浅谈中国对外贸易运输集团的成本管理与控制论文

浅谈中国对外贸易运输集团的成本管理与控制论文（精选7篇）

篇1：浅谈中国对外贸易运输集团的成本管理与控制论文

一、绪论

(一)选题背景与意义

世界己经进入了技术飞速发展，经济风云变幻的二十一世纪。经济全球化、技术飞速发展，使企业经营的环境发生了根本性的变化。一方面，社会财富的日益丰富，生产能力的大幅提高，使得消费者有了更多的选择，企业间的竞争亦日趋激烈;另一方面，全球经济一体化，使得企业有了更为广阔的发展空间，同时也面临着在大范围内的竞争。在竞争激烈的市场之中，企业生存与发展面临着极大的压力，也对企业的成本管理和控制提出了更高的要求，如何配置企业的资源，并有效运用这些资源来创造竞争优势，已经成为对每个企业都至关重要的问题。

成本管理成为一个企业管理的核心，成本控制成为企业日常经营的重要环节，成本管理与控制观念是人们对成本管理有关问题的一种认识，而实践中企业往往忽视他们的作用。所以在明确成本管理与控制的含义、基本方法的基础上，树立科学的成本管理与控制的观念，从成本控制管理的机理研究入手，分析企业存在的缺乏现代成本控制管理的观念、缺乏高素质成本管理人员、未建立起影响成本管理和控制的效果的有效制度等问题，寻找解决问题的措施，将会对分析企业成本管理与控制中存在的问题及研究相应对策产生重要的影响。

(二)研究方法

1、咨询专家法。通过对一些专家的咨询，开展专家交流会议，对成本管理与控制的发展趋势进行讨论，根据专家的专业性经验，合理的做出判断，提前收集相关资料，通过各专业性专家们的互相交流，互相结合，取长补短，得出一个全面的结论，从而提高企业的成本管理与控制。

2、文献法：查阅文献资料，了解成本管理与控制的涵义，以某企业为例分析其业务成本与管理控制存在的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。

(三)研究思路

本文主要分为两部分个部分：

第一部分首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题;

第二部分根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。

二、中国外运集团成本管理与控制现状分析

(一)公司业务的背景

中国对外贸易运输(集团)总公司(简称中国外运集团)是中国外运长航集团有限公司的前身，成立于1950年，作为国际运输公共代理人，公司按照国际惯例运作，形成了独具特色的经营风格和企业文化。公司的主要业务为综合物流、船舶代理、货运代理、报关报检、总承包等，同时它也是经省外经贸厅批准成立的国际货运代理企业，具有交通部授予的无船承运人资格，长期以来与多家船务公司建立了良好的业务合作关系。中国外运是中国最大的国际货运代理公司、最大的航空货运和国际快件代理公司、第二大船务代理公司和第三大船公司。

一直以来公司都秉承持续完善的经营理念，不断努力为客户提供专业、高效、优质的服务，在代理行业率先通过IS09001质量管理体系标准认证，实施“专家型代理，人性化服务”的经营宗旨。公司良好的企业信誉、优异的服务质量、在海内外广大船东、货主中享有极高的声誉，在本地同行业中始终保持领先的地位。

(二)公司目前经营状况

20**年，中国外运集团的主营业务收入为576.61亿元人民币，集团的目标是收入要达到800-1000亿元。在国家统计局发布的20**年度中国企业500强排名中名列第79位。截至20**年底，中国外运设有97家二级子公司，一家在上海证券交易所上市的公司、两家在香港联合交易所上市的公司，下属境内企业1161家，境外企业134家，网络范围覆盖了全国29个省、自治区、直辖市，以及香港、韩国、日本、加拿大、美国、德国等境外地区，与400多家知名的境外运输与物流服务商建立了业务代理和战略合作伙伴关系。

(三)公司业务成本与管理控制存在的问题

1、中国外运集团的成本管理与控制的范围较为狭窄

当前中国外运集团在成本管理中往往只注重企业内部成本的管理，而对于公司外部的价值链不重视，这样很容易造成企业投资、经营决策的严重失误。公司成本管理也与控制绝不能只是仅仅理解为内部成本，因为成本它是贯穿产品、服务生命周期的`全部成本发生。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

在市场经济环境下，中国外运集团应树立以人为本，全员成本管理与控制系统管理全局观念，将企业的成本管理与控制工作视为一项系统工程，强调成本管理内部与外部相结合，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。

2、中国外运集团对人才的意识较为淡化，优秀人才过多的流失

员工与中国外运集团之间的关系，不仅仅是双方签署的劳动合同，更重要和更为关键的是双方之间任何时刻都存在于个体与组织之间的，一系列没有明文规定的期望，这便是心理契约，心理契约是个人与企业之间的一份内隐的协议，协议内容包括了在彼此关系中，一方希望给另一方付出什么，同时又该得到什么。

在企业里，良好的心理契约可以使员工与企业保持稳定的良性关系，员工会为了实现企业目标而努力工作，但是一旦这种心理契约受到破坏，员工与企业的关系将迅速恶化，甚至会产生激烈的冲突，使得企业需要产生更大的成本。

中国外运集团作为代理服务业，公司业务依靠的人的服务，公司的最大成本就是人工成本支出。而且中国外运集团也是依靠人来进行公司的成本管理与控制。中国外运集团的每项成本的发生必然涉及到公司每个部门、每个职工。优秀人才的过多流失，将会对企业的人员配置带来一系列的问题，同时，用工成本也会显著上升。

3、中国外运集团的成本管理与控制的制度较为落后

企业成本管理与控制观念没有跟得上经济环境的变化。成本管理与控制是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。

中国外运集团按照成本习性划分和核算公司成本，通过提高服务量，降低成本分担的固定成本，如此，服务量越高，单位产品成本就越低，在服务量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致中国外运集团不管市场对服务的需求如何，片面地通过提高服务量来降低产品成本，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎服务量越大，成本越低，利润越高。

4、中国外运集团未能建立较为有效的成本考核激励机制

激励是一种激发人类付诸行动的潜能力量，适当的使用激励措施，能激发全体员工成本控制的积极性。应建立有效的成本考核激励机制，确实有效地运用成本考核激励机制来提高员工的工作情绪，让员工将自己最好面发挥出来，使员工充分发挥成本节约的创造性。

三、提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径

(一)加强中国外运集团的成本管理与控制的宣传工作

人是管理的核心和动力，没有人的积极性，任何管理工作都不可能搞好。人人都来自觉管理成本是成本管理与目标最重要的动力之一。成本是公司在生产经营过程中发生的费用，可以说公司的每个环节、每个部门、每个员工每天在形成成本。中国外运集团要增强市场竞争力，应将成本管理与控制意识作为企业文化的一部分，持续不断对一企业全体员工进行思想、业务培训，营造全员参与成本管理的氛围，使公司每位职工有成本控制的意识，比如充分利用“二手纸”，对于一些内部文件、通知、规定等，可以用平时用过一面不再需要的纸;对于用过一面的报表纸等可以经过剪裁作为草稿纸用;晚上亮灯的时间随着季节、天日长短、天气变化合理调整;员工离开办公室，随手关灯，下班前关好空调;培训员工成本节约的意识是一个长期的过程。所以提高企业价值，就必须充分整合和利用内、外资源，降低成本，在公司核心理念上形成内部员工共识。

只有公司全体员工对成本管理和控制有足够的重视，才能真正把公司成本管理好，提高企业经济效益。要把公司的成本管理与控制理念传递给每一个员工，让每一个员工都有意一识、有责任增强成本管理与控制意识，认识到公司的利益与自身的利益息息相关，应该从自身出发、自动自觉地努力降低成本，并对降低成本献计献策。

