长和CEO合二为一，董事会将很难对CEO提出批评或者发表独立观点。在合并模式下，管理层往往倾向于向董事会隐瞒一些信息(往往是坏消息)，从而降低了董事们评估公司业绩的能力。在此模式下，除了CEO本人，没有人对他进行监督。角色的分开从根本上是对CEO权力的控制，同时减小了CEO只注重短期目标的风险。

相反的立场呢?最重要的一点是，董事长和CEO的职能分立会使CEO失去开展正常工作所需的权力。职能分立后，到底谁对公司业绩负责也可能变得模糊。分立的董事长甚至可能篡夺CEO的职权。由于两个职位合并可能会引发关于董事会独立性的担忧，反对分立的人提出了“主导董事”的概念：即由一名非执行董事充当董事长兼CEO与外部董事之间的桥梁，就董事会议程为董事长兼CEO提供建议，同时执行其他有助于提高董事会独立性的职能。

权衡两派观点：分任优于兼任

总体而言，我们认为将两个职能分开的观点更有说服力，因为分立从结构上为董事会独立行动提供了基础。由此而产生的CEO权力的削弱也并非是一件坏事：与其他各大西方经济体相比，美国公司中大量权力集中在CEO身上，其程度已经十分惊人。另外，两个职位的分立非但没有造成责权关系上的混淆，反而更加明确了双方的职责：董事会的主要职能在于公司治理，即监督公司的管理以及保护股东的利益;而CEO的职责则是管理好公司的具体经营。

对于准备将两个职位进行分立的公司而言，可以考虑任命主导董事作为过渡，但这并非有效的最终解决方法，因为CEO仍然是老板。为了使分立真正有效，主导董事必须拥有与董事长类似的权力，因而也就降低了CEO兼任董事长的必要性。

两个职能分立当然并非是确保董事会效率的万能药。在结构上独立的董事会并不一定会行使独立的权力：一些董事长和CEO分任的公司，董事会并未履行他们的监督职能。而且，董事长如果不能全力投入工作，也不可能使独立性发挥最好的作用。因此，两个职能分开需要依靠活跃的董事会文化(例如董事长和其他董事会成员大胆地质询CEO，而不必担心得罪他)等条件。最理想的董事长候选人必须有足够的时间专注于工作，熟悉所在行业，愿意充当幕后角色。这样的候选人往往是在董事会服务多年的独立董事;而不应是现任的CEO，也不应是另外一位管理人员，因为他们不大愿意“甘居人后”，自然也不可能对现有政策和战略进行客观的评估。

在英国，从CEO升任董事长是让人羡慕的职业之路。虽然董事长的薪酬只有CEO的10%～20%，但德高望重。而且，因为一周只需工作 2～3天，董事长有机会担任不同的职务，比如可以在政府部门供职，在慈善机构担任董事，或者开展创新性的商业活动以及从事自己感兴趣的事务。另外，董事长常常可以在位10年，在工作的稳定性上强于CEO，因此很多人都把董事长一职视为职业发展的巅峰。

在美国，董事长的威望就没有那么高了，也许是因为声望与报酬的关联度较大。另外，美国的多数高层人士希望自己能一直奋斗到退休年龄。对离正式退休还有十几年的成功人士而言，董事长通常属于兼职，收入不高、工作轻松，因此没有什么吸引力。更普遍的情况是，高层管理人士在公司任职期间或者退休后都会担任公职。

为了鼓励分立制，董事长的职务可能需要一点宣传。现在，人们对企业的信任降至谷底。董事长和CEO两职分任，能够加强公司董事会的独立性，这也许对恢复人们对企业的信心有所帮助。关于首席执行官和董事会主席应该由一个人担任还是由两人分任的争论已经持续了至少20年，而且丝毫没有减弱的迹象。最近，在新闻集团(News Corp.)和富国银行(Wells Fargo)这样的公司中，股东开始要求公司将这两个职务分别交由不同的人来担任。首席执行官们和很多公司的董事认为这两个职务的分而任之会带来破坏决策统一的风险，而统一的决策对于公司应对迅速变化的环境至关重要。另一方面，很多公司治理领域的人士认为，兼任董事长的首席执行官拥有的权力过大，缺乏监督，他们可能会用它进行不法活动。

