汽车读后感

汽车读后感（精选9篇）

篇1：汽车读后感

我读了《汽车》这本书。这书是小笨熊早教全书其中的一本。这本书一共有八十一页，而且全部是彩页，我非常喜欢。

这本书以文字和图片相结合的方式，向我们介绍了共计六十四款中外名车。书中设有标示意义和品牌档案两版块：标示意义部分介绍了此款汽车标志的内涵及相关内容，品牌档案部分则专门介绍了此款汽车的创始人、创建时间等基本信息，可以说是简单的汽车名片。简洁的文字、生动的图片，让我们在轻松的氛围中开拓视野，更好的了解汽车世界。

我特别喜欢车。家里有许许多多汽车玩具，我长大了，我要开着我的宝马车带着全家人，遨游世界。

篇2：汽车读后感

宝马公司自19成立至今，经历了许许多多的波峰和波谷，但是，最终还是成为了享誉世界的大公司。1916年BFW(巴伐利亚飞机制造厂)成立，一战期间为德国制造飞机引擎，此时达到第一次的辉煌时期，然而，19德国战败，被禁止制造飞机，工厂面临倒闭，此时从波峰突然跌到波谷。此后的发展不必细说，宝马公司经历了六起五落，才取得了如今让其它汽车公司瞩目的辉煌成就，宝马汽车不仅成为金钱的象征，而且也成为地位与身份的标志。

老师说过：“那些跳楼自杀的人，就是因为没来听我讲这节课。”虽然这是一句玩笑话，但是富含了深刻的道理。的确，宝马公司每次濒临倒闭的时候都能“起死回生”，这不能简单归结于幸运，而重点应该在于公司的领导有一种不服输的精神，有一种坚韧的毅力，有一种顽强的品质。这些对我们有很大的启迪作用，现在，许多人由于各种为人知或不为人知的原因选择了自杀，而我始终不明白，有什么事情是解决不了的，而非要走上自杀这条不归路呢，毕竟，方法总比困难多。针对学校近来的一起自杀案，我不想发表任何观点，我也不知道其中的缘由，但我想说的是，都即将大学毕业了，以后的路还很长，而自杀能解决问题吗?虽然自己解脱了，但是对不起的人太多了。当我们的人生遇到挫折的时候，想一想宝马公司的成长史，或许将会迎来另一个巅峰，正所谓，“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”。

每一种汽车车标都有它的来源，都有它的象征意义。“车标赏析”这一节内容让我认识了几十种车标，这对我以后的生活有很大的帮助，至少当我看到一辆汽车时，我能够认出它是什么品牌的汽车。

以前，我能认出的汽车车标数量屈指可数;现在，一些不常见的汽车车标我也可以说出它的品牌。上个星期六，我和同学在岗顶看到一辆很漂亮的轿车，同学问我那是什么车，我说：“当然是三菱咯，你没看车标吗?”“哇，不愧是学《汽车概论》的。”同学笑着说。

“车标赏析”只是这门课程的一部分内容，虽然我不能说出每个车标的含义，但是我可以认出它的品牌，这只是我通过这门课程学到的所有知识的一个折射，实际上，这门课程所涵盖的内容和我所学到知识远不止这些。

当前，汽车已经进入人类社会的各个领域。工业、农业、教育、科技以及其它各项建设事业，甚至汽车已经成为每个家庭的生活必需品，因此，汽车的普及不可避免地影响到汽车维修这一行业。我希望老师以后在教授这门课程时可以适当增加一些有关汽车维修方面的知识。

汽车维修，包括汽车维护和修理，就是对出现故障的汽车通过技术手段排查，找出故障原因，并采取一定措施使其排除故障并恢复达到一定的性能和安全标准。

我认为，汽车维修不仅是一项体力劳动，更是一项脑力劳动。对于不同品牌的汽车有不同的维修方法，随着汽车制造技术的改革，也要不断学习汽车维修知识，维修要“跑”在汽车前面，这样才能避免被汽车维修这一领域所淘汰掉。但是不论怎样，汽车维修一般要遵循以下基本原则：1、以汽车可靠性为中心，贯彻预防为主、强制维护、视情修理;2、加强技术检验，合理安排维修项目、时机和作业深度;3、采用新技术、新工艺，保证维修质量，提高维修速度。汽车维修的基本原则要应用到汽车维修的实际操作过程中，为汽车维修提供一个基础保障。

汽车行业的飞速发展，导致汽车的各类服务也需要不断完善，因此，汽车维修行业的市场前景非常广阔。据新闻报道，每年一些汽车特约维修中心，会召开招聘会，而目前我国已经根据汽车维修维护人才的紧缺状况，将汽车维修培训行业列入我国“十大紧缺人才培训工程计划”。由此可见，现在学习汽车维修专业的学生根本不必为自己的前途所担忧。

篇3：汽车读后感

在前不久长沙举行的“中国汽车品牌建设与传播”论坛上, 部分业内专家学者指出, 我国要完成从“汽车大国”向“汽车强国”的转变, 亟需制定清晰的汽车产业国家级发展战略, 同时横向整合资源, 做大做强汽车企业集团。

产销量跃居世界第一, “大而不强”问题凸显

2010年, 我国汽车产量占世界产量的比重为23.5%, 汽车产销分别达到1826万辆和1806万辆, 产销量均位居世界第一, 成为名副其实的世界汽车产销第一规模大国。

专家认为, 快速增长的汽车工业已经成为国民经济的重要支柱产业。据中国汽车工业协会初步统计, 2010年, 汽车工业增加值在GDP中的比例达到2.5%, 目前汽车行业间接从业人员3000万人。

