erp成功案例分析

erp成功案例分析（通用6篇）

篇1：erp成功案例分析

洪氏企业有限公司这是身为电源产品配套生产企业--厦门 洪氏企业有限公司(下称洪氏企业)对 安全性要求甚高的客户的承诺，也是洪 氏企业在选型过程中对于ERP系统的要 求。基于此，洪氏企业牵手正航软件， 选用正航T357全系列产品，建立一个严 谨、全面的信息管理系统。 洪氏企业创办于1994年，主要产品有 变压器、PVC粒、电源线、电子线、橡 胶线、镀锡线及模具、硅钢片等。由于 拥有领先的产品技术和严格的质量管理 体系，洪氏企业电源产品深受市场认可， 并累积成今天的行业领导地位。现今企 业占地面积23万多平方米，拥有员工 4,100余人，成为福建省工业300强企业 之一。 管理需求，避免小疏忽酿成大损失 ? ? 电源线、电子线，这些在生活中看似不起眼的部件， 却是生活和电器产品的必需品，离开它，很多生活便 利我们便享受不到，可以说，这些电源产品是小部件 起到大作用。而对于它的安全性能和质量要求，必然 也是超乎我们想象的苛刻，因为，这些在我们生活中 不留意的产品，一旦质量不过关，对使用者所形成的 隐患也是难以预想的。同样，洪氏企业这样一家规模 已经令业界侧目的企业，对于内部企业管理也同样要 求甚高。因为，越是大规模的企业，疏忽会被成倍放 大，从而为企业带来无可挽回的损失。

尽管经过十多年的积累，已经建立一套的完善的 管理制度，但洪氏高层也已经看到，手工作业下，仍 有一些无法实现的管理动作，产生一些原不该发生的 资源浪费现象。

1、营业部开立制造命令(MO)时，由于该命令无法立即流转到 仓库部门，不会扣减产成品的库存量，造成成品库存积压。同 时营业开立的MO没有明确的交期，造成生管排程信息不足。

2、二次料回收未记入系统，造成原材料的多采购，并造成海 关进口额度过度浪费。

3、由于存在替代料的情况，目前BOM表中建立的原材料与 实际领用的材料不一致，并且没有建立替代料件。

4、仓库管理中，保税与非保税品在实物管理及仓库库存帐中 没有完全区分，不能实时反映保税与非保税品库存状况。

5、财务上的产品成本是按产品类别进行分摊计算的，产品种 类繁多，要求成本精确几乎不可能。 谋划ERP系统 ? 初，洪氏企业就已经开始谋划ERP系统，为 自己建立百密而无一疏的管理环境。这样一个牵一发 而动全身的管理行为，自然引起洪氏企业上上下下的 重视。洪氏企业管理层对于ERP系统的认识深刻而清 晰。他们认为，ERP系统的上马不单只是软件成本的 问题，而且包括了占用的管理层时间，企业网络系统 的调整，甚至企业管理流程的一些梳理，这些无法衡 量的代价，昂贵过有形的金钱成本许多。因此，从一 开始，洪氏企业高层就对ERP项目给予高度重视，为 各个关键应用部门特别配备了助理，从一开始就参与 ERP系统建设进程。经过和国内外众多厂商的深入接 触，洪氏企业最终选择和正航软件合作，共同建设一 个和洪氏企业相匹配的ERP系统。 正航ERP，严谨管理成就基业鼎盛 ? 谈起选择正航软件作为ERP系统的供应商的 因由，洪氏企业ERP项目负责人之一朱先生 这样解释：”主要看中正航的服务和产品,正航 软件从一开始和我们接触，就表现出相当的 专业性，从电话接触，到上门演示、售前需 求调研、提供解决方案，正航的销售顾问、咨询顾问、售前顾问都会用一些很规范的方 法和标准，从这些行为当中，你就能预期未 来可能的结果“。陷入各大厂商的疲劳轰炸的 朱先生，对于正航的销售行为却格外赞赏。”

这是一个管理规范，具备一定实力的厂商才 能做到做到“。朱先生这样总结和正航的前期 接触，并由此确定和正航合作的决心。 合理的解决方案 ?

