药理学知识总结（精选6篇）
篇1：药理学知识总结
1． 药物常见的不良反应？
副反应，毒性反应，后遗效应，停药反应，过敏反应，特异质反应，继发性反应 2． 受体激动药和受体拮抗药的特点？
激动药
拮抗药 与受体亲和力：
内在活性：
0 < α ≤ 1
α= 0 作用结果：
激动受体产生作用
拮抗激动药效应
激动药：完全激动药（α=1）； 部分激动药（α<1）拮抗药（α=0）：竞争性拮抗药；非竞争性拮抗药 3． 量反应和质反应的区别？ 量反应：
A定义： 效应的强弱呈连续增减的变化，用具体数量或最大反应的百分率表示 B曲线： 剂量，直方双曲线，对数剂量，对称S 形 C指标： 效能、效价强度 质反应：
A定义：药理效应不随剂量的增减呈连续性量的变化，表现为 反应性质 的变化 B曲线：对数剂量，常态分布，累加剂量，典型S 形 C指标：ED 50、LD 50 4． 受体调节？
受体调节效果：向上调节；向下调节 被调节受体种类：同种调节；异种调节 5． 评价药物安全性指标？
治疗指数（therapeutic index，TI）：LD 50 ／ ED 50 安全系数（safety index）：LD 1 1 ／ ED 99 安全范围(margin of safety)：LD 5 5-R R----平滑肌舒张（↓过敏物质释放）
(+)α-30%糖 血糖
↑（肝糖原分解，抑制葡萄糖利用）游离脂肪酸 ↑
（激活甘油三酯酶）
6.CNS 临床应用：1.心脏骤停
2.过敏性 疾病
（过敏性休克、支气管哮喘、血管N 性水肿）3.与局麻药配伍及 局部止血 4.治疗青光眼
11．去甲肾上腺素的临床应用？不良反应？ 临床应用：1.早期神经源性休克
2.嗜铬细胞瘤切除后或药物中毒低血压 3.上消化道出血：1 1 ～ 3mg稀释后 po 不良反应：1.局部组织缺血坏死
2.急性肾功能衰竭 12．麻黄碱和多巴胺的临床应用？
麻黄碱：支气管哮喘，鼻塞，防治某些低血压状态荨麻疹 多巴胺：抗休克，急性肾功衰竭 13．异丙肾上腺素的临床应用？ 临床应用：1.支气管哮喘
2.房室传导阻滞 3．心脏骤停.感染性休克 14．酚妥拉明的临床应用？
临床应用：1.外周血管痉挛疾病
2.静滴 NA 外漏 3.肾上腺嗜铬细胞瘤
4.拟交感按药物过量所致的高血压 5.抗休克 6.抗心力衰竭
7.治疗勃起功能障碍
15．普萘洛尔的药理作用？临床应用？
药理作用：1.β 受体阻断作用（1）心血管系统（2）支气管平滑肌（3）代谢
2.内在拟交感活性（在阻断β受体的同时，还具有部分激动β受体作用。）3.膜稳定作用（有些 β 受体阻断药具有局部麻醉作用和奎尼丁样作用，降低
细胞膜对离子的通透性）
4.眼
临床应用：1.心律失常
2.心绞痛和心肌梗死 3.高血压
4.充血性心力衰竭 5.甲状腺功能亢进等 6.其他：青光眼、焦虑等
1． 抗高血压药物的分类特点及代表药物特点？抗高血压治疗新概念？ 分类 ：1.肾素-100mg/d）3.皮肤黏膜淋巴结综合征（川崎病）
不良反应：1.胃肠道反应2.加重出血倾向3.水杨酸反应4.过敏反应5.瑞夷（Reye）综合征6.对肾脏的影响
9． 呼吸系统药物分类及代表药？
控制哮喘药物，镇咳药，祛痰药 支气管扩张药
肾上腺素受体激动药
茶碱类
M －R阻断药 抗过敏平喘药
色甘酸钠 抗炎平喘药
糖皮质激素 镇咳药：可待因（甲基吗啡）
祛痰药：氯化铵
愈创甘油醚
乙酰半胱氨酸
溴已新氨溴索 10． 用于平喘的糖皮质激素不良反应及注意事项？
声音嘶哑、声带萎缩变形诱发口咽部念珠菌感染 注意：吸入后立即 漱口
11． 氨茶碱的临床应用？
临床应用：本品适用于支气管哮喘、喘息型支气管炎、阻塞性肺气肿等缓解喘息症状；也可用于心源性肺水肿引起的哮喘。
12． 糖皮质激素药理作用？临床应用？不良反应？ 药理作用：1.对代谢的影响
2.抗炎作用
3.免疫抑制与抗过敏作用 4.抗休克作用 5.其他作用
临床应用：1.严重感染或炎症
2.免疫相关疾病 3.抗休克治疗 4.血液病 5.局部应用 6.替代疗法
不良反应：1、医源性肾上腺皮质功能亢进、诱发或加重感染 3、消化系统并发症 4、心血管系统并发症、骨质疏松、肌肉萎缩和伤口愈合迟缓等 6、其他：糖尿病、精神失常等
13． 抗菌药物概论相关概念？抗菌药物作用机制？ 抗菌药：具有抑制或杀灭病原菌能力的化学物质 抗生素：来自真菌或细菌的具有干扰细菌生长繁殖过程中必需的某些重要的结构与生化过程 的抗菌药物，而对感染细菌的真核细胞无明显的毒性作用。（各种微生物产生的，能杀灭或抑制其他微生物的物质）抗菌活性：抗菌药抑制或者杀灭病原菌的能力
最低抑菌浓度MIC：体外培养细菌 18--6 球菌感染：流脑, 淋病 螺旋体感染：梅毒 放线菌感染
不良反应：1．变态反应 最常见。皮肤过敏(荨麻疹、药疹等)和血清病样反应较多见。
最严重： 过敏性休克
2．赫氏反应（表现：全身不适、寒战、发热、咽痛、心跳加快）
3．其他不良反应：1)局部痛，红肿或硬结
2)量过大或 iv快--大脑皮层刺激症 鞘内注射--脑膜或神经刺激症
3)大量滴注--高钾或高钠血症，甚心功抑制
防治：（1）仔细询 问 过敏史，对青霉素过敏者禁用；
（2）避免 滥用和局部用药；
（3）避免在患者饥饿时注射青霉素；
（4）使用前必须 备 好急救药物（如肾上腺素）和抢救设备；（5）初次使用、用药间隔3天以上或换批号者必须做皮肤过敏试验，反应阳性者禁用；（6）注射液需临用 现配 ；
（7）患者每次用药后 观察 30min，无反应者方可离去；
（8）一旦发生过敏性休克，应立即皮下或肌内注射 肾上腺素0.5-1.0mg，严重者应稀释后缓慢静注或滴注，必要时加入糖皮质激素和抗组胺药，同时采用其他急救措施。
17． 头孢菌素类1-4代特点？代表药物？应用？不良反应？
共性特点：广谱半合成抗生素，抗菌作用强、耐青霉素酶，临床疗效高、毒性低，过敏反应较青霉素类少
第一代头孢菌素：头孢替唑、头孢氨苄、头孢羟氨苄、头孢唑林、头孢拉定、头孢硫脒等 第二代头孢菌素：头孢呋辛、头孢替安、头孢孟多、头孢尼西、头孢丙烯、头孢克洛等 第三代头孢菌素：头孢地尼、头孢他啶、头孢哌酮、头孢曲松、头孢噻肟、头孢克肟、头孢泊肟、头孢地嗪等
第四代头孢菌素：头孢吡肟、头孢匹罗、头孢噻利
应用：一代用于敏感菌所致呼吸道和尿路、皮肤及软组织感染。
二代用于敏感菌所致肺炎、胆道感染、菌血症、尿路和其他组织器官感染等。三代用于 危及生命 的败血症、脑膜炎、肺炎、骨髓炎及尿路严重感染 四代用于治疗对第三代 耐药的严重
不良反应：
1、过敏反应：与青霉素部分交叉过敏
2、胃肠反应：头孢克洛
3、肾毒性（近曲小管细胞损害，一代头孢）4．CNS反应 5．双硫仑反应
6、其它，如:三代头孢孟多、头孢哌酮偶见二重感染、低凝血酶原症，血小板减少，中枢神经系统反应等。避免 饮酒（----“醉酒样”反应）
18． 氨基糖苷类作用机制？不良反应？ 机制：
【 抗菌作用 】 静止期杀菌药
强效：G－ 杆菌，如大肠克变志贺链，耐青的金葡菌； 中效：枸沙沙不分产；
弱效：G－ 球菌，如淋、脑； 无效：厌氧菌。
【 抗菌机制 】 阻碍细菌蛋白质合成
A、阻碍蛋白质合成的全过程 1)抑制70S 始动复合物的形成