似乎很多董事会已开始注意到公司治理专家们的意见。新世纪伊始，上市公司经历了大规模的领导层变动，拆分首席执行官和董事长职务的企业所占的比例从20%上升到了40%，而拥有真正独立董事长(即并不是由前任首席执行官担任)的企业所占的比例则从9%上升到了20%。

随着越来越多的公司效仿拆分的做法，我们有必要后退一步，看看这个变化会带来什么样的影响。即将于《管理学会杂志》(Academy of Management Journal)发表的对2002-2005年标普1,500家企业开展的调查显示，这种拆分可能有三种不同的形式。最常见的是学徒式拆分，即前任首席执行官/董事长仍掌握董事会领导权，但启用新的首席执行官。其次是离任式拆分，即首席执行官兼董事长离开公司，而其职务由两名新人分而任之。最不常见的类型是所谓的降职式拆分，即保留首席执行官的职务，但公司会任命一位独立的董事担任新的董事长。

具有讽刺意味的是，虽然降职式拆分是最不常见的一种形式，但这却是公司治理激进人士要求进行职务拆分时的真正意图。在他们看来，除非公司任命独立董事长来监管首席执行官，否则公司不会发生实质性的变化。有意思的是，我们所做的调查也证实了这一点。学徒式和离任式拆分带来的只是人们对继任首席执行官的期盼，基本上对公司业绩没有什么影响。然而，降职式拆分对公司未来的业绩则有着很大的影响。

不过，需要注意的是，这个影响的好坏与否取决于公司进行职务拆分时的业绩。

对业绩不好的公司来说，降职式拆分可以带来实质性的业绩提升。我们发现，降职式拆分让公司的股票年收益回升了140%。因此，如果公司的股价下跌了4%，而且董事会因此而进行了职务拆分，那么第二年股东的收益预计会增长6%。

最近的案例发生在切萨皮克能源公司(Chesapeake Energy)。去年，该公司的股价在一年之内下跌了47%，公司董事会并没有赶走已然四面楚歌的创始人兼首席执行官，而是选出了一位独立的董事长。自那之后，公司的股价从最低点反弹了40%，而且仍在攀升之中。尽管这一案例纯属偶然，但它似乎也表明，给首席执行官降职可能会给公司带来扭转业绩的机会。

当然，业绩的逆转并不一定都是好的逆转。我们发现，如果公司业绩良好，给首席执行官降职会让股价混乱。因为，表现良好的公司，董事会似乎没有理由去给首席执行官降职，但是越来越多的公司却选择了这条道路，并且置公司的业绩于不顾。最近的例子莫过于安全软件公司赛门铁克(Symantec)。尽管去年股东的收益率达到了30%，但公司在今年1月宣布任命了独立董事长。这一举动最终会带来什么样的结果还有待观望。

为什么公司会在没有迫切的业绩需求情况下去给首席执行官降职呢?在我们看来，外界激进投资者或公司治理监管机构认为，职务拆分是“最好的做法”。而面对这样的压力，董事会似乎只好不得已而为之。根据调查的证据，我们认为这一方式是错误的。如果时机正确、方法得当，职务拆分是有利的;否则，拆分会对公司产生非常不利的影响。在我们看来，董事会应该把领导层构架的选择作为一项策略来抓，并按照公司的内、外部需求来考虑。我们认为，比起完全地、无条件地听从所谓监管机构关于公司良好治理的谏言，这种方式才是董事会统领公司的最佳做法。

第二篇：董事长与CEO谁说了算

董事长与CEO谁说了算? 斯科沃新兴市场研究院沈伟(WeiShen，Ph·D一)

谢尔盖(SergeyKolesnikoV)

乎毫无疑问的是，执行领导能力对于企业策略的制定尤为重要，当企业面临一个极具活力、不甚明朗、复杂的竞争环境时，更是如此。然而，至于怎样才能最好地构建与CEO和董事会主席之间关系有关的企业高层执行领导力，这一点尚未取得一致意见。

