企业文化体系构建

企业文化体系构建（共8篇）

篇1：企业文化体系构建

企业文化体系构建

（1）理念文化体系设计：

使命定位、愿景目标、核心价值观、经营管理理念等

（2）行为文化体系设计：

领导行为规范、管理者行为规范、行政人员行为规范、技术人员行为规范、生产人员行为规范、营销人员管理规范等

（3）安全文化体系设计：

安全认知理念、安全执行理念、安全管理理念、安全行为规范、安全考核制度等相关链接：“十一五”安全文化建设纲要

（4）企业文化手册设计：

理念文化、行为文化、制度文化、办公礼仪、VI系统、目视格言、故事案例集等

（5）企业文化传播网络设计：

培训活动、学习型组织建设、先进典范、媒体、文体活动、文化节CIS设计等

（6）企业形象识别系统设计：

公司标识、办公用品、通讯设备、交通设备、工作服饰、外部环境等

（7）岗位文化体系设计：

岗位角色、岗位形象、岗位目标、岗位关键行为、岗位操作流程、岗位胜任力等

（8）管理制度及手册设计：管理流程、管理制度等

（9）目视格言设计：格言设计、环境布置等

（10）情景案例、故事集设计：（11）形象宣传语策划

（12）商务礼仪体系设计（13）企业创新文化体系设计

（14）企业服务文化体系设计（15）企业规范文化体系设计

（16）企业目标导向文化体系设计

花旗银行企业文化

以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。

客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作

为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌

寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。惠普文化常常被人称为“HP Way”（惠普之道）。HP Way有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。

一，相信、尊重个人，尊重员工；

二，追求最高的成就，追求最好；

三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事； 四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；

五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。

篇2：企业文化体系构建

企业文化体系构建框架

尖塔式企业文化体系结构：

智海精密公司文化体系结构层次图

第一部分：企业理念文化层面（顶层文化）

一、公司使命：

以拉削刀具制造为基石，适应市场拓展产品线宽度，稳步朝纵向产业链延伸、渗透。为客户提供顶级配套服务。

二、公司愿景：

为追求和谐、责任、高效、创新的企业目标，我们要为员工创造一个优美、舒适、人性化的工作及生活环境，让员工安居乐业。为客户、员工、股东创造最大价值，实现各方利益共同体达到共赢，成为中国拉削刀具行业第一方队成员，为社会提供精密、优质产品，造福于社会。

三、公司的发展战略：

以技术领先的战略理念来开拓市场

以保证质量和优质服务为重点来巩固市场

以技术创新培养人才来保证企业可持续发展

四、公司战略目标：

公司将在二十一世纪的十五年中，争创中国第一，跻身世界先进。成为集科研开发、生产制造、产品销售于一体的高新、复杂、精密拉削刀具生产基地。

五、公司价值理念：

（一）核心价值理念：

求实进取志存高远实业报国

（二）各分支价值理念：

1、人力观：人才是生产力，知人知底，人尽其才，人尽其能，人尽其用。

2、利益观：公司各利益相关方和谐共享共赢，智海精密是我们共同利益的源泉。

3、实践观：只有行动一切才会成为可能。

4、质量观：追求一流，不断改进，客户满意，铸就品牌。

5、市场观：市场所需，客户第一，为客户创造最大价值。

6、服务观：客户永远是对的，为客户服务好，帮助客户解决问题。

7、人际观：严于律已，宽以待人。

8、团队观：团结就是力量，荣誉就是源泉。

9、工作观：岗位就是责任，实干就是水平，落实就是能力。

10、员工品格观：忠诚、自律、主动、责任、担当。

六、公司精神：

至诚执着勇于创新自强不息追求卓越

七、公司管理理念：

1、信任管理：

以自律为前提，以规则为标尺，以效率为目标。

2、制度管理：

制度面前人人平等，执行制度力求公平、公正、公开。

3、效率管理：

各项经营、管理活动须讲求实效，减少无价值的环节和流程，注重投入及产出，不断持续改进。

八、企业的道德标准：详见《智海公司员工道德行为规范》

九、企业经营宗旨：

以人为本质量第一顾客至上

第二部分：行为规范文化层面（中层文化）

一、管理制度：详见智海精密公司各项规章制度、管理规定及相关文件内容。

二、员工手册： 详见《智海精密公司员工手册》

第三部分：物质文化层面（表层文化）

公司以蓝色为主体色，以白色为辅色。

一、公司的商标标识：

智海精密公司注册商标的标识图形由椭圆形图案中加“ZHJM”四个汉语拼音字母组成，如下图：

智海精密公司品牌视觉识别（VI）的主色彩为蓝色。蓝色──属冷色系，是一种趋于理性、豁达、深邃、庄重、科技感极强的色彩符号，他象征着蓝天、大海，代表着宽广的胸怀、浑厚的积淀、辽阔的视野。

公司商标椭圆中的“ZHJM”字母的颜色使用渐变的蓝色，它预示着智海精密公司从无到有、从艰难到立足、从小到大、从弱到强的不同发展历程，象征着智海人自强不息执着不已的不懈追求。

１、“ZHJM”各为“智海精密”四个汉语拼音的打头字母； ２、椭圆形形似地球，充分体现智海精密公司日新月异不断发展壮大，实现智海精密刀具产品遍布海内、外的全球化战略目标。

３、椭圆形又形似眼睛和星球运行轨迹，体现了智海企业时时刻刻紧密地围绕着“智海精密”的核心，着眼未来，永续经营的企业目标。

二、公司其它视觉识别标识：

1、公司的信封：要求信封面的字体的颜色为蓝色，信封底色为白色。

2、公司的信签纸：要求信签纸上的字体颜色为蓝色。

3、工作服：要求公司春、夏工作服主体颜色为浅蓝色；秋、冬工作服主体颜色为深蓝色。（标徽可用红色镶配）

4、名片：名片底色为白色，名片上的文字均使用蓝色字体。

5、设备：公司设备外观颜色以蓝色或乳白色统一着色。

6、车辆：公司客、货运车辆外观颜色以蓝色为基调，门徽为白色字体，或相反。

7、主厂房：在公司主厂房北面墙左上角，做一个蓝色的公司商标标识。

8、公司大门口：公司大门口的公司名称及商标以蓝色为基本色，其底色用乳白色或浅银灰色重新制作。

篇3：企业文化体系构建

随着经济全球化加快, 汲取不同国家、不同地区、不同行业、不同企业的先进文化的精髓, 构建符合企业实际的文化建设体系, 是企业十分重要的一项工作。

企业文化建设体系是否先进, 第一, 要看领导者的重视程度、参与程度, 也就是企业将其摆在什么位置;第二, 要看企业全员的参与程度;第三, 要看企业文化建设是否与企业的制度、运行机制相契合;第四, 要看是否建立了企业文化建设信息传递机制, 防止因信息传递不对称而导致企业文化建设与企业运营“两张皮”现象;第五, 要看是否建立健全了企业文化风险识别、控制体系, 以降低因企业文化落后而不能适应企业发展需要的风险;第六, 要看是否建立健全了企业文化建设监督、考核、评价机制, 以保障企业文化建设体系运行有效;第七, 对大型企业集团来说, 还要看是否建立健全了在上级统一指导下的下级企业子文化建设体系、企业运营专业系统的专业系统子文化建设体系, 以保障企业文化建设与生产运营浑然一体, 以先进的企业文化理念引领员工专业作业。