2)与30S 亚基P10 蛋白质结合—A 位扭曲 3)阻止肽链释放
4)阻止70S 核蛋白体的解离
B、增加细菌细胞膜通透性→细菌死亡 不良反应：⑴ 耳毒性
⑵肾损害 ⑶过敏反应
⑷骨骼肌收缩无力
19． 抗结核病药物应用原则？
早期用药；规律用药；全程用药；适量用药；联合用药
20． 异烟肼和利福平的不良反应？ 利福平：胃肠刺激反应 较常见；肝损害 少数人出现；致畸胎作用 孕期禁用
异烟肼：① 外周神经炎和中枢神经系统症状
INH 致 VitB 6 6 →GABA↓→CNS 兴奋症状慢乙酰化多见，用 VitB 6 少量预防 ② 肝损害
乙酰化产物— 单乙酰异烟肼（肝毒物）快乙酰化多见，定期复查肝功能
篇2：药理学知识总结
2、药物： 谢活动的化学物质都属于药物范畴。
3、药效学（pharmacodynamics）：研究药物对机体的作用及其作用规律的科学。
研究在药物的影响下细胞功能如何发生变化的科学。
4、药动学（pharmacokinetics）：研究药物在体内的过程（如吸收、分布、排泄、代谢等）及药物浓度随时间变化规律。
研究药在体内的过程，即机体如何对药物处理（如吸收、分布、排泄、代谢等）的科学。
第二章药物效应动力学
一、药物的基本作用和效应
1、药物作用（微观）：指药物进入或接触机体组织细胞引起的微观生理生化功能改变及形态学改变(初始反应)。
（1）广义：药物和机体相互作用的综合表现。
（2）狭义：指药物进入或接触机体组织初始反应后引起的生理生化功能改变及形态学改变，只能改变原有的生理生化功能，同时形态学改变。
2、药理效应（宏观）：药物作用下机体器官原有功能的改变。(药物作用的结果。机体反应的表现。对不同脏器有选择性。.)
二、药物的基本作用
1、调节功能(兴奋和抑制)
1)兴奋作用：（excitation或亢进augmentation）：凡能使机体原有生理生化功能水平提高的，称兴奋。苏醒、亢进、抽搐、痉挛、惊厥、反跳、衰竭
2）抑制作用
抑制（inhibition或麻痹paralusis）：凡能使原有生理生化功能水平减弱的，称抑制。
2、抗病原体
3、补充不足
三、药物作用的选择性
定义：机体组织对各种药物的敏感性不同，其差异性称为药物作用的选择性。
药理效应选择性(selectivity)是指药物引起机体产生效应的范围的专一或广泛程度。（即药物在适当剂量时，只对某一组织某一器官发生效用，而对其他组织和器官很少或不发生效用）
2、产生的原因
（1）药物与各组织器官的亲和力（2）组织器官对药物的敏感性（3）细胞结构的差异
四、药物作用的两重性—防治作用与不良反应
1、治疗作用(therapeutic effect)是指符合用药目的、有利于防治疾病的药物作用。
2、不良反应(adverse drug reaction，ADR)是指那些不符合用药目的，并引起患者其他病痛或危害的反应。
治疗作用与不良反应是由药物生物活性、作用机制决定而且必定存在的两重性作用。
不良反应包括副作用、毒性反应、后遗反应、停药反、变态反应、特异质反应等。
副作用：药物在治疗剂量下出现与治疗目的无关的作用
特点：副作用是药物固有的作用。可以预知。
毒性反应：指剂量过大或蓄积过量时发生的危害性反应。
急性毒性CVS、CNS、R
慢性毒性肝、肾、骨髓、内分泌三致反应也属于慢性毒性反应范畴。
特殊毒性三致：致癌、致畸、致突变
停药反应(withdrawal reaction)是指长期用药时突然停药出现的原有疾病加剧，又称反跳现象。
3、变态反应（allergixreaction）：是药物引起的免疫反应，各种类型的免疫反应均可发生，但反应性质与药物固有的效应与剂量均无关。
4)特异质反应
五、量效关系
量效曲线：以药理效应的强度为纵坐标、药物剂量或血药浓度为横坐标绘图
1.药理效应与剂量在一定范围内成比例关系。
1.量效关系:是指药理效应与其剂量或血药浓度呈一定关系。
2.量反应:是指效应可用连续性数量值表示的反应.2、几个概念
量效曲线：用效应强弱为纵坐标，药物浓度为横坐标作图，得双值曲线。可将药物浓度改用对数值作图，呈典型对称曲线，即为量效曲线。
量反应：药理效应强弱连续增减的量变。
质反应：药理效应只能用全或无，阴 性或阳性表示。
最小有效浓度：刚引起效应的阈浓度
极量:引起最大效应而不引起中毒的量（效能）
最小中毒量：刚引起中毒的量
致死量：刚引起致死的量
3、治疗指数（therapeuticindex）
1）半数致死量（LD50）：使全部实验动物有一半死亡所需的剂量。
2）半数有效量（ED50）：使全部实验动物或实验标本半数产生有效的作用所需的剂量。
3）治疗指数：LD50/ED50的比值。
4）安全范围：药物最小有效量和最小中毒量之间的范围。
4、效能与效价
效能：指药物产生的最大效应的水平.效价：产生一定效应所需剂量的大小.安全范围：药物最小有效量和最小中毒量之间的范围
安全性评价指标
1.治疗指数（Therapeutic Index, TI）
=LD50/ED50
2.安全范围ED95~LD5之间的距离
95%有效量5%致死量
效价高的药物，用量小，而效能大的药物疗效较好，各有特点。一般来讲药物的效能更为重要。
六、药物的作用机制
药物与机体细胞结合的部位称为药物作用的靶点（target），药物可以结合的靶点几乎涉及生命代谢活动过程所有环节，可作用在器官、组织、细胞和分子水平，包括受体、酶、离子通道、核酸、载体、免疫系统、基因等。
所谓药物的作用机制：就是研究药物的作用部位，产生什么效应和如何产生这些效应。要从细胞功能方面探索，有以下几个方面：
1、理化反应如NaHCO3用于治疗胃溃疡，是从简单理化作用而产生药理效应
2、参与或干扰细胞代谢磺胺类药
3、影响生理物质的转运如利尿药
4、对酶的影响如新斯的明
5、作用于细胞膜的离子通道如钙拮抗剂
新斯的明 :
具有抗胆碱酯酶作用，但对中枢神经系统的毒性较毒扁豆碱弱；因尚能直接作用于骨骼肌细胞的胆碱能受体，故对骨骼肌作用较强；缩瞳作用较弱。多用于重症肌无力及腹部手术后的肠麻痹。
1、受体（receptorR）：受体是特异性介导细胞信号转导的功能蛋白质。
受体可由一个或数个亚单位(subunit)组成，形成分子上的特殊立体构型，称为结合位点或受点
2、配体（ligandL）：能与受体特异性结合的物质称配体。
5、激动药（agonist）：既有亲和力又有内在活性的药物,与受体结合后并激动受体.6、拮抗药（antagonist）：与受体有较强的亲和力而无内在活性。
7、部分激动药（partialagonist）：与受体有较强亲和力，而内在活性较弱
8、竞争性拮抗药（双向可逆）
9、非竞争性拮抗药（为难逆性）
10、药物与受体结合的特点：
（1）特异性；（2）饱和性；（3）可逆性
• 受体概念和特性
• 蛋白质：胞膜、胞浆、细胞核
• 极高的识别能力
• 配体：a)内源性，激素、神经递质、血管活性物质
b)外源性
• 高度选择性
• 饱和性
• 可逆性：可解离，可置换
二）受体类型
1、门控离子通道型受体（离子通道型R）GABA受体
2、G蛋白偶联受体如：α、β、DAR等受体
3、具有酪氨酸激酶活性的受体如上皮生长因子的受体。