中国汽车工业协会提供数据显示, 2010年全国民用汽车保有量为7802万辆, 其中民用轿车保有量4029万辆, 私人轿车保有量达3443万辆。私人购车成为汽车消费主流, 市场预期较好, 专家认为中国已经迈入汽车社会。

然而, 作为世界汽车产销第一规模大国, 我国的汽车产业却面临着“大而不强”的尴尬, 在国际市场竞争中处于弱势。2010年, 我国出口整车54.5万辆, 在国际汽车市场不过“冰山一角”。

即使在中国“本土”市场, 我国自主品牌汽车的竞争力也远远落后于“洋品牌”。据统计, 2010年, 我国自主品牌乘用车销量达627万辆, 仅占乘用车总销量46%;自主品牌轿车销量293万辆, 仅占轿车总销量31%。

从生产环节看, 我国汽车产业“大而不强”的特征更为典型。我国汽车企业数量有100多家, 但大多年产量低于10万辆, 实力不够雄厚, 市场竞争力偏弱。相关数据显示, 我国上汽、一汽和长安在世界500强中分别排在第359、385和428名, 2008年度销售收入分别为249亿、237亿和217亿美元。相比之下, 位居世界100强的11家国外汽车制造商中, 销售收入最大的是丰田:2043亿美元;最小的是现代:725亿美元。

核心技术“受制于人”, 缺乏产业发展战略

中国汽车工业协会副秘书长师建华认为, 我国汽车产业目前“大而不强”的状况, 主要在于核心技术的缺乏与软环境的缺失。

我国汽车产业走的发展道路是:首先进行技术引进, 然后力图通过消化、吸收实现最后的创新, 取得发展。但数据显示, 我国汽车产业引进费用与消化吸收投入比率非常低, 仅为1∶0.07, 而韩国和日本汽车产业发展之初这一比率为1∶8。

目前, 国内主要汽车企业虽然对整车具备了二次开发和匹配开发的能力, 但在乘用车核心零部件和平台技术, 商用车发动机电控系统等关键零部件上尚未掌握核心技术。尤其是“入世”以后, 汽车零部件独资、合资企业已达1200家, 外资企业基本占据了汽车零部件高端技术产品的主要市场份额, 形成了对电喷系统、发动机管理系统、中央控制器等产品的垄断格局。而我国主要汽车企业缺乏零部件企业作为战略合作伙伴, 无法建立起共性协同开发技术平台, 部分大型企业过于依赖合资方品牌和技术。

在政府层面, 给予汽车产业的支持也不够。虽然我国汽车行业迅猛发展, 但政府始终没有制定清晰的产业发展战略, 汽车企业长期发展规划受到掣肘。

同时, 汽车行业管理法制化进程也明显滞后。至今, 我国尚未颁布与发达国家相对应的《车辆法》或相关法律, 《车辆管理条例》虽然研究了十几年, 但也一直没有实施。

中国汽车工业经济信息技术研究所所长李京生说, 随着汽车社会的来临, 政府应该摒弃传统“以罚代管”的简单模式, 要更好地进行规划设计, 加强软、硬环境建设, 为汽车产业发展做好服务工作。

“对比国际, 我们总是在应急性地解决产业发展问题, 而没有清晰的国家战略应对世界范围的产业竞争。”师建华认为, 国家发展战略缺乏所带来的后果是:产业目标和核心要素被部门和地区利益无谓耗散, 汽车产业重复分散并且水平低, 产业大而不强, 最终形成“散、乱、差”的格局。

缔造汽车强国亟待突破瓶颈, 整合资源提升国际竞争力

据了解, “十二五”我国汽车发展目标为:年产量将达到2500万辆, 形成3～4家年产400万辆以上的大型企业。同时, 自主品牌乘用车市场占有率达到50%, 其中自主品牌轿车市场占有率达到40%。

国家《关于促进我国汽车产品出口持续健康发展的意见》明确提出:到2015年, 汽车及零部件出口达到850亿美元, 年均增长约20%;到2020年实现出口额占世界汽车产品贸易总额10%的战略目标。

在论坛上, 不少专家认为, “中国需要制定并明确成为汽车生产强国和汽车社会的国家战略。”要实现上述目标, 完成由汽车大国向汽车强国的转变, 国家在产业准入、财税体制、研究开发、市场体系、资源利用与回收等各方面的政策导向要一致稳定。同时, 各行业之间也要有协调的发展战略, 如汽车发展与城市规划、道路交通规划, 汽车产业与钢铁、石油、电子等产业协调发展。

其次, 实施“汽车行业‘两化’融合工程”国家专项计划, 提升行业综合竞争力。具体而言:一是探索汽车行业新型制造模式和服务模式, 实践具有中国特色的汽车产业发展道路;二是开展汽车行业信息化共性技术研发, 支撑产品创新、管理创新和服务创新;三是推进具有行业特色和行业需求的信息化软件产品研发, 为汽车行业信息化提供支撑;四是搭建产业共性服务平台, 支撑产业链协同, 推进中小企业信息化, 促进产业集群式供应链的形成和产业集聚区域的发展。

篇4：汽车读后感

就A股上市的上海汽车（600104）而言，它实际上是一家汽车零配件企业。2004年上半年，上海汽车净利润为14.3亿，不过，公司以参股上海通用20%股权为主的投资收益就高达12.14亿元，事实上，公司的主业汽车零配件只产生了2.95亿元的营业利润。此种盈利模式容易得到投资者的中短期追捧。

