山大管理学

山大管理学（通用6篇）

篇1：山大管理学

1997年 《管理学》试题 一，名词解释。1．管理

2．非程序化决策 3．战略

4．领导效能 5．管理幅度 二，简答

1．经理角色理论主要内容 2．简述授权遵循原则 3．西方人性假说理论 4．控制的基本类型

5．目标管理的基本过程和特征 三，论述（选俩）

1．如何选定集权与分权的程度？试分析影响集权与分权程度的因素 2．论述现代管理的基本原理及原则

3．怎样科学地进行决策？试联系实际说明科学决策的意义。1998年 《管理学》试题

一、名词解释

等级链 非正式组织 政策 事业部制 领导效能

二、简述

1、简述现代管理的组织原则

2、简述指导与领导工作的基本原则

3、简述激励的工作方法

4、简述计划工作的程序

三、论述

1、试述人性解说理论及对管理的影响

2、试述选择决策方案的三种标准

3、试论管理跨文化移植的特点，并联系实际谈管理移植过程中应注意的问题 1999年《管理学》试题

一、名词解释（3*5）

正式沟通 目标管理 组织 计划效率 激励

二、简述（9*5）

1、简述泰罗科学管理理论的主要内容

2、简述影响管理宽度的主要因素

3、简述控制工作的基本原理

4、简述科学的决策程序

5、简述人员配备的基本过程

三、论述（任选2题 20*2=40）

1、试述影响组织结构设计的主要因素及常见的组织结构模式（五种）

2、试述“以人为中心”管理理念的产生的历史必然性及其在管理实践中的指导意义

3、试述现代管理的基本原理及相应原则 2000年《管理学》试题

一、名词解释（3*5）

计划工作 法约尔 反馈控制

非程序化决策 价值原则

二、简答题(9*5)

1、法约尔一般管理理论的主要内容是什么？法约尔与泰罗的管理思想有何差异？

2、期望理论的内容是什么？据此理论应如何激发员工的工作积极性？

3、简述部分划分的方法

4、简述系统原理及其相应原则

5、如何实现有效激励？

三、论述题（任选2题 20*2）

1、试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位及对管理的影响。

2、试述组织中职权的类型，并举例说明在实际工作中应如何处理好直线人员、职能人员和参谋人员三者之间的关系。

3、试述影响领导效能的主要因素，并联系实际谈谈如何提高领导效能。2001年《管理学》试题

一、名词解释（5*3）

计划 柔性管理 组织结构

前馈控制 组织文化

二、简述（9*5）

1、权变管理学派的主要思想是什么？

2、简述决策的类型

3、在管理中应如何合理的运用职能职权？

4、简述职务分析在组织管理中的作用

5、简述沟通的类型及特点

四、论述（第一题必答，2.3任选一提）

1、评述内容型激励理论和过程型激励理论，并联系实际论述如何对员工进行有效的激励（25分）

2、试论述部门划分的原则及常见的部门划分的方法（15分）

3、跨文化管理移植的特点是什么？如何有效地进行跨文化管理的移植？ 2002年《管理学》试题

一、名词解释(3*5)亚当.斯密 勒温的领导理论 人本原理

计划评审技术 彼得原理

二、简述(5*7)1．简述人员考评的内容及相互关系

2．如何正确认识计划工作中的“弹性原则”（举例说明）3．简述组织生命周期理论 4．如何进行工作设计

5．简述领导权变理论的主要内容

三、论述（任选2题 25*2=50）

1、试以历史和发展的观点，分析和说明传统的以等级制为主要特征的组织结构向现代非等级制方向发展的历史必然性

2、职业发展有几个阶段，如何认识职业定位的模式理论及职业发展的维度？分析自己的职业定位，并制定一份职业发展规划

3、常用的激励方法有哪些？说明其理论根源并举例说明其实践意义 2003年试题

一、名词解释

公平理论 动态/人本原理 全面绩效管理

事业部制 晕轮效应 哈罗的.孔茨

计划评审技术（虽然没考，但是普遍认为很重要）

二、简答

1、系统管理学派

2、领导权变

3、招聘的方法、过程

4、管理环境分析

5、跨文化管理移植

三、论述

1、目标管理

2、沟通过程、障碍及改善

3、组织变革的原因 2004年 一.名词解释

泰罗 人本原理 反馈控制 管理创新 领导权变理论

二.简述

1.简述社会系统学派的组织理论。2.什么是全面绩效控制，如何进行？ 3.简述新组织结构学派的组织理论。4.简述亚当斯的公平理论。

5.选聘管理者的程序和方法是什么？ 6.简述费德勒权变领导理论？ 三.论述

1.什么是”管理系统丛林”？试述当代各种管理学派的主要观点，并分析评价其历史地位及对管理的影响。

2.内容型激励理论的主要内容是什么？我们应如何对其进行评价？

3.试述扁平式组织结构与直式组织结构的优缺点，并分析当今组织的发展趋势。2005年

一.名词解释（15分）

预算控制597 冲突555 麦格雷戈74 头脑风暴法253 麦金瑟7S(205)二.简答题（60分）

1.组织文化的功能是什么？209 2.人类需要的特点是什么？519 3.如何进行组织结构设计？388 4.伦理与法律的相比有什么特点/伦理及法律与效益的关系？146 5.熊彼得的创新理论是什么？646 6.行为决策理论的内容？244 三.论述（任选其中2题，每题25分）1.如何提高自己的领导艺术？500 2.组织的职位空缺时应通过那几种渠道进行补缺？各有什么样的利弊？434 3.企业组织计划和组织流程再造的特点及过程，包含那几部分？345/359 四.材料试题（25）

由ABC三位大学生，10年后都升为单位的负责人，且同时参加了党校培训课，在谈及自己上任后的做的第一件事情的时候，他们各有说法: A的方法是:召集单位上的领导班子成员进行集体的座谈，倾听他们的看法。B的方法是:和单位上的领导班子成员单独进行谈话，了解他们的心声，听取他们对组织未来发展的看法。

C的看法是:通过很短的时间，深入单位的基层，进行调查研究，了解企业存在的主要问题，然后和单位的领导成员进行商量和协商。

之后，AB对C的做法很感兴趣，于是C说了自己接下来做的两件事情。1是:办组织的一份“报刊“。

2是:召开大会进行人事和奖惩制度改革。问题: 1.三者之间，你认为谁的方法是最好的，为什么？

AB对C的做法很感兴趣，按照C的做法，你认为AB下一步的工作将是什么？ 2.三者当选为单位的领导也不是偶然的，请结合材料，谈一下一个优秀的领导者应该具备什么样的素质？