现代公司制度中有两个群体身居高位。一个是以CEO为首的高层管理团队。CEO通常被视为是总司令，对企业的策略和业绩负有根本责任。CEO这一称谓风行世界各地，其原因在于需要将这一最具权力的行政职位与高层管理团队中须直接向CEO汇报工作的其他成员区分开来。

另一个群体是由董事长牵头的董事会。董事会被视为在公司治理方面扮演着重要角色;以确保管理层决定是最符合企业及其利益相关者(尤其是股东)的利益。在进行公司治理时，董事会有权任命、评估和免除高层管理人员，包括CEO在内。由于董事长负责组织和制定董事会会议的议程，此人更被视为董事会内权力最大的人士。

与现代企业内执行领导架构有关的-一个重要司题是，让CEO兼任董事长。担任董事长一职，可使CEO保持指挥统一，并且不会让内部和外部利益相关者对企业内由谁主事这个问题存有任何含混不清之处。这样一种通常被称为“CEO兼任董事长”的领导架构，使CEO得以及时作出并执行战略性决策。

同时，CEO兼任董事长有可能削弱公司治理的质量。假如董事会负责监测和独立评估管理层决定的话，让CEO或其他高层管理人员进入董事会，就有可能产生利益冲突。当CEO担任董事长之职时，CEO能够有效影响董事会成员的组成以及董事会的议程。董事会独立于管理层履行公司治理的职能就会受到损害。

在发达市场经济体里，企业之中的执行领导架构有着鲜明的对比。尽管公司治理改革的倡导者反复呼吁CEO和董事长二个职位分立，但是美国大部分(约8O%)上市企业的CEO仍担任着董事长一职。即便单独设立一名董事长，这种情况往往发生在CEO继任的时候，在这种情况下，即将离职的CEO/董事长会保留董事长的职务，同时将CEO权力移交给继任者。此外，这只是一个临时的安排，因为继任者通常会在几年后董事长去职时接管董事长一职。

在英国，大部分企业内CEO和董事长的职务曾合二为一。然而，为应对反复要求的公司治理改革和董事会独立性，尤其是1992年发布的吉百利报告，许多企业已决定分别设立CEO和董事长的职务。如今，英国将近9O%的上市企业都设立了单独的董事长。此外，董事长并非企业的执行官员或全职雇员，而是一名兼职的外聘监管人员。

由于其对战略决策和公司治理具有重要的意义，在本报告中，我们审视了中国和俄罗斯这两个全球最大经济体中上市企业的执行领导力。我们对以下方面尤其感兴趣：

(1)中国和俄罗斯两国上市企业的CEO和董事长是分立还是合二为一，

(2)两国CEO和董事长的人口统计学特性，以及

(3)对战略决策和公司治理的意义。

中国

中国1990年通过发行股票私有化，将10家前国有企业(S O E)挂牌上市。自此以后，上市企业的数量已急剧增加。如今，在中国两大证券交易所一深圳证券交易所(S Z S E，深交所)和上海证券交易所(S H S E，上交所)——上市的企业超过1 600家。这其中，大部分企业都是私有或部分私有的前国有企业，而且中国政府依然在这些企业中持有比例相当大的股权。到2008年年底，国家平均直接持有总股权的22%，在48%的上市企业中直接持有超过20%的股权。同时，国家在3 7%的企业中无直接所有权。

图1 2003年至2008年间中国上市企业CEO兼任董事长的分布情况

图2 中国采用CEO兼任董事长的企业和未采用CEO兼任董事长的企业

之间营收和国家持股情况的差异

执行领导架构

与CEO担任董事长之职的大部分美国企业不同的是，中国大部分上市企业都是单独设立CEO和董事长之职的。截至2008年年底，85%的上市企业设有单独的董事长。然而，让CEO兼任董事长的企业所占的百分比却在增加。如图1所示，这一百分比由2003年的11.2%增至2008年的1 5.8%。在深交所上市的企业里，这一数字增加的更为显著，由2003年的13.8%增至2008年的21.O%。相比而言，在上交所上市的企业里，这一数字仅有稍稍增加，由2003年的9.6%增至2008年的11.2%。