(二)中国外运集团的应该建立较为有效的成本管理与控制体系

一般来说，对成本实行有效的管理和控制的着重点，应在成本费用开支发生之前和费用发生的过程中，也就是说重点在事前和事中控制。在费用发生之前实施成本控制，必须将公司的成本分解到公司各部门。根据国内外成本管理与控制的经验，公司成本费用的开支与企业内部每个部门和每一职工的活动相联系，所以成本控制必须是各部门可以控制的。进行事后分析是下一个循环事前控制科学预测的开始，是成本管理与控制工作的继续。在坚持每个环节都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到管理和控制成本及提高效益的目标。我们可以将事前预测控制，事中引导调整，事后将事前、事中的成本情况进行详细的分析，总结出管理和控制成本的成绩及存在的问题，反馈到下一年的成本预算中去。科学地组织实施成本管理控制，才能促进改善经营管理策略，采用适合公司经营的机制，使得在激烈的市场竞争的环境下争取竞争力。

(三)中国外运集团的应该建立较为有效的成本考核激励机制

建立有效的成本考核激励机制，首先要建立相应的逐级审批制度，除了公司领导、部门负责人建立级别审批制度外，还给予成本管理部门一级审核权，对报销流程进行预算审核，审查费用是否超出预算的范围和超出预算的金额;财务部门二级审核权(最终审核)财务部按照费用管理制度严格把关，对预算的执行情况进行过程控制，审核报销部门是否按要求履行费用的审批制度，对于超出预算的单据要其详细说明，另外报公司领导批准。每月成本管理部门应汇总各部门的费用支出数据，并且按规定，编制预算执行情况分析报告，_上报公司领导层。办公室依据成本管理部门的成本分析报告，每月对各部门的成本管理与控制进行综合考评。

有效的成本考核激励机制必须与公司的实际业务特点相结合，充分发挥约束与激励作用，才能取得较好的效果。因此公司可将成本费用的整体预算指标分解到公司每个部门，进而分解到每位员工的头上，并且与员工的薪酬相挂钩，最终达到公司目标与个人目标的高度统一。同时，公司每个月要召开成本分析报告会，对每个部门的成本预算进行分析，找出原因，以便对成本管理和控制的薄弱环节及时进行改正。公司的成本考核可以每月进行，对于较好完成成本预算指标的部门，公司给予精神和奖励：对于未完成成本预算指标的部门，公司相应给予惩罚。

四、结语

成本管理成为一个企业管理的核心，成本控制成为企业日常经营的重要环节，成本管理与控制观念是人们对成本管理有关问题的一种认识，而实践中企业往往忽视他们的作用。所以在明确成本管理与控制的含义、基本方法的基础上，树立科学的成本管理与控制的观念，从成本控制管理的机理研究入手，首先以中国外运集团为例分析其业务成本与管理控制存在的问题;然后根据分析出的问题，提出提高中国外运集团成本管理与控制水平的途径。

篇2：浅谈中国对外贸易运输集团的成本管理与控制论文

战略成本控制的实施，需克服传统成本控制中的两个不利因素：一是控制信息的反馈滞后;二是信息的准确度值得商榷。因此，企业必须按照自身生产特点和管理要求，进行动态实时控制，建立起相应的成本动态反馈控制模型。开发以计算机信息系统为基础的交互式成本控制系统和成本管理决策支持系统，以提高成本反馈控制的效率和效果。同时，通过人机交互方式，能判断企业的调控措施是否存在弊端，是否达到控制目标。

一、营销成本

营销成本的构成比较多，主要包括固定的成本费用和变动的成本费用。固定的成本费用包括营销机构的办公费、工资等，这一部分是比较固定的，比较易于把握和管理，可以纳入财务管理当中。变动的成本费用就比较复杂了，包含营销的调研成本，产品推广渠道成本，客户维护和拓展成本，人员成本，广告费用，仓储和运输的成本等。传统的成本观认为成本是资产的耗费和流出，是指经营主体为了实现经营目标、获得经济效益而发生的各种物化劳动和活劳动的耗费。营销成本是指企业由产品最初所有者到最终所有者的营销过程中花费的代价，是企业利润的必要投入。包括信息成本、设计成本、谈判成本、契约成本、运营成本、税收成本、协作成本与诉讼成本等。所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称。它是在预测企业计划期内销售量、销售价格以及销售收入，并确定未来营销成本和费用水平的基础上，预测出企业未来利润水平，以确保企业营销目标的实现。营销成本预算是营销运营成本管理的一个非常重要的环节。预算制定的好坏直接影响到营销系统的正常运营。

二、企业集团营销成本控制对策

1.供销规模控制。可以运用最佳期量控制理论，对产品生产、物资存储的周期和数量进行合理控制，通过供销成本控制，降低相关费用，提高供销效益。随着企业营销活动及其竞争的扩展，除进行一般性的供销期量研究外，还应进一步实施复杂条件下的最佳期量控制，诸如允许缺货损失情况下的最佳控制、享受折扣优惠情况下的`最佳控制以及概率及特殊情况下的最佳控制等。

2.适宜质量控制。可从质量控制与成本控制的基本要求出发，进行产品(或服务)质量适宜水平控制分析以及质量成本控制分析。即应当适度提高质量的可靠性，尽可能降低相应费用，实现质量与成本的最佳结合。产品质量的适宜水平控制，主要是正确处理质量与成本的关系，力求实现适宜质量与较低成本的最佳结合。为此应当注重对质量成本的控制，强化质量经济分析。

3.供销规模控制。企业在生产过程中经常会出现扩大生产规模，缩短生产周期来生产更多产品，抢占市场份额的情况，其实企业的利润并不总是与生产规模和销售额成正比例的。企业应该运用最佳期量控制理论，对产品生产和货物存储、销售周期进行控制，合理安排生产数量和运输周期，提高供销利润。

4.网点布局控制。物流运输是企业生产成本中占有较大比重的，如何合理的安排网点，减少运输费用是企业营销成本控制的一个重要方面。企业要合理安排产品从生 产地到销售地的运输，包括最短路线选择、防止出现对流和迂回路线等，最终要确保商品的运输总费用最低，还要考虑到产品生产地、存储地和销售地的费用情况。合理的网点布局，可以大大的减少生产到销售环节中的成本支出，从而提高企业的收益。

5.产品推广渠道成本控制。企业营销在进行产品推广的过程中，需要对渠道进行调研和建设，寻找分销商等，推广渠道的成本控制需要销售部门和个人针对企业产品的特点，在实地考察和调研中节约开支，提高工作效率。在与分销商进行商谈时要寻找到双方利益的平衡点，并尽量确保企业利润的最大化。

三、企业集团战略成本控制对策

1.全面成本控制。战略成本控制从战略管理的角度来研究与成本有关的影响企业价值增值的因素，这种成本控制首先是一种全面成本控制。全面成本控制首先是全过程成本控制，即对包括产品设计过程，制造过程及销售过程在内的整个价值形成过程都进行成本控制。在此理念下，降低成本不仅要在生产过程中控制费用的发生，降低生产过程的成本支出，还要在供应过程和销售过程控制费用的发生，降低其成本支出。因此，全过程成本控制将成本控制向前延伸到设计过程、供应过程，向后延伸到产品销售及用户使用阶段。全面成本控制也包括全方位的成本控制。现代成本控制是一种全方位、多角度的成本管理，它将成本控制与具体的作业管理结合起来，根据产品消耗作业、作业消耗资源的原理，准确寻找成本的动因，再根据成本动因准确计算成本，便于开展有针对性的成本控制，促进企业持久的核心竞争力的形成和维护。全面成本控制还要求以相对成本节约观作为成本控制的基本原则，即将成本的节约与效益结合起来，追求效能成本。全面成本控制的全员性需要企业所有成员的认同和积极参与成本控制，尤其是企业的高层管理人员，一方面自身应更加重视成本控制的积极作用，另一方面还要努力创造一种企业文化，在成本控制过程中，注意充分发挥各级各类人员的主动性和积极性，在学习型组织建设基础上，借用共同愿景进行交互控制，促进企业成本的有效控制。

