一 营销部经理职能（精选8篇）
篇1：一 营销部经理职能
酒店营销部经理职责描述 职位营销部经理
直接上司执行总监
直接下属营销代表
职能要求 :
1、在销售总部领导下，和各部门密切配合完成工作。
2、严格遵守公司各项规章制度，处处起到表率作用。
3、制订销售计划。
4、确定销售政策。
5、设计销售模式。
6、销售人员的招募、选择、培训、调配。
7、销售业绩的考察评估。
8、销售渠道与客户管理。
9、财务管理、防止呆帐坏帐对策、帐款回收。
10、销售情况的及时汇总、汇报并提出合理建议。职位描述协助拟定市场销售计划，并根据市场具体情况，作出市场预测、分析，从而确定本企业目标市场；
2按计划要求,定期检查企业内部销售计划执行情况并及时进行调整；经常向销售总监提出新的营销策略，以适应市场环境的变化；
3定期拜访重要客户，与重要客户洽谈业务，并根据需要款待来访客
户；
4代表饭店参加与销售有关的各种社交活动；
5代表饭店与旅行社、公司客户及其他促销组织商谈酒店房价及有关条款，经批准代表饭店与客户签约；
6做好本部门员工的培训和绩效评估工作；
7、处理酒店领导及销售总监制交办的工作。
任职标准：
文化程度：大学专科以上学历；
资历：从事宾馆工作3年以上和市场营销1年以上；
语言能力：语言简炼、清晰、有较强的表达能力和说服力，用外语和客人简单的对话；
仪表：五官端正，性格开朗大方，形象出众，有吸引力； 健康状况：身体健康，精力充沛；
特殊要求：有上进心和紧迫感，勇于接受挑战；有控制、协调和一定的组织能力；善于与客户建立良好的关系；有较强的公关意识和销售意识；有一定的组织能力、协调能力和解决问题的能力。考核标准
售前培训：组织市场调研、本项目分析、周边可比项目分析、销售技巧培训、模拟销售过程、成绩考评。
售中培训：对在销售过程中出现的问题进行培训，明确每一阶段销售的目的，及时解决销售过程中出现的问题。
针对性培训：针对销售过程中出现的特殊问题，有针对性的进行培训。
篇2：一 营销部经理职能
——致哈尔滨培训部、营销部经理
刘丽萍、史庆安经理：
您们好！
为了更好的开展精英班的培训工作，真正落实精英班培训效果，北区培训部于2003年9月15日至9月19日在沈阳举办了精英班种子讲师培训班。
本次培训班取得了良好的效果。培训班除了在训练学员掌握相关的知识和技能之外，也注重对学员实战能力和实际操作精英班能力的培养，因此在课程中组织学员进行了陌生拜访式名片收集、学员间角色演练的拍摄、研讨以及最后一整天的销售流程过关，让学员了解到精英班除了讲授基本知识之外还应该有严格的纪律、良好的展业习惯、更专业的技能、更贴近实战的授课方式以及更严格的要求，学员们还专门进行了研讨并均表示受益匪浅。
在此培训期间，贵机构选派的三位学员表现突出，尤其是***，（…）充分展现了贵机构的良好风范，我们在此向您们表示感谢，感谢您们选送了如此优秀的学员，让我们对今后贵机构精英班的顺利推动和成功运作充满了信心。
种子讲师班已经结束，在今后精英班的推广工作中，仍然需要您们高度的重视和大力的支持，精英班的开展才能得以顺利的进行并取得令人满意的效果，真正为锻造北区三高团队提供有力的支持！
致
礼
北区事业部培训部
篇3：一 营销部经理职能
一、新的营销体系下客户经理职能转变的紧迫性和必要性
(一) 国际趋势
当前, 国际各大烟草巨头的营销体系无一例外地定位为面向消费者的营销体系。
日本烟草公司在1999年导入新的市场营销体系。基本思想是根据卷烟产品特性和变化的市场环境, 转变广告促销方式, 减少大众媒体上的广告宣传, 将更多的人力、财力投入到零售市场的产品推介与促销活动, 增加与消费者的直接交流。主要做法是增加销售人员, 设立市场经理, 直接加强卷烟零售市场的宣传促销和销售服务工作。由于日本的卷烟约有60%是通过自动售烟机销售的, 销售人员将有更多的精力直接面对消费者。
帝国烟草公司向来把消费者放在第一位, 公司为此建立了庞大的消费者数据库, 通过反馈券、柜台调查、随机调查、问卷调查等多种方式, 研究和分析消费者, 并根据用户的反馈不断改进产品的质量和销售服务。希望通过上述努力, 力争改变广告前景不利的现状, 使目前的吸烟者转而购买本公司的产品。
国外成功运作模式不断挑战现有的面向零售户的营销模式, 转变客户经理职能是大势所趋。
(二) 国内大环境
1、国家烟草专卖局规划:
国家烟草专卖局明确表示将要考核省际间交易量, 达到两个50%。一是要通过2~3年的时间使省际卷烟交易比重达到50%以上;二是一、二类省际间卷烟交易量也要在50%以上。这对卷烟产区的商业企业提出了新的更高要求。改变消费者对地产烟的依赖迫在眉睫。客户经理的工作重点将不可避免地由面对零售客户转移到面对消费者上。