企业文化建设体系的种类

在企业的各生命周期, 先进的企业文化会引领、促进企业的发展, 主要表现在:以先进的企业精神、管理和经营理念引领企业的制度创新、技术创新、管理创新、机制创新。而落后的企业文化则会制约企业的发展, 主要表现在:企业精神、管理和经营理念等不能适应时代发展、企业发展的要求。从目前的实际情况看, 我国企业文化建设体系可分为以下几类:

第一类:“D类”。未设立专门的企业文化建设管理机构和人员, 未对现有的企业文化进行归纳、整理、提炼和比较;企业文化建设主要依靠高层尤其是主要决策者通过“言传身教”的形式进行。这类企业文化建设体系存在的主要问题是:企业文化是否具有先进性、是否能够适应时代发展和企业发展的要求, 完全取决于高层管理者的自身素质。小型、微型企业大多建立并运行的是此类企业文化建设体系。

第二类:“C类”。企业设立了专门的企业文化建设管理机构和人员, 对现有的企业文化进行了归纳、整理、提炼。这类企业文化建设体系存在的主要问题是:企业文化建设与生产运营不能融为一体, 不能做到相辅相成、相互促进;未建立健全企业文化信息传递机制, 存在因信息传递不对称而导致企业文化建设与生产运营“两张皮”现象。大中型企业普遍存在这类企业文化建设体系。

第三类:“B类”。在“C类”企业文化建设体系的基础上, 与先进的企业文化进行比较, 总结出能够引领企业发展的先进文化, 形成了企业文化建设运行、监督、考核、评价机制;将企业文化建设与生产运营有机融为一体, 做到了两者同期规划、同期布置、同一主题开展活动;建立健全了企业文化信息传递机制, 消除了因信息传递不对称而导致企业文化建设与生产运营“两张皮”现象。这类企业存在的主要问题是:缺少企业文化建设风险识别、控制机制, 不能及时发现一定时期内企业文化已不能适应时代发展要求和企业发展要求的风险。部分企业建立的是这类企业文化建设体系。

第四类:“A类”。在“B类”企业文化建设体系的基础上, 建立健全了企业文化风险识别、控制、监督、评价机制, 最大可能地降低了一定时期内企业文化不适应企业发展要求、阻碍企业发展的风险, 不断保持先进的企业文化对企业生产运营、实施企业发展战略的引领作用。各行业中的优秀企业大多建立并有效运行了这类企业文化建设体系。

构建符合企业实际的企业文化建设体系

中条山有色金属集团有限公司 (以下简称中条山集团) 在发展中逐步培育和形成了具有自身特征的企业文化。在上世纪50年代, 来自全国各地的近两万名员工, 以“响应党的号召, 到祖国最需要的地方去”的信念, “天做铺盖地当床, 我为祖国掘宝藏”的精神, 在大山深处建立起华北地区最大的铜工业基地。在上世纪80、90年代, 中条山集团发扬“立足本职创效益, 献身中条做主人”的企业精神, 始终位于国家重点企业行列 (居全国512户重点企业中的373位) 。

1996年, 为了弘扬企业精神, 歌颂老一辈员工“忠诚企业献青春, 献了青春献子孙”的事迹, 中条山集团与省电视台合作拍摄了专题片《紫色的太阳》, 与中央电视台合作拍摄了《我爱中条山》, 并在企业自办电视台、省电视台、中央电视2台多次播放, 在全体员工中引起了强烈的共鸣。公司还请著名作曲家赵季平为厂歌《中条山集团之歌》谱曲, 每逢重大节庆活动都会听到这首嘹亮的歌曲。

1997年, 东南亚金融危机冲击, 致使有色金属行业处于低谷, 中条山集团也处于历史上最为困难时期。然而, 正是靠着先进企业文化的引领作用, 员工能够正确理解工资与效益挂钩的决策, 自愿筹资帮助公司实施技术改造, 使公司度过了这一困难时期。

进入21世纪, 中条山集团经过与先进企业文化的对比, 深刻认识到现行企业文化中的精神和理念已不能适应时代和企业发展的要求, 尤其不能适应经济全球化、企业运营全球化的要求。为此, 在2004年, 公司决定强化企业文化建设, 构建符合企业实际的企业文化建设管理体系, 以不断保持先进的企业文化对企业生产运营和发展的引领作用。

第一阶段:在中条山集团万余名员工中, 开展了企业精神文化征集活动, 经过层层筛选和讨论, 最后确定以“自强不息, 追求卓越”, 取代“立足本职创效益, 献身中条做主人”作为新的企业精神;“诚信和谐, 创新发展”作为企业的核心理念;“创造财富, 成就员工, 回报社会”作为企业的使命;“企业兴于创新, 事业成于拼搏”作为企业的价值观, 并提炼出符合企业运营的十六条生产运营的理念。同时, 对《中条山集团之歌》重新填词。

第二阶段:编撰了企业文化建设宣传读本, 内容涵盖了企业文化建设的规定、基础知识和典型案例选编、世界优秀企业价值理念、国内外知名企业理念范例等;编撰了企业文化手册, 内容包括企业精神文化诠释、企业形象标识 (标识坐标图、标准色、标准字、企业旗帜、企业之歌等) , 并将“读本”、“手册”等发放至全体员工手中;在全体员工中开展学习“读本”和“手册”、背诵“企业精神文化理念”、高唱厂歌的竞赛活动, 以提高大家对优秀企业文化引领企业发展的认识。

第三阶段:在全体员工中开展将企业文化渗透到日常生产运营中去、与日常生产运营融为一体的活动。主要是开展党群工作与日常生产运营以同一主题, 同时考虑工作内容 (领导办公扩大会议统筹考虑) 、同时制定工作计划 (根据生产运营计划制定) 、同时布置工作 (在同一计划布置大会上布置) 、同时实施工作方案 (在同一时期开展企业文化建设主题实践活动) 、同时进行信息反馈 (在《企业文化建设通讯》上及时将各有关单位围绕主题开展活动的效果反馈到高管层) 、同时进行检查监督和考核评价 (同一考核周期进行检查监督, 在同一个经营责任制考核会上进行考核和评价) 的“六同时”活动, 以保障文化建设与生产运营相辅相成、互相促进。

第四阶段:在下级单位、专业系统开展子文化建设活动。与企业文化是社会文化的子文化一样, 每个下级单位同样具有根植于企业文化之上, 但又具有自身文化差异的企业子文化。因各专业管理系统的管理理念和运营模式存在差异, 形成各专业系统具有自身特征的专业系统子文化。而此阶段企业文化建设的成效如何, 直接关系到能否与企业的制度建设、生产运营机制相辅相成、互相促进。在此阶段, 中条山集团建立了企业文化建设信息传递机制, 以防止因信息传递不对称而导致企业文化建设与生产运营产生“两张皮”现象;加强了企业文化建设的检查、监督、考核、评价体系, 以保障企业文化建设体系有效运行;建立健全了企业文化建设风险识别、控制、监督、评价系统, 降低因一定时期企业文化落后而阻碍企业发展的风险。

篇4：企业文化体系构建

企业兼并过程中的矛盾分殊

1993年以来，青啤陆续兼并了数十家企业，不同的企业文化在巨大撞击中相遇，必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。进入青啤之始，被收购企业多受其旧有思维、价值观、管理模式的严重制约，在物质文化、制度文化、精神文化等各个层面都呈现出了较大的历史惰性，典型表现包括：其一，计划经济的陈旧观念与市场经济的开放意识之间的冲突。被收购企业“先工厂后市场”与青啤“先市场后工厂”的观念就针锋相对；其二，传统的计划经济管理模式与现代企业制度之间的冲突。许多被并购企业人浮于事，效能低下，这与青啤“精干、高效”的原则格格不入；其三，消极观望思想与青啤“锐意进取、奉献社会”理念之间的冲突。至于因为不同的文化背景、思维方式及行为习惯而产生的冲突更是不胜枚举。寻求解决之道，这成为青啤必须越过的一道坎。