上海汽车长期前景仍然明朗。首先，上海汽车在汽车零配件业务上增长前景十分看好，其长期为桑塔纳等轿车配套，在汽车零部件业务上竞争力强劲，由于这一市场前景乐观，再加上母公司的支持，使公司在该项业务上具备长期增长潜力。

另一方面，上海汽车通过收购上海仪征99%股权，已经进入整车生产领域，并以此为平台，打造上海汽车建立自主品牌的基地。目前，仪征公司引进通用欧宝车型S4200平台，开发出“赛宝”多用途轻型客车。上海仪征利用全球资源开发自主品牌汽车的模式，虽目前来看，困难很多，但至少是上海汽车一次有益的尝试。

事实上，如果仅是考虑中短期投资，上海汽车控股上海仪征应看做一项负面影响，因为它将导致公司近几年来很可能背上上海仪征亏损的包袱，不过，如果考虑到入选漂亮50的标准：“未来十年最具成长性的公司”，那么，上海汽车入主上海仪征无疑走出了培养长期核心竞争力的第一步。

长安汽车

长安汽车(000625)业务构成分四块：首先是股份公司经营长安之星微型卡车发动机等，它是目前长安汽车最主要的利润来源，占收入和利润比重分别达55%和88%左右；其次，其控股51%的长安铃木生产经营羚羊奥拓等经济型轿车，2003年占公司收入和利润的22%和12%左右；第三块业务是参股50%的长安福特，2003年销售轿车1.7万辆实现盈亏平衡，它将成为公司近一两年的利润增长点；最后，控股40%的南京长安河北长安受产品降价影响目前处于亏损。

从业务构成来看，目前合资公司并不占长安汽车主要的利润业源，公司发展到目前成为仅次于一汽、上汽、东风的第四大汽车集团，主要是依靠自身的力量，而非投资少、见效快的合资模式。

同时，长安汽车一直没放弃自主品牌轿车的研发，近期，公司秘密研发四年的一款车型CM8已经在重庆基地投入生产，目前公司已建立了六个研发平台，在今后三年，长安将推出六款自主知识产权的新车，并且自主品牌汽车要占到长安全部销售汽车的50%以上。

通过合资，为长安带来中短期利润与行业经验，而在自主品牌上的辛苦耕耘，则为长安汽车长期成长打下了基础，这便是长安汽车长期的投资价值所在。

福田汽车

福田汽车（600166）业务分布在商用车领域，主要产品为轻、中重卡和轻客，是中国最大的轻卡生产商，但它目前重卡的销售比重逐渐增大，有望成为自己最主要的利润来源，同时通过收购亚星奔驰，它也开始进入大中型客车领域。福田汽车有望成为中国最重要的商用车制造商之一。

因此，福田汽车的模式与入选漂亮50的其余三家企业不同，它成长的需求基础是商业用车，而这一块市场的增长空间与小轿车为主的私人用车相比，要明显小很多。不过，公司在商用车领域的主要产品为轻卡与重卡，而根据近几年商用货车比重分布情况与变化趋势来看，轻卡和重卡开始逐渐成为商用货车主流，中卡和微卡的需求增长趋于减缓，这样，公司面临的市场需求仍然较为可观，可以说公司所处的子行业正处于黄金上升周期之中。

与主要竞争对手三大汽车公司相比，公司的机制更为灵活，市场反应速度更快，能够根据市场状况组织生产和制定合适的营销策略。在与三大汽车公司竞争中，能够取得诸多优势，其未来的发展前景较为可观。

威孚高科

威孚高科(000581)是一家汽车零配件企业，在油泵油嘴领域占有重要的地位。占公司主营业收入50%的主导产品A型泵、PW泵，在国内市场份额均高达53%左右。因其稳固的市场地位，公司业绩一直保持稳健快速的增长。

一方面是由于所处行业的增长前景，另一方面是在该行业内的领先地位，这使得公司未来前景十分乐观。

篇5：《汽车大王亨利.福特》读后感

亨利.福特(1863—1847)，是世界著名的“汽车大王”，美国汽车工程家和企业家，福特汽车公司的制造者。他是世界上第一位使用流水线批量生产汽车的人，因此彻底改变了全世界千百万人的生活方式。

《汽车大王亨利.福特》介绍了亨利.福特传奇的人生故事和先进的管理经验，从这些经验中我体会到企业的兴旺取决于服务，贪婪和浪费阻碍了真正的服务，因此当今的中国汽车制造企业在管理时应减少浪费，避免利润先于服务的短视行为。

企业的兴旺取决于服务。商业的职能是为了生产而消费，而不是为了投机或赚钱。为消费而生产则意味着物美价廉，因为产品是为了消费者服务的，而不是仅仅是生产者。如果金钱的性质被扭曲，那么生产者也只为自己服务。这也许能兴旺一时，然而却纯属偶然，一旦人们醒悟了，发现自己没有得到应有的服务，那么生产者的末日就指日可待了。金钱是良好的服务的结果，而不是先于服务。

浪费和贪婪阻碍了真正的服务。浪费主要是人们不知

所为，或对自己的行为不在意；贪婪是一种鼠目寸光的行为。因此，中国汽车制造企业应从节约和服务先于利润两方面进行管理。

中国汽车制造企业管理企业时在节约方面存在着盲目

生产新产品，产品技术相对落后等问题，可通过改进产品，、支付高工资、运用先进技术来减少浪费。

一、改进产品，而不是改变产品

许多汽车制造商认为每年都有必要推出一款新车型，并且使车型与以往完全不同，以此让购买旧车型的人喜新厌旧，如同女士们对待鞋帽的态度一样。这样的模式被视为最佳的商业模式。然而，人人都知道，重复做一件事总有可能越做越好，福特汽车公司就是这样制造出物美价廉的汽车。公司降低成本主要是通过寻找替代材料，却很少对车型进行改动。公司发展至后来甚至几乎只生产一种车——T型车。