4、细胞内受体如甲状腺受体存在于细胞核内
三）第二信使（secondmessenger）
1、G-蛋白（由三个不同的亚单位α、β、γ组成三聚体）
2、环磷腺苷（cAMP）cAMP是ATP经AC作用的产物
3、环磷鸟苷（cGMP）cGMP是经GTP经GC作用的产物，也受PDE灭活，cGMP是激活蛋白
酶而引起各种效应。
4、肌醇磷脂
5、钙离子
• 四）受体的调节
篇3：药理学知识总结
1 对象与方法
1.1 研究对象
选择漯河医学高等专科学校2012级临床医学专业1班、2班、3班、4班421名学生作为研究对象。随机选择1班、4班217名学生作为观察组, 2班、3班204名学生作为对照组。两组学生在性别、年龄及入学成绩等一般资料方面比较, 差异均无统计学意义 (P>0.05) 。
1.2 研究方法
1.2.1 实验方法
对照组采用传统教学模式, 观察组采用知识结构图导学法, 两组学生的教学内容、教学进度和教学时数完全相同。
1.2.2 授课方案
对照组采用传统教学模式, 包括多媒体教学、启发式教学等。观察组采用知识结构图导学法。在教学实施之前, 教师先向学生讲授知识结构图相关知识, 帮助学生掌握基本的绘制方法, 使学生能够绘制简单的知识结构图, 然后把知识结构图导学法引入药理学教学中, 步骤如下: (1) 课前学生通过预习, 自主设计绘制出初步的知识结构图。 (2) 授课过程中, 教师通过多媒体展示本节课教学内容的知识结构图, 帮助学生厘清思路和记忆。 (3) 教学结束后, 学生对初步绘制的知识结构图进行完善, 绘制出完整的知识结构图, 见图1~2。
1.3 评价方法
(1) 问卷调查:调查问卷参考Likert等级自行设计, 非常不同意、不同意、一般、同意和非常同意依次为1~5分, 其中得分≥3分为肯定态度, <3分为否定态度。课程结束后向观察组学生发放问卷, 要求无记名填写问卷。本次研究共发放问卷217份, 回收有效问卷217份, 有效问卷回收率为100%。 (2) 考核:学期结束, 观察组和对照组同步考核, 其中平时成绩占30%、闭卷考核成绩占70%, 总分100分。
1.4 统计学方法
采用SPSS 16.0统计软件进行统计学分析, 学生成绩以 (±s) 表示, 采用t检验。计数资料以百分比表示, 采用χ2检验, 以P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1 两组学生考核成绩比较 (见表1)
表1显示, 观察组考核成绩明显优于对照组 (P<0.05) ;观察组考核成绩合格率略高于对照组, 但两组比较, 差异无统计学意义 (P>0.05) 。
2.2 两组学生考核成绩区间分布 (见表2)
表2显示, 观察组学生考核成绩主要集中在70~89分区间, 对照组主要集中在60~79分区间。
2.3 观察组学生评价 (见表3)
表3显示, 观察组学生对知识结构图导学法教学效果评价各项分值均>3分, 表明学生对知识结构图导学法教学效果持肯定态度。
3 讨论
3.1 知识结构图导学法应用于药理学教学的优势
药理学是医学生的一门必修课程, 其知识庞杂、概念琐碎难记, 学生往往在学完一个系统章节之后不能对该系统药物的作用、用途及不良反应进行有效区分, 极易混淆, 从而对药理学学习失去信心, 继而又影响到后续课程的学习。知识结构图由美国康奈尔大学的著名心理学家诺瓦克和高温首次提出, 是指把所学内容进行整理并制成比较系统、完整的知识结构图[1]。教师引导学生按照整体论、系统论原理, 把知识点按教材内容分系统、分章节进行整理, 形成准确、清晰的知识网络, 做到点、线、面的有机结合, 使具体形象和抽象逻辑相结合[2]。本研究显示, 在药理学教学中引入知识结构图导学法后, 观察组学生的考核成绩明显优于对照组 (P<0.05) , 且学生成绩大多数集中于70~89分, 提示知识结构图导学法能激发学生的学习兴趣、加深学生对知识的掌握。问卷调查结果显示, 大部分学生认为教师引导学生编制知识结构图, 可以把药理学内容进行整理并制成系统完整的知识结构图, 层次分明。教师利用所呈现的知识结构图, 能够让学生快速、清晰、全面、系统地掌握知识的整体结构, 使学生逐渐掌握知识间的联系, 加强纵向联系和横向比较, 使原本较分散的知识串成线, 构建知识板块, 使学生获得的知识系统化。构建知识结构图, 能够帮助学生梳理知识、掌握药理学基本概念。调查结果显示, 观察组学生对学习表现出更大的兴趣, 且更积极、更自信, 大部分学生都认为以后会继续使用知识结构图, 并拓展到其他学科。
3.2 知识结构图导学法在药理学教学中应用存在的问题及对策
知识结构图的制作可以说是运用知识结构图导学法的关键, 因此知识结构图的制作要遵循一定的要求[3]: (1) 直观性。学生能够直接清晰地看懂知识结构图的整体架构, 从而可以掌握课程整体的逻辑性。 (2) 逻辑性。知识结构图中各层次间要有很好的逻辑关系, 以镇静催眠药一章中的代表药物地西泮为例 (见图2) , 地西泮对中枢的抑制作用随着用药剂量由小到大逐渐加深加强, 其药理作用抗焦虑、镇静催眠、抗惊厥、抗癫痫、中枢性肌肉松弛作用等呈现出与剂量的正相关性, 在结构图中垂直显示。而地西泮各项临床用途的基础就是其各项药理作用, 在结构图中就又呈现出了横向联系。 (3) 简洁性。知识结构图要用尽可能少的关键词表达最大的信息量, 文字表述简洁明了。
知识结构图导学法中, 知识系统脉络、层次的体现是重要内容, 每一种药物包含的知识点虽多, 但都存在着一定的联系, 例如药理作用与临床应用、不良反应相联系, 体内过程与给药途径、用药剂量相联系。我们可以根据这些联系为每一种学生需要掌握的药物构建知识结构图, 保证学生掌握的知识不再是简单和分散的内容, 而是一个具有整体性的知识体系。由于学生的思路存在差异, 每次教学中他们最终完成的知识结构图可能也不相同, 但经过教师的引导, 可以保证其知识系统脉络清晰、层次分明。
在药理学教学中运用知识结构图导学法, 需要制作教学效果好的知识结构图来提升学生对药理学理论的认知水平, 这对教师的业务水平和综合素质提出了更高的要求。教师为了熟练灵活应用这一教学方法, 就必须拓宽自己的知识面, 深刻理解和掌握药理学课程的知识体系, 熟悉病理生理学、诊断学、内科学等相关学科知识, 还要能够熟练掌握电脑绘图技术, 以方便绘制各种图表。
综上所述, 将知识结构图导学法引入药理学教学中, 能够激发学生的学习兴趣, 培养学生的思维能力, 提高教学质量。但知识结构图导学法只是诸多教学方法中的一种, 在教学实践中要合理地将它和其他教学方法配合使用, 才能取得满意的教学效果。
摘要：针对我校学生特点, 在药理学教学中引入知识结构图导学法, 以提高学生的逻辑思维、归纳和记忆能力及学生自主学习能力, 提高教师的教学质量和学生的学习效率, 并为在其他课程中的运用提供理论基础。
关键词：知识结构图导学法,药理学,逻辑思维
参考文献
[1]唐四红.知识结构图——中学历史教学改革的利器[J].新校园:理论版, 2009, 11 (3) :57-58.
[2]杜召荣.运用知识结构图提高复习效率[J].卫生职业教育, 2008, 26 (19) :115.