1、正航顾问认为第一个问题产生的原因是：

首先：成品入库数量不能超过MO数量，但实 际生产时经常有超过生产的数量，却不能入 到成品仓，或是MO取消时，已经生产的产品 也无法入库。这些成品只能由车间管理，无 系统库存帐。其次：成品仓由营业管理，其 只负责提出有MO的成品。而基于正航ERP系 统得解决方案，也令销售、库存部门深表认 同：  合理的解决方案 .首先：统一仓库管理的职能部门，让所有的仓库有一 个部门统一管理其库存数量。

其次：营业部门只要开立”销售订单“，由制造部门 通过正航系统MPS功能自动扣减库存量，自动开立 制造命令(MO)。

第三：允许超过MO数量的成品入库，通过控制 MO的生产领料数量来控制车间不要多生产。

第四：营业若取消”销售订单"，则允许已经生产完 成的成品入库。系统通过订单取消报表对采购单及制 造命令状况进行跟踪，为人为决策是否取消MO的提 供数据依据。 合理的解决方案 ? ? ? ? 2、将可以回收使用的原料，通过系统内建的次料仓 回收到系统内，使资材部在计算原料采购量时可以采 购到次料库存情况。

3、对现在的BOM表进行重新检查，按实际的生产 用料情况进行原材料设置，若有使用替代料件的，建 立替代关系。

4、在系统内建立保税仓库，同时实物也进行分仓 管理，出入库时，依所属仓库进行实际收发，最好保 税与非保税仓由不同的仓管人员进行管理。

5、正航系统的成本分摊功能，将精确计算每个种 产品成本。 结果 ? 通过一系列的互动，洪氏ERP小组已经 认可了正航的解决方案，也相信了正航 软件能够为洪氏带来他们所需要的产品 和服务。双方的互相信任，从一开始， 已经为洪氏ERP的成功应用打下坚实的 基础，也为洪氏成就常青基业提供了助 力。 ERP成功的关建 ? ? 洪氏企业选用企业管理软件时一定根据 自身特点，选用适合自身业务需要和企 业发展需要的产品。

洪氏企业有详细的项目计划、合理的人 员安排、严格的流程控制、标准的操作 考核、经常的操作培训、关键性的人才 培养 。 ERP成功的关建 ? ERP系统不是一个单纯的信息技术系统，而是一个以 信息系统为技术载体的管理体系。ERP所缔造的是一 个统一集成的企业管理数据平台，以及基于此数据平台的业务流程运营体系。统一集成与分散割裂是对立 的，ERP的统一集成实际是一种信息集权。凭借这样 的管理平台，实际世界里的人财物权可以充分下放， 但数字虚拟世界里的信息数据则变得高度集权。而基 于此数据平台所建立的复杂的业务流程体系也将不再 陷入“一放就乱，一抓就死”的怪圈。因此，ERP这 种先进管理系统的本质体现为管理信息的集成、管理 流程的标准化和精细化以及业务流程体系的不断优化。

也就是说，要充分发挥ERP的价值，数据和流程是两 个至关重要的因素。

篇2：erp成功案例分析

n实施效果

衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。

按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天,

加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

达到的目标

在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性;

在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。

实施成功的关键

1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。

n案例总结

管理信息系统是企业生存与发展的关键

管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心

信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15-40%;资金周转次数提高50-200%;库存盘点误差率降低到1-2%;短缺件减少60-80%;劳动生产率提高5-15%;加班工作量减少10-30;按期交货率达90-98%;成本下降7-12%;采购费用降低5%左右;利润增加5-10%等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度

通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答;企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化

通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率;通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

篇3：erp成功案例分析

1 ERPⅡ概述

对于ERP, 任何一个CIO都不会感到陌生。在国内经过近年来不断的市场培育, ERP市场呈现出迅猛发展的趋势。但许多客户和厂商也看到传统意义上的ERP系统大多不能满足新的市场环境对企业管理提出的要求, 主要体现在以下四个方面: (1) ERP是一种基于“供应链”的管理思想, 在MRPⅡ的基础上扩展了管理范围; (2) 社会正向经济时代过渡, 第三产业的充分发展是现代经济发展的显著特点; (3) ERP系统实施时, 受到企业管理基础以及ERP系统跟不上计算机技术发展的影响; (4) 电子商务时代的来临也给传统的ERP系统带来新的课题。

基于以上这几种情况, 为了克服传统ERP模式的不足, 作为ERP理念的延续及深化, 新一代的管理系统ERPⅡ应运而生, 同时组织的推动以及供应商的拉动也使得ERP逐步向着新一代的ERP系统在发展。

ERP II (Enterprise Resource Planning II) 是2000年由美国调查咨询公司Gartner Group在原有ERP的基础上扩展后, 提出的新概念。Gartner给ERP Ⅱ的定义是:ERP Ⅱ是通过支持和优化企业内部和企业之间的协同运作和财务过程, 以创造客户和股东价值的一种商务战略和一套面向具体行业领域的应用系统。为了区别于ERP对企业内部管理的关注, Gartner在描述ERP Ⅱ时, 引入了“协同商务”的概念。协同商务 (Collaborative Commerce或 C-Commerce) , 是指企业内部人员、企业与业务伙伴、企业与客户之间的电子化业务的交互过程。为了使ERP流程和系统适应这种改变, 企业对ERP的流程以及外部的因素提出了更多的要求。