从2009年起，中国乘用车更新需求不断增加，每年淘

汰乘用车的数年逐年增加，报废乘用车材料的影响逐渐凸显，更多新制造材料进入汽车制造产业。中国汽车制造企业要想节约成本，在激烈里的市场中生存，不应盲目地制造新产品，而应不断寻找新的替代材料来降低成本。

二、为员工提供高工资

许多企业通过削减工人工资来降低成本，然而从工人身上获取利润算不上良好的管理模式。削减工资只能意味着降低购买力以及削减国内市场。支付高工资反而有助于降低成本。提高生活质量的金钱奖励能激发人们追求美好的生活。而且工人没有后顾之忧，生产效率稳步提高。

中国汽车制造企业在管理中支付高工资，可激发员工的生产积极性，进而降低人工成本。

三、重视科技，不断创新

亨利.福特重视科技，不断创新，是世界是第一个使用

流水线大批量生产汽车的人。装配线原来的应用减少了工人无谓的思考，把动作量降至最低，几乎只用一个动作就完成一件事。原本一个工人完成全部操作，每20分钟组装一台车，用流水线后，工人的全部工作被分割为29道工序，组装时间也降至13分10秒。因此，我认为如今汽油等主要燃料价格不断上升，中国制造企业应重视科技创新，开发新能源来降低成本。电动车一度成为中国汽车产业发展的最重要的一条路线，也一直被众多业内人士称为汽车产业的终极目标。

中国汽车制造企业在管理中，存在着利润先于服务的短视行为，例如重汽车销售轻汽车维修服务等，可通过薄利多销，提供售后服务质量完善自己的服务，减少不必要的竞争来避免利润先于服务的短期行为。

一、薄利多销胜于厚利少销

传统的观点认为：价格应生至人们能够承受的最高点。然而现代的企业必须与这一观点背道而驰。

汽车在销售过程中，如果降价800元，对于50万辆车的话，收入是否将减少40000万元？当然，如果以售价只出

售50万辆车的话，收入会减少40000万元。但是降低价格，使得大量消费者能够购买。并且向大量员工支付丰厚的工资。它使销售额持续上升，并且帮助建立一个适合社会需要，可持续发展的企业。

2009年，中国实施购置税减征政策及一系列汽车消费政策，中国汽车整车制造业产销跃居世界第一。因此，中国汽车制造企业在销售汽车时应薄利多销，以此实现利润的增长。

二、重视售后服务

在汽车业早期有一种倾向，认为汽车卖出就是成功，而对汽车出售后的质量却不在意。这是一种目光短浅的销售行为。卖出的汽车本身就是一种宣传，一个对产品不满意的消费者会是一个最糟糕的广告。福特汽车公司十分重视售后服务，只要任何车型出现问题，就会以最快的速度把车修好，因此长久以来一直保持着很高的销售额。

中国汽车售后服务市场的发展存在着不少的问题，汽车维修市场管理混乱，汽车维修黑洞多，因此，中国汽车制造企业在汽车销售时，应重视售后服务，通过提供良好的服务来增加汽车的销售量。

三、减少不必要的竞争

许多企业利润先于服务，总是害怕利润被别的企业抢走。作为历年的出口大户，奇瑞在前8个月出口量就已超过

去年，突破10万辆大关，但奇瑞内部人士却讲到走出去所面临的竞争都是来自国内企业，只要有一种产品在哪一个国家卖得好，没几个月你就看到都是中国制造，同样的产品价格低得多的在竞争。这些竞争不仅不能让中国汽车业更好地发展，还会减少公司在提高产品质量方面的投入。人们通常连完成工作的时间都不够，为什么还要浪费时间来竞争呢？事实上，只要提供产品的定价合理。符合人们的需求，总会有足够的消费群体。

因此，中国汽车制造企业应减少不必要的竞争，把更多的资源用在如何更好地为顾客服务。

企业要想发展强大，就要有良好的服务。而贪婪和浪费对企业有害无益，因此中国汽车制造企业在管理过程中应尽量减少浪费，把服务当作企业发展的基础起点。

参考数目：

《汽车大王亨利.福特》 作者：亨利.福特

《管理学》作者：周三多

篇6：汽车总动员读后感

一开始，片中的台词就让我紧张起来，“速度，我就是速度，一名胜者，42名失败者……”43名参赛者个个厉害，我们的主角――“闪电”会胜利吗?闪电”上场了，看他威风的表情，就知道，他对于今天的比赛很有把握，我的心也随着平静了些。果然不出我所料，一开始他就位居第三，但前面那两位是老手，他这个新手能胜吗?他刚要超车，就被拱出去了。能回来吗?我有点担心了。哇!他竟然飞起来了，还落在了两个老手前面，直接位居第一了!后来他和两个老手并列第一了，这对于一个新手来说，也是非常不错的成绩了。他成为了车坛新偶像，准备去参加决赛。

没想到他在去参赛的途中却意外迷路，闯入一个小镇。在小镇里他横冲直撞，闯了祸，也认识了许多真诚的朋友，朋友们给了他很大的帮助，让他知道了世界上除了比赛能获得成功外，还有更有价值的东西。

在决赛中，“闪电”依然风驰电掣，排在第一。在最后冲刺的时刻，他想到了小镇朋友们的真诚和善良，于是，他放弃了第一名，去帮助被撞出赛道的蓝车，他不想让这辆蓝车失去以后比赛的信心，在他的帮助下，蓝车获得了第二名，他只获得了第三名。但是他的爱心感动了在场所有的观众，人们为他喝彩，他也因此得到了比第一更大的收获，不仅仅是荣誉，还有友谊和尊敬!