篇4：药理学知识总结
关键词：生理学；知识竞赛；学习积极性；学习质量
前言.生理学是一门基础的实践与理论相结合的医学入门学科，因此学生在学习相关理论知识的同时，还要接受实践操作的训练。对于临床医学专业的学生而言，学习任务重、难度大，再加上常规教学手段较难激起学生的学习积极性，因此学生生理学课程的学习质量不佳。本研究在2015级临床专业的学生之间开展生理学知识竞赛，探究其效果，结果如下。
1.资料和方法
1.1一般资料。选取我院2015级84名临床医学专业的学生作为研究的对象，其分为对照组和观察组两组，每组42名。研究对象选取之前对学生进行一次摸底考试，排除考试成绩在60分以下、学习积极性差的学生。其中，对照组男17名、女25名；年龄19～21岁，平均20.28±0.71岁；理论考试67.56±4.37分、實践考试64.68±5.43分。观察组男19名、女23名；年龄19～21岁，平均20.42±0.58岁；理论考试68.85±4.52分、实践考试65.73±4.97分。两组学生一般资料并经统计学软件处理并未发现明显差异，具有比较价值。
1.2方法：1.2.1对照组。该组学生接受常规手段进行教学：课前进行预习，上课内容包括理论知识与实验操作两部分；学生参加全校的常规期中、期末考试。1.2.2观察组。该组学生在常规教学手段的基础上开展生理学知识竞赛，其中，常规教学方法、内容与对照组学生一致。①竞赛分组：按学生学号进行排序分组，每6名学生1组，将学生分为7个组；每个小组安排一名老师担任评委、计分的工作：②竞赛流程：竞赛分为必答题、抽签题与抢答题3个环节。期中，必答题为老师上课中讲解过的生理学教学理论、实践操作的重点：抽签踢环节中的各个题目的难度适中、相近，保证题目的公平性；抢答题在选题前确定答案，分为A、B、c、D4个选项供学生选择。③竞赛安排：根据学生的课业、常规考试进行调整，可在期中考试后进行，避开学生繁重的考试任务：可将竞赛安排在于学生课程不冲突的周末，竞赛时间为2个小时。④记分与奖励方法：每个小组的成绩由一名老师进行统计，每个答题环节结束后公布当前各个小组的分数：竞赛结束后根据各个小组的分数高低公布第1、2、3名获得小组，并颁发奖状与奖励品；⑤竞赛总结与反思：在结束竞赛后，由生理学任课教师总结竞赛过程并提出比赛中过程中各个小组、各个成员的薄弱项，为学生今后的学习提出指导性意见。两组学生均由同一名老师进行授课。教学内容、课时安排均一致。
1.3观察指标。比较两组学生期末考试、上课情况；其中，上课积极性根据学生的上课情况进行评定：①积极：学生100%按时进入教室上课：②一般：上课签到率学生在90%以上，偶有迟到现象：③消极：上课签到率在90%以下，经常出现迟到、旷课现象。④上课积极率=（积极例数+一般例数）/总例数×100%。
1.4统计学处理。使用SPSS19.0软件系统处理本文中获取的数据资料。X±S、%分别表示计量资料、计数资料，结果分别用tx2检验，P<0.05表示两组数据差异大，有统计学意义。
2.结果
2.1考试情况。经过1个学期的学习，观察组学生理论、实践考试分数均高于对照组，差异有统计学意义（P<0.05）。见表1。
2.2上课情况。对两组学生的上课迟到、到课情况进行分析，对照组学生积极13例、一般20例、消极9例，上课积极率为78.57%；观察组学生积极15例、一般25例、消极2例，上课积极率为95.24%。两组学生上课积极率差异有统计学意义（x2=5.13，P=0.02）。
3.讨论
当前，患者及家属对医务人员的医疗水平越来越高，给当前临床医学专业学生的培养工作带来了一定的压力。生理学是医务人员必须要掌握的基础性学科，打好生理学的基础有利于医学院学生今后的学习与就业。针对于当前生理学教学质量低下的情况，提高学生学习积极性、学习质量已成为教学工作中的重点。知识竞赛是一种通过对学生已学知识的掌握程度进行考察、帮助学生查漏补缺的竞赛模式。竞赛内容包括理论、操作知识，分为必答题、选答题及抢答题3个环节，每个环节对于学生理论知识、反应能力均具有一定的要求，符合学生的发展需求。当前知识竞赛在各个学习阶段、专业中得到了较为广泛的应用。将知识竞赛模式引入生理学教学，可提高学生对生理学的学习积极性，刺激学生向更好的水平发展。此外，在开展知识竞赛的过程中有利于培养学生的组织协调及临床发挥的能力，有利于促进学生综合能力的提高。
本研究结果显示观察组学生期末理论考试成绩87.83±4.39、实践成绩86.81±4.75分均高于对照组的81.49±4.41分、7 9.68±4.57分，上课积极率95.24%高于对照组学生的78.57%，差异均具有统计学意义（P<0.0 5）。终上所述，在生理学教学中开展生理学知识竞赛有利于提高学生的学习积极性、学习质量，具有较高的开展价值，值得应用。
篇5：管理学考点知识总结
管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（监督者、传播者、发言人）、决策角色（企业家、冲突管理者、资源分配者、谈判者角色）管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能。
泰罗的科学管理理论：工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离
法约尔14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员的稳定、首创精神、集体精神
梅奥的霍桑试验及人际关系理论内容：工人是社会人，而不是经济人；生产率的提高和降低，主要取决于人的士气；企业中非正式组织的存在权变管理理论的概念：考虑到有关环境的变数同相应的管理观念和技术之间的关系，使采用的管理理论和技术能力有效地达到目标。
决策的原则：满意原则，而不是最优原则
决策的过程：识别机会、明确目标、拟定方案、筛选方案、执行方案、评估效果 决策的类型：问题 环境 主体 重要性 起点
集体决策的优点：汇集更多信息、认同感、更好沟通与交流、更多方案；
缺点：花费较多时间、从众现象、权威影响、责任不明
头脑风暴法：优点--鼓励一切有创意的思想、禁止任何批评、让成员提出尽可能多的方案并记录；缺点--仅仅是一个产生方案的过程、不能对方案进行选择
德尔斐技术：优点--避免面对面争论、免崇拜权威、畅所欲言；缺点--决策时间长、信息处理量大
计划的概念（5W1H）：广义--包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况的全过程；狭义--仅指制定计划，是指为实现组织的目标，而进行的行动安排；计划--未来行动方案的一种说明。
1根据计划的期限：长期、中期和短期；○2根据制定计划者的层次：战略和战计划的类型：○
3根据计划内容：综合、部门和项目；○4根据计划执行者的约束力：指令（具体）性和指术○
5西蒙：程序性和非程序性。导（指向）性；○
计划的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性
计划的作用（补充）：
计划的层次体系：目的或使命、目标、战略、政策、程序、规划、方案、预算
1确定目标○2认清现在○3研究过去 ○4预测并有效地确定计划的重要前提计划编制的过程：○
5拟订和选择可行性行动计划○6制订主要计划○7制定派生计划⑧制定预算并用预算是条件 ○
计划数字化
外部一般环境（PEST）：政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境、自然环境 SWOT分析：优势、劣势、机会、威胁
行业五种竞争力量：现有企业间的竞争、入侵者、替代品生产商、买方讨价还价能力、供应商讨价还价能力
三种基本竞争战略：成本领先、特色优势、目标聚集
一体化战略与多元化战略：前向、后向、横向；同心、横向、混合目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标、目标管理是一种程序、每个企业管理人
员或工人得分目标就是企业总目标对他的要求、管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理、企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标。
目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性、伴随信息反馈性
滚动计划法：是保证计划在执行过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方
1计划更加切合实际○2缩短了计划的时期，3使长、法。特点：○加大计划的准确性和可操作性○
4增加了计划的弹性 中、短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接○
组织设计的原则：专业化分工、统一指挥、控制幅度、权责对等、柔性经济
大小型组织的区别：规范化、集权化、复杂化程度、人员结构比率
组织部门化的基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则、分工与协作相结合的原则、精简高效的部门设计原则
组织部门化的五种基本形式，优缺点：
1、职能部门化：优--能够突出业务活动的重点，确保高层次主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动；符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。缺--由于人、财物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或者按照目标顾客的需求组织分工，2、产品或服务部门化：优--各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。缺--企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门；各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。
3、地域部门化：优--组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策；通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效地资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减少了不确定性风险。缺--企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制；另外，各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。
4、顾客部门化：优--企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈，这有利于企业不断改进自己的工作；另外，企业能够持续有效的发挥自己的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。缺--可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善协调和处理与顾客关系的管理人员和一般人员；另外，顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明确顾客的需求分类，结果会造成产品或服务结构的不合理。