2.战略成本控制定位。战略成本控制定位是战略成本控制的重要内容，它根据企业自身的战略需要， 选择合适的成本战略。战略成本控制定位一般包括成本领先战略下的成本控制、差异化战略下的成本控制及是专一化战略下的成本控制。成本领先战略主要是低成本战略。根据这种战略，企业在提供相同产品或服务时，以成本领先优势作为其核心竞争能力。成本领先战略下的生产成本控制非常重视技术创新，技术的进步是降低成本的最关键的途径，因而企业努力采用新技术提高生产率并降低产品单位成本。差异化战略是指企业产品或所提供的服务与其他企业的产品或服务具有独特的优势，从而在市场上以独特的产品或服务赢得消费者，建立起本企业在行业中特有的竞争地位。但企业在实现差异化战略并获得相应经济利益的同时，也会因之而发生一些额外成本，因此实施差别化战略的企业，其成本控制的重点是追加成本控制，因而效能成本的概念应得到更大的重视。

3.成本控制重心前移与后移。传统成本控制范围局限于生产领域中产品的生产和成本形成过程，其控制方法是首先建立起一套固定的标准成本指标体系，其次在日常成本管理中偏重于单一成本的降低和费用的节省，最后以成本费用的升降作为评价管理成效的唯一标准。这种“单一”的观念，越来越不能适应现代成本管理的需要。企业为保持长期竞争优势，必然要求一种全面性与前瞻性相结合的成本管理模式和策略。战略成本管理实施，需要适时改进标准(或限额)，重构成本控制模式，在传统的制造成本控制基础上，将重心转移到产品研发和设计阶段，进而再将控制对象延伸到产品生命周期的全过程，形成一条脉络清晰的价值链，以适应产品更新换代快，新技术投入比重不断加大的现实状况。现代企业是由股东、员工、供应商、客户、政府和社会等构成的一个利益共同体。作为利益共同体，企业承担着多元化责任，既要为股东创造财富，为员工构建培训和发展的平台，为消费者提供优质的产品和服务，又肩负着公益、环保、和谐等诸多社会责任。因此，企业应当全面衡量产品寿命周期内的成本与效益，以社会成本最小化作为成本决策的依据，实施真正的全寿命周期成本控制。

4.选择总成本低的供应商。大规模定制对成本的控制要求企业站在战略的角度选择供应商，通过实现战略ABC，企业与供应商站在同一高度，均能知道对方的产品是如何影响另一方的制造成本的，使得双方都能做出更好的决策来减少总成本。战略ABC可以将作业成本法的作业同与供应商关系的成本联系起来。采购作业中，除了与产品单位采购价格相关的单位水平作业外;批别水平作业，如订购、接收、检查、搬运，是与批量相关的;产品水平作业是支持产品的，即设计和维持个别原材料和零部件的规格要求的作业;供应商支持作业是同特定供应商联系在一起的作业。企业不能选择太多的供应商，要在较少供应商的条件下更有效率地工作，以降低供应商支持作业。此外，企业和供应商要在相应时间进行产品的设计，使得与供应商零部件相关的设计问题在设计中能更早地发现，减少产品水平作业量，从而优化整个采购作业。

篇3：浅谈铁路运输企业成本分析与控制

关键词：铁路企业,成本分析,成本控制

一、铁路企业的成本费用的特征

铁路企业为完成客、货运输任务而消耗的以货币形式表现的一切费用成为运输支出。它包括支付的材料、职工工资、燃料、电力及固定资产折旧费等。企业在一定期间的运输支出总额, 就是这个期间的运输成本。铁路运输是连续不断进行的, 成本费用也是不间断地发生, 造成铁路企业成本十分复杂, 需要在全面分析成本动因的基础上, 系统的实行全员、全过程、全方位控制。

二、铁路企业控制成本费用的必要性

在2013年全国铁路工作会议上, 铁道部部长盛光祖提出全年经济目标:总收入达10263亿元, 同比增加5.2%。但近年来运输成本不断增加, 2012年成本上涨13%左右, 受人力成本上涨、运行维护成本上升、财务费用提高等因素, 2013年铁路成本将继续上涨。有效控制成本费用, 是铁路企业提升盈利水平, 提高经济效益的一个主要因素。一方面, 铁路企业的资产规模和资本投入都非常高, 但另一方面, 不同于某些大型垄断企业, 铁路企业的收入利润都很低, 在收入既定的情况下, 根据最简单的盈利模式:利润=收入-成本, 要提高铁路企业的盈利水平, 就要降低铁路企业的成本费用。因此, 有必要对铁路企业成本费用进行控制。铁路企业成本控制的主要意义在于:铁路政企分开改革催生的中国铁路总公司未来资本市场之路引人关注, 为适应铁路企业体制改革的要求, 首先需要强有力的积累资金支撑。需要对当前运输成本实施有效控制措施, 不断改善铁路运输经营状况, 优化现行运输生产组织。铁路企业只有挖潜改造、控制运输成本, 才能充分发挥自身优势, 减少市场压力, 对内才有能力稳定职工队伍, 减小内部压力。

三、铁路企业成本控制的几个主要途径

(一) 健全铁路企业成本控制的长效机制

铁路局和站段是铁路企业成本管理的主体, 因此要健全必要的激励约束机制, 直接关系到铁路企业的成本控制。1、约束机制是铁路企业成本管理的一项重要措施。由铁路局和所属站段生产经营责任书, 运用全面预算、成本计划、财务审批制度等手段, 将直接成本及机车运量、燃油支出、材料费、水费、电费等各系统效率、效益指标明确分解下达, 作为经营责任目标中的一项重点考核内容, 与站段领导班子的考评连挂。2、采用激励机制鼓励全体铁路职工参与成本管理。路局根据月度成本节约情况, 按比例对站段、车间、班组进行奖罚并考核到人, 以调动全员节约的积极性。3、实行运输成本精细化管理。将铁路企业内部的各生产系统、各单位内的各班组、各工序, 管理责任具体化, 实施劳动定额管理, 支出科目负责制, 从而达到企业成本控制的目的。

(二) 加强铁路运输企业人工成本的控制

最近几年人力成本增长过快, 以及未来这一过快的不可逆转的增长趋势, 已成为铁路运输企业的成本控制必须应对的挑战。首先, 随着铁路企业的飞速发展, 特别是高铁投入和运营, 对专业的运输人才要求越来越高, 由于教育成本和培训费用不断的增加, 人力成本上涨的速度也就越快。其次, 我国国民收入的逐年提高, 铁路系统一线职工也实现了连续三年的加薪, 铁路职工对高工资、高报酬追求的迫切性, 是造成铁路企业人力成本过快增长的又一主要因素。再次, 我国政府把过去传统的六天工作制改为五天, 增加了一年中的法定假日, 对企业劳动时间的减少, 至使铁路企业人工成本大幅增加。

铁路运输企业人工成本控制的途径:1、用各种科学的定性和定量的方法实行绩效考核, 有效的绩效考核不仅能够提高员工的工作绩效, 建立公平、公正、公开的绩效管理机制, 挖掘职工的潜力, 提高劳动生产率, 激励铁路职工的干和劳动热情。2、合理定岗定编, 减少人员流动。科学定岗、严格定编是节约劳动力、降低人工成本的基础工作。设置合理的岗位和配备合适的人员, 并结合铁路运输过程, 根据需要适时调整。已达到合理定岗定编, 控制劳动力投入的目的。尽量减少铁路通勤人员, 铁路职工异地工作占了很大比例, 压缩通勤费用将会大量的减少成本开支, 最大限度的降低无效损耗。3、发挥工资激励作用, 规范人工成本结构。在人工成本结构中, 工资是最有激励作用的因素, 也是构成人工成本的主要部分。可见, 工资总额水平的控制以及各类人员工资水平合理拉开档次, 充分体现按劳分配、效率优先的原则, 是当前人工成本控制的关键环节。4、随着铁路企业的深化改革, 政企分开、市场化的运作, 对庞大政工体系和后勤部门实行合理瘦身、减员增效。