篇7：《我在汽车的岁月》读后感

只有屈指可数的商业著作能够历经数十年的考验而成为经典，毫无疑问，《我在通用汽车的岁月》，就是这样一本伟大的著作。管理大师彼得・德鲁克早已记不清曾经向多少人推荐过此书了：世界首富比尔・盖茨仍然坚持声称本书是所能读到的最好的商业著作;《商业周刊》把它放在“绝对必读书架”的第一名;《财富》杂志则把它列为20XX年度ceo必读书。《我在通用汽车的岁月》在1963年首次面市时，就立刻成为了超级畅销书。

从那时开始一直到现在，它就一直被当作管理者的手册来使用，并被喜爱它的人视为“管理训练”的最好著作。这是一个其他商业人士所无法讲述的故事――它是在一个巨在产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的企业经营深刻深察的结晶。当艾尔弗雷德・斯隆于19加入通用汽车之际，通用汽车正处在危难之时，人们看不到它的未来。现在，通用汽车是世界上最大的汽车集团，而且是美国经济的标志之一。

《我在通用汽车的岁月》对通用汽车诸如计划和战略、持续经营、财务成长以及领导等企业基本的管理政策和战略概念的早期创新和发展进行了详细描述。艾尔佛雷德・p・斯隆(1875-1966)，斯隆于1875年5迁到纽约，1895年毕业于麻省理工学院，获电子工程学士学位。他的一生几乎都是在汽车行业中度过的。他于1918年加盟杜兰特先生领导的通用汽车公司。

1923年5月，继杜帮先生之后，成为通用汽车公司的.总裁，之后，一直任通用汽车公司总裁，首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。

在他加入通用汽车公司时，公司正处于严重的危机之中，风雨飘摇，人们看不到公司的未来。在他领导通用汽车公司的几十年中，通用不但超越福特汽车公司成为了世界上最大的汽车制造商，成为世界上最大的产业集团之一，而且成为了美国经济的重要标志。他在汽车行业五十多年的管理经验，不但使自己成为20世纪最伟大的企业家，成为职业经理人的榜样，而且，对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。

他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究，对职业经理人概念和职能的首次提出，都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

读完《我在通用汽车的岁月》，第一感觉是累。为斯隆先生喊累，为他们中的一切老前辈喊累，为我努力理解其中的内涵喊累。一个企业的成长是艰辛的，每一步都走得很艰难，光环的背后更多的是艰辛。斯隆先生最后说：“我们为公司承担了这么久的责任，现在也该将其传递给其他人了。

每一代新人必须迎接挑战――汽车业的挑战，企业管理的挑战，以及公司参与这个世界时所面临的挑战。”是啊，挑战正等着我们每一个人，用信心迎接挑战，用思路、方法解决挑战。斯隆先生一直化解着挑战，带领着他的团队，把通用汽车一步步做大做强，其中很多思想、管理方法仍在闪烁着光辉。

篇8：《我在通用汽车的岁月》读后感

只有屈指可数的商业著作能够历经数十年的考验而成为经典，毫无疑问，《我在通用汽车的岁月》，就是这样一本伟大的著作。

管理大师彼得·德鲁克早已记不清曾经向多少人推荐过此书了：世界首富比尔·盖茨仍然坚持声称本书是所能读到的最好的商业著作;《商业周刊》把它放在“绝对必读书架”的第一名;《财富》杂志则把它列为XXceo必读书。《我在通用汽车的岁月》在1963年首次面市时，就立刻成为了超级畅销书。从那时开始一直到现在，它就一直被当作管理者的手册来使用，并被喜爱它的人视为“管理训练”的最好著作。这是一个其他商业人士所无法讲述的故事——它是在一个巨在产业中半个世纪的领导经历的结晶，是对许多戏剧性事件以及创造性的企业经营深刻深察的结晶。当艾尔弗雷德·斯隆于1918年加入通用汽车之际，通用汽车正处在危难之时，人们看不到它的未来。现在，通用汽车是世界上最大的汽车集团，而且是美国经济的标志之一。《我在通用汽车的岁月》对通用汽车诸如计划和战略、持续经营、财务成长以及领导等企业基本的管理政策和战略概念的早期创新和发展进行了详细描述。

艾尔佛雷德·p·斯隆(1875-1966)，斯隆于1875年5月23日出生于美国康涅狄格州的纽海文，10岁时随父母搬迁到纽约，1895年毕业于麻省理工学院(他后来资助该学院成立了现在闻名世界的“斯隆管理学院”)，获电子工程学士学位。他的一生几乎都是在汽车行业中度过的。他于1918年加盟杜兰特先生(别克汽车的创始人)领导的通用汽车公司。1923年5月，继杜帮先生之后，成为通用汽车公司的总裁，之后，一直任通用汽车公司总裁，首席执行官、董事会主席至20世纪50年代。在他加入通用汽车公司时，公司正处于严重的危机之中，风雨飘摇，人们看不到公司的未来。在他领导通用汽车公司的几十年中，通用不但超越福特汽车公司成为了世界上最大的汽车制造商，成为世界上最大的产业集团之一，而且成为了美国经济的重要标志。他在汽车行业五十多年的管理经验，不但使自己成为20世纪最伟大的企业家，成为职业经理人的榜样，而且，对管理理论的发展也做出了伟大的贡献。他对企业的组织结构、计划和战略、持续成长、财务成长以及领导的职能和作用的研究，对职业经理人概念和职能的首次提出，都对现代管理理论的形成和发展产生了极大的影响。