3.结合所学知识，谈一下如何才能做一个成功的领导者？ 2006年

一.名词解释（15分）

亨利.法约尔60 组织发展五阶段405 不确定型决策 产品差别化304 正式沟通545 二.简答题（60分）

1.简述超Y理论内容。75 2.传统考评方法有何利弊，如何克服？徐向艺p245 3.集体决策的优点和缺点？253 4.企业对一般环境分析包括哪些？301 5.简要说明期望理论的主要内容？521 6.盈利比率含义？常用盈利比率有哪些？605 三.论述题（三选二，每题25分）

1.比较组织的扁平结构和直式结构，分析说明当今组织扁平化动因和组织发展趋势。388 2.联系实际谈目标管理过程，并分析对目标管理成功实施的影响因素有哪些？ 3.冲突的原因有哪些？如何对冲突进行管理？555 四.材料题（25分）

大体内容:在一个公司里面，技术工程师等人和领导层之间的对话，反映出一些问题，如报酬不合理，奖惩制度不健全，管理者缺乏领导艺术………… 2007年

一 名词解释(每个3分)正强化 激励因素 风险型决策 市场细分 二 简答(每个6分)1 领导日常工作需要扮演哪些角色,领导者需要具备什么技能。2 管理哲学,以及包涵的内容。3 管理者如何评估信息。

领导权变理论内容;影响领导权变的因素。5 目标管理的过程。

什么是“火炉效应”,利用火炉效应惩罚员工时应注意什么原则? 三 论述(三选二,每个25分)1 内部提升和外部招聘的利弊,并举例说明。2 影响决策的因素

技术创新中“先发制人”和“后发制人”(此题大概是)四 案例分析

石家庄某电视厂销售量下滑,管理者科学决策,实现了销售量和利润大丰收

结合案例谈谈科学决策中应注意哪些环节

2008年山东大学管理学考研试题

名词解释

亚当斯密 技术技能 麦金瑟7s 期望理论 创新

简答

简要评述梅奥人群关系理论

为什么说管理既是一门科学又是一种艺术

简述塑造组织文化过程中，选择价值标准有什么前提 什么是盈利比率，常用的比率有哪些？

如何进行有效的批评

论述

如何划分职权？为什么组织中不同职权之间经常存在矛盾？如何配置组织中的职权？ 联系实际说明为什么科学的计划流程能提高计划的有效性？

领导者应具备的素质及合理的领导班子结构，经济全球化对领导者提出了那些新的要求？

案例 是关于冲突，激励方面的 2009年《管理学》真题是我回忆的,希望对学弟学妹有帮助，一,名词解释(3分×5)《工业管理与一般管理》 权利决定论 领导效能 预算控制 学习型组织 二,简答(10分×6)1 如何恰当的运用职权职能;2 组织生命周期理论;3 决策阶段影响管理效果的因 素;4 跨文化管理移植中应注意什么? 6 途径-目标理论(第5个忘了)三,论述(三选二)(25分×2)1 谈谈你对管理的认识;2 联系实际说说如何运用人本原理;3 知识理论 四,案例(25分)关于激励和薪酬的

山东大学2010年管理学考研试题

一.名词解释（每个3分）1 国富论 2 管理环境 3 需要层次理论 4 人际技能 5 冲突

二.简述（每个10分）

1、简述泰罗的科学管理原理及评价 如何恰当处理直线和参谋的关系，从而有效发挥参谋人员的作用

3、简要说明伦理的社会契约理论观

4、简述领导者应具备什么样的业务素质

5、简述管理者与领导的区别及其在管理实践中的意义

6、简述非正式沟通的特点 三.论述（三选二）（每个25分）

1、试述常见的组织结构模式的基本内容并联系实际谈谈当今组织结构发展的新趋势

2、联系实际谈谈决策的影响因素有哪些，如何影响

3、技术创新源泉，内涵 四案例分析（25分）

案例是关于目标管理的。目标管理的三个阶段：目标制定，目标实施，目标评定（以奖金多少作为鼓励）。材料略。问题：

1.增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法么？除此之外，你认为还有什么激励和约束措施

2、你认为实行目标管理时培养完整严肃的管理环境和制订自我管理的组织机制哪个更重要。

3、在这个实行目标管理的案例中，你认为现今环境下还应该做哪些修正？

篇2：山大管理学

重 点 知 识 总

徐向艺 主编

山东人民出版社

结

第四章 企业道德与社会责任

一、管理道德：狭义的管理道德是管理者的行为准则与规范的总和，是管理者在社会一般道德基础上建立起来的道德规范体系。广义：不仅是企业管理者内部的道德标准，还涉及到企业对外部环境及其利益相关者处理时面临的道德选择。取决于组织外的社会道德、职业道德、高层管理人员的个人道德三个层次。

二、影响管理道德的因素：管理者的道德发展阶段（前习俗、习俗、原则）、个人特征（自我强度、控制中心）、组织结构设计、组织文化和道德问题的强度。

三、改善管理道德的途径

1、甄选高道德素质的员工

2、建立高标准的道德准则

3、高层管理者的有效领导

4、设立科学的工作目标

5、对员工进行道德培训

6、综合绩效评价

7、独立的社会审计

8、建立正式的保护机制

9、电子商务网络新机制

四、企业社会责任：企业对其利益相关者和社会整体所应承担的法律、经济、伦理道德和慈善责任。包括遵纪守法、保证员工生产安全、职业健康、保护劳动者合法权益、遵守商业道德、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等