2、地市级公司的话语权:
在我们国家卷烟行业当前的计划经济体制下现有的盈利模式和税收体制上, 商业企业不太可能影响和改变卷烟工业企业生产的卷烟品种和吸食口味。从市场角度严格地说, 地市级烟草公司在货源供应上, 除了被动的选择权以外, 并没有太大意义上的话语权, 这是不争的事实。改变客户经理职能——直接面向消费者推荐现有的可供选择的卷烟品牌是必然选择。
3、卷烟产区的两难选择:
部分地区作为卷烟产区, 在工业企业并构重组的浪潮下, 部分地产烟品牌面临退出市场的危险, 面临着替代品牌合理引进和原有品牌稳步退出的两难选择。短时间内, 卷烟消费习惯的逐步改变和新品牌的不断尝试和适应过程必然给市场监管和卷烟销量造成巨大的压力, 改变客户经理职能——培养其改变和引导消费者消费习惯的能力, 时不我待。
4、网建提升的关键环节:
客户经理职能作用的充分发挥作为提升网络建设水平的重要组成部分, 其职能的转变将是网建提升的亮点和关键环节所在。
(三) 面向零售户营销体系暴露的弊端——隔衣搔痒
面向零售户的营销体系下, 营销环节中既有卷烟工业企业, 也有商业企业, 又有零售户, 而唯独消费者成为卷烟营销环节的盲区, 加之该体系下主要服务对象——零售户绝大多数以盈利为主要目的, 没有意识也没有能力做好消费者服务和准确的消费预测, 只是从销售情况来粗略地反映消费需求。营销环节的缺失使我们对终端消费的需求预测和市场的管理如同隔衣搔痒, 掌握和收集卷烟市场信息不真实, 不全面, 不及时, 无法对市场做出准确的反应。消费者不断增长的消费需求同目标卷烟供应日益紧张之间的矛盾日渐突出。改变消费者需求结构客观上要求客户经理职能从面向零售户到面向消费者转变。
二、新的营销体系下客户经理职能转变的可行性和可操作性
新的营销体系下, 客户经理的主要职能转变为面对消费者尤其是集团消费者, 虽然在货源的稳定性方面与产销一体的国际烟草巨头有所区别, 但是我们在货源选择方面更具灵活性, 并且其先进的营销策略与方法是值得借鉴的。
客户经理的职能从服务营销到营销服务转变, 实现其引导消费者需求和推广现有品牌的主要职能, 无论从理论上还是从实践上都是可行的。理论上, 市场营销的定义“在以消费者需求为中心的思想指导下, 企业所进行的有关产品生产、流通和售后服务等与市场有关的一系列经营活动”将消费者直接定义为市场营销的对象, 满足和引导消费者的需求成为市场营销活动的出发点和中心。市场营销各大理论体系的研究对象也离不开消费者。实践上, 各代卷烟消费产品的更迭尤其是苏烟的发展壮大就是最好的例证。例如:苏烟是如何在短短的5年时间内从无到有, 与中华分享高档卷烟市场并逐渐被主流消费群体所认可的?开始并不是消费者告诉我们他们需要苏烟, 而是生产出了苏烟后通过一系列营销活动改变了消费者消费习惯, 进而被消费者认可的。可见, 引导甚至改变消费者习惯是可行的, 客户经理职能转变是可行的。
三、新的营销体系下客户经理职能从服务营销到营销服务的二次定位
(一) 营销职能定位
1、引导消费需求
被誉为当代市场营销研究先驱人物之一的克拉克认为:销售就是创造需求。在面向消费者营销体系下, 客户经理的职能要逐步转变为以现有的产品来影响甚至改变消费者尤其是集团消费者的消费习惯。客户经理如果能够实现引导消费者需求的职能, 按客户订单组织货源中困扰我们的货源问题就迎刃而解了, 因为消费者的需求由我们来决定。
2、推广现有品牌
一段时期内, 我们有什么品牌, 就通过营销活动让消费者接受什么品牌, 消费者的购买行为就让零售客户形成什么样的订单, 客户的订单才能与我们的货源相一致, 按客户订单组织货源才能更加符合客观市场规律, 更能游刃有余, 形成特色。客户经理的职能就是以科学的营销手段来推广现有的卷烟品牌, 控制销售数量和销售结构。
3、拓展销售渠道
面向零售户的营销模式下, 零售客户的数量及其销售规模和水平是基本稳定的, 客户经理在销售渠道拓展上难有作为, 销售结构的提升要看当地经济发展水平和消费者可支配收入水平的脸色行事, 或者因为无法提供低档次卷烟而强制消费, 客户经理并不能影响消费者消费意愿, 也不能改变消费者支出结构。
面向消费者营销模式下, 客户经理如同鱼归大海, 面对几百万形形色色的消费者将大有作为。转变职能后客户经理可以将所有的潜在消费者作为服务客户, 做亮经营业绩。
4、开展重点营销
面对如次巨大的消费群体, 开展全面营销无论从时间上还是从精力上都不太可能, 针对性地开展重点营销是当前客户经理职能转变的不二选择。重点抓住对市场影响较大的消费群体如集团消费者, 为其提供更加快捷和周到的服务, 展示行业形象, 把握市场脉搏。