(三) 落实节支降耗, 控制成本支出

从经济层面讲, 国家发展到今天, 综合交通体系在整个国民经济中显得尤为重要, 特别是在国家战略物资的运输中, 物流成本的降低是非常重要的。控制铁路企业成本支出, 严格落实节支降耗, 是减少成本支出的重要措施。1、在运输过程中大力降低能耗、压缩设备运用和维护成本, 是节支降耗工作的重要手段。大力降低机车车辆能耗, 优化机车交路, 减少单机走行和机外停车, 降低违流运输周转量, 减少空车回流和排空压缩设备运用与维修成本。2、降低空调发电车燃油消耗, 加强加油及用电管理, 降低电负载, 严格规定使用照明、空调、电采暖等电器设备, 控制用电量。3、加强铁路建设投资过程控制。大力节约工程投资, 对立项的建设项目, 统筹设计、统一规划, 避免交叉重复建设。4、加强采购价格监管, 依据价格变动及时修订物资采购限价, 采取竞标采购、比质比价、最高限价管理、扩大厂家直供范围等措施, 节约物资采购成本。5、加强机关节支降耗工作, 压缩通讯费、差旅费用及其他费用支出, 严格控制会议规模和会议时间大力压缩短途运输费用支出, 严禁公车私用, 最大限度的控制成本支出。

(四) 减少铁铁路企业负债, 降低筹资资本

中国进行大规模的铁路建设, 必然导致资产负债率快速上升, 截至2012年三季度末, 铁道部总资产4.3万亿元, 总负债2.66万亿元。2.66万亿元的总债务中, 主要为2.18万亿元的有息负债, 另有4838亿元的应付款。从期限上看, 大部分债务均是2008年以来高速扩张的产物。从债务类型来看, 铁道部及下属企业已发行尚未到期的债券总计为7591亿元。铁路系统的经营现金流很难支撑大幅攀升的债务还本付息。解决铁路企业的高额负债, 已引起了社会的广泛关注。要减少负债降低筹资成本:1、争取中央和地方政府的支持, 加大国家财政投入, 对铁路逐年增加投资额比例。资产分类管理, 铁路分类建设。即公益性铁路由政府承担, 经营性的铁路由市场化方式来进行操作, 社会资本应充分进入到铁路行业。2、通过铁路企业自身挖潜提效, 增收节支, 加强管理, 增加企业资金积累。3、积极推进铁路投融资体制改革, 全面推进合资铁路, 推进既有铁路股份制改革, 吸引大量社会资金投资铁路建设。4、路还有很多高铁等优质资产, 这些优质资产将来有很大发展空间。而且改制成企业后, 可以吸引社会资本或者上市来筹集资金, 充分利用资本市场, 不断创新融资方式与工具, 吸收民间资金进入铁路企业, 力争多渠道低成本融资。

(五) 加强固定资产管理, 降低维修成本

铁道部拆分出来的中国铁路总公司有望成为国内最大的公司, 根据目前铁道部的资产情况, 组建后的资产可能高达4.3万亿元, 而固定资产占了很大比重。挖掘运输生产设备潜力、提高利用率, 及时清理报废的固定资产, 把闲置和利用率低的机器设备, 调拨、出售给需要的铁路其他单位, 合理编制更新改造和维修计划, 制定维修养护制度, 严格界定中小维修和大修项目, 降低维修维护成本。

篇4：集团公司成本控制体系的构建论文

一、集团公司成本控制中存在的主要问题

(一)成本控制严重程度不足

很多集团公司由于其经营范围广、业务量大等因素影响，成本控制存在很大难度。虽然很多集团公司将成本管理与控制视为企业的重要管理环节，但是真正花费在成本管理的人力、物力、财力严重不足。例如：有的集团公司认为只要不出大错就行了，虽然集团公司比较注重成本的精细化管理，但是在具体地实施中集团公司经常听取业务部门的意见，总是把业务推进放在第一位，其他问题后续再考察办理，经常出现粗线条式的管理方式，导致很多集团公司的成本控制程度严重不足；还有的公司领导不放权，事事亲为，管的过于细致，致使员工不再主动去自觉解决问题，事事过问领导，等待公司领导的决定，事事滞后；再例如：集团公司处于不同区域中的财务部门一般是按照运营部、销售部、开发部等每年年末上交的年度部门预算明细表中的内容来编制不同区域的年度预算的，然后再由集团公司的财务部门对这些资料进行汇总，编制出集团公司的年度预算明细表。但是，在实际的操作过程中，由于不同区域的部门在月末时的财务工作繁多，在核算时仅仅是对本月实际发生的成本费用进行了统计，而对于不同部门的成本费用并未进行详尽的分析、考核、预测等，从而使公司的预算控制失去了真正的意义，有的集团公司的不同部门甚至将这项工作视为简单的数据统计、报表报送工作，集团公司的预算控制制度并未达到预期的效果。

(二)成本控制方法单一

目前，很多集团公司的成本控制方法还停留在传统的计划经济管理的模式下。例如：对成本总量进行控制，分级划分预算盘亏考核，每年年初根据上年的实际完成情况作为成本控制的唯一指标，以此为基础来下达当年的成本预算指标。有的集团公司曾经在过去的几年中，预算的下达标准就是在上一年的实际发生数上将收入与利润各增加10%，成本降低10%作为预算标准下达的。这种简单的一刀切的预算管理模式，严重缺乏实际性、科学性，根本无法适应多变的市场经济环境的变化。而各分公司只能是被动地按照总公司的.成本预算指标对本部门的成本进行静态化的控制。有的子公司为了在下一年度争取到对自己有力的预算数额，经常在年底通过一些人为的手段和方式来隐藏、截留收入或利润，或者是在年底突击花钱。

(三)缺乏完善的成本控制考核和激励机制

一直以来，由于很多集团公司并未建立起市场化的模式，也就并未建立起真正的现代企业管理制度，这就造成集团公司在企业管理过程中严重缺乏科学、合理地成本控制考核与激励机制，并没有将每名员工的自身利益、部门的经济利益同成本控制融合在一起，从而很难对集团公司内部的各部门、子公司的成本管理状况、成本管理水平、成本管理结果进行科学的绩效考核。各部门之间考核办法没有牵制机制，致使各部门考核脱节，人人抱怨；可想而知，长此下去，集团公司上至高层领导、下至普通的员工，参与成本控制的积极性将被扼杀，成本控制的各项措施无法实现最佳效果，成本控制目标也无法实现。

(四)信息化、网络化成本管理建设严重不足

在科学技术、网络技术、信息技术迅速发展的今天，很多集团公司在信息化、网络化建设等方面并未紧跟时代的发展步伐。有的集团公司中与之相配套的现代化的核算系统并未得到应有的应用，造成各部门、子公司之间信息不对称，业务手续推动不下去，以至于再通过以往开会方式进行商讨处理一些琐碎的事情，形成了大量的隐形成本。例如：有的公司日常工作中手工统计的东西太多，由于ERP升级不到位，加之日常统计报表过繁，造成财务部门、统计部门加班时间较多，零星琐碎的东西占据时间太多，工作效率太低。再例如：在人员的职业生涯规划上没有过多的去关注，员工的满意度调查不到位，人员牢骚满腹，工作环境负面影响较多，人员辞职较多。就拿财物管理软件来分析，一套完善的财务管理软件不仅能够详细记录集团公司各项经纪业务发生的情况，更能够为企业的发展提供一系列的分析数据和分析方法，大大减轻财务人员的工作负担，可以帮助财务人员将主要工作精力集中在提高企业的管理水平上，帮助企业的管理者解决潜藏于企业管理中的根本性问题。目前有的集团公司的财务会计管理信息系统虽然经过了多次升级改造，但是存在其中的问题还很多。