利益相关者：按交易性合同：契约性利益相关者，公众型利益相关者；承担风险的种类：自愿性和非自愿性；与企业联系的紧密性：主要利益相关者，次要利益相关者。

五、企业承担社会责任的范围：

对投资者、顾客、员工、竞争者、环境、社会承担责任。（利益相关者范围）泰罗科学理论要点：

1、科学管理的中心问题是提高劳动生产率

2、要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化工具、机器材料，并使作业环境标准化

3、实行级差记件工资制

4、把计划职能与执行职能分开，变原来的经验工作方法为科学工作方法

5、实行职能工长制

6、在管理控制上实行例外原则 第五章 管理决策

一．决策：决策是对未来的行为确定目标，采用一定的科学的方法和手段从两个以上的行动方案中，选择一个合适方案的并付诸实施的过程。二．决策含义：

1决策是行为的前提或基础。2决策要有明确的目标

3决策是一种多方案的选择

4决策的目的是为取得优化效应

5决策是一个动态的，分析判断的过程

三． 程序性决策：规范性决策。在日常生活管理中以相同或基本相同的形式重复出现的决策。决策者可以依靠长期处理这类问题的经验或管理来完成此类决策。

非程序性决策：一次性决策或非例行决策。具有极大的偶然性和随机性，很少重复发生，其程序无章可循、目标实现的风险性较大。四． 决策制定模式： 1 理性决策模式 有限理性（行政决策模式）

原因：决策必是为未来而进行，不可避免的包含不确定性；由于个人特质，影响对问题本质的认识，获取信息的能力有限；很难识别所以可能实现目标的备选方案，尤其是涉及到从未做过的事；即便借助高科技，也不可以分析所有，当意外情况发生时，几乎不可能找到全部的对应措施。3 政治决策模式 4 直觉决策

五．决策的过程 1定义问题 2确定目标

3拟定备选方案

4确定衡量效益的标准，测算每个方案 的预期结果

5方案评估及选择 6实施决策方案

7追踪调查方案实施及对目标的保证程度 六．影响决策过程的主要因素 1问题的类型

2环境制约（信息的拥有量和组织文化）3决策者的个性特点

决策者的风险倾向：保守型、稳妥型、进取型。

决策者的个人决策风格：命令式、分析式、概念式、行为式。

七、定性决策的方法 1头脑风暴法 2名义群体法 3德尔菲法 4电子会议 八．决策技巧

1准确地收集和利用信息 2正确利用直觉

3克服决策过程中的心理障碍

优柔寡断、急于求成、追求完美 4把握时机、审时度势 5学会处理错误的决策

第六章 计划与预测

计划是管理者进行指挥的依据，是管理者实施控制的标准，降低未来不确定性 的手段，提高效率和效果的工具，激励员工士气的武器。

一． 计划：对组织在一定时期内活动或任务的具体安排，它详细规定了组织内不同部门和成员从事活动或任务的具体内容和要求。

二． 计划工作：是指人们编制计划、执行计划、检查计划执行情况等一系列管理工作。

三． 计划的表现形式：

目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算等 四．计划工作的原理

1.限定因素原理（木桶原理）2.许诺原理

3.灵活性原理（本身具有适应性）

4.改变航道原理（实施过程具有应变能力）※五．计划工作的程序(论述)1.描述组织决策，明确组织的使命和宗旨

2.分析机会（经济形势，政府政策，科学技术发展，市场，资源）SWOT分析法 3．明确目标（总目标、分解目标、贯彻执行）

4．编制及确定方案（确定计划的前提条件、拟定可供选择的方案、根据目标比较备选方案）5拟定派生计划

6制定政策（技术、投资、人事政策等，保证计划顺利实施）7编制预算使计划数量化

8计划实施、反馈及调整（执行中的监督和协调）

六．标杆管理:是一个系统的，持续的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。类型：内部目标标杆瞄准

外部竞争标杆瞄准 优秀职能标杆瞄准 工作流程标杆瞄准

七、甘特图：纵轴展示计划项目，横轴展示时间刻度。日常工作计划进度表。

◎八．目标管理：MBO是以系统的方法集合许多关键管理活动，使组织的上下级共同商定组织的总目标以及围绕总目标的部门和个人目标，并有意识的引导人们通过协调和支持来有效的达成组织和个人目标的全面的管理系统。彼得 德鲁克

特点：

1、重视人的因素

2、建立目标体系

3、重视成果

4、目标管理是自我控制自我评估观念的应用

5、自上而下与自下而上相结合

实质：

1、建立相互支持和明确责任的目标网络

2、强调人的因素，鼓励员工参加管理

3、强调效益第一

过程：1制定组织的全局目标和战略

2在事业部和职能部门之间分解目标

部门管理者及其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4单位管理者和该单位全体成员共同设定每个人的具体目标

5在管理者和员工之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6实施行动计划

7定期检查实现目标的进展情况，并提供反馈。8目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化

制定企业的总目标

目标分解，形成企业目标体系 部门和个人提出落实目标的措施 执行

监督检查，解决问题 考核，评比

总结，改进，提高 提出下一期任务

优点：1极大地提高了员工们的士气

2有助于改进管理和澄清组织中存在的问题 3有助于形成有效地控制 缺点：1设置目标的困难性

2高层管理者错误的理解目标管理 3 运用目标中的误区

4目标商定可能增加管理成本

5有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性。第七章 组织设计与权力配置

一、组织设计：根据组织的目标和组织活动的特点，划分管理层次，确定组织系统，选择合理的组织结构的过程。

二、（组织设计的基本理论、）

1、古典组织理论

韦伯——理想的官僚组织模式特征:明确分工、等级制度、正式的规则和纪律、公开选聘与保障、专业分工并培训、对事不对人的绝对客观原则。

2、行为组织理论 巴纳德、利克特 组织是一个合作的系统、诱因贡献平衡论、权利接受论、非正式组织的功能、信息沟通原则。

（利克特第四类组织——参与型组织）

3、现代组织理论：企业是一个动态开放的系统，系统论的方法，根据具体情况灵活设计组织结构。

◎

三、组织设计的基本原则

1、战略目标原则

2、分工协作

3、责权对等与信息通畅

4、人事匹配与利于人才培养

5、经济高效与逐步发展原则 ◎

四、组织设计的影响因素

1、组织战略：组织结构的设计必须服从于组织战略

2、组织规模：影响组织的结构的复杂性程度，规模越大，专业化程度越高，越复杂；影响规范化程度，规模越大越规范；影响组织的集权与分权，规模越大分权程度越高。

3、发展阶段：创业阶段，职能发展阶段，分权阶段、谋权激增阶段，再集权阶段。

4、技术和业务特点

5、人力资源状况：管理能力、综合素质、职业道德

6、组织的外部环境：稳定、变迁、动荡的环境。◎

五、组织设计的内容

（一）、岗位设计：任务与工作归类

1、工作设计：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型（工作核心维度：技能多样性、工作的特性、工作的重要性、工作的自主性、信息的反馈）P175