(二) 服务职能定位
新的营销体系下, 客户经理仍将继续对原有零售户进行服务, 但工作重点应该转移到大超市、大卖场等超级零售户上。因为这类零售户诚信度高, 实力强, 与消费者联系紧密, 能够与消费者形成有效互动, 他们有专门的人员和渠道面向消费者, 也有条件建立消费者数据库。
四、新的营销体系下客户经理职能转变的具体实施步骤
1、广泛宣传, 转变思想观念
加强宣传面向消费者营销体系的基本内容, 让大家清楚什么是面向消费者的营销体系, 当前国际大烟草公司普遍应用的营销方法是什么, 新旧两种营销体系的利弊如何, 从而认识到面向消费者的营销体系是一种必然趋势。通过宣传, 让员工了解新营销体系, 接受新营销体系, 主动构建新营销体系, 并力争实现两个转变:
一是实现由面向零售户营销体系向面向消费者营销体系观念上的转变;二是实现对卷烟消费者认识上的转变。新营销体系下, 吸烟的未必是我们服务的消费者, 不吸烟的未必不是我们服务的消费者。有的人不吸烟, 但是可能大量用烟, 如婚庆等各种大型庆典活动;有的人不吸烟, 但可以支配卷烟的去向、消耗速度和消费档次, 如政府接待部门官员;有的人不吸烟, 但是可以促进消费, 如将卷烟作为礼品进行馈赠。根据客户经理开展重点营销职能的定位, 集团消费者才是新营销体系下具有市场意义的消费者, 才是我们的重点服务对象。
2、重新定位营销部门的部分管理职能, 改变对客户经理的管理方法和考核内容
新营销体系下, 营销部门的管理职能要迅速实现转变。首先实现客户经理管理方法的重新定位, 侧重业绩管理和技能管理, 对客户经理引导消费需求和拓展消费渠道的能力进行重点培养。其次实现考核内容由服务质量考核转向营销水平考核的定位, 使客户经理与其拓展的消费者数量, 销售业绩直接挂钩, 走出只能定性考核不能定量考核的困境。再次要实现建立消费者数据库的职能定位。对消费者进行分级, 对集团消费群进行重点营销管理, 实行跟踪服务, 实现快捷送货和货源倾斜。
3、加强客户经理现代营销技能培训, 实现职能转变
新的职能赋予了客户经理新的使命。面对全新的服务对象, 客户经理现代营销技能亟待提高。营销技能的提高是客户经理职能转变的理论基础, 市场预测、市场调查、市场分析、客户拓展、面对面营销等方面的理论基础和实战技能的培训均摆上了议事日程。
4、细分消费者市场, 锁定营销服务对象
在当前形势下, 为实现新旧两种营销体系的无缝对接, 实现面向消费者营销体系的平稳着陆, 新营销体系建设的工作跨度和难度都不能太大。在消费者市场细分上, 首先应该锁定集团消费者和消费群体。如政府、大机关、大企业集团, 也就是所说的大客户。集团消费者消费能力强, 能够引导消费需求, 平衡消费结构。在当前的竞争模式下, 谁将改变本地区消费习惯, 谁将是新品牌消费的引领者?毫无疑问是集团消费者。
5、以存定销, 改变卷烟消费习惯
随着形势的发展, 卷烟产区的部分卷烟将被整合掉, 如何推广现有品牌, 改变消费者消费习惯成为一大营销课题, 也成为客户经理职能转变的最终目的和最后一个实施步骤。我们有什么品牌, 就让消费者形成什么样的消费习惯, 甚至改变某些消费习俗, 使消费者注重卷烟档次, 不关心是什么卷烟品牌, 成为客户经理职能转变的最高境界。
摘要：烟草行业作为市场经济条件下具有强烈计划色彩的垄断行业, 其面向卷烟零售户而不是直接面向消费者的特殊卷烟营销体系具有高度的灵活性和实用性。显然, 该体系的最大缺点是对消费者需求和市场的变化不够敏感, 构建面向消费者的营销体系提上议事日程。本文着重探讨新的营销体系下客户经理的职能转变。
篇4：营销的隐性职能
习惯上，人们认为营销的职能都是面向市场的，诸如突破市场障碍、创造顾客价值、遏制竞争对手等。在规模经济时代，这种理解毫无问题。企业首先遵循的是生产的效率原则，依靠大规模生产来提高单位时间的产出，而营销的职能主要是突破市场障碍，把大规模生产出来的产品大规模分销出去，并被消费。彼时，企业是以生产原则为优先的，营销的职能是为生产护航的，确保扩大再生产的可持续性。现在，到了速度经济时代，营销摇身一变，成了顾客的采购者，而不再是生产的销售者。企业必须先遵循顾客的效用原则，不断提高满足顾客个性化、快速多变的需求的能力。营销成了市场的代言人，而生产要通过不断提高柔性为营销保驾护航。