在集团化道路上建立文化共同体

为解决冲突现象带来的摩擦和消耗，解放生产力，青啤必须对被收购企业进行文化整合，其基本经验是：坚定不移地贯彻青啤企业管理模式，大力进行理念与效能激发，使子公司在组织和观念上真正融入整体，建立母公司与子公司相容共生的发展模式。概括地说，青啤文化整合的过程，也就是固元、开新与共生的过程。

青啤历史文化底蕴深厚，蕴含独树一帜的文化。2003年百年华诞之际辟建的青岛啤酒博物馆浓缩百年而昭示未来。在国际化进程中，青啤不断完善和创新文化体系，着力培固优势企业文化，实施文化引领与文化控制，构建起新的有益于未来的文化高地。

为了在兼并过程中赢得未来，青啤采取了一系列行之有效的举措，其一，畅通文化对话渠道，实现文化认同。在母公司与子公司之间建立了良好的双向沟通机制，开设学习、培训、参观、研讨、竞赛与体验渠道，取得文化情感、经验与观念上的鲜活交流与有机融通；其二，创新思想工作模式，实行“有情”整合，真心赢得收购企业员工的信任和拥护；其三，贯注青啤管理模式，实施彻底并购。在并购过程中，抓住要害，将先进的管理模式、工艺技术、质量标准等迅速而有效地贯彻到被并购企业中，不打折扣，进行彻底改革而非局部改良。事实证明，诸多被并购企业得以起死回生，有赖于青啤文化的熔炼和升华。

文化整合也是一个兼容并蓄的过程，青啤倡导文化的包容性与共生性。各子公司在接受青啤文化而自新的同时，亦结合其自身实践进行了有益于整体发展的文化探索。“新鲜度管理”是青啤对行业营销理论的一大贡献，华南事业部在推广中赋予其新内涵，注入了“快”的概念，旨在围绕市场建立常新的快速反应体系。2003年，松江厂试行“扁平化”管理，公司总部予以借鉴，从而理顺了三级管理平台，开启“扁平化”进程。20年来，子公司所创造的多种理念和方略鲜亮地溶入了母体，成为青啤整体文化的新亮点。

就此，青啤构建起和谐的文化共同体，形成了巨大合力，这是确保青啤扩张成功的重要基础。

在国际化进程中创新青啤文化

21世纪，面对中国加入WTO以后全球经济一体化及国内外环境的变化，青啤公司审时度势，不断创新文化体系，善加吸纳外来文化并形成新的发展动力，朝向国际化愿景进行文化驱动，这是新世纪青岛啤酒文化建设的基本主题。

2003年，青啤与AB公司结成战略联盟，主动使自身处于被整合状态，培育适合国际竞争的规范文化体系。在对话中成长，合理借用外脑来完善自我，青啤聘请了安达信公司、香港马士达律师行、香港汇丰银行、美国思腾思特管理顾问公司提供咨询，与国际大公司的管理标准接轨。与此同时，青啤实现了由传统的人事管理向人力资源管理的转型。

在母公司将自身纳入国际间企业文化大碰撞、大整合之范畴的同时，又不断用新获取的文化力来对子公司进行国际化文化整合。在继承诚信、和谐这一文化传统的基础上，着力加强了开放、创新型文化的建设，提升价值链控制力，使各子公司适应了全新的国际化进程。

文化概念若不能转化为文化力就无法真正发挥其功用。按照国际化的要求，青啤公司对文化资产进行了历史性的甄别，在发挥既有文化之正能量的同时，对已经不适应企业发展的文化负资产进行了清理。当下，青啤公司急需建设国际化、市场型的文化，激活体内开放与创新的文化基因，走出历史陶醉，重燃创业激情。

从历史到未来，青岛啤酒的文化整合与文化自觉进程从未停止，缘此造就了生生不息的“文化新鲜度”，历久弥新，激情洋溢百年青啤正满怀激情地成就其国际化大公司的梦想。青啤的成功取决于诸多方面，其中以“文化整合”和“文化自觉”双轮驱动的“文化力”建设是重中之重，以文化力促进生产力，以系统力赢得竞争力。

篇5：企业文化体系的构建及其创新

——以永煤集团为例

刘晖 中共河南省委党校

摘要：永煤集团始终把企业文化建设作为一个重要抓手，形成了涵括企业哲学、核心价值观、经营理念、企业使命和企业愿景等永煤特色的企业文化体系。永煤集团努力探索企业文化创新的路径，着力抓好理念创新、制度执行和载体建设，创新机制，为企业文化建设提供保障，以提升永煤集团的凝聚力、竞争力和创新力，从而实现企业软实力的整体提升和跨越式发展。

关键词：企业文化 永煤集团 企业文化创新

一、问题的提出

永煤集团，全称永城煤电控股集团有限公司，是河南省属国有大型煤炭企业。永煤集团的经营在2000年时陷入困境，濒临破产，而到了2008年河南煤业化工集团重组前，已迅速成长为河南省最大的工业企业，中国 500 强企业，全国工业重点行业效益十佳企业，利润位列全国煤炭企业前三强。永煤集团联手宝钢，结伴巴西淡水河谷(CVRD)，形成了跨行业、跨地区、跨所有制的大型企业集团。在永煤集团走向辉煌的同时，还承担起国企的社会责任，先后重组洛阳轴承、开封空分、铁塔橡胶等濒临破产的企业，为老国企注入新的活力。时任董事长陈雪枫领导永煤人创业的系列成功，被业界誉为“永煤现象”，在全国产生了广泛影响。2011年7月7日，永煤集团的母公司——河南煤业化工集团有限责任公司以1469.91亿元营业收入的业绩，名列《财富》第445位，首次进入世界500强企业榜单。这是河南省诞生的首家世界500强企业，意味着河南煤业化工集团从此迈入国际第一企业方阵，成为具有国际影响力的文化品牌，这对于提升河南工业企业的竞争力、推进中原经济区建设具有重要意义。作为重组后河南煤业化工集团的核心成员企业，永煤集团2010年完成营业收入896.21亿元，实现利税105亿元，资产总额达到883.14亿元，三项主要经济指标分别占河南煤业化工集团的64%、75%、63%，为河南煤业化工集团挺近世界500强奠定了坚实基础。

是什么造就了“永煤现象”？永煤集团获得成功的秘诀在哪里？我们可以从企业文化层面找到答案。永煤集团始终重视企业文化建设，把企业文化视为企业的灵魂，把它作为一个重要抓手，常抓不懈，以企业文化创新解决企业管理、企业运行和企业发展中遇到的问题，持续提升，最终实现了集团公司的跨越式发展，同时也形成了独具特色的永煤企业文化。

二、企业文化是企业发展的灵魂

党的十八大报告明确指出，文化是民族的血脉，是人民的精神家园，把文化建设提到了前所未有的高度，为企业文化建设指明了方向，提出了新的更高要求。对于企业而言，企业文化就是企业的血脉，就是企业员工的精神家园。

从全球企业发展史的角度来看，企业管理经历了由人、物管理到战略管理，进而演变为以“企业文化”为核心。那么，何谓企业文化？企业文化创新将会给企业带来什么？

企业文化是指企业在在经营管理过程中，基于一定的社会文化环境影响下，由企业领导者倡导和全体员工认同、实践、创新，所形成的思想意识、价值观念和行为方式的总和。企业文化的实质，是以人为中心、以文化引导为手段、以激发员工自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。在美国著名管理学家托马斯•彼得斯看来，“一个伟大的组织能够长久生存下来，最主要的条件并非结构形式或管 理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力”，这就是企业文化。企业文化作为一种新的企业管理理论和高层次的管理模式，它可以转化为提升企业竞争力和促进企业可持续发展的“软实力”，能够增强企业的核心竞争力，是企业发展的灵魂。