二、集团公司成本控制体系的构建

(一)加强集团公司内部协调，保证成本管理制度的落实

集团公司的成本控制并不是简单的压缩成本、削减成本，成本管理与控制不仅需要企业内部注意节约，削减一些不必要的开支，实现对成本费用的降低，更需要将成本支出转化为企业的经济效益。因此，这就要求集团公司必须树立全新的成本控制观念、制定完善的集团公司成本管理制度。而完善的成本管理制度是需要集团公司的每一名员工的落实的，否则也将成为一纸空谈。因此，为了构建集团公司成本控制体系，并使其发挥应有的作用，必须加强对集团公司内部各部门之间的通力协作，充分发挥各部门的合力作用，使制度真正落到实处。

(二)创新成本控制方法，全面推动成本控制的实施

在科学技术迅速发展的今天，集团公司应始终坚持将成本控制与科技发展紧密结合的基本原则，充分利用各种先进的科技成果来提高企业的成本控制水平，这就要求现代集团公司必须为财务成本的控制营造积极的环境。例如：集团公司可以有效地利用各种新设备、新技术、新工艺、新材料等对企业成本的降低进行控制，从而提高成本管理的效率。

(三)创新思路，完善成本控制考核机制

集团公司应以各分公司为基础，对企业内部所有员工进行成本控制业绩的考核。通过该方案的运行与实施，将大大促进员工在工作中成本控制意识的形成和积极性的提升，使每名员工都能够站在集团公司的发展的立场，为企业谋取最大的利润。对于那些能够按照公司的成本控制标准完成任务的员工一定要予以奖励，未完成任务的一定要及时惩罚，赏罚分明，公开公正。

(四)推广成本管理信息化系统的建设，构建数字化成本控制体系

集团公司在其经营过程中经历了一条成本连续的、变化的互动历程，因此，在变化的过程中一定要确保成本控制信息体系的高效、稳定运转，从而加强对集团公司成本控制过程的信息化水平的提升。ERP体系的完善及时实现了成本信息的共享、监控，强化了对成本的有效监督和控制，完善了成本管理风险的预警机制，最后做到了ERP体系全方位的动态管理模式。总之，集团公司的成本控制是一项系统性工程，所包含的成本控制对象复杂、多变，因此，各集团公司必须根据自身的实际情况加强成本控制，充分发挥成本控制在不同效益增长点中的重要作用，从而真正实现集团公司成本的降低，为进一步扩大集团公司的可持续发展道路创造条件。

参考文献：

[1]崔馨月.传统成本控制与价值链成本控制的比较研究[J].投资与合作,，(08).

[2]李运键.先进制造企业取得成本竞争优势所必备的成本控制新理念[J].经济研究参考,，(16).

篇5：浅谈中国对外贸易运输集团的成本管理与控制论文

当前，高校食堂经营者面临严峻的挑战。 一方面，高校食堂要保证饭菜价格稳定;另一方面，由于国内外经济因素影响，原材料、燃料、人工等要素价格不断上涨，高校食堂成本管理水平整体落后。 以杭州下沙大学城的高校食堂为例，普遍状况是：高校食堂员工的成本意识薄弱，专业水平普遍较低;成本控制手段落后，忽视了事前的预测和预算分析，以及事后的反馈与总结，采购与物流过程的内控和监督不完善，基础核算工作薄弱，影响高校食堂的成本控制;考核主体不明，责权利考核脱钩。 面对价格稳定和成本上涨的双重压力，实施预算管理、加强成本控制成为高校食堂破解这一难题的必然选择， 是高校食堂维持正常经营和持续发展的根本途径。 本文基于高校食堂成本管理现状，提出了高校食堂加强预算管理与成本控制的对策与措施。

1建立和完善高校食堂的预算管理体系

预算管理是涉及企业方方面面的目标管理体系， 是整合企业物流、资金流、信息流和人力资源的必要经营机制。 预算管理是一项系统工程，需多部门、多环节、多层次共同完成，要求部门之间、上下级之间，团结协作、密切配合，建立责任中心。 预算管理要以人为本，责权利相统一，围绕责任中心，建立管理组织、管理制度与方案、考核奖罚机制等相配套的管理体系，关注结果与监控过程相统一。 预算管理是内部控制的重要组成部分，健全的预算管理能促进内部财务控制的有效实施，内部财务控制的实施水平又在一定程度上影响预算管理水平，因此预算管理是企业内部财务控制有效实施的衡量标准和重要的管理手段。

在高校食堂的成本管理中，评价考核矛盾突出。 一些单位没有实行成本责任中心管理，没有形成一套以责任预算、责任核算和责任分析为主要内容的管理体系，没有与食堂经济责任制密切结合。 成本控制如果不能落实到具体的责任主体，考核也就无从谈起。 预算管理体系的建立和完善，将有效地解决此类问题。

2树立全员成本控制理念

(1)领导重视，全员参与。高校食堂管理者应向全体员工宣传成本控制理念，如某高校食堂负责人在每年的工作计划中都把成本控制作为重要的工作来部署， 各食堂负责人也通过每日例会、宣传海报等进行成本管理的宣传教育，培养全员成本控制意识。

(2)树立全员成本控制理念，实施内部责任成本制度，多级分解。通过确定量化控制标准，多源头逐级分解成本控制指标，落实到各部门、班组和个人，最终实现归口分级管理，充分调动广大职工参与成本控制的积极性、创造性。 每月责任成本考核做到公正公开，使每个责任成本管理单位都能重视成本控制工作，每个员工都关心成本。

3做好成本预算管理的基础工作，夯实成本控制基础

部分高校食堂成本管理基础工作薄弱，给成本控制带来极大困难。例如：入库材料资原始记录较详尽，而验收、盘点、领退料各个环节的严密性和准确性不够。由于基础数据不完整并缺乏真实可靠性，不仅导致用料上的随意性和浪费现象的产生，更重要的是严重制约了成本计划、成本决策的制定。基于此，高校食堂应从以下几个方面做好成本预算管理的基础工作， 夯实成本控制基础。

(1)建立健全成本管理的各项制度 ，如材料采购 、入库验收 、出库领用、物品盘点、监控考核等制度，对管理者和员工的行为起指导和约束的作用。 在各项成本预算管理制度中，建立和完善高校食堂原材料采购管理的内控和监督制度是至关重要的。 首先，要完善食堂原材料采购部门的内部管理制度，编制规范的工作流程，明确岗位分工，确定岗位职责，把每个环节落实到人，责任明确到人。 其次，加强信息化建设，建立和完善采购信息系统，将采购信息系统与财务系统对接，不仅提高了采购部门的工作效率和质量，也给财务部门的成本核算带来了便捷。再次，实施采购部门的绩效考核制度，采用量化指标和日常工作表现相结合的方式进行考核，将考核与员工绩效薪酬挂钩。通过绩效考核制度，可以增强员工的责任心，以积极负责的态度来对待工作，减少日常工作的差错率，保证了材料核算原始数据的准确性。最后，建立合理有效的采购监督体系， 防止利用关系交易或贿赂手段获取供货资格，影响食堂原材料的采购价格和质量。

(2)加强成本信息化管理，做好成本的原始记录。高校食堂消耗的原材料品种多、数量大，成本核算员需要借助仓库管理系统或物流管理系统等软件，准确、及时核算成本费用，为成本预算管理提供依据。

(3)食堂工作的规范化、模块化和标准化。①食堂工作的规范化。 拟订食堂管理各项工作的流程和运行方式，保证食堂管理工作有条不紊，以此提高食堂管理的效率、效益和服务质量，制订操作程序时要兼顾纵向。 ②服务模块化、标准化。 通过工作结构分解，实现服务工作模块化、具体化，所有的工作人员用模块标准定责，按照岗位确定工作标准，并按标准办事;同时，开展优秀大锅菜厨师评选活动，鼓励学校食堂大锅菜厨师树立创新意识、质量意识，不断提高大锅菜烹饪技术水平。