如此，问题就产生了：一方面，在消费者主权时代，企业需要遵循速度经济的原则，提高满足顾客个性多变需求的能力，具体到企业内部，生产最好能无条件满足营销代表顾客提出的要求；另一方面，不断响应顾客的个性多变需求，使订单愈发的多样化、小批量，生产的压力急剧膨大，订单交付不及时、成品率下降、质量下降、成本提高等现象不断出现。现实中我们看到，大量企业的销售量和销售收入都在提高，但成本不断上升、利润不断下降，所谓“干得很热闹，就是不赚钱”。问题出在哪？
营销和生产之间出现了矛盾，而且愈演愈烈。企业常常冠以“营销为龙头”，但把营销职能简单变化为获得订单，顺理成章地，生产的职能就变成了满足订单。不仅生产，包括研发、采购等，企业内部的供应体系都变为满足订单而存在。随着市场竞争的加剧，顾客需求的差异化程度日益提高，订单的差异化也越来越高，大量的订单要重新设计，于是研发的能力被单一化为二次设计或工艺改造，无法保障战略性新产品的开发。生产的问题更多些，工艺的改造要对工人进行重新培训，也会有工具或设备的改变，品种切换更加频繁，每一品种的规模加工量越来越小，生产的稳定性被不断破坏。在顾客需求本身就有周期变化的行业里，类似服装、农药、加湿器等，生产的稳定性会进一步恶化。
这不完全错。创造顾客、争夺市场，是企业存在的基础，自然是营销的职能所在。但这只是营销职能的一部分，营销还必须承担稳定产销平衡的职能。前者是显性的，各类书中都大量阐述，容易被理解；而后者是隐性的，常被忽略。只重视了营销的市场职能，而忽视产销平衡的职能，就是大错了，而这通常是造成企业经营效率下降的主要原因。
20世纪80年代，丰田汽车充分认识到消费者主权时代的来临，创造精益生产的模式，倡导生产为营销服务，所谓“市场第一、营销第二、生产第三”，通过提高生产领域的柔性，来提高对顾客个性多变需求的响应能力。丰田借此打败了采用大规模生产模式的福特汽车与通用汽车，成为汽车业的新霸主。随之，这种理念被广泛传播，也被中国的企业广为接受。但是，这个原则却在接受的过程中被绝对化了，甚至演变成生产无条件地为营销服务。这是麻烦产生的根源。我们说，规模经济是有客观性的，单一产品的生产规模量越大，生产成本越低，经验曲线与学习曲线的效应越明显，生产效率越高。这是客观规律，不可被忽视。一方面是消费者的效用原则和市场竞争规则，另一方面是生产的效率原则，在现今的市场环境中，这二者有天然的矛盾。而营销的责任就是要在这二者中寻找一个平衡点：既要通过个性化来创造顾客和争夺市场，又要保障生产周期和水平的稳定，保证单一产品的最小规模量；个性化必须有限度，而不是无限制地、没有原则地去争夺订单。
企业当然要努力提高生产的柔性，提高交付能力，进而形成竞争优势，但必须正视客观规律：生产的柔性并非无止境。生产的稳定性是生产本身不能解决的，必须经由营销承担责任来解决。
企业必须正视“生产领域的效率原则”的客观性，让营销来承担生产均衡化的责任。
（编辑：王玉spellingqiu@163.com）
篇5：前厅经理职能
1.代表洗浴中心迎送客人，处理主要事件及记录特别贵宾、值得注意客人的有关事项；
2．迎接及带领客人到指定的功能区域，并介绍汇龙洗浴设施。和汇龙特色；
3．做客人离店记录，落实贵宾接待的每一细节；
4．决定是否受理客人支票及处理关于客人结账时的问题及其他询问，并根据洗浴中心有关规定和授权处理；“
5.处理客人投诉，针对客人心理正确解决问题
6.与财务部人员配合，追收仍在酒店住宿客人拖欠的账款
7.遇危险事故而没有领导可请示时，应果断作出决定，视情况需要疏散客人；.为生病或发生意外事故的客人安排送护或送院事宜；
9．负责贵重物品遗失和被寻获的处理工作；
10.掌握预订情况和当天客情，根据当天到达及离店房客名单，最大限度地销售即时客房；
11.与保安部及接待处紧密联系，取得资料作出“特殊客人”报告；
对上级
1.直接对总经理经理负责，传达并完成行政经理下达的各项工作任务；
2.每天坚持在值班记录本上记录当天发生的事件及投诉处理情况，并向前厅部经理汇报；
3.参加主管例会，及时了解员工的思想动态并报部门经理，检查督导本部门员工的仪表仪容、组织纪律、礼貌用语及工作效率；
4.在总经理领导下，研究制定浴场服务质量管理方针、政策、管理体制、实施办法。报总经理审批后，组织贯彻实施。
5.执行力强，无抱怨，无牢骚，心向汇龙。
对同事
1.监督、检查和指导前厅员工的各项业务工作的能力
2.了解员工的思想、学习、工作、生活情况，3.负责召开员工例会，总结布置工作，4.制定并组织实施培训计划，正确地评估下属工作，做好工作日记
5.负责编制员工工作表，合理安排属下的工作，管理、调配本部门使用的各项消耗品，严格控制成本.对自己
1.能够合理安排前厅人员有条不紊地工作，能处理好与有关部门的横向联系。
2.善于在各种场合与各阶层人士打交道，并能够积极与外界建立业务联系。