我们发现有两种企业因素很可能影响到执行领导架构。其一是企业规模，其二则是国家持股。在采用CEO兼任董事长的企业和未采用CEO兼任董事长的企业之间，二者的企业营收和国家持股水平有着显著的差别。对于采用CEO兼任董事长的企业，其平均营收约为1 4亿元人民币，国家平均仅持有1 2%的企业股权。两相比较，对于未采用CEO兼任董事长的企业，其平均营收为75亿元人民币，这一数字是CEO兼任董事长企业的五倍多，国家平均持有24%的企业股权，而这一数字则是CEO兼任董事长企业的两倍。

此外，就采用CEO兼任董事长的可能性而言，无国家持股的企业是国家持股企业的两倍，是国家持股20%以上企业的三倍。这些结果表明，小型私营企业更有可能赋予其CEO指挥统一的权力，而大型国有企业更有可能设立单独的董事长之职。 CEO和董事长资料剖析

由于中国绝大部分上市企业都分别设立CEO和董事长之职，我们调查了CEO和董事长的资料，包括他们的年龄、性别、创始人身份、企业任期、受教育水平、主要职能背景和既往职位。

CEO的平均资料如下：一位在成为CEO时已在企业工作八年的46岁中国男性职业经理人。他持有学士或硕士学位，主要拥有工程和技术领域的职能背景。成为CEO之前，他在同一家企业里担任高级行政人员(如：副总裁)。

董事长的平均资料如下：一位在成为董事长时已在企业工作七年的50岁中国男性职业经理人。他持有学士或硕士学位，主要拥有政府管理学或金融学和会计学领域的职能背景。在成为董事长之前，他在同一家企业或另外一家企业里担任高级管理人员(大多数是CEO)。

CEO和董事长之间的关系

与董事长由兼职外聘监察官担任的大多数英国企业不同，大部分中国上市企业的董事长职位都是全职工作的。在我们的1 OOO位董事长样本中，有7 1 O位(7 1%)是其担任董事长所在企业的全职雇员。中国董事长的另一个显著特征是他们相对年轻的年龄。他们的平均年龄仅为50岁。这与发达经济体里的董事长形成了鲜明对比，后者通常都是60岁以上的退休管理人员。他们的全职雇员身份和相对年轻的年龄就提出了这样一个问题，即中国的董事长是负责公司治理，还是积极参与企业的管理。换言之，CEO和董事长之间的关系如何?

我们对CEO和董事长之间的年龄差异进行分析之后，发现CEO平均年龄比董事长年轻四岁。以下图4显示了CEO和董事长之间的年龄差异。CEO比董事长年轻的企业约占70%，而在约50%的企业里，CEO要比董事长年轻至少五岁。董事长比CEO年轻五岁以上的企业仅占12%。

由于CEO通常向董事长汇报工作，所以当董事长全职工作且至少比CEO年长五岁时，那么极有可能出现的情况是，董事长是实际的“总司令’’，对企业战略负有根本责任，而CEO仅仅是“二把手”，当董事长下台时，他才有可能继任董事长之职。事实上，在我们的样本中，有接近25%的董事长在接任董事长一职之前担任所在企业的CEO。

当董事长和CEO年龄相同时，他们有可能是企业的共同领导者。换言之，他们是作为一个团队开展工作的，都会积极参与战略决策。他们之间可能存在分工不同，因为董事长更多参与的是外部事务，而CEO则更多参与到内部事务之中。

当董事长为兼职时，他有可能履行公司治理的职能。在290位属于兼职的董事长中，有287位在所在企业控股股东(即：企业股权持股比重最大的股东)中担任全职职位。

图3 中国董事长的全职身份

图4 CEO和董事长之间的年龄差异

俄罗斯

俄罗斯有两大股票交易所，即莫斯科银行间货币交易所(MICEX)和俄罗斯交易系统(RTS)。2005年至2008年间，在M I C E X上市的企业数量由1 63家增至23 1家，在RTS上市的企业数量则由26 1家增至275家。为了审视俄罗斯的执行领导架构，我们对在MIC E X或R T S上市的1 25家大型企业进行了调杳。