企业文化建设可以为企业提供精神支柱，是企业持续发展的动力源泉。良好的企业文化能够孕育一个良好的内部环境，达成员工的文化认同，形成企业发展不可或缺的精神纽带，合理配置各种积极因素，从而实现企业的科学经营。企业文化能够增强企业的内部凝聚力与外部适应力，营造一种健康进取的工作氛围，使员工自觉认同企业的价值理念和发展目标，为企业的发展尽心尽力。

企业文化是企业核心竞争力的重要体现，具有强大的凝聚作用、导向作用、辐射功能和激励约束功能，即具有让员工的思想、感情、行为、使命与整个企业相联系的凝聚功能，具有对企业和员工价值认同的导向功能，具有对外展示企业良好形象的辐射功能，具有管理制度、是非标准和职业道德的约束功能，它集中体现了企业宗旨、价值观念、经营哲学和行为准则。在企业价值观的引导下，企业文化作为一种粘合剂，可以把各个方面、各个层次的人紧密联系起来，为共同的价值目标而努力。它能够优化企业经营管理，有助于培育员工的情操，提升企业的生产经营与管理能力，推动企业制度创新，促进企业管理由以物为中心向以人为中心转变，使企业在遇到困难和挫折时变压力为动力、化危机为生机。

先进的企业文化代表着企业的软实力，它是企业的无形资产，是企业长盛不衰的核心要素。通过加强企业文化建设，提升企业的凝聚力、竞争力和创新力，从而能够实现企业软实力的整体提升。据《财富》杂志刊载，“世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同。”这里所谓的活力，指的就是企业文化建设和企业文化创新，它是提升企业核心竞争力的源泉所在。

三、永煤特色的企业文化体系

永煤集团遵循河南煤业化工集团的企业文化理念，其企业文化的基本内容包括精神文化、制度文化、行为文化和物质文化四个层面，其中物质文化是基础，制度文化是保证，行为文化是关键，精神文化是核心和灵魂。伴随河南省煤业化工集团和永煤事业的发展，在实践中逐步形成了企业文化的八个核心理念，涵括企业哲学、核心价值观、企业精神、经营理念、安全理念、企业使命和企业愿景等系列文化，构成具有河南煤业化工集团和永煤特色的企业文化体系。

1.企业哲学内涵：科学发展，善行成器

坚持科学发展，主动承担民族工业振兴的重任，为国分忧，为民解难，成为全省乃至全国企业的先锋和模范。作为一个资源型企业，要做到善待自然，高效利用能源；善待社会，积极承担社会责任；善待股东，持续提高资产回报率；善待员工，始终保障员工和企业共同成长；善待用户，得到更多合作伙伴，做到基业长青。作为河南煤业化工集团的员工，要对企业成就报有良好的意愿，并通过自身的行动和努力，帮助他人，共同提升价值。

2.企业哲学：人企合一，顺势而行

人企合一是理顺内部关系的要诀，顺势而行是企业生存发展的根本。要始终将维护好、实现好广大员工的根本利益作为工作的主要出发点和落脚点。企业的发展是为了员工的幸福，企业的发展也离不开员工的付出，员工和企业要融为一体、相辅相成、休戚与共、共同发展。企业的发展有其规律性，无论经济形势和市场环境如何复杂多变，要牢牢把握宏观环境出现的新变化和企业发展面临的新态势，审时度势，顺势而行，善于从大势中寻求机遇，谋求发展。

3.企业愿景：行业领先，国际一流 致力于将河南煤业化工集团建设成一个股权结构优化、产业结构合理、管理模式科学、企业文化先进、核心竞争力突出的跨区域、跨行业、跨国经营的能源型企业集团。时刻与国际先进指标进行对标，并通过不懈的创新、实践，再创新、再实践，持续提升企业的核心竞争力，在各项指标上做到行业领先、国际一流。

4.核心价值观：用心做事，追求卓越

要有干不成事就“食不甘味、寝不安席”的责任感、时不我待的紧迫感、责任重于泰山的压力感和企衰我愧的荣辱感。要以干大事创大业为荣，以无作为无业绩为耻。接受任务不讲价钱，事没办完不讲理由，完成工作不讲回报。要始终将干事创业作为实现人生价值的支点，用诚心、专心、恒心考量自己，用精益求精来检验工作，用每时每刻的精彩光华铺筑自己无怨无悔的人生。

5.企业使命：报效国家，惠及员工

河南煤业化工集团存在的理由就是省委、省政府的重托，就是广大员工的期盼，就是市场和用户的需要。要胸怀天下、志存高远、善待员工、善待社会、顺应自然，以振兴民族工业为己任，促进社会进步和地方经济的发展，创造财富、惠及员工、造福社会、报效国家。

6.企业作风：先人一步，持续创新

先人一步，遍地黄金。要在观念上快人一拍，思想上先人一步，措施上高人一筹。做事必须只争朝夕，能抢一秒是一秒，能抢一分是一分。只有领先，才有出路。要弘扬一种干事和创业的风气，精勤力行、奋发有为，始终保持一股干劲、一种激情、一种拼命咬住发展目标不放松的精神，以昂扬向上的斗志、攻坚克难的勇气，创造更加辉煌的成就！

7.企业精神：自强不息，坚韧不拔

“天行健，君子以自强不息。”要始终保持昂扬的斗志、快速的反应能力，在危难之际不畏惧、不退缩，满怀信心、永不言败。要发扬“特别能战斗”的优良传统，无论前进的道路上困难重重，还是风雨交加，都阻挡不了河南煤业化工集团披荆斩棘、坚韧前行的步伐，更加动摇不了永争一流的信念。

8.主传播语：勇担重任，成就理想

要在科学发展观的指导下，用心做事，同心同德，为把河南煤业化工集团建设成为行业领先、国际一流的企业集团而努力奋斗。每一位员工要在这个宽广的平台上，勇担重任，用心做事，成就企业未来发展蓝图的同时实现员工个人理想。

四、永煤企业文化创新的路径 1.抓理念创新，搞好顶层设计

理念创新是推动永煤集团快速发展的持续动力。集团公司以“用心做事、追求卓越”的核心价值观激励干部员工干事创业，以“制度化、规范化、市场化”为核心的“三化”管理体制激活生产要素，以“从零开始、向零奋斗”的安全理念狠抓安全管理。永煤集团以持续发展的实践为基础，融合企业核心价值观、先进管理理念和安全生产理念等等，构建了一套完整的企业文化理念体系。

2.抓制度执行，将企业文化融入管理

企业文化建设，重在落实。永煤集团以企业文化理念体系为基础，出台、修订配套了相应的制度体系，把理念体现在具体制度中，再把制度落实到实践环节，融入到企业的日常管理中，在企业文化与具体工作之间架起一座沟通的桥梁。

3.抓载体建设，让企业文化落地生根

一是以“四进一入”活动为抓手，让企业文化“进矿厂、进班组、进社区、进家庭、入人心”。二是全面推进企业文化“四融一化”工程，即企业文化是否融入安全管理，是否融入企业生产，是否融入经营管理，是否融入团队建设，是否化为具体行动，使企业文化落地生根。