3.遇事冷静、感情成熟，有自我控制能力。
4.善于听取他人意见，能正确地评估他人的能力，能妥善处理客人的投诉。
篇6：经理人员的职能心得
摘要：巴纳德是近代管理理论奠基人之，他所著的《经理人员的职能》一书,被誉为美国现代管理科学的经典著作。巴拉德首次运用社会系统方法对组织和管理问题进行了研究。他不仅提出了对正式组织的分析,而且还提出了对非正式组织的分析,还用效率和效力的两分法把正式组织的要求同个人的需要结合起来。他关于权威的理论、对有道德的领导的号召,对正式组织普遍要素的确定,以及对非正式组织的论述,都是对演变中的管理思想的卓越贡献。
关键词：非正式组织权威现代企业管理
一、主要内容
（一）组织是一个协作系统
巴纳德把组织定义为：“有意识的加以协调的两个或两个以上的人进行活动或为之效力的系统。”他认为这个定义适用于各种形式组织，不管哪一级的系统，都包含着以下三种要素：
1、协作的意愿是所有组织不可或缺的、首要的普遍要素，其意义为自我克制，交出个行为的控制权。从这个角度看，个人参加协作需要付出一定的代价。组织必须在物质和社会方面提供适当的诱因来补偿这种牺牲。
2、共同的目标是第二个普遍的因素，是产生协作的必要条件，如果组织成员不知道组织要求他们干什么以及协作的结果能使他们能得到什么满足，就不可能诱导出协作意愿。
3、信息沟通时组织中所有活动的依据。作为第三要素，它使前两个要素得以动态的结合。
（二）重视非正式组织
巴纳德把非正式组织定义为：不属于正式组织的一部分，且不与管辖他的个人 以及有关的人员、集团接触和相互作用。非正式组织有三种作用；
1、信息交流。
2、通过对协作意愿的调节，维持正式组织内部的团结。
3、维护个人品德和自尊。
（三）独特的权威观
他把权威定义为：一个正式组织中一种信息交流的性质，这种性质被组织成员或贡献者接受，既能促进做出对组织目标有贡献的行动。他认为权威能够被接受的必须满足四个条件：
1、个人能够理解所传达的命令
2、他们认为这个命令与组织目标是一致的3、他们认为从整体上说这个命令同他们的个人利益是 一致的4、他们在精神上和体力上能遵守这个命令。
（四）关于沟通和道德观
巴纳德非常重视企业内部沟通的重要性，应该让每一个都了解企业内部有哪些沟通渠道以及如何利用这些渠道，而且沟通渠道应该是直接和方便的。巴纳德关于企业劳动中的道德因素的讨论是他自己的首创，他提倡企业控制个体，以及对组织的忠诚至高无上。虽然如此，巴纳德建议对于大量的工作要有一个行为准则上的度的把握。
二、巴纳德的权威观对我国现代企业管理的启示
“权威接受论”的模式其实就是一种民主型权威。在这种模式中，上司和下属更可能的把对方看做合作者。通过组织，他们能够在思想和感情上相互联系起来，因而能够与为整体活动的各个部分认同。这使每一方能够在各自的取向中加上对方的取向、责任和功能。在权威模式中，巴纳德突出了下属人员对权威的“接受”，就使上司和下属有一种民主的意味，尽管在一定程度上还可能停留于简单的民主，但是下属毕竟保持了一个对上司发布的命令进行批判、甚至实行否决的权力。不管这个权力在现实生活中如何行使，但都是表明了建立在这个权力基础上权威是以下属自愿服从为前提的，因而，这种权威闪烁着民主的光芒。管理活动中的民主意义重大，在我国当代企业管理中亦是如此。
现代企业是建立在社会化大生产的基础上的、具有现代技术特征的、与企业外部有着紧密联系的经济实体。现代化大生产不仅要求企业必须有一个高度权威的、集中统一的指挥系统，而且也要求企业管理必须高度民主化，最大限度地发挥企业全体人员的积极性、智慧和创造力，这是因为民主管理是搞好企业的重要保证。在当前情况下，民主管理是增强企业活力的源泉和可靠保障：深化企业改革，转变经营机制，需要企业职工的积极参与；企业在市场经济下的风险和压力需要员工共同承担，企业的技术进步和科学管理，需要企业职工群策能力：企业要提高产品质量，降低成本，需要员工提高技能：企业面临的新问题、新情况以及新困难，需要职工的理解和支持。因此，强化企业民主管理，是一个理论上必须重视，在实践上必须花大力气实施的重大课题。通过加强民主管理，依法落实员工的各种权利，是员工的主人翁地位落真正落实到实处。一方面可以防止企业管理者的管理行为出现偏差，另一方面，将大大激励员工的积极性、自豪感和责任感，满足员工的精神需要，使其将自身的利益与企业的命运联系在一起，积极支持和投身于企业的各项活动，为企业发展献计献策。
三、现代企业管理活动中应正确认识非正式组织的作用