4以财务预算强化高校食堂成本管理的事前控制

财务预算是高校食堂经营活动的起点与依据， 在上年年末，高校食堂应根据本单位的经营目标，结合本年度业务计划和费用计划编制下一年度财务预算表，主要包括收入、成本及各项费用，以及资产购置等内容。财务预算指标编制中，利用标杆法、弹性预算法等编制方法，对不合理的数据进行调整，制定科学准确的预算金额。同时，根据财务预算及集团的经济目标责任书，管理层与部门、食堂负责人签订具体的经济目标责任书、财务预算和经济目标责任书作为财务控制的手段。 量化本年度经济目标，有利于各部门加强内部控制，尤其是成本费用控制。

5强化预算现场控制，加强重要环节的过程管理

在预算管理中，应关注结果与监控过程相统一。 采购、加工、用工是食堂成本控制的重要环节，这3个方面的预算现场控制，体现了预算结果与监控过程相统一。

5.1 采购环节的成本控制

高校食堂原材料品种繁多、数量巨大，加上对鲜活度、品质、保质期要求苛刻，采购难度较大;同时，由于采购机制不健全，采购方式创新不足，采购部门缺乏计划，致使采购成本不断提高，这直接导致原料成本在高校食堂餐饮成本中的比重越来越大。 为此，应将采购作为高校食堂经营管理中的首要环节，也是成本控制的关键环节，高校食堂可通过以下措施有效控制采购成本。

(1)抓好食堂原材料的全过程管理 ，从 采购 、入库验收 、仓库管理到加工销售，都应加强成本控制。第一，采购之前做好市场调查工作，严格执行供应商准入制度，必要时对供应商进行实地考察，综合供应商资质和业绩等因素来进行审查和选择;同时引进竞争和约束机制，促进优胜劣汰杜绝关系交易;遵循保障性和效益性原则，科学地编制采购计划，既能保证满足日常需要，还要留有一定的余地，以应对就餐人员的变动。第二，建立和完善食堂主要原材料采购的公开招标制度，招标过程必须公开透明，在专门的监控部门监督下进行。 第三，食堂原材料要实行严格的验收入库制度，对库存材料采用 ABC 分类管理模式，确定各类原材料的合理库存，做到对缺货和超库存严格控制，既要避免缺货影响正常供应又要避免超库存占用资金，坚持先进先出，防止过期变质，做好食品安全工作。

(2)充分利用高校后勤联配中心平台及 “农 校对接 ”方式 ，采购质优价廉原材料。 联配中心采购是指各高校后勤联合起来，利用数量上的优势对采购价格取得主动权进行采购并配送到各高校的一种方式。在此采购模式下，需方的市场需求量扩大，按照商品流通的一般规律，随着总量的增大，单位商品的采购成本必然下降，单位商品附加的服务成本也会随之下降，从而使商品的价格降低。 “农校对接”即农产品与高校食堂直接对接，高校食堂需要什么，农民就生产什么。在“农校对接”过程中，省掉了农产品采购的许多流通环节，降低了交易成本;同时，农产品的质量和安全性也更有保障。

5.2 生产环节的成本控制

规范高校食堂原材料的加工流程，创新加工模式，加强对加工环节的监督，争取最大限度地利用原材料。

(1)规范 加工流程 ，加强日常监督 ，强化技能培训 ，提升劳动效率。食堂管理部门应制定和规范适合本校食堂的切实可行的食品加工流程，包括清洗、加工、烹饪、出售等环节，细化每个工序，建立质量合格标准。加强对加工环节的监督，强化员工日常培训，定期开展技能比赛，把标准化的.加工流程落到实处，提高技术水平，少出废品;根据科学的销售预测，制订合理的生产计划，减少剩余饭菜，并将员工的操作规范程度与考核挂钩。

(2)创新加工模式，加强部门合作，实现有效利用。 通过创新加工模式提升配菜合理程度、提高原材料出料率。 对于采购时整体部位价格一致的部分原材料，经过加工分解后，各部分的价值就不同了，可加工成不同的菜品，实现不同利润率，使分解后利润总和超过原有价值。例如，提供高档小炒的餐厅，可以将炒菜用剩的下脚料，转给大众食堂作为原材料再利用。 也可以根据高校的实际情况，对食品加工环节实行车间流水线操作模式。比如，水饺需求量较大的学校，可以成立水饺车间，负责除水饺烹饪之外的所有加工环节及配送工作， 车间的工作人员分成洗菜、 切菜、配菜、和面皮、包饺子等几个岗位，根据每天的预订量制作水饺并配送至各食堂;如遇特殊情况实际制作量大于需求量的，还可提前张贴通知，将剩余生水饺供应给师生自己烹饪。

(3)狠抓节能降耗，打造低碳食堂。①节能降耗，从我做起。首先培养员工的节能意识， 并将节能降耗与员工绩效考核挂钩，形成节能降耗全员参与的局面;其次做好食堂节能降耗的宣传教育工作，使广大师生了解食堂节能降耗的理念和实施细则，使师生意识到节能降耗并非口号，而是“从我做起，匹夫有责”。 ②改造供能模式，寻找低碳高效能源。 充分利用太阳能、风能等能源，减少对电能及燃气的利用;合理利用各种节能灯源，提高灯源的发光率;制订分时段分地区节能方案，节约单元能耗和总能耗，降低单位生产成本。 ③科技节能，事半功倍。 有条件的食堂可以适度引进先进的生产设备，通过设备更新，降低水电气消耗，同时节约劳动力成本。 如全自动的米饭生产线可以节约 2/3 的劳动力成本，全自动的洗碗机可以节约 2/3 的水能耗成本。

5.3 用工环节的成本控制

用工费用的连年上涨，给食堂部门带来的压力不断增大。

(1) 食堂管理部门应联合人力资源部 ， 根据员工的年龄结构、知识结构、文化结构，科学做好食堂员工的定岗定编工作，做到按需设岗，因岗设人，同时彻底消除食堂部门中职能相互重叠的现象，减少人员编制。

(2)加强对员工的技 能培训 ，利用定期开展的技能比赛 ，提高操作熟练程度，提高劳动质量和效率，降低单位劳动力成本。

(3)高校后勤应完善员工的薪酬和职务晋升体系 ，给具有管理经验、高技能的优秀员工提供施展才华的平台和空间。 一方面能够有效维护食堂员工队伍的相对稳定， 另一方面能够及时为食堂补充新鲜血液。 高校食堂可以有效利用劳务派遣和劳务外包，降低食堂的用工风险和成本。

参考文献：

[1] 匡粉前 . 餐饮成本核算与控制一本通 [M]. 北京 ： 化学工业出版社 ，.

[2]王世 华.高校后勤食堂材料采购 、 核算 管理探讨 [J]. 科技 信息 ，(5).