2、岗位设计：恰当的将工作归类以形成某种岗位，工作专业化。

（二）、部门设计：岗位与职能的归类

1、职能设计：以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能结构，为组织各部门、各职务、各岗位的分工协作提供依据。

设计过程：

职能分析：组织应有哪些职能

职能整理：新增、取消、充实、调整职能

职能分解：把各项管理职能分解为可操作的管理业务

2、部门化（1）、职能部门化（提高效率、内部协调、深度专门化；部门间沟通不良、缺乏对整体目标的认识）

（2）产品部门化（专门化经营、培养专家、贴近顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）

（3）地区部门化（满足独特需求、处理特殊问题；职能重复，与其他区域隔离）

（4）流程部门化（工作有效；适用范围小）

（5）顾客部门化（由专家满足顾客；职能重复，缺乏对整体目标认识）部门化发展趋势：顾客部门化越来越得到普遍使用，跨职能团队越来越受到管理者青睐

◎

3、部门设计的原则和方法: 目标原则、精简高效原则、均衡弹性原则、执行与监督分离原则 贡献分析法、关系分析法、竞争可控法

（三）结构设计

管理幅度：管理者可以有效管辖的直接下属人数，实际上意味着管理者控制和协调业务量的多少

管理层次：从组织最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个层次。关系：数量上成反比、管理幅度决定管理层次、在稳定性方面，管理层次反向制约管理幅度。管理幅度影响因素：管理者与被管理者的状况、工作标准化程度、工作条件、环境条件

六、常见的组织结构形式。见课件

1、直线职能制：直线部门的领导拥有对下属的直接指挥权并对实现组织目标担负直接责任，职能部门对业务起指导作用，没有直接指挥权。

2、事业部制

3、矩阵制

4、团队制

5、委员会制

6、多维立体制

7、网络虚拟制

七、组织的权力配置

职权：管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利。权利是一种影响力，不完全与组织职位相关。

不同职权间的关系：直线有大权、职能有特权、参谋只是建议权；直线指挥，参谋建议。

八、授权与权利委任

管理者的职权：支配权、强制权、奖赏权

授权：管理者把自身全权负责的一项任务委托给下属，但最终责任不下放。过程：分配任务、授予权力、明确责任、确立监控

原则：授权明确、责权利相当、命令统一、最终责任不能下放 权利委任：管理者将某项工作全权委托给下属

九、组织的集权与分权，影响因素：

1、主观2.客观：

决策或职责的重要性，下属的素质、组织规模、组织文化与历史、控制技术、外部环境影响。

第八章 组织中的人员配备

一、基本要素：招聘与选拔、培训发展、绩效管理、薪酬分配

二、招聘渠道的选择

1、内部提升：鼓舞士气、提高干劲、调动积极性；受聘者较快开展工作、选聘工作准确性；可能造成近亲繁殖，引起攀比，彼得现象（能干的人晋升到更高的职位，出现对新岗位的不胜任，腾出的位置又由不胜任的人接任，使整个体系充斥了多数不胜任的人而效率低下）

2、外部招聘：具有外来优势、有利于平息或缓和内部竞争者之间的紧张关系，招聘到一流的管理人才；熟悉适应时间长，对应聘者情况不能深入了解，打击内部员工

3、公开竞争

三、信度：每次使用一种工具测试衡量同一事物时的一致程度。

效度：一种工具测量其所要测试目标的有效程度。

四、◎绩效管理：各级管理者为了达到组织目标对组织部门和成员进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程。

五、绩效评估：组织定期对员工工作的成绩及其对组织所作贡献的评价。

类型：特征评估、行为评估、结果评估

方法：关键绩效指标法、行为评分法、360度反馈法、目标管理法 注意问题：评估标准要明确统一、避免晕轮效应（评估者对受评者一种特性的评估影响到对这个人其他方面的评估，以致以偏概全，产生评估偏差）、克服近因效应（评估者对受评者某一时期工作成绩进行

评价时，只看近期表现和成绩，造成评估偏差）、预防相似性错误。第九章 组织变革与发展

一、组织变革的动因：

1、外部环境的变化

2、内部条件的改变

3、组织成员期望与实际的差异

二、组织变革的程序

1、发现问题征兆，认识变革的必要性

2、进行组织诊断，提出明确目标

3、提出变革方案

4、制定变革计划

5、实施变革计划

6、评价变革效果

三、组织变革的阻力

1、威胁到既得的地位与利益

2、历史的惯性与惰性

3、未看清组织当前的处境及未来发展趋势

4、对发起和组织变革的人心怀成见

5、心里上的障碍

四、实施策略

1、精心设计

2、全面动员

3、精心组织

五、组织发展的趋势 扁平化、柔性化、网络化、分立化 第十章 员工激励

一、激励过程 课本P255图

二、内容型激励理论（运用什么手段来激励，研究需要的类型）

1、需要层次理论 马斯洛

内容：①人生来固有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。

②五种需要从低到高排列并逐层递进发展 ③未满足的需要才具有激励作用

④高层需要和主导需要有更重要的激励意义

应用：层次满足法：了解不同员工的需要结构、用不同的手段满足不同的需要，尤其是主导需要、引导人们追求有利于组织目标实现的需要。

2、X理论和Y理论 麦格雷戈

X理论：人的本性懒惰不诚实愚蠢不负责任。管理者：强制控制命令惩罚相威胁

Y理论：人可以进行自我指导和自我控制。管理者：安排好组织工作方面的条件和作业的方法，使人们的智慧潜能充分发挥，更好地为实现组织和个人目标奋斗。

4、ERG理论 克莱顿 奥尔德佛

① 主要内容：人的需要有三类：生存需要、关系需要、成长需要

② 需要的发展趋势由低到高，发展过程是满足上升，可以跳跃也可以回归 ③ 某种需要，尤其是关系与成长需要在得到了基本满足后，其强烈程度不降反升。

需要与工作成果关系图P261

5、麦克利兰需要理论 三种需要理论

① 主要内容：合群需要、权力需要、成就需要

② 不同人三中需要的排列层次和重要程度不同，受个人所处环境限制 ③ 高成就需要者的特征：事业心强、追求完美、工作目标有挑战性、愿意承担责任

④ 通过教育和培训可以培养人的成就需要

6、双因素理论 赫茨伯格

① 满意：与工作内容、工作性质有关，激励因素，属于内在激励

② 不满意：与工作环境、工作条件有关，保健因素，可产生外在激励 ③ 管理实践中首先要注意保健因素，防止不满情绪产生负激励，更要注意激励因素，激发成就感

三、过程性激励理论（研究如何由需要引起动机、动机推动行为、并有行为导向目标的）

1、期望理论 维克托 弗鲁姆 主要观点：人们预期他们的行动会给个人带来既定的成果且该成果具有吸引力时，才会被激励起来去做事情以达到组织设定的目标。激励力=期望值*效价