5、流程部门化：优--组织能够充分发挥集中地技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势；另外也简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互学习的氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。缺--部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益；另外，权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管理人才。
组织层级与管理幅度的概念：组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。扁平式组织结构：优--由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低。缺--过大的管理幅度增加了主管对下属的监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少了更多的提升机会。
锥型式组织结构：优--由于管理的层级比较多，管理幅度比较小，每一领导层级上的主管都能对下属进行及时的指导和控制；另外，层级之间的关系也比较紧密，这有利于工作任务的衔接，同时也为下属提供了更多的提升机会。缺--过多的管理层级往往会影响信息的传递速度，信息失真度可能会比较大，这又会增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。
管理幅度设计的影响因素：工作能力、工作内容和性质、工作条件、工作环境。三种职权形式：直线、参谋、职能职权
几种典型组织结构、优缺点及适用范围（补充）：
授权的概念：是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属；授权的含义：任务的分派、职权或权力的授予、职责的明确
原则：重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授权原则
人力资源计划的任务：系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划
外部招聘与内部提升的优缺点：外部招聘优势：具备难得的“外部竞争优势”、有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系、能够为组织输送新鲜血液。缺点：外聘者对组织缺乏深入了解、组织对外聘者缺乏深入了解、外聘对内部员工的积极性造成打击。
内部提升优势：有利于调动员工的工作积极性、有利于吸引外部人才、有利于保证选聘工作的正确性、有利于被聘者迅速展开工作。缺点：可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生、可能会引起同事之间的矛盾。
员工培训的方法：导入培训、在职培训、离职培训
工作轮换：包括管理和非管理工作轮换。可以使受训人丰富技术知识和管理能力，掌握公司业务管理的全貌，培养协作精神和系统观念。
绩效评估的概念和作用：为最佳决策提供了重要的参考依据、为组织发展提供了重要支持、为员工提供了一面有益的镜子、为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据。
组织变革的动因：外部环境因素（宏观社会经济环境的变化，科技进步的影响，环境资源的影响，竞争观念的改变）；内部环境因素（组织机构适时调整的要求，保障信息畅通的要求，克服组织低效率的要求，快速决策的要求，提高组织整体管理水平的要求）
组织变革的类型：战略性、结构性、流程主导型、以人为中心的变革
目标：提高组织、管理者、员工的环境适应性
组织变革的过程：解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段。
组织变革的程序：诊断组织现状，发现变革征兆；分析变革因素，制定改革方案；选择正确方案，实施变革计划。
组织变革的阻力：个人阻力（利益上、心理上）；团体阻力（组织结构变动、人际关系调整）组织文化的概念、内容：组织的价值观、组织精神、伦理规范
组织文化的功能：整合功能，适应功能，导向功能，发展功能，持续功能
领导权力的来源：法定性权力；奖赏性权力；惩罚性权力；感召性权力；专长性权力 集权式领导者和民主式领导者的优劣：
有效领导者的特性：努力进取、渴望成功；强烈的权力欲望；正直诚信、言行一致；充满自信；追求知识和信息
领导行为论（密歇根大学、俄亥俄州大、管理方格）：对人员和对生产的关心为维度，团队型管理（9，9）为最佳领导方式
菲德勒权变理论：职位权力、任务结构、上下级关系
了解领导生命周期理论：任务行为和关系行为为维度，授权型（低低）、参与型（低高）、推销型（高高）、指导型（高低）
需要层次论：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要 双因素理论：保健因素是指那些与人们不满意情绪有关的因素（企业政策、工资水平）； 激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素（工作表现机会和工作带来的愉快、工作上的成就感、由工作业绩而得到的奖励、对未来发展的期望、职务上的责任感）
成就需要论：成就的需要、依附的需要、权力的需要
X理论：1，员工天性好逸恶劳，只要可能，就会躲避工作2，以自我为中心，漠视组织要求3，员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性4，不喜欢工作，需要对他们采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。
Y理论：1，员工并非好逸恶劳，而是自觉勤奋，喜欢工作2，员工有很强的自我控制能力，在工作执行中完成任务的承诺3，一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且还主动寻求承担任务4，绝大数人都具备做出正确决策的能力。
公平理论：公平理论认为组织中员工不仅关心从自己的工作努力中所得的绝对报酬，而且还关心自己的报酬与他人报酬之间的关系。公平理论对企业管理的启示是非常重要的，他告诉管理人员，员工对工作任务以及公司的管理制度，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。期望理论：人们在预期他们的行动将会有助于达到某个目标的情况下才会被激励起来去做某些事情以达到这个目标。
强化理论：间断正强化、连续负强化
激励实务的四种激励方式：工作激励，成果激励，批评激励，培训教育激励
1.信息发布者（信源；沟通主体）○2.信息○3.编码○4.通道（信道，媒介）○5.沟通的过程：○
6.信息接收者（信宿；沟通客体）○7.反馈 解码○
了解正式沟通的五种形态：
单向沟通和双向沟通：时间、信息准确度、置信度、满意、噪音
1个人因素○2人际 ○3结构 ○4.技术 有效沟通的障碍：○
1明了沟通的重要性，正确对待沟通○2培养“听”的艺术○3创造一个相如何实现有效沟通：○
4缩短信息传递链，互信任，有利于沟通的小环境○拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完
5建立特别委员会，7加强平行沟通，整性○定期加强上下级的沟通。组成非管理工作组○促进横向交流
组织内冲突的原因：沟通差异、结构差异、个体差异
冲突管理的两方面内容：谈判方法（零和谈判、双赢谈判）；谈判原则（理性分析事件、理解对手、诚意谈判、坚定与灵活相结合）
控制的类型：前馈控制（①防患于未然②对事不对人③适用范围广，但需要大量信息资料）、同期控制（具有指导性功能，但控制范围较窄；在控制者与被控制者之间容易对人产生心理压力，形成对立情绪）、反馈控制（通过总结经验，使控制纳入良性循环，避免下一次再出现类似的问题；位于控制活动的终点，由于问题已经发生，属于“亡羊补牢”性质）
控制的基本过程：确立标准；衡量成效；纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择适当的纠偏措施）
篇6：管理学知识点总结
1.管理的概念
管理是组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。
管理工作的重要性（必要性）
合理地配置和利用资源，形成社会生产力；B.使科技转化为生产力；C.合理组织协调人员、政府、资源之间关系，调动各种积极因素；D.把局部目标引向组织目标，形成方向一致的合力；E.管理通过信息技术和知识经济改变人类生活和经济、社会活动。管理学的内容体系（见教材）管理学的重要性
对组织而言，管理具有普遍性。无论是什么类型的组织（营利性或非营利性），无论组织规模的大小，无论组织的各层次（高层、中层和基层），还是组织的各个领域，没有管理是难以想象的。通过学习，学会管理各种组织。
对个人而言，当你开始职业生涯后，不是管理者，就是被管理者。对管理者而言，理解管理过程是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效地管理者的系统知识。通过学习，使管理者以正确的方法做正确的事。对被管理者而言，学习管理可以更好的理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。管理职能
法约尔：计划、组织、指挥、协调和控制。
孔茨和奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。本书：决策与计划、组织、领导、控制、创新。组织管理层次 高层、中层和基层 理解： 管理的特性
1.动态性
2.科学性：反映管理实践活动的客观规律。管理理论来自于实践，又指导实践，有一套分析、解决问题的方法论。
3.艺术性：即实践性、创造性。是指在实践中创造性的运用管理理论知识的技巧，必须将管理理论与具体的实践活动相结合。
4.创造性
5.经济性：机会成本、管理方式选择、资源有效整合 管理性质的二重性
自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。社会属性：管理与生产关系、社会制度相联系的性质。（体现所有者意志)管理职能及之间的相互关系
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策和计划是其他管理职能的依据； 组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施； 创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次之中。掌握和运用：
各管理层次的工作任务、职能承担的侧重和技能要求的侧重 工作任务：