4.创新四项机制，为企业文化建设提供保障

（1）创立以“四不用、三优先、三鼓励”为导向的人才选任机制。企业文化建设关键在人，关键在于人的价值取向，所以企业的选人用人及其相应机制是否科学至关重要。集团公司积极探索人才选拔机制，成功实施了煤矿党委书记的“公推直选”，变“伯乐相马”为“赛场选马”，使得优秀人才脱颖而出。推行“H”型用人机制，建立管理、技术双通道，彻底打破员工职业晋升的“独木桥”现象，提高科技人才待遇，让科技人才攻关技术，让管理人才精耕管理，弱化了行政权力，优化了人才成长环境和工作机制。实施政工人才与管理技术人才双向培养，坚持两者同等待遇、同等重视，加强党群工作岗位和生产经营岗位交流，把政工人员培养成懂经营、会管理的人才，把管理技术人员培养成党群工作能手。

（2）创立以“四个融入”为核心的干部考核机制。企业文化考评是干部考核的重要一环，集团公司特别注重考评企业文化在融入企业安全管理、经营管理、生产建设以及团队建设中的效果与作用。

（3）创立以“对标排序”为核心的事业激励机制。集团公司遵循“能排则排、能对则对”的原则，把企业文化建设、全员学习、组织建设、党建工作等均逐步纳入到对标排序管理体系，公布应用排序结果，营建“前有标兵、后有追兵”的激励氛围。

（4）创立以“挂职交流”为核心的组织辐射机制。集团公司于2010年10月和2011年8月先后出台了《永煤控股干部短期交流挂职锻炼办法》和《关于开展优秀干部短期交流工作的意见》，采用选派干部对口帮扶和安阳鑫龙模式（外部子公司选派优秀干部到集团本部挂职）两种形式，进行为期三个月至一年的短期双向流动，以拓展干部培养渠道，提升管理水平，实现永煤企业文化的融合共通，为集团内外部子公司搭建先进企业文化与管理经验共享的平台。

参考文献：

篇6：企业文化体系的理解与构建

（课程时间：1天）

课程大纲：

第一部分把握根本—如何获得企业持续的原动力

领导者的最高境界是旁观者：“当员工达10000人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”--松下幸之助

1.2.3.4.5. 企业文化及企业文化建设的核心密码 如何打造一个持续强大的企业 企业经营的四种模式 企业经营的核心本质 企业文化的四重境界 案例分享：为什么中国众多冠军企业不堪一击？

第二部分持续基因—企业文化的真正内涵与逻辑

如果用一个字来体现企业文化，那就是“魂”，魂的一边是“云”，代表着梦想；一边是“鬼”，代表着传统！

1.企业文化的概念与特征

2.企业文化的功能与作用

3.企业文化的真正内涵

4.企业文化突破框架

5.企业文化突破的总体思路与阶段流程

6.企业文化人性论

 案例分享：企业持续发展的核心秘诀

第三部分企业文化提炼—企业文化清晰化

企业文化决定着企业的跑道与方向，企业文化的清晰度是其能否发挥效用的关键！

1.企业文化核心要素构成与逻辑

2.企业价值观的本质与内涵

3.企业使命的本质与内涵

4.企业愿景的本质与内涵

5.企业文化核心要素整体分析

6.企业文化核心要素提炼流程与工具

 案例分享：格兰仕企业文化核心框架诊断

第四部分 企业文化整理—企业文化体系化

系统的力量是巨大的，系统之间相互印证，相互依存，相互促进，体系化的程度决定企业文化力量的强弱！

1.企业文化体系的三个标准

2.企业文化体系框架与关键要素

3.企业理念体系的归纳与阐述

4.企业行为体系的规划与设计

5.企业形象体系的规划与设计

6.企业文化手册的内容与编制



篇7：企业文化体系构建

随着企业标准化、规范化、流程化、精细化的逐步健全，企业规章制度越来越多，却始终无法预测和穷尽管理中可能出现的所有问题，那些日积月累的、根深蒂固的管理“顽疾”愈发难以消除。这一问题引发了许多企业家对现代企业刚性管理效度的反思。现代企业管理是否存在一种更简单、更有效的模式？是否能依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业创造优良业绩呢？是否能从根本上消除企业的管理“顽疾”？

“以人为本”的柔性管理模式，被越来越多的企业家所关注，企业文化管理正在逐步成为这种柔性化组织管理的一个重要尝试，企业文化正逐步成为众多企业在全球激烈市场竞争中获得持久竞争优势的源泉。但是，由于企业文化建设与生俱来的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”客观规律，使众多公司的企业文化建设均不可避免地沦为“面子工程或墙上文化”的窘迫境地，企业文化无法成为企业发展所需的核心文化力，更谈不上对企业核心竞争力提升或企业战略目标达成应有的支撑作用。

那么，企业究竟如何才能有效获得符合自身个性特征和客观需求的核心文化力？如何才能避免企业文化建设沦为“认认真真搞形式，扎扎实实走过场”的尴尬局面？构建常态化的企业文化管理体系不失为一个明智的选择。

企业文化建设的三个阶段，对企业文化管理职能的要求截然不同

构建常态化的企业文化管理体系，首先，要对“企业文化建设”这一过程形成一个全面、正确、科学、深刻的认知。越来越多的企业逐步意识到企业文化建设的重要性，甚至有些企业也初步取得了一定的企业文化建设成果，但是，更多企业却对企业文化建设的全过程缺乏应有的认知，这导致许多企业在文化建设过程中走了很多弯路，劳而无功。

当前，有很大一部分企业对企业文化建设的认知仍然停留在企业文化体系建设层面，以为只要形成企业独特的“理念文化、行为文化、制度文化和形象文化”体系就完成了企业文化建设的任务。遗憾的是，当企业文化体系形成后，接着又发现企业文化建设好像不止于此，如何使独特的企业文化有效地转化为员工的行为改善——即文化落地，又成了另一个无法回避的艰巨任务。那么，究竟什么才是企业文化建设的任务呢？

我们将“企业文化建设”划分为三个主要阶段：一是企业文化体系形成阶段；二是企业文化实践落地阶段；三是企业文化创新提升阶段。上述三个阶段因为建设任务和专业技能领域存在着显著的差异，因此，各阶段所需要的企业文化管理技能亦大相径庭。在企业文化体系形成阶段，无论是企业独立进行企业文化建设或者聘请外脑进行企业文化建设，企业首要必备的是项目管理能力，其次在企业文化实践落地阶段，考验的是团队在现有运行状态下的文化实践能力，最后在企业文化创新提升阶段，考验的则是组织的文化创新能力。由此可见，在企业文化建设过程的三个不同阶段对企业文化管理的客观需求是截然不同的，那么对组织应具备的企业文化管理职能也就完全不同。实践证明，结合企业文化建设本身的“长期性、广泛性、系统性、艺术性、艰巨性”，建立一套行之有效的企业文化常态化管理体系，成为企业获得高品质企业文化建设成果的不二选择。

以需求为导向，确立刚柔相济的企业文化管理策略

企业文化建设需求决定了企业文化管理的职能设置要求。因此，企业人力资源管理部门首先需要对企业文化建设的技能要求和企业文化管理的职能要求，以及企业文化管理体系均应有一个清晰而全面的了解，并确立以需求为导向构建常态化企业文化管理体系的基本思想。

实践中，由于许多企业对企业文化的建设技能缺乏全面的了解，于是便将企业文化建设任务分配给行政管理部、党群工作部、党办或企业工会等，从而导致了许多企业的人力资源管理部门忽视了对企业文化建设的技能需求，对企业文化管理的职能要求和对企业文化管理体系的构建做进一步的探索和研究，摆出一副事不关己的心态，而其他部门又不具备构建常态化企业文化管理体系的专业能力。因为，许多企业在企业文化建设过程中既缺乏企业文化建设的专业人才，又缺乏企业文化建设经验和管理机制，所以，最终导致了企业文化建设“流于形式，止于口号”。