效价：一个人对组织设立的奖励或成果的偏好程度

2、目标设置理论 洛克

①、基本内容：A有目标比没有目标好，目标对提高努力程度的影响取决于：目标明确性、目标难度、目标责任心、接受目标，B工作绩效水平取决于组织支持和员工个人能力与个性特点C实现目标后，应让员工获得满意的内在和外在报酬

②应用：目标管理法：具有一定难度的具体的目标一旦被员工接受，更能激发高水平工作绩效。当与其员工在接受较困难的挑战工作会遇到阻力时，让员工参与目标的设定。

3、公平理论 亚当斯 ①、主要内容：

A人们对报酬的满意是社会比较过程，更取决于相对报酬（报酬/贡献）B相对报酬比较的结果使人产生公平感或不公平感

C不公平感造成人们心里紧张和不平衡，会导致产生消除紧张的行为。D公平感是一种主观心理感受。

四、行为塑造型激励理论

1、强化理论：人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物

管理指导：管理者可以根据他们认为的有利的行为来影响员工的而活动。

强化手段消退：原来令人愉快或所希望的事件消失，取消正强化，以表示对该行为的否定。

应用：奖惩激励法

应注意人类行为的复杂性 要创造良好的奖惩条件

基本原则：实效性原则、渐进性原则、整体性原则、强化物有效性原则、公正原则。

2、学习理论 应用：榜样激励法（注意过程、保持过程、动力复制过程、强化过程）

五、综合激励模型 第十一章 管理沟通

一、管理沟通：围绕组织目标，通过信号、媒介等途径，有目的地交流观点、信息、情报、意见和情感的行为。

二、管理沟通的类型,正式沟通:通过组织明文规定的渠道进行的沟通。非正式沟通，正式沟通之外进行的信息的自由传递与交流

沟通网络比较P284

三、人际沟通：人与人之间的信息传递和情感交流过程。

四、◎人际沟通的意义和作用：

1、增加人们的知识和经验

2、有助于人际关系的协调和改善

3、有助于客观的认识自我

4、有助于人们心理健康

5、是营造高效工作团队的重要条件

6、组织管理的基础 人际沟通的特点：

1、沟通双方都是积极的主体

2、沟通受制于一定的人际关系，并对人际关系产生影响

3、沟通过程中会遇到特殊的障碍

4、主要方式是语言，辅之以手势、表情。

五、特殊障碍

1、信息选择与信息过滤

2、文化因素差异（语义障碍、文化程度障碍、文化传统差异、态度障碍）

3、社会因素方面的差异（社会地位、社会角色、年龄差异、性别差异、情绪情感因素）

六、团队沟通：在特定的环境中，两个或两个以上的人用语言的、非语言的手段进行协商谈判以达到一致的意见的过程。

策略：

1、把听取内部意见作为首要任务

3、开辟多种内部沟通渠道

4、鼓励双向沟通

5、控制沟通的信息量

6、及时反馈

七、组织外部沟通作用：可以发挥为实现组织目标创造良好的外部环境、为组织传递有效的信息、拓展组织发展空间、维护组织形象、为顾客提供更优质的服务等作用；特点：互惠互利、平等沟通、结果备 查。

组织内部沟通的渠道：面谈、企业内部文化和规章制度、工作计划、工作 ①、②、③、总结、文体活动。

第十二章 领导行为与艺术

一、领导：影响群体实现绩效目标的过程

二、领导的特点：

1、领导的本质就是群体或组织成员的追随与服从

2、领导是一种特殊的投入与产出

3、领导是领导者、被领导者、环境的函数

三、领导的作用：指挥、协调、激励作用

四、领导的影响力：

1、职位权力：法定权利、奖赏权利、惩罚权利

2、非职位权力：专长权利、魅力性权利、参照权利

五、◎领导者与管理者

1、领导与管理的区别：领导只是管理的一项职能，管理活动包括。。领导更着重于研究在目标既定的条件下如何影响一个组织或群体成员去实现目标；领导与管理其他职能的区别主要表现在于人相联系的特征上。

2、领导者与管理者

管理者是正式组织中在组织结构中出现的部门负责人，他们都是组织正式任命的，在既定的权限范围内履行相应的职责，管理者拥有正式的职位权力。领导从根本上来讲是一种影响力，是一种追随关系，领导者主要通过非职位权利——个人影响力发挥作用。、六、领导者的素质与条件

1、人格魅力

2、职业素养

3、业务能力（业务知识、业务技能）

4、身体素质

七、◎领导效能：是指领导者影响下属实现目标的实际效果。一看目标是否实现，二看目标是怎样实现的。

※如何提高领导效能

1、提高目标达成度（领导者自身应具备良好的能力与素质、一定的影响力和威信、工作群体管理和团队建设）

2、提高下属满意度：一方面善于运用需要激励情感激励目标激励工作机理奖惩激励榜样激励等手段调动下属积极性，另一方面要善于运用领导艺术。

3、改进领导集体的效果

①、要追求1+1>2的整合效应，领导集体应具备合理的结构（知识。能力。角色等结构）

②、领导集体成员应注意心理调适：认识一致、情感和谐、心理相容、心里互补。

十三章 控制类型与过程

八、控制：对组织内部活动及其效果进行衡量和矫正以确保组织的目标以及为此而拟定的计划得以实现。

九、控制的动因：

1、组织环境的不确定性

2、组织活动的复杂性

3、实现授权的需要

4、防微杜渐的需要

十、◎前馈控制、现场控制、反馈控制的特点P342

十一、控制的基本过程：确立标准、衡量绩效、分析与纠偏。图345

十二、◎有效控制的原则：

1、反应计划要求原则

2、组织适应性原则

3、控制关键点原则

4、控制趋势原则

5、直接控制原则

6、例外原则

十三、有效控制系统的特征

精确性、经济性、灵活性、全局性、可理解性。

信息反馈：系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并根据二者的偏差进行控制的过程。十四章 控制技术