在现在民主型管理活动中，必须要能通过对人的行为、需要、动机的研究去诱导、激励人们自觉、主动的为实现组织目标而工作，其中对非正式组织要能正确认识，掌握其特点，了解其作用。既要重视组织目标的实现，又要重视人的感情因素，接受并尊重非正式组织，保持较好的合作关系，创造融洽的工作气氛，建立和谐的人际关系，发挥所有人员的积极性，将所有下属团结在自己周围，以实现组织的共同目标。非正式组织的作用归纳起来，有以下几方面：
1、有利于搞好正式组织内部的团结和外部的联系。非正式组织成员之间的良好关系为正式组织成员之间的沟通创造了条件，提供了渠道。
2、它的存在无形中为正式组织的领导增加了一定的制约作用，使他们在行使权力时慎重考虑非正式组织团体对领导行为的反应，促使上级能较多的联系下属。
3、能积极影响正式组织成员的思想态度和情绪。由于非正式组织往往是为了满足员工在正式组织中不能得到的某种心理需要，所以在正式组织中不能得到的满足，可以在非正式组织中寻求满足。
4、非正式组织对组织成员有控制、改造和激励作用，有助于培养和维护正式组织成员的团体意识和归属感，从而增强组织的内聚力和整体性。
5、非正式组织还可以分担正式组织主管人员的领导责任，减轻其负担，弥补其不足。
要发挥非正式组织的积极性作用，管理者必须十分注重感情因素。因为非正式组织本身是具有感情因素维持的，管理者必须要对非正式组织成员，尤其是非正式组织的核心人物，怀有真挚的感情，与非正式组织保持良好的合作关系，接受并尊重非正式组织，防止感情上的对立和利益上的冲突，才有可能调控非正式组织，用之以长。
必须善于进行兴趣转移、目标导向工作，使非正式组织和正式组织的目标协调一致，并使目标行为达到一致性。每个组织都有一定时期的整体目标，正式组织的整体目标又层层分解为若干个子目标，这些子目标必须靠全体成员共同努
力，必须在非正式的目标与行政组织的协调一致的情况下，并将组织内的所有成员的工作积极性维持在较高水平，才能保证目标管理得以顺利实施。在动之以情的基础上晓之以理，使组织内每个成员明确自己在整体目标中的责任，自愿地、主动地、积极地工作，要讲究工作方式方法，不但要明确目标，还要适当帮助组织成员的实际困难，切不可以权力压人。
必须正确认识非正式组织，十分重视协调组织内以及工作过程中的人际关系，使员工之间、管理者之间建立起团结友爱、共同进步的新型人际关系。组织内和谐、轻松愉快的气氛，这样每个员工都能充分发挥自己的作用，为实现组织目标而努力。
参考文献：
篇7：行政经理工作职责职能
2、独立全盘负责公司人事“八大板块”、行政“六大板块”系列工作;
3、岗位工作的开展能与公司经营目标挂钩，结果为导向;
篇8：一 营销部经理职能
项目管理最早起源于美国。二十世纪八十年代后, 项目管理在国外公司中开始大规模采用。许多国内公司也开始探索按项目管理模式来管理公司项目 (合同) , 在公司内部也成立项目管理部, 属于项目管理模式中弱矩阵型组织结构, 每个项目任命一个“项目经理” (见图1) , 其职责更像是协调员或联络员, 主要是将用户的要求提供给各职能部门协调解决, 并将处理意见和解决方案反馈给用户, 并非真正的意义上项目经理。21世纪初开始时, 许多国内公司大幅调整了管理组织机构, 成立独立的项目管理部门, 以项目管理特别是复合型项目管理模式作为公司的基本管理模式 (图2) 。可以清楚地看到, 项目经理以正式的管理者身份出现在公司的管理层结构图中。
2 项目、项目管理和项目经理
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动, 以满足项目的要求。项目经理就是执行组织委派其实现项目目标的个人。项目管理是经济管理发展到一定阶段必然的产物, 是一种基于科学管理模式, 根据信息化要求发展起来的新的管理模式。
项目具有“临时性”。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点, 从这个意义上讲, 项目经理也是临时的, 在项目完成或取消后, 项目经理和项目团队就不存在了, 团队成员就回到原职能部门, 或者参加另一个项目团队。而职能经理工作岗位的存在是不随项目是否完成而发生变化的。
项目具有“不确定性”。项目经理带领的项目团队所面临的任务可能是全新的, 这就要求比其他例行工作 (职能部门) 进行更精心的规划。此外, 项目可能在所有的组织层次上进行, 一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元, 即项目经理可能会与多个职能和运营部门经理发生联系, 需要得到他们的支持和帮助。项目这些不确定性, 会使项目在执行过程中存在各种风险, 项目经理应该了解各类风险, 并针对各类风险提前准备预案。