对于上层来讲，其主要任务是从整体利益出发，对整个组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标及实现目标的一些大政方针。中层的主要任务是负责分目标的制定、拟定和选择计划的实施案、步骤和程序，按部门分配资源，协调下级的活动，以及评价组织活动成果和制订纠正偏离目标的措施等。基层的主要任务就是按照规定的计划和程序，协调基层员工的各项工作，完成各项计划和任务。
职能承担的侧重：
技能要求：概念技能对高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。管理者的角色承担及任务要求 亨利˙明茨伯格：十种角色
人际角色：代表人角色（礼仪性质的职责，如参加社会活动）、领导者角色（和员工一起工作并通过员工的努力来确保目标的实现）和联络者角色（与外界建立联系）信息角色：监督者角色（获取信息）、传播者（把监督获取的大量信息分配出去，传递给有关员工）、发言人（把信息传递给外界）
决策角色：企业家（对发现的机会进行投资）、冲突管理者（处理冲突，解决问题）、资源分配者（决定组织资源用于哪些项目）、谈判者（对员工、供应商、客户和其他组织进行谈判工作）
管理思想的演进 了解：
古典管理理论阶段的主要管理理论和代表性人物 科学管理理论：泰罗、甘特、吉尔布雷斯夫妇 一般（组织）管理理论：法约尔、韦伯、巴纳德 3.韦伯的组织理论
行为科学理论阶段的主要管理理论和代表性人物
人际关系学说：梅奥、霍桑试验；行为科学：马斯洛（需要理论）、麦克雷格（XY理论）、麦克兰、赫茨伯格（双因素理论）、弗鲁姆（期望理论）现代管理理论阶段主要流派的管理理论和代表性人物
孔茨称其为“丛林”
1.社会系统学派：巴纳德
2.决策理论学派：西蒙
3.经验主义学派：德鲁克
4.行为科学学派：梅奥
5.管理科学学派：伯法
6.管理过程学派：孔茨 理解：
管理思想的演进与当时的社会历史环境的影响(具体参看复P50)管理学理论的萌芽（18、19世纪，工厂制度早期）古典管理理论（19世纪末到20世纪30年代）行为科学阶段（30年代后）
现代管理理论的丛林（二战后到60年代）管理理论发展的新探索（60、70年代）新管理理论
各种管理理论的优点和局限
科学管理理论：优点：1.历史上第一次使管理从经验上升为科学； 2.讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法；缺点：1。“经济人”假设的片面性
2.泰勒制仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。人际关系学说：激发了人们对生产中人的因素的兴趣和重视，开辟了管理理论的一个新领域。行为科学理论着重人事问题，管理科学理论着重生产与业务管理问题。
泰罗的科学管理、法约尔的组织管理 科学管理：（1）中心观点：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。（2）主要内容：1.工作定额。把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间，制定一个工人的“合理地日工作量”。2.标准化。3.能力与工作相适应。第一流的工人：最适合、愿意 4.差别计件工资制
5.计划职能与执行职能相分离（3）两大贡献：一是管理要走向科学，二是劳资双方的精神革命。组织管理：着重研究管理职能和整个组织结构。《工业管理与一般管理》，法约尔被公认为是第一位概括和阐述一般管理理论的管理学家。他的贡献主要在对管理职能的划分和管理原则的归纳上。（1）企业的基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理；管理的五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
（2）管理的14条原则：分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板（等级链：从最高的权威者到最底层管理者的等级系列，它表明权力等级的顺序和信息传递的途径）、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
霍桑实验及梅奥的结论
《工业文明中人的问题》——人际关系学说：
1.工人是社会人，而不是经济人；2.企业中存在着非正式组织；3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。掌握和运用：
近20年来管理学的趋势、以及管理理论在现实中的应用 发展趋势：
1.科技发展：技术更新速度加快、IT的发展；2.国际化：市场国际化、跨文化；3.竞争：基于资源和顾客 4.劳动日趋以知识为基础；5.人：价值观和工作态度、需求的个性化。B.管理理论：
1.学习型组织：具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
要点（6p)：1积极变革、2如果新观点产生于此时此刻就拒绝它、3创新是组织中每位成员的事、4担心不学习不适应、5认为学习能力、知识和专门技术是组织的竞争优势、6管理者的职责是调动别人、授权别人。
彼得˙圣吉《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》中指出（1）四条标准：1.能不能不断检验自己的经验；2.有没有生产知识；3.大家能否分享组织中的知识；4.组织中的学习是否和组织的目标息息相关。（2）五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习和系统思考。（见高P22）
精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，使要保留下来的、创造价值的各个活动流动起来，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。
3.业务流程再造：对经营流程彻底进行在思考和再设计，以便在业绩衡量标准上取得重大突破。采取公司再造方法的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。4.核心能力理论： 核心资源是指有价值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的资源，它是企业持续竞争优势的源泉。
1990普拉哈拉得和哈梅尔：核心能力是指组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力。
核心能力五个条件：1.不是单一技术活技能，而是一簇相关的技术和技能的整合；2.不是物理性资产；3.必须能创造顾客看中的关键价值；4.与对手相比，竞争上具有独特性；5.超越特定的产品或部门范畴从而为企业提供通向新市场的通道。管理环境、管理的道德与社会责任 了解：
环境、管理道德和企业社会责任的概念及对企业的重要性
组织环境：是一切存在于组织内、外并对组织有现实和潜在影响力的因素。
重要性：1.管理环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行；2.管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整以利用机会，其利弊害，更好的实施管理。
B.管理道德：一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范的总和。重要性：是对企业进行管理价值导向，是企业持续健康发展所需的一种重要资源，是企业提高经济效益、提升综合竞争力的源泉。
C.社会责任：如果一个企业不仅承担了法律上和经济上的义务，还承担了追求对社会有利的长期目标的义务，我们就说该企业是有社会责任的。重要性：是企业增强竞争力的重要途径，吸引、留住、激励员工；通过降低能耗等降低成本；通过开发新产品和新服务以帮助解决社会问题，带来创新；树立品牌形象，提高声誉；是持续满足消费者需要的一种方法。理解：
环境、管理道德和企业社会责任与企业管理理念、经济效益的相互关系
掌握和运用
环境因素、企业环境研究的目的及其基本逻辑
组织环境分为内部环境和外部环境。
内部环境：是指组织的文化，它由组织内部所共享的价值观、规章制度、规范条例、风格特征等内容组成。外部环境：是指存在于组织之外，对组织产生影响的所有因素。它包括一般环境和任务环境。外部环境
一般环境（是指组织之外的对组织可能产生影响的非特定因素）
政治法律环境
2.经济环境
3.社会文化环境
4.技术环境
5.自然资源环境
6.国际环境
（二）任务（特殊）环境
供应商、顾客、竞争者（现实的竞争者、潜在竞争者、替代品制造商）、政府机构及社会组织。波特五力模型
组织对环境的反应
适应环境，改变自己——当环境变化时，企业需要调整经营策略以适应新环境。影响环境——改变给企业带来麻烦的要素
选择新环境——如IBM从计算机终端供应商转变为网络咨询、服务商。
环境研究目的：认识企业所面临的利与危、机遇与威胁，了解企业的长与短、实力与不足，为顾客创造价值，与顾客的需求相匹配，扬长避短，趋利避害，创造和获取顾客。基本逻辑：
企业管理道德和企业社会责任的具体内容和要求
崇尚道德的管理的特征：1.把遵守道德规范看作责任； 2.以社会利益为重； 3.重视利益相关者的利益； 4.视人为目的； 5.超越法律；6.自律； 7.以组织的价值观为行为导向
社会责任
企业应承担的社会责任：
对环境：企业要在环境保护方面发挥主导作用
对员工：尊重、善待员工，经常培训员工，实行人性化管理
对顾客：应该为顾客提供安全的产品，提供正确的产品信息，提供良好的售后服务，赋予顾客自主选择的权利；
对竞争对手：在市场中进行公平竞争
对投资者：为投资者带来又吸引力的投资报酬，及时、准确地汇报财务状况； 对所在社区：企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。
承担社会责任具体方法
通过消除产生不利影响的活动来承担社会责任
2.把一些社会影响转化成企业的发展机会 3.通过制定各种规章制度、法律来限制企业对社会的影响 企业承担社会责任最有效的办法是通过社会创新，把社会问题转化成新型的、有利可图的企业机会，使企业在解决社会问题、取得社会效益的同事也能获得重大的经济效益。
决策 了解：
决策的含义和特征
决策定义：管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。特征：目的性、选择性、风险性、非零起点。决策的类型与基本特点
类型：1.长期与短期
2.战略、战术和业务 3.集体与个人
4.程序化与非程序化（程序型对应的是结构性问题，这种决策时可以重复的，存在专门的方法，可以依赖过去的决策方法来进行；非程序型对应的是非 5.初始和追踪
6.确定型、风险型与不确定型 决策的主要方法
定性决策法：1.集体决策法：头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术；2.有关活动方向的决策方法：经营单位组合分析法、政策指导矩阵 定量决策法：确定型、不确定型和风险型
理解：
决策的影响因素
1.环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位；
2.组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式 3.决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性