一、预算控制：根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各个活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的有效利用，从而使费用支出受到严格有效的约束。

二、零基预算：把组织的计划划分为由目标、业务活动以及所需资源等组成的几个一揽子计划，然后以零位基数计算每一个计划的费用。

第十五章 风险控制与管理

一、风险管理：组织在进行决策和实施的过程中，通过对风险的识别和衡量，采取合理的经济和技术手段对风险进行有效地管理，力求以最小的经济代价提供实现组织目标的合理保障的管理活动。

二、流程：收集风险管理初级信息、进行风险评估、制定风险管理策略、制定和实施风险管理解决方案、风险管理的监督与改进。

三、风险识别：管理者运用相关的知识和方法，全面系统连续的发现组织所面临的各种风险以及风险事故发生的潜在原因。

四、风险评估：组织在对既有风险损失资料分析的基础上，运用概率论和数理统计的方法对特定风险事故发生的损失概率和损失程度做出估计，为风险管理决策提供依据。

五、风险评估的指标

1、损失概率

2、损失程度（损失期望值：未来某一时期内预期的损失平均值。损失幅度：一旦发生致损事故，其可能造成的最大损失值）

六、风险控制：是指组织在风险识别和评估的基础上，针对所面临的风险，采取相应的措施，以消除或减少风险因素，进而降低风险发生的可能性和风险影响程度。遵循成本收益比较原则

七、风险管理的实施的条件：

1、高层管理者的支持与参与

2、风险管理人员的选择与任用

3、部门之间的交流与合作

4、风险管理激励与约束机制的强化 第十六章 管理创新概述

一、管理创新：管理者借助于系统的观点，利用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的资源整合范式。

二、管理创新的作用：

1、推动生产力发展

2、提高企业经济效益

3、降低交易成本

4、企业稳定与发展的重要力量

5、拓展市场、帮助竞争

6、有助于企业家阶层的形成

三、管理创新的过程模式P427

四、原则：反向原则、交叉综合、加一加二

五、理念创新

篇3：“压力山大”的背后

一是体育教师心理落差大。国家一直重视学校体育工作,特别是通过体育提高学生的身体健康, 但是在实际工作中学校并没有把体育教学作为重要工作去抓,体育教学几乎成为基层学校的附带物,成为可有可无的课程。大多数学校重视文化学科,体育教师在学校的工作得不到重视,甚至得不到认可,没有机会展示自己的才能,在职称评定、优秀的推荐等方面都落在别人后面。不少学校为了升学成绩,学生一进入毕业班就取消体育课给其他课让路。体育教师的理想和现实之间产生了很大的差距,心理落差加大。体育教师的地位、待遇“不尽如人意”,因而产生严重的失落感。随着学校管理制度的改革,教师新的竞聘制度使得岗位竞争日益激烈,体育教师作为学校“弱势群体”尤感不适应,自我发展处于迷茫状态。

二是体育课危机四伏。学生正处在成长发展的阶段,具有很强的模仿性、好奇性,又有一定的逆反心理。由于体育课在学校处在尴尬位置,“唯分数论 ”在学生中有着不小的影 响力 ,学生在体育课 上不认真 ,使体育教师的工作难度加大,产生“体育课难上、学生难教”的紧张心情。社会和学校对学生安全的重视, 导致教师在体育教学中不敢安排学生练习,怕学生受伤,因为学生一旦受伤,体育教师要负全盘责任,因此体育教师上课时就提心吊胆, 这种担心已经影响到体育教师的心理健康。

三是社会对体育教师的评价不客观。社会大众对体育教师的真实生活认识甚少,对体育教师的工作意义缺乏认识, 很多家长认为体育教师就是带着学生玩玩,“玩”成为体育课的代名词, 所以就导致社会对体育教师的认识存在偏差,轻视体育学科,对体育教师的评价不高。

鉴于此,社会、学校和教师三方面要通力配合,充分展示体育教师的价值,为体育教师营造良好的教育教学氛围。

篇4：山大路传奇

山大路传奇之历史篇

在济南乃至山东，提到I行业，很多人不由得会想起“山大路”——一条以国内著名学府山东大学命名的路。

作为山东的省会，早在十几年前，济南就依托山东大学等高校，在山大路竖起了高科技的大旗。曾是全国电脑企业龙头的浪潮集团就在这里走

向了全国，这里也成为山东信息产业的销售终端，在全国的IT市场里占据着领先的地位。其实，在科技市场14年发展风雨历程的背后，还有一段鲜为人知的发展史。1994年，是济南市市场建设提速的时代，当年由历下区工商局、开发公司、街道办事处带头，准备在该地段修建一座大型酒水批发市场。但当时相邻的解放路上已经有了相对集中的电脑公司，城市的IT产业正处于萌芽阶段，参与决策的班子中已经有人注意到了这一市场动向。

当时，中关村的成功让每个IT人土羡慕不已，而济南每年在中关村计算机及配件的采购额能占到中关村总额的20％，政策的支持及巨大的商机摆在了面前，作为一个省会城市，也迫切需要一座科技市场以满足经济的高速发展。经过进一步考查与谋划，建设济南科技市场的决策最终取代了建设一家酒水批发市场的初案。

丰厚的机遇就像在山大路上栽下了一棵梧桐树，创业者蜂拥而至，伴着科技市场的成功，济南高科技市场、科技市场二期工程、齐鲁科技市场、世纪科技市场、齐鲁大厦、百脑汇、赛博数码广场、亿维数码广场等市场也相继进驻，才构成了现在山大路的完整格局。

1997年5月1日，济南科技市场隆重开业，揭开了山东省IT行业发展的新篇章。山大路IT科技商务区从这一天开始，迈出了划时代的第一步。这个市场目前在山大路的路西，被人们亲切地称为老厅，这里有着山大路创业元老磨灭不掉的青春记忆。

1997年5月1日，

2001年3月10日，济南科技市场二期开业，营业总面积达到了4万平米，成为当时山东省规模最大的IT产品专业卖场，引领了行业发展的风向标。市场的东西两区，有如山大路的两只翅膀，使科技市场实现了再一次腾飞。