读完《我在通用汽车的岁月》，第一感觉是累。为斯隆先生喊累，为他们中的一切老前辈喊累，为我努力理解其中的内涵喊累。一个企业的成长是艰辛的，每一步都走得很艰难，光环的背后更多的是艰辛。斯隆先生最后说：“我们为公司承担了这么久的责任，现在也该将其传递给其他人了。每一代新人必须·迎接挑战--汽车业的挑战，企业管理的挑战，以及公司参与这个世界时所面临的挑战。”是啊，挑战正等着我们每一个人，用信心迎接挑战，用思路、方法解决挑战。斯隆先生一直化解着挑战，带领着他的团队，把通用汽车一步步做大做强，其中很多思想、管理方法仍在闪烁着光辉。

《我在通用汽车的岁月》中所描述的斯隆常常被批评为“没有人情味”和“冷酷”，事实上，这正是他在书中要刻画的自己的样子。他坚信，一个首席执行官一定不能产生工作上的朋友。他向德鲁克指出，美国历史上最有影响力的总统亚伯拉罕·林肯和富兰克林·罗斯福在同事中均没有朋友和伙伴，而那些在工作上有朋友的总统——格兰特、杜鲁门(斯隆对其评价很高)、艾森豪威尔(斯隆不信任他)都很快被朋友出卖。“朋友很容易成为宠信之人，”斯隆坚持己见，“一个首席执行官必须不偏不倚，只能依据业绩来做出评判。”然而，直到晚年由于听力衰退使他与外界隔离之前，斯隆一直是一位注重友情的人，而且他的朋友也不全是“工作以外的”。多年来，他最亲密的好友就是沃尔特·克莱斯勒，在斯隆说服他另起炉灶之前，克莱斯勒一直担任通用汽车公司别克分部的总裁。克莱斯勒创立了以自己的名字命名的汽车公司，这在很大程度上是因为斯隆向他指出了20世纪20年代中期由于福特汽车公司的衰落而产生的机会。另外，斯隆还清楚地看到，随着福特公司迅速走下坡路，出于自身利益的考虑，通用汽车公司本身也需要一个强劲的竞争对手。直到1940年65岁去世，克莱斯勒一直是斯隆的密友。

除此之外，斯隆非常热情，而且慷慨得让人难以置信，这种慷慨既包括他的时间，也包括他的金钱。在我的研究过程中，无论走到通用汽车公司的哪个角落，总有人会告诉我——常是比较低层的员工，斯隆是如何帮助他们的，并且通常是主动提供帮助。比如，为了使一个工厂经理严重烧伤的孩子得到最好的医治，他是如何放弃了整个圣诞节假期去四处寻找医院的，而他与那位经理从未曾谋过面。我常常问通用的员工：“如果你陷入严重困境，你会找谁相助?”大多数人会立即回答：“当然是艾尔弗雷德·斯隆!”正如他通过制定政策和战略打造通用汽车一样，斯隆也同样通过自己激动人心的个人魅力和值得信任的品格来塑造通用公司。在整个20年代——有的甚至时间更长，那些掌控通用汽车公司大型分部——雪佛兰、别克及凯迪拉克——的头头门全都是各自公司的创始人，而且在将公司出售给通用汽车之前已经把这些大企业打造得非常成功。他们中的每一个都比斯隆年长和富有。而斯隆在1916年出售给通用汽车的配件企业当时规模还很些—斯隆藉此进入通用汽车的管理层。这些人全都是通用汽车的大股东，每个人都非常妒忌斯隆拥有的自治权，并对总部的所有“干涉”牢骚满腹。然而在几年之内，他们全都成了斯隆的赞赏者和忠心耿耿的团队成员。

在斯隆所著的《我在通用汽车的岁月》一书中并不存在普通人。斯隆坚信，对于“职业经理人”而言，管理要靠事实来说话而非人格上的力量。

在《我在通用汽车的岁月》一书中，斯隆还严格地将他个人关心和感兴趣的每一件事情排除在外。他深深地卷入政治中——总处于落败的一方，他积极参加了1937年兰登的竞选活动和1948年杜威的竞选活动。他与富兰克林·罗斯福有着一段长达XX年的爱恨交加的关系。他赞赏罗斯福的影响力，但厌恶罗斯福这个人，并且反对新政。“阿尔·史密斯是一个比罗斯福好得多的人，但罗斯福确实是一位更好的总统。”有一次他这样对德鲁克说，让德鲁克大感惊讶。但是，斯隆在书中惟一提及罗斯福的地方就是，在遥远的华盛顿，某人拒绝制止密歇根州州长弗兰克·墨菲支持1937年通用汽车公司工会组织的静坐罢工。而关于新政，书中则一点都没有提及!当我提出没有新政和罗斯福的30年代历史犹如没有王子的《哈姆雷特》时，他说：“对我和通用汽车而言，这些都是重要的事件，但它们全是历史事件，与职业经理人的工作没有关系。”