4.决策主体的因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度
决策的过程
1.诊断问题（识别机会）2.明确目标
3.拟定方案
4.筛选方案
5.执行方案
6.评估效果 完全理性和有限理性的理论假设 完全理性：古典决策理论是基于经济人假设提出的，认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
主要内容：1.全面的信息情报
2.充分了解有关备选方案
3.应建立一个合理地层级结构，以确保命令的有效执行
4.目的是使组织获取最大的经济利益（最佳决策）
忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动。
有限理性(西蒙)主要内容：1.由于环境的高度不确定性，人的能力是有限的；2.人有知觉的偏差； 3.资源有限；
4.人倾向于接受风险较小的方案； 5.决策者在决策中只求满意。
掌握和运用： 企业战略决策制定 见高P132
计划 了解： 计划的概念
计划是指为了实现所决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划的重要性
计划具有承上启下的作用。1.计划是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证；2.计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。计划的分类、形式
1.时间长短：长期计划和短期计划；2.职能空间：业务计划、财务计划和人事计划；3.综合性程度：战略性计划和战术性计划； 4.明确性：具体性计划和指导性计划； 5.程序化程度：程序性计划和非程序性计划 理解：
计划编制过程
1.确定目标
2.认清现在3.研究过去
4.预测并有效地确定计划的重要前提条件
5.拟定和选择可行性行动计划
6.制定主要计划
7.制定派生计划
8.制定预算，用预算使计划数字化
长期计划与短期计划、各种职能计划、战略性计划与战术性计划、具体性计划与指导性计划、程序性计划与非程序性计划
长期计划于短期计划长期通常指5年以上，短期一般指一年以内，中期则介于两者之间。职能计划业务计划、财务计划及人事计划财务人事计划围绕业务计划展开 战略性计划与战术性计划战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划；战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期的行动方案。战略性计划的特点是长期性与整体性，战术性计划是在战略性计划指导下制定的，是战略性计划的落实。具体性计划与指导性计划前者有明确的目标，后者只规定一般的方针和行动原则给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。程序性计划与非程序性计划例行活动对应程序化决策，非例行活动对应非程序化决策
常规计划包括政策、标准方法和常规作业程序，用来处理常发性问题；专用计划包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和一些特殊的方法等，用来处理一次性的非重复性的问题。掌握和运用：
目标管理（MBO）含义指组织内各部门及个人为了实现组织目标，自上而下地制定各自的目标并自主的确定行动方针、安排工作进度、有效地组织实现和对成果严格考核的一种系统的管理办法。它由著名管理学家彼得˙德鲁克1954年在《管理的实践》一书中提出。出发点：使个人目标与组织目标一致，并以目标激发热情。
目标管理的特点
1.强调自我参与——目标是共同商定的2.强调自我控制——业绩反馈
3.注重成果第一——避免主观想象
4.促使权力下放——使失去控制的担心成为多余 目标管理既是一种管理方法，又是一种激励技术。目标管理基本思想
企业的任务必须转化为目标
目标管理是一种程序
每个员工的分目标是企业总目标对他的要求
管理人员和工人依据设定的目标进行自我管理
企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
目标的性质层次性、网络性、多样性、可考核性、可接受性、富有挑战性和伴随信息反馈性
目标管理过程 A制定目标 B明确组织的作用 C执行目标D评价成果 E实行奖惩
F 制定新目标并开始新的目标管理循环
目标管理存在的问题（1）目标难以确定（2）目标短期化（3）伪参与问题
组织 了解：
组织的概念和特征
组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体 组织要素：管理主体、管理客体、组织环境以及组织目的。组织结构的概念和类型
组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
类型：直线式、直线职能式、事业部制、矩阵式、网络型
组织设计的概念、任务
组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。任务是设计清晰地组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织变革和组织文化的概念、类型和功能 组织变革
概念：组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。
类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 功能：使组织、管理者和员工更具环境适应性 组织文化 概念：被组织成员广泛认同、普遍接受的价值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。类型：学院型（员工不断成长、进步）、俱乐部型（重视适应、忠诚感和承诺）、棒球队型（鼓励冒险和创新）、堡垒型（重视生存）功能：整合功能、适应功能、导向功能 理解：
组织设计的主要内容
组织设计工作者要完成的工作：1.职能与职务的分析与设计
2.部门设计
3.层级设计
组织设计的原则：1.专业化分工原则
2.统一指挥原则
3.控制幅度原则
4.权责对等原则
5.柔性经济原则
管理幅度与管理层次、部门化、集权与分权等
管理幅度也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。由于组织任务存在递减性，从最高层的直接主管到最底层的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次就称为组织层次。
两种组织结构形态：扁平式和锥型式（优缺点：信息、控制难度、提升）部门化按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。
组织部门化的基本原则：1.因事设职和因人设职相结合的原则
2.分工与协作相结合的原则
3.精简高效的部门设计原则 部门化的基本形式：1.职能部门化
2.产品或服务部门化
3.地域部门化
4.顾客部门化
5.流程部门化
6.矩阵型结构
7.动态网络结构
集权与分权集权是指决策指挥权在组织层级中较高层次上的集中；分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
影响组织分权程度的主要因素：1.组织规模的大小 2.政策的统一性 3.员工的数量和基本素质 4.组织的可控性 5.组织所处的成长阶段 各种组织结构类型的特点、优缺点 直线式：
优点：1.结构简单系统清晰统一
2.权责明确
3.横联少，内部协作容易 4.信沟速，解题及管效高缺点：1.缺乏专业化管理分工，适用范围有限 适用规模小，业务活动简单稳定的企业。直线职能式
优点：1.集权分权相结合，保证统一指挥
2.发挥职能管理部门的参谋指导作用，是一种有助于提高管理效率的形式。
缺点：1.企业规模扩大，横向联系及协作会更加复杂困难
2.使高层无暇顾及企业面临的重大问题 事业部制
优点：1.权力下放，有利于高层专心决策
2.事业部主管能自主处理日常事务，有利于发挥创造性、主动性及责任感
3.各事业部实现高度专业化，企业可形成大型联合企业
4.各事业部责任权限明确，利益与经营状况挂钩。
缺点：易造成管理机构重叠，管理人员膨胀易忽视企业整体利益
适用经营规模大，生产经营多样化，市场环境差异大，较强适应性的企业 矩阵式
优点：1将横向纵向联系较好有利于部门协作配合2.组织建设方便
3.较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾
4.为企业综合管理提供恰当的结构 缺点：组织关系复杂 网络型
优点：灵活性和柔性结构简单和精炼，可以进一步扁平化，效率也更高了。影响组织结构设计的因素
四个，即环境、战略、技术与组织结构 不确定性是指决策者由于缺乏完整的外部环境信息，无法预测未来的变化进而无法做出正确的判断和决策。
组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性：1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整；2.根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构； 3.根据组织的差异性、整合性程度设计不同的组织结构； 4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性； 5.通过组织间合作尽量减少组织自身要素资源对环境的过度依赖性。公司如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的职能结构，而那些实施多角化经营的公司，则一般采用分权的事业部制。
组织生命周期四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段。
掌握和运用：
现代组织结构的趋势
组织变革的动因和实施
组织变革的动因：1.外部环境因素：(1)整个宏观社会经济环境的变化
(2)科技进步的影响
(3)资源变化的影响
(4)竞争观念的改变
2.内部环境因素：A.组织适时调整的要求 B.保障信息畅通的要求 C.克服组织低效率的要求 D.快速决策的要求 E.提高组织整体管理水平的要求
组织变革的过程：解冻（心理准备阶段）——变革（转换阶段）——再冻结（强化）程序：1.通过组织诊断，发现变革征兆
2.分析变革因素，制定改革方案
3.选择正确方案，实施变革计划
4.评价变革效果，及时进行反馈 领导 了解：
领导、领导者的概念
领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者是居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。领导者三要素：追随者、影响力、明确的目的。领导职能的重要性
1.协调与沟通 2.团结 3.激励 4.指导 激励的概念和重要性
激励是由动机推动的一种精神状态。它对人的行动起激发、推动和加强的作用。
沟通的含义和作用