篇6：浅谈集团企业资金集中管理与控制

一、集团企业资金集中管理模式

1. 集团企业发展背景

建国以来, 我国社会主义市场经济一直处于变化发展的过程中, 经济发展模式并不稳定。部分企业为适应国家经济的发展过程, 主动改变其自身生产经营模式, 从而形成集团企业。集团企业在发展初期并不完善, 存在较多的漏洞;但随着企业资金集中管理模式的完善, 集团企业在社会化大生产的潮流中存活下来、并不断发展, 成为市场经济发展中重要的一部分。上世纪八十年代我国实行改革开放, 随着改革开放程度的加深, 国内企业在发展的过程中受到国外企业带来的的压力、国内外市场竞争日渐激烈, 集团企业的发展再次面临严峻挑战。

2. 集团企业资金管理特点

集团企业在其发展过程中形成较为完善的资金集中管理与控制体系, 该体系拥有一套完备的发展模式:主要包括结算中心、内部银行、财务公司、整体借贷四大特点。

第一, 结算中心是最早存在的机构, 母公司与子公司、或者其他成员的资金与支出都是由结算中心操控的, 结算中心与其他成员内部的财务部门相结合, 将其他公司的资金收益全部划分到结算中心, 由结算中心对收缴所得的全部财务进行整理与分配, 根据集团企业的发展方向, 听从内部银行的指挥, 对企业资金进行调动与结合, 充分发挥集团企业的资金优势, 帮助集团企业在市场竞争中脱颖而出, 提高企业的市场竞争力, 增加企业经济收益。

第二, 其内部银行并不是真正的银行机构, 而是集团企业为方便企业内部的融资和发展, 模拟商业银行的发展模式, 在集团企业内部设立一个类似商业银行职能的融资部门。该融资部门的主要任务是沟通母公司与子公司之间的资金往来, 方便子公司与母公司在企业内部完成融资交易, 减少融资成本;同时, 对结算中心收纳所得的资金进行合理分配, 利用该部门的基本职能对投资项目进行风险预测和收益评价, 选择适合企业未来发展的、较为长远的投资项目, 同时加强对集体企业资金流向的控制与引导, 切实监控集团企业的资金使用, 增强企业的凝聚力, 确保企业的长期发展。

第三, 财务公司同内部银行相类似, 但却与内部银行不同, 财务公司可以直接参与市场竞争, 同时可接受集团企业以外公司、个人或法人的财产委托;但财务公司主要业务仍是解决集团企业内部的财务管理, 以集团企业的财务管理需求为主要服务对象。集团企业的财务公司是集团企业发展到一定规模的产物, 当集团企业的资金达到一定的规模时, 集团企业方可根据国家金融法的有关规定建立财务公司, 财务公司的存在帮助集团企业处理其闲置资金, 增加企业资金, 最重要的是财务公司的成立帮助集体企业更加有效地处理资金问题。减少集体企业的资金问题, 使集体企业在进行投资时无后顾之忧, 能充分发挥集体企业的优势, 扩大企业的影响力、提升企业的实力。

第四, “整体借贷”意味着子公司与母公司资金上成为一体, 双方联合成一个整体, 由其中的一个成员或者机构代表全部企业与银行进行交涉与沟通。这样的模式既方便企业成员与银行进行沟通, 又减轻员工的工作压力, 增加员工的工作效率、提高员工的工作积极性。除此以外, 部分集团企业允许其内部成员在银行开设二级账户, 方便集团企业的成员进行存款、贷款、购买国债、股票等;而二级账户进行资本投资所获得的收益将划分到一级账户, 即集团企业的总账户。不论集团企业采取何种方式与银行进行交易, 该模式都必须遵守我国经济管理条例的相关内容, 其经营模式也必须合法有序, 在合法规范的基础上, 最大限度地发挥企业的整体优势, 增加企业在各方面的经济收益, 降低运营成本, 提高企业产品或服务的市场竞争力, 增强企业的实力, 提高集团企业应对风险的水平, 促进各个成员之间的共同发展。

集团企业实行资金集中管理与控制的模式在长期的发展过程中已形成较为完善的体系, 适合企业长期发展, 减少企业的运营成本, 提高企业抵抗风险的能力, 增强企业的影响力, 使企业在全球经济一体化发展的过程中抓住机遇, 快速成长。

二、资金集中管理模式的不足之处

集团企业在发展的过程中探索出四种适合企业发展的资金集中管理模式, 四种资金集中管理模式各有利弊;严格分析, 这四种模式都是有一种模式演变进化而来的, 分别适合集团企业发展的不同阶段, 若集团企业不能根据其发展阶段, 适时改变企业资金集中管理模式, 则会造成资金的浪费、不利于企业发挥其资金优势, 降低集团企业的总体实力。因此, 集团企业在其发展的过程中必须观察企业的经营模式与资金集中管理模式的切合程度, 设立最适合当前企业发展的资金集中管理与控制模式。

研究对比某市烟草公司与中铁十三局集团的资金集中管理模式, 容易发现尽管这四种模式适合集团企业的资金管理, 但在一定程度上四种资金管理模式都存有一定的漏洞。第一, 结算中心作为最早的资金集中管理模式, 该模式在成立之初并没有法规约束, 结算中心程序上的合法是在国家完善法律法规之后修正完成的。虽然结算中心的合法性有所提高, 但不可否认, 集团企业在其的发展过程中, 为最大限度地方便企业生产经营, 结算中心在某些程序或内容上有所删减, 不利于企业长期高效的发展。除此以外, 当集团企业的结算中心被对手或者司法部门发现漏洞时, 结算中心的全部资金将被冻结, 此时集团企业将失去其流动资金或全部资金, 给企业的生存产生巨大的影响, 严重干扰企业成员的生产经营, 降低集团企业的信誉度与影响力, 不利于企业产品或服务的销售。第二, 内部银行。内部银行与结算中心相比, 仅仅是规模、职能的大小之分, 但内部银行的成立比结算中心更合法有效, 且内部银行的工作程序更加高效、合理, 几乎不存在漏洞。改革开放以来, 集团企业为更适应世界经济的发展趋势, 降低生产成本, 多数集团企业实行生产、销售分开进行的经营模式, 多数集团企业在若干个地区都有本集团企业的产业;虽然这种生产经营模式能够降低生产成本, 提高企业在国际市场的影响力, 但不利于集团企业进行资金集中管理与控制, 较为宽泛的资金链容易使内部银行的工作增加较大压力, 不利于内部银行及时有效的进行资金的调整与利用。

三、完善资金集中管理模式的方法

集团企业实行资金集中管理模式是企业在发展过程中找到的最适合企业生存的方式;即使这种方式存在一定的不足之处, 集团企业也应当立足于资金集中管理与控制模式, 改进资金管理模式的缺点, 使该模式适应经济全球化的发展潮流, 推动集团企业在全球经济中不断进步。

第一方面, 集团企业应根据国家的法律法规或者相关国际条例, 完善企业内部的生产经营程序, 在企业内部形成合理、合法、高效、科学的工作程序, 帮助员工树立合法意识, 减少集团企业不必要的资金浪费。第二方面, 经济全球化造成资金集中管理与控制的难度增加, 集团企业的资金管理存在滞后性, 容易受到金融危机的冲击与影响。若集团企业能够根据企业成员的分布, 科学合理地建立内部银行的分支部门, 利用互联网技术, 向内部银行汇报分支部门的资金情况, 以及当地的经济现状, 帮助集团企业更高效地进行资源的调配, 充分发挥资金集中管理的优势, 提高集团企业及其成员抵抗风险的能力与意识, 促进集团企业的进步与发展。

集团企业除了建立内部银行的分支机构外, 还可以与某家商业银行共同合作, 利用商业银行成熟的资金体系, 在全国或世界范围内进行集团企业的投资交易, 减轻集团企业内部成员的工作压力, 方便集团企业进行产品的生产与交易、提高集团企业的专业水平, 增强集团企业的创新程度。最终, 使集团企业在商业银行的支持下, 扩展其交易范围, 增强企业的整体水平。

四、结语

集团企业发展的基础是资金集中管理与控制模式, 集团企业只有因地制宜地选择与调整自身的经营模式, 才能应对其他大型企业的挑战。面对机遇与挑战并存的发展局势, 集团企业应与时俱进, 适时调整其发展模式、创新资金集中管理模式、充分提高资金的利用率, 加强对资金的监管力度, 以促进集团企业健康发展。

摘要：长期以来, 集团企业以其较为严格的资金管理模式实现规模经济, 提高自身的市场竞争力, 但资金集中管理与控制的模式在时代的发展中逐渐显露出其弊端。本文详细阐述有关集团企业的经营管理的模式知识、重点分析集团企业将资金集中管理与控制的不足之处, 为集团企业未来的发展提供有效的建议。

关键词：集团企业,资金集中管理,弊端,建议

参考文献

[1]王永梅.浅谈集团企业资金集中管理与控制[J].企业研究, 2014 (05) .