CEO兼任董事长的分布情况

与中国类似的是，俄罗斯大多数上市企业都是CEO和董事长二职分立的。在受调查的1 25家企业里，93%的企业都设有单独的董事长，仅有7%企业的CEO是同时兼任董事长的。与中国上市企业的不同之处在于，俄罗斯上市企业的大部分董事长并非全职内部雇员，而是兼职性质的外聘监察官。

CEO和董事长资料剖析

CEO平均资料如下：一位在成为CEO之前已在所在企业工作12年的49岁俄罗斯男性职业经理人。他持有硕士或博士学位，其主要拥有金融学和会计学的职能背景。

董事长的平均资料如下：一位在成为董事长之前已在所在企业工作五年的50岁男性俄罗斯职业经理人。他持有硕士或博士学位，主要拥有金融学和会计学的职能背景。

CEO和董事长之间的关系

俄罗斯上市企业的执行领导架构与英国类似。首先，超过90%的企业都是单独设立CEO和董事长二职的，而且仅有比例很小的企业的CEO担任董事长之职。其次，当单独设立董事长之职时，董事长都是仅属于兼职性质的外聘监管人员。所以，俄罗斯大部分企业的CEO和董事长之间的关系就是高层管理团队领导与董事会领导之间的关系。也就是说，CEO是“总司令"，对企业策略和业绩负有根本责任，而董事长则承担公司治理的责任。

然而，与董事长往往是退休行政人员而且年龄长于CEO的英国企业不同的是，俄罗斯CEO和董事长之间的年龄差异存在很大变数。如图6所示，在约40%的企业里，董事长较为年轻，而在约25%的企业里，董事长要比CEO年轻五岁以上。仅有约三分之一企业的董事长比CEO年长五岁以上。

图5 俄罗斯CEO兼任董事长的分布情况

图6 CEO和董事长之间的年龄差异

战略决策和公司治理的意义

中国

关于中国上市企业的执行领导架构，最引人注目的是大部分企业并不仅仅设有单独的董事长之职，而且这位董事长是一名全职雇员，积极参与企业的战略决策。这种安排要么令董事长成为实际上的一把手，要么令董事长和CEO成为企业的共同领导者。在两种情况下，董事长都不承担人们通常期望董事长做的事情，也就是说，公司治理的职责。这样一来，由董事长和CEO领导的管理层便完全支配了董事会。董事会不能对管理层决定施加任何实质性的影响，更别提对经理加以管束了。

由于这些企业里董事会的影响力削弱，公司治理主要来自外部力量。力量之一是产品市场竞争加强。当企业在产品市场中面临强大的竞争力量时，经理们就会受到持续的超越其竞争对手的压力，或者至少是紧跟竞争对手步伐。如果经理们不称职或不留意他们的岗位需求，那么他们所在的企业就会开始丢失市场份额，并有可能最终破产。由于中国许多行业的竞争在日益加剧，尤其是消费品行业，产品市场的竞争能够对董事会日渐削弱的治理职能起到有效的补偿作用。

另一股势力则是持有大量企业股权的股东的存在。鉴于他们的持股情况，这些大股东不仅有财务上的动机来监督管理层决定，而且也有权力对经理们进行管束。在发达市场经济体(如：美国)中，大股东的存在，会显著降低企业从事那些牺牲股东利益而令经理人受益的不相干多元化和收购的可能性。大股东存在的潜在不利方面是，大股东可能牺牲其他股东的利益来谋取私利，尤其是当小股东利益受到的法律保护较为薄弱时，更是如此。