柏明顿在长期的企业文化建设咨询实践中，导入“企业文化管理”理念，并开发出一套“柔性管理+钢性管理”相结合的企业文化管理模型，系统性地弥补了企业在企业文化建设过程中的短板，为高品质的企业文化建设提供了有力的保障。该模型具体由组织职能规划、教育培训机制、形象传播机制、文化实践机制、文化审计机制、循环提升机制、文化创新机制、考核评估机制等八大模块构成。

最后，我们需要依照企业文化管理体系模型（图1）从人力资源刚性管理的视角，来检视企业文化管理体系的构建策略。如：检视企业文化建设各阶段的组织保障与职能规划是否能保障企业文化建设的需求？检视企业文化建设各项管理机制与规章制度建设是否缺位？是否有效？检视企业文化建设各阶段工作效果的考核评估与奖惩激励机制是否健全？以充分发挥企业人力资源管理在企业文化建设中的专业优势，选择适合本企业的企业文化管理策略。

图1：企业文化管理体系模型

构建常态化企业文化管理体系的基本途径与方法

组织与职能规划，是有效管理企业文化的前提与保障

在对企业文化建设与企业文化管理准确理解的基础上，人力资源部应根据企业的文化建设需求，着手规划企业文化建设的组织保障体系，这包括以下几项工作： 一是通过成立企业文化建设领导小组（临时性）和企业文化建设项目小组（临时性），来满足企业文化体系形成阶段的管理需求。

二是明确企业文化管理（常态化）的职能部门，规划具体的企业文化管理职能；增设企业文化专员岗位；将企业文化管理职责纳入各级管理者的岗位职责。三是拟定企业文化管理的各项规章制度。如：1）企业文化建设项目管理机制2）企业文化建设项目工作机制3）企业文化教育培训管理规定4）领导干部（中层干部）企业文化宣讲规定5）企业文化视觉规范与环境传播审批管理规定6）企业行为规范管理规定7）年度企业文化建设目标管理规定8）PDCA企业文化循环提升管理规定9）企业文化建设考核评估办法9）企业规章制度审计管理规定

10）企业文化审计管理规定11）企业文化创新管理规定12）企业文化使者选拔管理规定13）优秀企业文化故事评选规定等等。可见，企业文化管理制度体系建设是有效管理企业文化的前提与保障，是建立常态化企业文化管理机制的基础。

文化教育培训，是树立员工企业文化信仰的基础

没有员工的文化认同，就不会有员工的文化信仰，没有文化信仰，企业的文化实践将沦为空谈。因此，要对员工进行企业文化教育培训，这是树立员工企业文化信仰的基础。

具体来说，人力资源管理部门应依据企业文化建设规划与目标，依托企业现有的员工教育、培训体系编制企业文化教育与培训年度计划，并组织实施。通过多种载体建设和形式多样的企业文化主题活动，加强企业核心价值体系和企业精神的宣贯，切实保障企业文化体系中的理念文化、行为文化、制度文化“内化于心”，在广大的干部职工中牢固树立起企业的文化信仰。

在这里需要注意的是，企业文化教育与培训工作不能简单地依靠内训师或外聘讲师来完成，必须最大限度地调动企业家、高管、中层管理者在企业文化教育培训中的参与度，并使他们切实担负起传播者的使命。

文化教育培训工作不仅是人力资源部门的职责，它更是优秀企业家不可推卸的责任。

形象传播机制，是规范企业文化形象的保障

企业文化形象只有通过有效传播，才能达到改善、提升企业形象的目的。为了避免企业文化形象传播过程中可能出现的混乱，需要通过建立企业文化形象传播机制，规定企业文化形象传播途径，监督企业文化视觉形象应用规范，明确企业文化在企业环境中的传播标准，保障企业文化在对内、对外传播过程中能始终保持着规范的、统一的、有效的形象，为企业形象的提升和企业内部文化氛围的营造提供可靠的制度保障。

企业文化形象是企业形象的重要组成部分，是外部顾客了解该企业内涵，并有意识培养目标客户忠诚度的重要窗口。

文化实践机制，是改善管理团队文化信仰、价值标准与行为习惯的突破口

无论多么优秀的企业文化，一旦缺失了管理团队自觉的、主动的文化实践，其都将沦为“墙上文化”。因此，企业文化管理体系的重心在于构建起一个行之有效的文化实践管理机制，使企业的文化信仰首先在管理团队中“内化于心”，其次使管理者对企业文化的实践“外化于行”，促使管理团队成员自觉担负起企业文化的“传播者”和“实践者”，给员工树立一个身体力行的榜样。这既是企业文化管理体系建立的重点，也是难点。它既需要企业文化管理的柔性艺术，又需要企业文化管理的刚性规范。

成功经验表明，唯有将企业文化传播和文化实践的要求转化为对企业管理者的岗位职责和考核目标，并附之于考核评估，方能带动全员的企业文化实践效果，更是企业文化落地的必由之路。

文化审计机制，是度量文化实践效果与文化建设目标差距的标尺

企业在长期的经营实践中，由于高层领导更替、核心人才流失、企业市场地位和竞争力的变化、企业战略调整等一系列内外部原因，导致了企业文化在潜移默化中发生着改变。当然，作为企业领导者，则需要甄别这种文化改变究竟是文化创新，还是文化流失？因此，企业文化审计在企业文化柔性管理领域越来越发挥着不可忽视的作用（详见图2）。

图2：企业文化现状诊断与审计意义

通过企业文化审计机制建设明确规定企业文化审计的目的、原则、范围、方法、职责、周期、结论、建议、监督、检查、评估等活动的主要内容，为高层决策者准确、及时的提供企业文化建设效果的动态测评报告，为企业文化管理提供科学的决策依据。指出各级员工在理念提升、价值标准、行为改善、制度执行等方面存在的具体差距，为企业战略目标达成和核心竞争能力提升奠定一个坚实的基础。

柏明顿顾问在企业文化审计中，根据企业文化的架构和特征，提炼出“剥层法（又称洋葱法）”的企业文化审计模型（详见图3）。

图3：企业文化审计“洋葱法”模型

通过开展企业文化审计，依次对企业文化的——1）文化形象现状（视觉形象和外部顾客调查）2）组织行为与组织公民行为（员工非薪酬调节的行为领域）现状现状3）企业规章制度文化现状4）理念文化现状，这四个主要领域采取“由外向内、由表及里、由简到繁、逐层递进”的策略通过访谈法、问卷调查法、价值观测评法、现场观察法、绩效分析法等方式进行全面诊断，以发现企业文化在上述四个领域中的“（行为/理念）现状差距、（价值观/行为）主流倾向、（各理念/行为）分布结构、文化冲突成因”。为企业文化建设提供全面的、客观的、科学的、定性与定量比对结果，为企业的企业文化建设提供重要的决策依据。循环提升机制，是突破企业文化建设持续性与艰巨性的有效工具

正是由于企业文化实践的广泛性、持久性、艰巨性特征，因此，从来都没有那个企业的文化力是可以一蹴而就的形成的。这就需要我们对企业文化实践制定出系统的规划，设立具体而清晰的目标，借助科学的工具，进行循序渐进式的循环实践模式，螺旋式提升。引入PDCA戴明循环，不失为一个明智的选择。文化创新机制，是企业持续获得核心文化竞争力的源泉