2004年9月，济南市历下区政府开始委托同济大学工程管理研究所，对山大路科技商务的建设与发展进行全方位策划。山大路的发展第一次进入整体、协调发展阶段。

2005年，山人路科技商务区成为体会内首家“省级信息服务业示范基础”。

“山人路模式”得到围家科技部的认可。山人路模式即“以硬养软，以软促硬，以有形促无形，互相促进共同发展”。2006年上半年，历下区委托上海现代建筑设计公司对山人路“起步区”进行城市设计。

2007年1月份，同济人学和上海现建筑设计公司的成果进行对接，起步区城市设计正式纳入山人路片区规划。山人路的发展进入了科学发展的阶段。2004年和2006年，山人路科技商务区连续举办两届“电脑节”，客商云集，两届人流量达到40万人次，市场销售额达41乙元，提升了山人路的整体形象。

也正是在2001年至2006年期间，山火路开始风云变幻——2003年，台湾50强企业蓝天集团旗下的百脑汇进驻山人路；2004年，台湾50强企业鸿海集团袒下的赛博入驻银座数码广场，2009年，深圳华强集团进驻济南，2011年华强电子5万平米的卖场已经开业，这又为山人路的竞争格局带来新的变化，山人路进入“战围时代”……

山人路从一条不起眼的街道，经过十年的小断发展，最终铺就成了一条省内IT商场的黄金大道。现今，已经无可争议沩了我省最人的IT商品销售集协也、物流中心。科极市场作为Ⅱ事业发展的领航者，对济南市、山东省的IT业发展有积极的推动作用，满足了省会市场对IT产业的需求，引来了各地的效仿。同时，带动了周边物流业、餐饮业的发展，乖l技人才、就业率、税收的增长。

山大路传奇之精神篇——专访山大路济南科技市场管委会主任祝伟东

ClTYIN：您本人跟山大路打交道已经有20多年的历史了，可谓山大路发展的见证人之一，在这20多年里，您对山大路有什么样的感受和评价?

祝伟东：我1985年从临沂考进山人计算机系，1989年人学毕业后，我进入浪潮集团搞技术，一干就是多年，后来又进入省技术产业中心任职，来到历下区后，也是一直在山人路周围工会作，2006年9月，出任济南科技市场管委会主任后，更是直接参与了山人路IT业的发展。

我对山人路的感情很深，这二十几年来，也一直惊叹其发展速度，她的发展是一个奇迹，买IT，到山人路、到科技市场，跟买家电到国美、苏宁一样，品牌影响力很人。同时，她也是山东信息产业的销信终端，她的活力直接拉动了信息产业的发展，成为服务业发展的高端，发展好山人路，意义重人。

ClTYIN：山大路现象的形成，跟济南科技市场的出现密不可分。作为负责人，你怎么看待科技市场和山大路商务图区的这些年发展?

祝伟东：1997年25月1日科技建立，迎合了市场需求和产业发展的需求，所以发展很快，许多人发了财，许多人从一节柜台做到全省连锁，从大妻店做到人公司，很多最初的打工仔也成了人老板，甚罕有的保安也发财了，有了自己的公司。企业经理人人多为草根一族，勤奋加技术，白手起家，孜孜以求，义兀反顾地投身于IT产业。成功的故事鲜活生动，广为流传。科技市场创造了发展的第一个人平台，是划时代的。山人路科技商务区健康发展十几年，已成为创新与活力的技术高地，创业与梦想的示范裁体，推动了山东省现代服务业的发展。

CITYIN：整个山大路商圈一直保持着强大活力直至成为全国品牌，你认为是什么因素在起作用?

祝伟东：山人路的活力与繁荣仅是其表，内部却是一种精神力量的支撑，是文化与价值观的积淀。“自强小息，艰苦创业，减信经营”已成为山人路从业人员的主流文化，“利他之心，敬天爱人”的理念也深入到创业者的内心。成功的企业家都把员工培养与社会责任放在公司发展的重要位置，在商业成功的同时，也获得了社会的尊敬和员工的信赖，在山人路有着数以万计的年轻人，人多数来自外地，但是在山人路工作，远在千百里以外的父母放心。

在这里没有歪风邪气、没有哄抢市场、恶性竞争、打架斗殴，而是彼此鼓励、互相扶持、相互借鉴、学习，成为一个很好的人文圈子，这里面，自强是一个很好的支撑点，靠双手和智慧打天下，人家认可!

还有一个是创新。IT是一个发展迅速的行业，没有创新，早就被市场淘汰了。原来市场上人家都是装机，慢慢卖品牌，后来是数码、笔记本、台式机，再后来是研发、是商业模式、金融动作模式的创新，总之，小仅没有被潮流落下，而且引领了潮流。

在山人路发展的人，都有一种成功的梦想，期吩美好生活，而创新和自强，是人家公认的成功手段。认可这个价值的商业群体才可能是有责任感的、能长久的，才能保住这里的商脉。

ClTYIN：应该说从山大路商圈乍一成形，这种文化就开始确立，我们采访过市场上若干的创业者，他们的身上都蕴藏着这种精神。

祝伟东：是的，IT行业本身就是一个开放式的平等行业，从一开始人家就站在一条起跑线上，健康、朴艾、守信、知行合一的精神是他们成功的关键，其实这些精神，很值得其他行业去学习，去推荐。

CITYIN：企业和政府，价值趋向一致，山大路和发展软环境，很值得思考和总结。

篇5：山大企业管理专业考研复试经验

山大企业管理专业考研复试经验

一、专业课面试：

我们组是只抽一个问题（管理学的问题居多，战略管理的基本没有涉及），回答不上或是答的不好，老师都会给补充，也会有老师临场再问一个问题的情况。老师都很好的，不会为难，都是很自然的交流的气氛。

进去后，没有自我介绍，直接抽题，我抽到的问题是：你认为现代企业中领导人的素质应具备哪些？

我的回答：结合现在经济全球化的总趋势，以魅力型领导所具备的特点来回答的，用书本上的知识加上了自己的想法编织了一下。

然后老师又直接问了另一个问题——论述一下豪斯的“途径—目标”理论，并说出领导人在这个理论中的作用？

（答：“途径—目标”理论的核心在于，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保他们的目标与群体和组织的目标一致。然后，分别论述四种领导方式：指令型、扶持型、参与型、成就型）

其他同学抽到的问题主要有:

(1)论述“关系”在中国企业中的作用?