中国许多企业都是受一位控股股东支配的，此人持有的企业股权占很大比重。2008年，每家企业的最大股东平均持有36%的企业股权，其中超过一半持有30%以上的企业股权。这些控股股东能够有效影响到CEO和董事长的任命。正如我们早先指出的，在兼职的290位董事长之中，有287位在所在企业的最大股东里担任全职职位。尽管这些董事长负责公司治理，但他们主要着重于自己雇主(最大股东)的利益，而非其他股东的利益。为了减轻这一问题，中国必须加强对小股东利益的法律保护力度。

当企业处于一个竞争激烈的产品市场中，而且并不是由单一的控股股东支配时，公司治理就不应当成为主要问题，即便董事会对管理层决定几乎不发挥影响力，亦是如此。事实上，管理层的支配地位可以是一个竞争优势来源，因为这会让经理们能够迅速应对市场变化，而不受董事会和控股股东的干预。

相较而言，若企业不仅躲避市场竞争，而且让国家成为其控股股东的话，公司治理往往就会成为最大的问题。除非CEO和董事长自己有动力实现超越，否则，他们不大可能采取行动来改进其企业的战略定位和运营效率。他们可能只是接受其控股股东(即国家)的命令，或参与“面子工程”，如：通过打造影响力来成为《财富》全球500强企业。

中国CEO和董事长资料剖析，对战略决策和公司治理也有一定的意义。与美国和英国相比，中国董事长和CEO的年龄相当年轻。这些年轻的领导者可能更愿意冒险，在市场竞争中显得更加咄咄逼人，而且也更适应新兴市场中的飞速变化。实际上，他们可能是推动中国变革的主要力量。这些人士也会在市场竞争中表现得更具进取心。

董事长和CEO较为年轻的一个潜在不利方面是，他们可能不会认识到为所在企业培养未来领导者的重要性。由于他们的年龄仅仅在40多岁或50多岁，他们并未准备思考他们的退休问题，也没有准备好想想他们需要做那些事情来让企业为他们的退休做好准备。此外，积极参与培养未来领导者，还会威胁他们自己的事业，因为更具才能的管理人员可能会出现，并且与他们竞争高层职位。所以，除非提供适当的激励手段，否则，这些年轻的董事长和CEO是不太可能积极参与未来领导者的培养的。将来，这会为这些企业产生严重的问题。

外来CEO和外来董事长占到较高比例，也是一柄双刃剑。这些外来人员肯定会带来新的理念和视角，并推动战略变革。然而，与内部CEO和内部董事长相比，他们可能不太愿意参与培养未来领导者。而且，从企业内部提拔CEO和董事长会为低级别管理人员提供忠于企业并努力工作的动力，这样他们将来就能有机会成为高层管理人员。任命外来CEO和外来董事长，会令这些低级别管理人员的动力荡然无存，而且甚至还可能促使他们在其他企业寻找事业发展机会。

鉴于许多上市企业都是制造型企业，中国很大比例的CEO和董事长主要具有技术和工程方面的职能背景，这一点并不为人称奇。引人注目的是，少量CEO和董事长具有市场营销和销售的背景。然而，这一点在将来可能会发生变化，届时，制造效率不再是竞争优势的来源，而且企业将更多的重心放在品牌塑造上，并变得更以服务为导向。

有10%以上的董事长和CEO不具有大学学历，这说明在中国，高等教育并非取得成功的必要条件，尽管拥有大学学历能够加大取得成功的机会。鉴于中国仍然有许多人不具有大学学历，未接受过高等教育的CEO和董事长的成功经历能够促使这些人士努力工作，以追求自己的成功事业。

女性CEO约占5%，女性董事长则占4%，这大概是美国女性CEO所占百分比的两倍。女性CEO和女性董事长人数相对较多，说明中国企业在提拔女性管理人员方面表现得更为开明了。这些女性高层管理人员的出现，可为其他追求事业发展的女性提供激励。从长远来看，这种做法无疑会令中国企业受益。

俄罗斯

俄罗斯上市企业的执行领导架构与英国类似，在英国，CEO是负责企业策略和业绩的一把手，而董事长则是兼职性质的外来监管人员，承担公司治理的职责。然而，光这样一种架构，还无法保证独立的董事长能够在履行公司治理职能时有效领导董事会。