沟通时借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应。作用：1.沟通是协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂 2.沟通时领导者激励下属，实现领导职能的基本途径 3.沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。沟通的特点
1.心理因素对沟通的效果影响很大
2.沟通过程既是一个信息传递过程，同时又是培养感情，交流感情的过程
3.沟通是以语言为工具和载体的 沟通过程 构成要素：1.信息源——信息发送者 2.信息内容——正式和非正式的 3.信息接受者
4.沟通渠道 1.需要 2.译 3.传递 4.接受 5.译 6.理解 7.反馈 理解：
领导者与管理者的区别和联系
就组织中的个人而言，可能既是领导者又是管理者；也可能只是领导者而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者。两者分离的原因在于，管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。领导方式及其理论
领导方式：1.专权型，领导者个人决定一切，布置下属执行
2。民主型，领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作
3.放任型，领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。连续统一体理论（7种典型领导方式）、管理方格理论、权变理论 激励理论
采取行动来满足未实现的需要。沟通的障碍及克服
障碍1.个人因素：有选择的接受、沟通技巧的差异
2.人际因素：沟通双方的相互信任、信息来源地可靠度和发送者与接受者之间的相似程度
3.结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束
4.技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。
克服：1.明了沟通的重要性，正确对待沟通
2.培养听的艺术
3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境
4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。掌握和运用：
管理方格理论、权变理论
P231图11-1 两个维度：对人员的关心、对生产的关心
（1，9）型，乡村俱乐部型，只注重关怀下属不关心任务和效率
（1，1）型，贫乏型，领导者不愿努力工作，对绩效和人员都关心很少（5,5）型，中庸之道型，维持足够的任务效率和令人满意的效率（9,1）型，任务型，只重视任务效果而不重视下属的发展和士气
（9，9）型，团队型，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率和士气 缺点：未对如何培养管理者提供答案，只是为领导方式概念化提供框架 权变理论
菲德勒。权变理论认为，领导者和领导方式是某种既定环境的产物，即S=f(L,F,E)即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。
权变理论具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。职位权力包括法定权、惩罚权和奖励权；任务结构指任务的明确程度和部下的负责程度。
LPC:领导对最不与自己合作的同事的评价。低LPC比较重视工作任务的完成，高LPC比较重视人际关系。
需要理论、期望理论、公平理论、强化理论
需要层次论，马斯洛，两个基本论点：1.已经得到满足的需要不再起激励作用；2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。五个层次：生理、安全、社交、尊重和自我实现。
缺点:由于其简捷性，不知其分类方法是否科学，如高低需要的满足是一种相对的过程。双因素理论，保健—激励理论，赫兹伯格。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素，大多与工作条件和环境有关；激励因素是那些与人们的满意情绪有关的因素。启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生。但更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，努力工作，创造奋发向上的局面，因为只有激励因素才会增加员工的工作满意感。
缺陷：可靠性；只考察满意度，没有涉及劳动生产率。
成就需要理论，大卫˙麦克兰，三种需要：成就的需要、依附的需要和权力的需要。
XY理论，麦格雷格，X消极，Y积极，建议让员工参与决策，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，有助于调动员工的积极性。
期望理论，弗鲁姆，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。
M=V*E,M表示激励力，V表示效价，E表示期望值。
期望值是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目标能够实现概率的估计；效价，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价。
期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。理论核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。关键是正确识别个人目标和判断三种联系，即努力与绩效的关系、绩效与奖励的关系、奖励与个人目标的关系。
公平理论，亚当斯，也称社会比较理论。主要讨论报酬公平性对人们工作积极性的影响。员工的参照类型：其他人、制度和自我。横向和纵向比较。公式P245 启示：员工对工作任务以及公司的管理制度都有公平性的影响作用。不足：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。管理者应当注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，并注意对组织的知识吸收和积累有特别贡献的个别员工的心理平衡。强化理论，斯金纳
认为人的行为时其所获刺激的函数。
正强化，奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。
负强化，惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标实现不受干扰。
启示：通过适当运用奖惩手段，集中改变或修正员工的工作行为。不足：忽视了诸如目标、期望、需要等个体要素，强化并不是员工工作积极性差异的唯一解释。
控制 了解：
控制的概念、重要性
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度；在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。
作用：1.是保证目标实现必不可少的活动
2.通过纠正偏差与其他管理职能紧密结合在一起
3.有助于管理人员及时了解组织环境饿变化并对环境变化作出迅速反应，确保组织安全。4.为进一步修改完善计划提供依据。控制的类型、方法和优缺点
根据控制标准Z值：1,程序控制 2.跟踪控制
3.自适应控制
4.最佳控制 根据时机、对象和目的的不同： 1.前馈控制
2.同期控制
3.反馈控制 方法：1.组织目标法，以组织最终完成目标程度而不是手段衡量绩效 系统方法优点：防止管理层因眼前利益失长远利益当组织目标模糊或难以度量时，仍可行 战略伙伴法，假定一个组织 理解：
控制的有效前提和要求
前提：1.计划前提，要制定一套科学的，切实可行的计划
2.结构前提，要有专司控制职能的控制机构
3.信息沟通网络前提，应建立其相对完善的信息沟通网络。要求：1.适时控制
2.适度控制
3.客观控制
4.弹性控制 掌握和运用： 控制的过程和内容
过程：1.确立标准（1）确定控制对象（2）选择控制的重点（3）制定标准的方法 2.衡量绩效（1）通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性（2）确定适宜的衡量频度（3)建立信息反馈系统
3.纠正偏差（1）找出偏差产生的主要原因（2）确定纠偏措施的实施对象（3）选择恰当的纠偏措施
财务控制、预算控制、审计控制
财务控制：比率分析、经营审计、统计分析和亲自观察 财务比率：（1）流动比率企业的流动资产与流动负债之比；（2）速动比率流动资产和存货之差与流动负债之比（3）负债比率企业总负债与总资产之比
4.盈利比率企业利润与销售额或全部资金之比 经营比率： 1.库存周转率销售总额与库存平均价值的比例关系
2.固定资产周转率销售总额与固定资产之比
3.销售收入与销售费用的比率 预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种互动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出受到严格有效地约束。
预算涉及：收入预算、支出预算、现金预算、资金支出预算、资产负债预算。预算实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划。作用：1.指明方向
2.提供依据
3.联系控制
4.方便可靠
局限性：只是可计量的；沿用上期的预算忽视本期活动的实际需要；缺乏灵活性和适应性；使主管精打细算，忽视本来目的；主管会多申请预算。
审计控制审计师对反应企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。外部审计、内部审计、管理审计 创新 了解：
创新的概念、重要性
创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
重要性：1.是管理过程的重要一环
2.是重要管理活动。创新是组织发展的基础，是组织获取经济增长的源泉。是组织谋取竞争优势的利器。是组织摆脱发展危机的途径
3.创新工作具有逻辑结构 理解：
创新与维持的关系
（维持是保证系统活动顺利进行的基本手段。）维持与创新对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作，都应围绕着系统运转的维持和创新而展开。只有创新没有维持，系统会呈现无时无刻无所不变的无序的混乱状态，而只有维持没有创新，系统就会缺乏活力，犹如一潭死水，适应不了任何外界变化，最终会被环境淘汰。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。创新的内容 目标创新
技术创新（1）要素创新（2）要素组合方法的创新（3）要素组合结果创新 制度创新产权制度（根本性制度）、经营制度、管理制度 组织机构和结构的创新
5.环境创新主要内容是市场创新 掌握和运用：
4.创新的过程、组织和实施
抵制创新的原因：1.个人利益
2.缺乏了解
3。评价差异
4.惰性
5.团体心理压力 过程：寻找机会提出构思迅速行动忍耐坚持
管理技能：1.正确理解和扮演“管理者”角色
2.创造促进创新的组织氛围
3.制定有弹性的计划
4.正确的对待失败