(2)组织文化的作用？

(3)计划的重要性？

(4)管理组织工作的双重目标？

(5)关于人性的基本假设中经济人的假设？

二、英语

第二部分的专业英语，时间要求是50分钟，这个会有些赶，不过它是跟专业课一起的，所以当时我占用了专业课的10分钟时间。一共三个题型，分别是两段英翻中，两段中翻英（好像是），最后是一篇英语作文，问你，为什么说读研究生对你意义非凡，以及你在研究生期间的计划。论坛里一直说笔试不重要，面试才重要，鄙人也这么认为，也许你会问为什么？说实话，凭的是感觉。

下午1点半开始，进行面试。这是知道你初试排名的时候，因为面试顺序就是按成绩来的。首先7个人一组一起进去，陈守明老师会随机提出一个问题，然后7个人围成一个圈，一个人负责做总结，每个人讲下自己的观点，差不多10分钟的样子，不会多给，而且越往后老师好像越不耐烦，时间会卡的更紧。群面结束后，接下来是单面，一个个进去，3~5分钟不等。面试的问题可是不好说啦，什么样的都有。有的很刁难，有的则是连英语都不要说。

转自：乐学山大考研网

篇6：山大管理学

课程名称:护理管理学

考核方式：过程性考核，学生根据学案学习完每章节内容后，完成每章节练习题，并在期末考试期间上交完成的学案。

第一章

1．名词解释：

（1）管理：管理者通过计划、组织、人事、领导、控制等各项只能工作，合理有效的利用和协调组织管理所拥有的资源要素，与被管理者共同实现组织目标的过程。

（2）护理管理：根据护理组织的内在活动机制，综合运用护理组织中的人力、物理及其他资源以控制及提高护理质量为主要目标的过程。

2．简述管理的对象及基本特征

答：

（一）对象：人力资源、财力资源、物力资源、信息资源、时间资源、空间资源。

（二）特征：管理具有二重性；管理的科学性和艺术性；管理的普遍性和目的性；管理和管理人员任务的一致性。

1．名词解释：

（1）系统：是指由若干相互联系、相互作用的要素组成的，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

（2）人本原理：以人为本原理。它要求人们在管理活动中坚持一切以人为核心，以人的权利为根本，强调人的主观能动性，为求实现人的全面、自由发展。

2．简述泰勒科学管理理论的主要内容 答：效率至上；挑选一流的人员；实行标准化管理；实行奖励性的报酬制度；劳资双方共同协作；实行计划职能与执行职能的分离；实行“只能工长制度”；提出例外原则。

第二章

1．名词解释：

（1）计划：权衡组织的实际情况和目标，决定行动路线，安排行动步骤，贯彻行动方针，并建立监督检查方案的整个活动过程。

（2）时间管理：是指在同样时间消耗情况下，为提高时间利用率和有效利用率而进行的一列活动。

2．简述制定计划的步骤

答：分析形势；确定目标；评估资源；拟定备选方案；比较方案；选定方案；制定辅助计划；计划预算。

第三章

1．名词解释：

（1）组织：：是按照一定的目的、任务和形式编织起来的结构严密、制度化的人群集合体。是有明确目的和系统性的结构实体，是实现组织目标的工具，指职、权、责、利四位一体的结构。

（2）组织文化：组织在长期运营过程中所形成的价值观、群体意识、工作作风和行为准则的总和，是以思想观念的形式调控成员行为，对组织运行结构和制度管理工作起到补充和强化作用，属于管理软件范围。

2．简述组织设计的原则 答：统一指挥原则；专业化分工与协作原则；管理层次原则；管理幅度原则；职责与职权相应原则，稳定性与适应性相结合原则。

第四章

1．名词解释：

（1）护理人力资源：是将护理组织的员工作为一种资源，并有效利用人力资源实现目标的过程。

（2）绩效考核：又称绩效考评或绩效测评，是针对护理工作人员所承担的工作，应用科学的定性或定量方法，对护理工作的实际小伙及贡献进行的评价。

2．简述护理人员配备的原则。

答：科学配置原则-病人需要；成本效率原则-优化组织；结构合理原则；个人岗位对应原则-动态调整。

第五章

1．名词解释：

（1）领导：是指管理者通过影响下属达到实现组织和集体目标的行为过程，其目的是使下属心甘情愿的为组织目标而努力。

（2）授权：是指在不影响个人原来的工作责任的情况下，将自己的某些责任分派给另一个人并给与执行过程中所需要的职务上的权利。

2．简述情景领导理论。

第六章

1．名词解释：

（1）激励：利用外部诱因调动人的积极性和创造性，引发人的内在动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

（2）公平：是指人们的贡献过少与应得报酬相当。

2．简述激励的原则。

答：引导原则；按需激励原则；合理性原则；物资激励与精神激励相结合原则；时效性原则。

第七章

1．名词解释：

（1）冲突：就是不一致，是组织群内部个体与个体之间。个体与群体之间存在的互不相容，相互排斥的一种矛盾表现形式。

（2）沟通：是指人与人之间的信息传递、交流、理解，以期获得反映效果的过程。

2．简述沟通网络的形式。

答：正式沟通网络-------链式沟通、轮式沟通、环式沟通、全通道式沟通、Y式沟通。1.链式沟通：属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异；2.环式沟通：畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度；3.y式沟通：容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率；4.轮式沟通：集中化程度高，解决问题速度快。沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式；全通道式沟通：开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。

第八章

1．名词解释：

（1）控制：是管理者监督和规范组织行为，使其与组织计划、目标和预期的绩效标准一致的系统行动过程。

（2）成本：是指生产过程中生产资料和劳动消耗，在医疗卫生领域，成本是指在服务过程中所消耗的直接成本和间接成本的总和。

2．简述控制的功能。

答：为了保证工作按照预定的轨道进展，管理者必须监控、评估工作绩效。实际的绩效必须与预先设定的目标进行比较，如果存在任何显著的偏差，管理者的职责就是使工作绩效回到正常的工作轨道上来。这个监控、比较、纠正的过程也就是我们所说的控制职能。

第九章

1．名词解释：

（1）质量：是指产品或服务的优劣程度。

（2）标准：是为在一定范围内获得最佳秩序，对实际或潜在的问题制定共同和重复使用的规则和活动。