任何优秀的企业文化都将随着企业外部竞争环境的变化而变化。企业文化是企业优秀经营哲学和价值观的群体性实践产物，而企业文化的本身就肩负着提高员工素质，激发员工创造力，提升组织核心竞争力，促进企业战略目标达成的使命，最终实现企业与员工的共同成长，因此，企业文化都应鼓励员工进行大胆的文化实践，并在反复的、持续的实践中对文化进行完善和创新，从而保持企业核心文化的竞争力，减少企业文化的同质化。通过企业文化创新机制的建立，明确企业在文化建设领域的价值导向与奖惩激励标准，为广大员工创造一个鼓励文化创新的环境，使企业获得核心文化竞争力持续提升的源泉。

考核评估机制，是企业文化管理实效的有力保障

有效的企业文化建设需要依靠企业文化管理的考核评估机制约束。依据企业文化建设的客观规律，在企业文化建设的三个主要阶段设立考核评估指标，对柔性的企业文化建设进行刚性的考核评估，借助机制的激励、导向、驱动、约束功能确保企业文化建设的有效性、可控性、可达成是企业文化管理体系的一个主要思想。柏明顿顾问在长期的企业文化咨询实践中，开发出一套企业文化考核评估体系，例如：

（1）企业文化教育培训考核评估与指标体系（详见图4）

图4：企业文化教育培训考核、评估内容与指标体系

（2）企业年度企业文化建设考核指标体系（详见表1）

指标 维度 权重 数据来源

企业文化

员工知晓度 理念认知第三方调查

企业文化教育

培训及时率% 理念认知人力资源部

企业文化

员工认同度 理念认同第三方调查

企业文化建设

目标计划完成率% 行为实践达成率行政管理部

表1：企业文化建设年度考核评估指标体系

（3）职能部门企业文化建设年度考核评估指标体系（详见表2）

指标

类型 指标维度权重 数据来源

综

合评

估

指

标核心文化/相关理念

部门员工知晓度 理念认知度第三方调查

核心文化/相关理念

部门员工认同度 理念认同度第三方调查

企业文化建设

年度计划完成率 文化实践效率办公室

企业文化教育

培训及时率 文化宣贯效率人力资源部门

制度文化匹配性

审计修订计划完成率制度文化匹配度行政管理部

入选优秀企业文化

年度案例集的数量行为标杆率工会

部门、个人严重

行为违背控制目标行为实践达成率人事劳资部门

专

项

评

估

指

标内部客户年度

满意度提升目标内部客户导向相关部门

重大工作失误

年度控制目标对全局负责结果相关部门

部门员工满意度

年度提升目标领导风格改善相关部门

表2：职能部门企业文化建设年度考核评估体系

综上所述，“企业文化管理”正像已被大多企业广泛认同的“战略管理、品牌管理、危机管理、知识管理……”等众多柔性管理技术一样，被越来越多的企业所关注，我们相信针对企业文化管理的研究和探索才刚刚起步，更多的企业将会把构建企业文化管理体系纳入组织变革的议事日程，从而大幅度提高企业文化建设的实际效果，那么，作为企业人力资源管理工作者首先应思考，自身所在企业是否需要掌握企业文化管理的能力？人力资源管理部门应在这一进程中担负起怎样的使命？这是探索改善企业文化建设效果的一个关键起点。

篇8：京粮集团企业文化传导体系的构建

缘起

京粮集团构建企业文化传导体系, 既缘于企业文化的特性, 又缘于京粮集团自身发展的需要。

1999年, 京粮集团与北京市粮食局实行政企分开, 全面步入市场, 但当年即亏损近亿元。之后, 京粮集团用三年多的时间实现扭亏为盈。2004年, 全面完成集团“第一个五年”战略目标, 实现了集团发展的“一级跳”。这期间, 尽管在市场经济的砺练中, 新的变革理念有所蕴育和萌芽, 但是作为计划经济时期管得最紧、统得最死、限得最严、步入市场经济较晚的国有企业, 京粮集团要实现基业长青、永续发展, 必须用先进的理念突破传统思维的桎梏, 超越自身发展的局限。因此, 传播和导入优秀的企业文化, 构建企业文化传导体系就成为了京粮集团的必然选择。

历程

基于企业文化对于企业发展重要意义的高度认识, 京粮集团党委将企业文化建设放到重要位置, 不断探索、推进和深化, 着力打造“一个核心、两个支撑、三个平台”的传导体系。

一个核心——打造特色鲜明的核心价值体系

培育一套先进的企业文化理念体系, 是企业文化建设的基础。2004年, 集团党委秉承“不图虚名、注重实际, 继承创新、体现特色”的方针, 组织专家对北京粮食50年文化积淀和京粮自身发展中蕴育的新文化进行盘点和清理、整合与提升, 制作完成涵盖完整的文化理念系统和行为识别系统的京粮《企业文化手册》。

在京粮文化理念体系中, 突出了三个注重。

一是注重愿景领航。京粮的愿景:打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团。这一愿景的提出, 描绘了京粮集团发展的蓝图, 回答了发展目标的问题, 为全体京粮人树立起一面共同奋斗的旗帜。

二是注重社会责任。京粮的使命:为民承重, 兴粮富国。京粮企业价值观:粮比天大, 信比物重。京粮品牌理念:用精良铸就京粮。作为有着50年历史的国有粮食企业, 京粮集团传承着北京粮食“宁流千滴汗, 不坏一粒粮”和“爱国敬业、全心为民、朴实本分、诚实守信”的责任意识和淳朴理念。核心理念的提出, 既与北京粮食诚实守信的文化特质一脉相承, 又与时代对于社会责任的呼唤息息相通, 明示了京粮做人做事的评价标准, 明示了京粮所肩负的最大责任和最根本目的, 使诚信与责任成为京粮最具特色、最为厚重的文化内核。

三是注重变革理念。京粮的精神:思危、思进、思变。强烈的危机意识, 驱动京粮集团实现思想认识的快速转型和改革发展的重大跨越。这一企业精神的提出, 体现了以忧患意识为核心的变革理念, 是京粮集团永不懈怠、永攀高峰、向着企业愿景迈进的精神动力。

两个支撑——打造以文化人的传播体系和人文关怀体系

制定企业文化理念系统, 只是企业文化建设的开端, 如果没有真正把它内化为员工的价值观念, 就只是门面的装饰。集团党委将打造文化传播体系和人文关怀体系作为以文化人、内化于心的重要途径, 构筑文化理念向员工心灵辐射、渗透、融合的畅通渠道。

支撑一:立体多元、丰富多样的文化传播体系。集团党委着力构建立体多元的文化传播体系, 使员工明确为什么要发展京粮, 要发展成什么样子, 京粮人应遵循怎样的思想, 京粮对社会、对员工的价值取向又是什么, 以增强员工对京粮文化的认知和认同。

一是持续宣贯增强渗透力。2005年, 集团党委召开《企业文化手册》宣贯动员大会, 发出企业文化建设的动员令。几年来, 组织专家演示京粮文化, 阐释京粮文化的形成背景、深刻内涵;将文化理念、行为规范制作成标牌, 在直属企业广泛悬挂、张贴, 营造举目可见的文化氛围。同时, 集团各级领导抓住各种机会讲文化、讲战略。通过持之以恒的深入传播, 增强员工对京粮文化的认知和认同。