同样，书中也未曾提到斯隆充满爱心地长期努力的两项事业：汽车安全和位于弗林特的通用汽车研究所(现为gmi技术公司)。书中只是极为简短地提到了比他年轻18岁的异母弟弟雷蒙德——斯漏惟一的孩子”。雷蒙德年仅50来岁就过世“成了我一生中最大的个人不幸”，斯隆曾经这样说。书中一点也没有提及，雷蒙德是医院管理领域的先驱，正是通过他，艾尔弗雷德·斯隆才对医院管理产生了浓厚的兴趣，并为斯隆-凯特林研究所的组织工作以及癌症研究的规划和方向付出不少心血。“这些全都是个人爱好，”他说，“他们并不属于一部论述职业经理人的书所要涉及的内容，就像我的妻子收集古董，或者一位首席财务官系花哨的领带一样。”

然而，《我在通用汽车的岁月》向我们展示的是思想大师斯隆，而是斯隆这个人，但是比这更为重要的是，对大多数读者而言，该书并未点明斯隆撰写本书所要阐述的经验教训。但是这确实是一部好的管理著作——这和是否全盘接受斯隆提出的每一个观点无关。尽管这部著作拥有广泛的读者和极具号召力，但它对管理实践影响甚微。这部著作以“自传”的形式出现，在很大程度上解释了为什么该书未能像斯隆希望的那样成为一本行动指南。一部论述管理以及职业经理人的著作是一个绝妙的想法。

《我在通用汽车的岁月》一书的主要教训是什么呢?

首先，管理是一种职业，经理人是——或者说应该是——职业化的。这在20世纪90年代的现在听起来有些陈腐——30年前却远非如此。不过坦率地说，尽管如今大多数经理人都这么宣扬，但身体力行的人并没有很多。

像其他职业人士——如医生或律师——一样，职业经理人也有“客户”：企业。他注定要让自己的兴趣服从于客户的意愿。对客户负责任是“职业化”的特征。

职业人士做决策，靠的既不是个人观点，也不是其偏好，而是依据事实说话。我认为，这就是《我在通用汽车的岁月》中关于查尔斯·凯特林研制铜冷却发动机一章的主旨所在。斯隆给予凯特林最高的赞誉，认为他是美国20世纪杰出的发明家。即便是这样一个伟人，斯隆在这一章花了如此多的笔墨讲述，如果不顾事实地紧抱自己的偏好不放，反而会损害了自己。

职业经理人的工作不是去讨好人，不是去改变人，而是要激发他们的能力去工作。无论你是否对别人满意，是否赞成其工作方式，他们的业绩才是惟一要考虑的事情，确实，这才是职业经理人惟一被允许关注的事情。

业绩不是“底线”，还要树立榜样。这需要诚实正直。只要在这两方面——经营业绩和作为榜样——不过线，就应该有绝对的宽容和最大程度的多元化。

意见分歧甚至冲突都是必要的，实际上也是求之不得的。没有分歧和冲突，就不会有理解;而没有理解，就只有错误的决策。对我而言，斯隆著作中最引入入胜的部分就是那些备忘录：他首先列出不同意见，然后将不同观点综合成一种理解，最后达成共识和承诺。· 领导力不是“魅力”，也不是“公共关系”，更不是“表演”。它是业绩，是始终如一的行为，是值得信赖的。

最后，也许最重要的教训是，职业经理人就是公仆。职位并不能给予你特权和权力，它赋予你的是责任。

斯隆在他的《我在通用汽车的岁月》一书中，阐述了他在设计通用汽车公司的事业部体制时所依据的两条原则：

(1)每个事业单位总经理的责任应该不受限制，由总经理领导的这种组织应具备各种必要的职能，使之能充分发挥首创性并得到合理的发展。

(2)某些中央管理职能对公司活动的合理发展和适度控制是绝对必要的。

成功或失败的原因是深刻而复杂的，其中机遇起了关键作用。对于一个企业的管理者来说，动机和机遇是走向成功的两个非常重要的因素。前者通过在一些方面的激励报酬得到很好的应用，后者则通过分权管理制。好的管理在与集中和分权管理的协调，或者说是“基于协调控制的分权管理”。在1920年快要结束的时候，当时的公司面临外部经济衰退和内部管理危机并存的困境。虽然通用汽车的物质很丰富，但却几乎没有什么规范，各部门之间不能协调发展。这时期没人对这个问题给予注意时，斯隆先生以敏锐的眼光觉查到：除非经过精心安排组织，否则公司很难发展。一场组织变革在发现问题后展开。分权管理和协调管理逐步被提出，并一直服务与组织。从分权管理中获得主动性，从协调管理中获得效益。

红利计划是通用汽车的另一特色，给管理层提供了一个自我实现的机会。它让每一个参与者意识到他与他的工作以及他的上级的关系。是他有责任关注自己和整个公司的发展。他会因为上级正确的评价了他的价值而感到满意，与此同时，这也激励着他自己每年都对自己的工作情况进行回顾。

篇9：汽车读后感

本书作者系美国人鲍勃·卢茨(Bob Lutz)，他曾在通用汽车、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，其中，通用15年、福特12年、克莱斯勒12年、宝马7年，历时47年之久，业内无出其右者。被称为“产品大帝”的鲍勃·卢茨至今仍活跃在世界车坛。

2001年，通用将已从克莱斯勒退休的卢茨再度请出山就职副总裁，主导通用的产品开发，达到事业巅峰。他在通用期间，将财务上的守财奴作风、办公室政治、内部地盘争夺、风险规避作为前进道路上的主要绊脚石一块块清除，带来了一系列翻天覆地的产品创新，包括凯迪拉克“16”概念车、CTS轿车，雪佛兰Malibu轿车、2010年型别克新君越等等。