[2]王红晨.浅谈集团企业实行资金集中管理模式[J].中国管理信息化, 2010 (08) .

篇7：浅谈物流运输企业成本控制

物流运输企业成本按照功能的方式划分可以分为仓储成本、存货成本、运输成本和管理成本4大类。其中仓储成本包括验货成本、进货入库成本、装卸成本、补货成本、检货成本及物流加工成本等一系列仓储作业所需投入的成本;存货成本包括物品堆积在仓库所占压资金的利息;运输成本包括公路运输费用、其他类型运输费用、运输部门运作费用和装卸费用;管理成本是指保证企业正常运转过程中导致的用于企业管理的费用, 主要是处理采购环节和订单环节投入的成本。物流运输企业成本控制内容就是对仓储成本、存货成本、运输成本和管理成本这四大类成本进行控制, 以最低的成本, 为企业创造最大化的经济效益。

二、物流运输企业成本管理现状

目前我国物流运输企业成本管理状况不容乐观, 企业往往在付出高成本的代价下, 得不到高利润。物流运输企业成本管理不足主要表现在: (1) 不能准确地核算企业成本。在一般的物流运输企业的财务核算表中, 对企业成本的显示往往是企业运输得到的运输费或仓库保管商品的仓储费等传统的物流费用, 而对企业的人员费用、固定资产税、设备折旧费等各种费用表示方式非常模糊, 没有进行细化核算。所以从现代物流运输成本管理观念的角度来看, 企业不能准确地核算出企业实际投入的成本; (2) 没有将企业成本计算和企业成本控制很好地同步起来。目前在我国物流运输企业中, 对企业成本的计算和控制往往是分散进行的, 也就是说各企业根据传统习惯和自身的认知来管理和控制企业成本, 这导致无法对该同一行业的企业进行统一标准核定和管理, 也就是说企业之间不能就自身的企业成本来进行交流比较, 也没有相应的产业平均企业成本值作为参考, 来供各个企业考察自身运行绩效; (3) 不能清楚掌握物流运输企业成本构成。在一般的物流运输企业成本中, 财务部门不能完全掌握一些成本, 比如忽视由于运输阻滞造成的货物在库积压的维持费用或紧急输送等产生的费用, 这就造成了企业成本管理的混乱。

三、物流运输企业成本控制途径

1、创建完善的企业成本控制机制

(1) 加强人员管理, 强化企业成本意识。采用责任、权利和利益一致原则, 加强对企业人员的管理, 将人员的利益和成本控制绩效挂钩, 对绩效突出者予以精神或物质奖励; (2) 实行全面成本管理策略, 建立良好的企业成本管理体系。企业要加大全面成本管理策略的实施力度, 强化领导层企业成本控制意识, 帮助全体员工认识到企业成本的重要性, 鼓励他们积极参与到企业成本管理中。组建专门的成本管理和控制部门, 对企业成本进行全面的管理和控制, 对企业成本管理的长远目标做好规划; (3) 对企业成本实行系统分析、综合控制。现代企业成本管理理念强调不仅要注重对企业成本的局部控制, 更要注重对企业成本实行系统分析、综合控制。物流运输企业要站在企业总体成本的角度上, 整合各种物流运输业务, 对物流运输各个环节的成本控制进行分析, 提高整个物流运输系统的效率。面对着不断激烈的竞争, 物流运输企业要不断地更新物流运输系统, 将各种运输形式不断整合优化, 协调好和供应商、客户之间的关系, 实现技术扩散、信息共享、资源优化配置等目标; (4) 掌握企业成本总体方向。企业总成本的控制过程可以分为横向控制、纵向控制和信息化控制三部分。横向控制主要是指对企业成本实行计划、预算、核算、分析、信息反馈、控制和决策等操作。纵向控制是指对企业运行过程成本投入的优化管理, 企业整个运行过程中的成本投入是一项经济活动, 要确定最大的投资回报, 就要保证企业运行各环节的最佳状态。对企业成本实行纵向控制要和横向控制结合进行, 再借助适当的控制措施, 对企业成本进行控制。对企业成本进行信息化控制主要是指引入计算机网络系统对整个企业运行流程实行一体化管理, 实现货物运输信息在供应商、运输商和货主之间的快速传输和共享, 帮助财务部门及时了解运输成本投入和变化情况, 大大提高系统控制效率。

2、运输成本控制方法

运输成本是物流运输企业最重要的一种成本, 控制好运输成本是控制好企业成本的基础。控制运输成本的方法有:

2.1提高产品密度。在运输装车时, 使货物既能恰好满足载重量限制、又恰好满足容积限制, 是非常困难的, 轻货的密度较小, 足以在车辆载重限制范围内, 但容易因体积太大, 导致车辆装承不下, 如果单纯运输这种货物就白白浪费了车辆的最大载重值, 降低了运输的利润。而重货的密度大, 在满足车辆的容积限制时, 往往又会造成超重超载。所以在运输企业进行货物运输时, 要合理搭配重货和轻货, 在轻货中配以适当的重货能够增加产品的密度, 同样, 给重货配以适当的轻货, 可以增大车辆容量和载重量利用率, 提高运输利润。企业要建立规范合理的情种货物搭配制度, 用正当的手段降低运输成本。在搭配货物时, 要注意: (1) 货物运输目的地为同一方向; (2) 不同性质的货物能否搭配, 避免运输危险; (3) 考虑货主对货物运输的要求; (4) 产品的类型对运输车辆种类的要求。

2.2制定最佳运输方案。货物运输一般可以通过公路、铁路、水路和航空等运输方式进行。一般情况下多以公路运输为主, 也可以根据货物的特点和运输质量要求等来选择其他的运输方式。针对运输时间紧迫、运输物品贵重、物品保鲜期短等情况可以由公路快运或航空运输完成;针对大批量、大宗货物、运输时间不是很紧的情况可以采用铁路或水路运输方式;对于长距离运输情况, 多采用铁路、水路、航空等运输方式, 在这种情况下, 可以通过不同的运输手段来降低运输成本: (1) 拼车统一运输。就是指运输企业根据货物发往的相同站点、相同收货人情况, 将零散的货物装载到一个集装箱或车皮中, 统一运输到目的地, 或针对同一运输方向、不同站点的货物, 把货物集中装载同一个车皮或集装箱内运到合适的中转站点, 再进行合理的分运; (2) 托盘化运输。托盘化运输是指以托盘为货物承载物的方式进行运输, 该运输方式最大的优点是托盘可以连续和在不同次运输过程中相互使用, 这大大降低了运输成本。

2.3选择最佳运输路线。不合理的运输方式和运输路线会额外消耗运力, 增加运输成本。选择最佳的运输路线为最佳的运输方式打下了基础, 降低运输成本。目前最佳运输路线选择方式主要有点点间运输和多点间运输。点点间运输就是计算两点之间最短距离的方法, 通过该方法计算出的最短距离来决定多个配送点之间的最佳运输路线。该算法是优化运输路线选择最有效的工具之一。

3、仓储费用控制方法

除了运输成本外, 仓储费用也是物流运输企业成本中重要的部分, 要对仓储费用进行合理的控制。首先可以对货物进行分类储存和管理, 构建成仓储的经济规模, 适当地集中库存, 来加速产品的周转速度;其次要采用先进先出的货物归置方式, 降低各种被存储货物的储存期, 降低储存管理和维护成本;最后要提高货物的存储密度, 提高仓库容量的利用率, 切实控制仓储费用。

四、结束语

随着物流运输行业的竞争日益激烈, 物流运输企业要从创建完善的企业成本控制机制开始做起, 重点对企业的运输成本和仓储费用进行控制, 从而有效地降低企业成本, 提高企业经济效益。

参考文献

[1]孙静, 李常乐.浅析物流运输企业运输成本控制[J].市场周刊:理论研究.2012 (7)

[2]周敏.中国物流企业运输成本控制浅析[J].价值工程.2012, 31 (4)