就一个重要的特征一董事长的聘用身份一而言，俄罗斯的执行领导架构不同于英国和美国。在英国和美国，分立的董事长通常是一位退休的CEO，此人不仅拥有丰富的公司经验，而且也能在董事会职能上花费大量时间。相比而言，在俄罗斯，大部分董事长年龄都在60岁以下，而且许多人在政府中拥有一份全职工作。此外，其中有很多人在其监管企业工作的经验少于五年。这些董事长因所花费的时间有限和对企业及所在行业的知识有限而受到局限。因此，尽管大部分俄罗斯企业都设有独立的董事长职位，但这些董事长中有许多人都没有足够的时间和/或知识来有效履行其公司治理职责。

甚至更糟的是，俄罗斯的执行领导架构会在CEO和董事长之间产生冲突。英国和美国企业之所以任命一名退休CEO担任董事长，原因之一就是它有助于在CEO和董事长之间建立一种有效的工作关系。由于他们拥有共同的公司背景，CEO和董事长就能轻易地彼此产生相互尊重。董事长能够轻易地根据自己的经验来联系起CEO的视角，而CEO则能从董事长以往担任CEO的经验学到更多知识。此外，由于董事长已退休，他不会与可能干预其与CEO之间工作关系的企业存在商业关系。由于许多俄罗斯董事长要么是政府官僚，要么是其他企业的CEO，所以，他们可能会利用自己的职位来积极促使CEO为其牟利。

俄罗斯之所以出现当前的执行领导架构，原因之一是可能缺乏更有资格担任董事长的候选人。作为一个历史短暂的新兴市场经济体，俄罗斯尚未储备大量对市场竞争和公司治理颇有见地的退休CEO或高层管理人员。而且，这种情况在近期不会发生变化。俄罗斯在寻找替代方法时，可能考虑到中国的经验。由于让_名现任政府官僚或CEO担任董事长可能会削弱CEO的权力，而且不会对公司治理产生积极的影响，所以俄罗斯企业应当考虑让CEO担任董事长之职，从而综合CEO的权力。同时，俄罗斯政府应促进市场竞争，这样产品市场中的竞争压力就能对由董事会履行的公司治理职能的弱化进行补偿。

俄罗斯CEO和董事长的资料对于战略决策和公司治理也有一定的意义。尽管俄罗斯CEO的平均年龄较为年轻，约25%的企业的CEO年龄在57岁以上。这些企业应当立即将CEO继任问题纳入其议事日程之中。如果他们不能找到胜任的CEO继任者，那么他们的企业就将付出代价。为了加快CEO继任的历程，这些企业应当澄清CEO预计退休的时间，并要求CEO制定一份明确的继任计划。

与中国上市企业里人数众多的外来CEO相比，俄罗斯的人数较少，那些直接从外部聘请担任CEO的人数更是少之又少。这可能是由于管理人才市场发展不足所导致的。降低进入门槛，促进市场竞争，不仅能够对大型既有企业施加更多压力，而且也会创造出一个更活跃的管理人才市场，因为这有助于培养出不仅具有管理经验、而且也对市场竞争有深入了解的职业经理人。

与中国CEO和董事长相比，俄罗斯CEO和董事长的职能背景更为均匀，其中有70%以上的人具有金融和会计学背景。引人关注的是，仅有20%的CEO具有技术和工程背景。尽管俄罗斯企业现在对具有金融和会计学背景的CEO有着强烈的需求，但是如果他们想提高制造实力和效率的话，他们还是得有意识地将具有技术和工程背景的人员提拔至高层管理人员和CEO的职位上来。

同样地，俄罗斯企业还应更多地提拔女性管理人员。女性在人口和劳动力中占有很大的比例。为了充分利用女性雇员的人力资本和社会资本，企业必须为他们提供激励和事业提升机会。积极提拔有才能的女性经理人，会传递出一个明确的讯号，那就是，企业并不会因为雇员的性别而歧视他们。这将帮助企业吸引更有才能的女性求职者，创建一支更好的工作队伍，并最终帮助企业在竞争中取得竞争优势。 (标题为本刊所加)