在2009年全美经济紧缩中宣布破产之后，通用因为全面贯彻卢茨的管理思想而重回正道。他给我们讲述的故事将给任何企业的经营管理带来启迪，尤其是那些被守财奴作风整治得开始呼吸困难的企业，更应该好好吸取通用的经验、教训。

在本书中，鲍勃认为通用就是被一个巨大的陷阱给害了。商学院和经理人制度导致企业高管们片面注重数字分析，从而导致一种财务报表驱动的管理风格，正是他们这群人毁掉了美国的制造业与创新。他认为企业应该由业务主导，而不是财务主导。这和大部分企业目前崇尚的管理理念是不同的。在他看来，财务主导的经营模式会导致企业创造力低下、产品研发投入缩水等问题，最终侵蚀企业核心竞争力，而业务研发才是长远的发展之道。在业务领域，不应当着眼一时一地的收支平衡和得失，而应当从企业真正提供的价值和未来的发展着眼。无论是汽车行业还是其他行业的企业，无论当下多有竞争力，如果犯了同样的错，照样沦陷无误。想不犯错，不妨读读老通用曾经在破灭道路上的错误经历，并从中吸取教训。成功的原因有很多，失败的原因却很集中——比如过于追求短期效益，只盯着眼前的大馅饼。那些馅饼，终有一天，会一个又一个变成陷阱。

2008年，通用汽车迎来了百年华诞，但这家美国龙头汽车企业却陷入财务绝境，被迫向美国政府提出注资援助申请。次年，申请破产保护。通用汽车曾是美国经济、美国汽车、美国产品及品牌的最佳代表。仅仅过了几十年，这家公司就从“美国的骄傲”，变成了美国的负担，究竟是为什么？一些人认为，通用等美国实业企业巨头被工会“绑架”，被迫在劳动时间、薪酬管理等方面满足美国工会的苛刻要求，导致竞争力远远落后于日本和德国同行；也有人将之归咎为美国企业承担了过重的福利负担以及美国大公司的金融扩张。

本书作者鲍勃·卢茨认为，导致通用汽车滑入困境并走向破产保护的真正原因，在于它在相当长的时间内偏离了产品本质。卢茨曾在通用、宝马、福特、克莱斯勒四家全球顶级汽车巨头担任高管，历时47年之久。他直言，割裂式、简

单化的绩效体系长期统治了这家公司，使得通用的产品无论在设计水平、消费者体验，还是质量都大大落后于竞争对手。卢茨在此书中系统阐述了上述看法。

卢茨在书中指出，通用汽车的衰落起源于权力中心的转移，这家公司鼎盛时期的权力中心是设计中心，以产品品质、设计水平为导向；后来则转向了财务中心，公司高层完整引入了绩效考核的方法体系，产品品质、设计水平、消费者满意度等要素开始服从于财务绩效指标。

这种转变意味着什么呢？首先，出现了为追求短期财务绩效而不惜破坏品牌的做法。1980年代起，通用汽车在美国市场大量推出廉价的凯迪拉克汽车，极大损害了凯迪拉克的高端品牌形象，将美国富人群体拱手让给了奔驰、宝马等海外汽车品牌。

其次，通用汽车旗下各品牌的新车型设计开始趋于平庸。财务绩效考核的重要内容就是成本控制，而研发部门为了在考核中过关就相应削减了申报预算。卢茨在书中不无痛心地列举了通用汽车公司几十年来在多款新产品的研发环节“节省”投入，而导致工艺、设计水平明显落伍于竞争对手的个案。第三，也是绩效考核导致的最致命影响，即产品品质的严重降低。令人惊愕的一个案例发生在通用汽车1979年出厂的雪佛兰Malibu款型轿车，在完成整体设计之前，公司已经意识到（安装在车尾的）油箱起火的可能性。公司估算出每起潜在的事故赔偿额为20万美元，如果不调整油箱设计，需要为每辆车支付的赔偿金2.4美元。基于数据分析，Malibu轿车如果调整油箱设计以确保安全，每辆车成本是8.59美元。通用汽车领导人决定维持存在隐患的油箱设计，以从每辆车上节省6.19美元。1993年圣诞夜，一位车主驾驶的雪佛兰Malibu轿车被撞，导致油箱爆炸。法院在审理过程中，通用汽车的成本收益核算被揭露出来，震惊世界。

2001年，66岁的卢茨获邀重新加入通用汽车，担任主管产品开发的副总裁。尽管他深得时任通用总裁里克·瓦格纳的信任，但几十年来根深蒂固的绩效至上文化极大束缚了卢茨及其团队。作者在书中披露了多起类似案例。令人印象最深的是，通用汽车公司的一位整车生产线主管对卢茨坦陈，他明知一款新车型将在市场上无法获得认可，但他不会提出不满意见，否则会导致一系列问责后果，这使得该公司各部门、生产流程各环节的所有人都致力于掩盖问题。卢茨本人将之称为“秩序井然但运转失灵的规划流程”。

咨询业弄出了很多“管理工具”，都非常的具有逻辑性，非常复杂，要投入很多很多时间。

因为非常有逻辑性，要投入很多时间，所以“显得很有效果”，如果情况向好的方向发展，就可以大言不惭的归功于己。因为非常复杂，要投入很多时间，所以如果情况向坏的方向发展，说明使用者“没有充分理解”或“投入时间不足”，当然与咨询工具无关。我算是看了很多“炫”工具，和很多无用的案例——已经开始怀疑这些“逻辑”理论的真实性。

这本书的作者做了几十年的“国际化集团型企业”高管，是一次很好的破除迷信。