3 新项目管理模式面临的问题
以前项目金额和供货范围都不大, 采用直接职能的管理模式没有太多问题, 各职能和运营经理之间的关系也很清晰, 在上一级的领导协调下, 按期交货, 完成任务并创造效益。现代公司所承接的项目金额巨大, 供货范围增大, 原有的管理模式已经存在很大的弊端和漏洞, 从而孕育出新的管理职能部门———项目管理部, 项目经理对项目的成败负责全责, 从而决定了项目经理和其他职能经理在工作中的目标、行为规范和期望上有很大的差别。
从工作程序和方法上看, 将各职能和运营部门抽调精干人员到项目团队, 由项目经理带领项目团队成员, 在某一固定区域集中办公, 不同部门的管理人员坐在一起, 按照项目管理的方法和程序工作, 各职能和运营部门的人员非常不习惯, 经常发生直接冲突;同时各职能和运营经理也认为项目团队成员集中办公, 会降低自己对本部门员工的控制和权威, 影响本部门的任务完成。
从职责分工上看, 职能经理认为项目经理的权利太大了, 能够掌握并调动公司的许多资源, 可能会影响自己和本部门的利益。团队成员在工作中, 一方面要向项目经理汇报自己的工作, 另一方面可能还要向分管自己的职能经理汇报工作, 感觉是多头领导, 重复性的汇报。
从工作时间上看, 项目团队成员在实际工作中实行弹性工作制;有的团队成员可能分管两个以上项目, 如何分配自己的有效工作时间, 平衡本部门和项目之间的利益关系等等。
4 项目经理与职能经理的共性与个性
日常工作两者都有一定的共性, 如是由个人或组织机构来完成;遵循某种工作程序;要有计划、执行和控制等。如何处理好项目经理与职能和核心经理们之间的关系, 是公司采用复合型管理模式必须仔细研究。项目经理和职能经理的工作总是以两种不同的方式进行的, 职能经理属于是持续性和重复性的工作, 而项目经理是属于另一类工作, 具有独特性的和挑战性。具体不同之处有如下几点:
4.1 在内部管理中, 管理过程和要求不同
4.1.1 管理过程
项目管理的五大过程组:启动、规划、执行、监控和收尾, 项目经理必须是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现自己项目的最终目标, 满足用户的最终标准和要求, 很具有挑战性。项目经理在日常工作中, 将知识、技能、工具与技术应用于自己的项目活动中, 率领自己的项目团队, 不断学习和努力工作, 以满足项目的要求。职能和运营经理是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能, 例如生产运营、制造运营和会计业务等等。
4.1.2 组建项目团队
项目经理应该根据公司的授权和项目的特点来组建项目团队。制定人力资源计划, 从各个职能部门抽调人员, 来组织自己的项目团队。项目经理应建立项目团队的目标: (1) 包括提高团队成员的知识和技能。 (2) 提高团队成员之间的信任和认同感。 (3) 创建富有生气和凝聚力的团队文化。有利提高团队成员的工作效率, 促进团队成员之间的交流与合作, 促进成员之间的交互培训和辅导, 分享信息、知识和经验。
而职能经理是按公司的业务流程管理或运营管理框架下, 管理已有的专门业务部门, 是按职能管理模式进行工作。
4.1.3 对团队成员进行考核
项目完成情况的绩效考核应与团队成员的绩效考核结合起来, 项目经理需要根据项目的技术难度、项目进度和成本控制等方面来评价团队整个的绩效。项目经理需要对每一位团队成员进行有效的正式或非正式考核和评价。同时, 团队成员有可能同时执行几个项目, 要将自己对团队成员的考核评价反馈给其职能和运营经理, 职能经理会根据各位项目经理的反馈和评价, 决定对其最终考核是否合格。
4.2 掌握特有的工具和技术
项目经理必须掌握专门的项目管理工具和技术来管理自己的项目。然而, 仅理解和使用那些知识、工具和技术还不足以实现有效的项目管理。除了本公司特定领域的技能和通用管理方面的能力外, 项目经理还需要具备:项目管理知识, 应用项目管理知识的实践能力和个人素质 (包括态度、主要是人格特征和领导力等) 。简单地说, 项目经理必须知道关于本项目的所有信息 (面面知道) , 参与项目中出现所有问题的解决措施和方法的制定 (面面略懂) 并带领团队成员执行。而职能和运营经理主要掌握自己专业的知识, 他在自己分管的专业上是专家或权威。
4.3 项目经理与职能经理的角色