二是搭建平台增强亲和力。集团党委通过创办“一会、一刊、一网、一馆”, 搭建企业文化传播的平台。“一会”, 即2003年成立的“京粮集团思想政治工作研究会和企业文化协会”, 坚持每年召开一至两次“两会”理事会暨研讨会, 加强企业文化重点难点问题的研讨、交流和成功经验的借鉴、推广。“一刊”, 即《京粮文化》, 形成覆盖面广、易于接受、稳定有效的文化传播载体。“一网”, 即京粮网, 将京粮文化和《京粮文化》刊物置于因特网, 扩大京粮文化的影响力。“一馆”, 即京粮展览馆。以“为民承重, 兴粮富国”为主题, 用古今交融、生动立体的表现形式, 展现北京粮食文化与京粮沧桑变化的奋斗画卷, 激励广大员工记历史、传承文化, 肩负起京粮发展的历史责任。

三是设计载体增强融合力。集团党委因时制宜, 精心设计载体, 先后举办了“传播京粮文化, 展示青春风采”拓展培训、“我认同的京粮文化”演讲会、“传播京粮文化, 倡导文明礼仪”礼仪展示等一系列活动, 用员工的亲身经历, 在互动中把核心价值理念传递给员工, 增强对京粮文化的认同。

支撑二:重点突出、目标明确的人文关怀体系。集团党委将建设和谐企业作为企业文化建设的出发点与落脚点, 用京粮文化教育人、引导人、鼓舞人, 增强员工的文化归属意识, 使“京粮人”的称号成为全体员工的骄傲和自豪, 从而自觉地将思想和行动统一到京粮的目标愿景与价值理念上。

一是建设典型引路、激励的创新京粮。集团党委注重发挥先进典型的引领示范效应, 坚持开展“四好”班子、创先争优、职工明星、销售状元等系列评选表彰活动, 组织开展“劳动模范”、“奥运立功”、“优秀党员”等不同主题的系列报告会, 用身边的人和事教育和激励广大员工。同时, 以创建工人先锋号为依托, 以“当好主力军, 创新促发展, 岗位做贡献”劳动竞赛为主线, 激励员工岗位建功立业, 创造出一批创新成果, 培育了一批创新型人才, 先后在全国、北京市粮食行业大赛中取得优异成绩。

二是建设关心爱护、帮扶解困的温暖京粮。集团党委坚持把“群众利益无小事”作为第一原则, 引导企业通过建立领导接待日、民主对话日, 设立职工热线等形式, 了解员工的愿望和需求, 加强民主协商和利益协调, 搭建企业与职工沟通交流的桥梁。以“送温暖”工程为核心, 倡导设立“京粮集团援助资金”, 提出“不让一名困难职工生活没着落, 不让一名职工看不起病, 不让一名职工子女上不起学”的目标, 逐步形成以两节送温暖、三八助单亲、五一关爱劳模、金秋助学为内容的帮扶体系, 真正做到为员工送“恒温”, 用真切的关怀, 增强员工对企业的归属感和信赖感。

三是建设同建共创、和谐共进的文化京粮。以人为本, 就要满足员工的精神需求, 促进人的全面发展。集团各级党组织精心设计主题、创新载体, 以职工书屋、员工之家为载体, 以家园文化、兴趣小组为纽带, 以志愿服务、城乡结对为平台, 开展积极向上的群众性活动, 建设员工共同参与、共同分享的活动阵地, 培育员工共同创造、共同成长的和谐氛围。

三个平台——构建文化展示与实践的平台

集团党委坚持以文兴企, 全方位推动京粮文化与改革发展的有机融合, 搭建企业文化展示与实践的平台。

一是搭建履行社会责任的平台。几年来, 集团始终秉承“为民承重, 兴粮富国”的企业使命, 将市场与责任并重, 充分履行国有粮食企业的社会责任。2003年“非典”期间, 京粮集团为政府分忧, 急百姓所急, 组织企业连夜奋战、紧急出库, 一天出动118部车, 仅用一天半的时间就平息了抢购风波, 做到“质量一丝一毫不降, 价格一分一厘不涨”。2004年在粮食价格波动之际, 集团的古船企业不计成本, 率先将大包装和小包装面粉价格分别下调13%和18%, 其他品牌产品也随之降价, 迅速稳定了粮食市场价格。2007～2008年, 在粮油价格迅速上涨的情况下, 古船面粉、古船油脂、绿宝油脂严格执行限价政策, 不囤积、不惜售、不调价, 维护了首都粮油市场稳定。2008～2009年, 京粮集团以高度的政治责任感, 制定严密的组织指挥系统、粮油加工系统、配送服务系统、安全保障系统, 圆满完成北京奥运和国庆60周年粮油供应保障任务, 向市委、市政府交上一份满意的答卷。

二是搭建塑造品牌形象的平台。集团始终奉行“粮比天大, 信比物重”的企业价值观、“用精良铸就京粮”的品牌理念和“为健康的每一天”的行动准则, 倡导“安全放心、营养健康”理念, 为京粮品牌注入诚信与责任的文化元素。从2001年起, 率先在全国实施“安全放心粮油食品工程”, 率先开展“万村千乡市场工程”系列活动, 率先承诺小包装面粉不含任何添加剂, 率先推出“7+1”营养强化面粉……在向消费者庄严承诺保证销售粮油食品质量的同时, 统一启用“健康生活保证”标识。“古船”品牌形象得到大幅提升, 2004年、2007年两度荣膺“中国名牌”称号;品牌价值从2003年的15.56亿元跃升至2010年的36.66亿元;连续几年被评为“中国食品工业优秀龙头食品企业”。

三是搭建重组企业整合的平台。集团注重发挥文化整合的作用。2004年5月、2009年12月, 京粮集团先后与怀柔源益盛粮油总公司、华北京海实业总公司实施重组。重组后, 除了输入京粮的管理模式、文化理念, 使员工尽快熟悉京粮、认同京粮、融入京粮, 使重组企业的凝聚力和向心力得到最大限度的提升。华北京海公司一名员工说, 京粮集团的价值观正逐渐成为京海生存、竞争、发展的灵魂, 相信一个有了灵魂的企业必将会做得更好。重组后, 两家企业的效益快速提升, 充分显示出企业文化在资本扩张中的力量。

一个核心、两个支撑、三个平台, 有效地构建起由表及里、由内到外、有机联系、相互衔接的集团企业文化建设传导体系, 使京粮文化理念有效地支撑起集团发展的平台, 逐步形成企业文化与企业发展相互支持、有机互动的良性循环。

启示

企业文化建设必须扎根企业、具有鲜明的行业特色, 才能铸就企业之魂。京粮核心价值体系中的责任文化与变革理念, 不是空穴来风, 而是萌芽于京粮的土壤, 融汇着历史的积淀。“为民承重, 兴粮富国”企业使命和“粮比天大, 信比物重”企业价值观共同铸就的京粮责任文化, 体现出京粮人做大事业、做强企业、造福各方的志向, 为粮食传统文化注入时代精神;“思危、思进、思变”的京粮精神, 把“变”的思想观念植入员工头脑之中, 时刻增强忧患意识, 想别人所不敢想, 做别人所不能做, 为粮食传统文化注入京粮特质。正是由于京粮文化生于京粮、长于京粮、具有鲜明的粮食特色, 才能得到京粮员工的高度认同和强烈响应, 融入京粮人的血脉, 成为引领京粮发展的灵魂和支撑。

企业文化建设必须融入经营、与改革发展同频共振, 才能实现文化兴企。为促进集团的改革发展, 集团党委发出了“为打造中国最具竞争力的现代粮食产业集团而奋斗”的号召, 引导集团以企业愿景为航标, 制定和实施集团“十一五”发展战略, 以“用精良铸就京粮”为导向, 确立“打造奥运品质”的目标, 形成企业文化与发展战略、社会责任、精益品质、改革创新的有机融合, 使京粮文化日益成为企业核心竞争力的源泉。