项目经理的角色不同于职能和运营经理。一般而言, 而职能经理是根据公司管理结构框架中设立的岗位, 职能经理专注于公司内部某个行政或职能领域 (财务、人力资源或采购) , 而运营经理则负责公司内部某个核心业务 (如研发、设计、制造、测试和维护等) 。公司管理结构中, 项目经理不需要向其他部门的职能经理报告, 项目经理和职能经理分别上一级管理者汇报。现在有的公司, 项目经理就是总经理。
项目团队成员的工作能力及他们能得到本职能部门领导的支持, 是非常重要的, 项目经理要确保各职能部门, 特别是职能经理参与的各职能部门制定正确的决策完全符合项目目标要求和限制条件, 如技术经理和采购经理积极参与项目不同阶段的项目总结会。
4.4 关注点、利益点和资源分配不同
4.4.1 对待客户的关注点和着重点不同
管理具体项目通常需要项目经理做到:能识别用户的需求;在规划和执行项目时, 项目经理需要处理干系人的各种需要、关注和期望;平衡相互竞争的项目制约因素。项目经理需要经常不断的决策和平衡公司内外各种资源的变化引起的各种矛盾, 从而确保项目的最终完成。而职能和运营经理, 是在公司总的计划下, 制定部门计划, 不需要直接面对客户, 根据项目团队成员反馈的情况, 采取相关措施来应对变化。
4.4.2 在用户面前代表公司, 在公司内部代表用户
在用户面前代表公司, 积极维护公司利益。在公司内部代表用户, 满足用户合理要求。如为了满足用户要求缩短交货期的需求, 项目经理通常会考虑采用提高预算, 以增加额外的资源 (人力、物力和财力) , 从而在较短时间内完成同样的工作量, 如无法提高预算, 则可能通过降低产品或服务质量, 减少供货范围来缩短货期, 来达到满足用户的要求。在同种情况下, 如预算经理, 重点关心是否能做出预算来满足项目变化的要求, 不太关心增加的预算是会导致额外的风险, 采购经理只关心材料的采购进度和节约采购成本等。经常有职能经理投诉项目经理的位子坐“歪”了, 代表用户利益并从用户的角度来说话, 没有把本公司的利益放在首位。这恰恰说明了, 一个好的项目经理在公司内部代表用户的利益, 只有满足了用户的利益, 最终才能实际本公司的目标。
4.4.3 控制分配本项目的资源
为了取得项目成功, 项目经理带领项目团队正确分析目前项目的实际状况以及平衡项目中各项要素的不同要求。而职能和核心经理根据本部门掌握的信息和资源来处理自己分管的业务范围, 不会太关心和平衡项目之间的利害冲突。如公司有几个项目在同时运行, 几个项目经理可能都会为自己分管的项目在公司各职能和核心部门“抢”资源, 会让职能和运营经理觉得没有统一性。应成立项目管理办公室, 统一协调公司内部各部门和公司可能得到的各类资源。
5 如何处理两者之间的关系
5.1 目标一致, 精干有效
任何管理组织模式都是为完成公司任务, 实现公司目标的工具。职能和运营经理对所分管的部门所管业务工作应承担相应的责任, 以及评价公司分配给自己部门和任务和责任, 定出标准的工作程序, 协调各部门之间的关系, 完成公司交给本部门的任务。不管项目经理负责项目的大小, 项目经理和职能和运营经理的目标是一致的, 就是为了公司盈利。他们之间只有分工不同, 管理范围不同, 职责不同, 采取的手段和工具不同, 但目标必须是相同的。
5.2 统一领导, 分级管理;分工负责, 协调配合
公司所有项目应由项目经理来执行, 项目经理之间的协调, 由项目管理办公室统一领导, 职能和运营部门只能是同级直线指挥系统的助手和参谋, 有权提出建议, 提供项目上的相关信息但无权向项目经理发号施令。实行分级管理, 是由管理幅度原理来决定的, 管理幅度, 是指一个主管所能直接领导的下属人员的数目。项目经理的知识和精力总是有限的, 不可能包揽项目上的全部管理业务。由于管理幅度的限制, 项目经理必须授权给团队成员或助理, 发挥项目团队成员的专业优势, 及支持他们的原部门专业的优势。如项目工程师可能将项目中的技术问题带回本部门, 由运营经理组织本部门的专业攻关小组来解决问题。
5.3 权责对等, 才职相称
公司要对项目经理合理授权。合理授权, 就是公司根据项目的大小及项目经理的能力, 以及其所实现目标的要求, 为保证完成项目的实际需要出发, 授予项目经理的权力。项目经理不得超过授权范围和权力, 去直接指挥职能和运营经理。公司任命项目经理是一项重要的内容, 要严格遵循才职相称的原则, 要派恰当的人员去担任项目经理。
摘要：采用复合型项目管理模式的公司, 为了顺利完成公司的目标, 需要处理和协调项目经理与职能经理两者之间关系。
关键词：项目管理,项目经理,职能经理,分级管理
参考文献
[1]王勇泽.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2012.
[2]阿尔斯通公司项目管理手册[Z], 2010.