2 文献回顾

关键成功因素 (critical success factors, CFS) 的相关概念首先由Holland and Light (1999) 将其引入到ERP的研究范畴, 将关键成功因素定义为确保ERP项目成功所必须注意的一些因素。同样, 在研究从ERP升级到ERPⅡ时这个关键成功因素能发挥同样的效用。

2.1 国内关于ERP到ERPⅡ的CFS研究现状

国内有很多专家学者对实施ERP的关键成功因素有了详细的探讨与分析, 同时也总结出了很多的因素, 这些对企业成功实施ERP系统起到了一定的作用, 而随着协同商务时代的到来, ERP系统已经不能满足很多企业的信息化需求了, 他们正在转向ERPⅡ, 以ERP为核心系统, 将CRM, SCM, 电子商务等进行一定程度的集成从而使得该系统的功能更加完善, 总结如下表所示:

资料来源:作者整理

ERPⅡ的目标是不仅要整合企业内部的业务流程, 与企业有合作关系的供应商或者说是合作伙伴, 相互之间的业务也是需要进行整合、集成的。在这个过程中, 明确企业的贸易关系, 电子化的连接或者是可靠的互联网接入, 了解合作伙伴的信息化水平是企业成功应用第二代ERP软件必须考虑的因素。

2.2 国外关于ERP到ERPⅡ的CFS研究现状

国外在ERP系统的应用与研究方面都比我国要成熟先进, 在发展上也比我国早, 成功的企业也比我们多, 那么在对ERP系统到ERPⅡ的成功关键因素的研究方面, 他们有下列学者做个仔细深入的研究:

Robert C.Beatty和Craic D.Williams (2006) 在他们的研究论文《ERPⅡ:成功实施ERP升级的最好实践》中提出了ERP升级的8个关键成功因素, 他们通过对不同的组织成功实施ERP系统升级的过程, 进行了分析与研究, 总结如下:

在新的功能上建立组织自己的业务实例;把升级当作一项新的项目;项目团队要紧密联系;这是一个业务项目, 不是IT项目;关注隐藏的基础设施成本;测试该系统, 企业将来的成功就靠它了;重视培训。

Charles Moller (2005) 在“ ERPⅡ是下一代企业系统的概念框架吗”一文中, 详细阐述了有关ERPⅡ的内容, 他提到对于从ERP到ERPⅡ集成的方法策略是一个很重要的因素。

3 从ERP到ERPⅡ的条件、困难及关键成功因素的确定

3.1 从ERP到ERPⅡ的条件及困难

通过大量阅读国内国外关于从ERP到ERPⅡ的各个方面的文献以及企业在实施ERPⅡ的过程中, 遇到的问题以及解决方法, 总结如下表所示:

资料来源:作者整理

3.2 关键成功因素的确定

在前人研究的基础上, 作者整理出了ERP到各个方向的关键成功因素, 列表如下:

资料来源:作者整理

其中本文作者认为对于从ERP到ERPⅡ的最重要的因素是:管理观念的创新、统筹管理、技术先进、集成策略、集成方法、循序渐进等。

4 案例研究

4.1 顺特电气

顺特电气有限公司, 实施ERP以来, 根据企业的业务发展等情况, 出现了一些问题, 基于那些存在的问题, 顺特公司迫切需要解决生产自动回报, 成本还原系统, 并通过以ERP系统为中心, 实施PDM系统, 将ERP系统与PDM系统, CRM系统, OA系统进行集成, 以达到信息系统的高度集成, 信息共享的目的。在此过程中, 顺特集团取得了可喜的成绩与效果, 达到了预期要的目标, 很明显, 他们正在向下一代ERP即ERPⅡ迈进。在未来, 他们要将信息化向智能化、知识化转变, 支撑企业不断向前发展。他们将建立电气商业智能系统和电气知识管理系统, 为的就是使得企业信息化程度更上一层楼。

以前用到的模块只有ERP, 如今增加了PDM, CRM, OA;增加这些模块之后, 效益提高了很多, 当然将其跟ERP集成上也遇到了如下的困难与阻碍, 如:他们不知道如何识别他们的企业是否已经达到了可以升级的状态, 还有就是如何选择ERP软件厂商等等。

但同时通过该项目的成功实施, 总结了一些经验与体会。这些也就是从ERP成功到ERPⅡ的一些关键因素:如下表所示:

资料来源:作者整理

4.2 鲁花集团

山东鲁花集团是中国目前最大的花生油专业生产企业, 农业产业化国家重点龙头企业, 花生油生产能力60万吨。但随着企业的不断发展。2005年, 由于该系统不适合集团企业的管理要求, 企业迫切需要对ERP系统的功能进行扩展。

以前应用的模块远比现在少, 而且有些也是手工管理方式, 刚开始还能够给集团带来效益, 但是随着集团的不断壮大与发展, 该系统迫切需要升级, 2005年9月开始实施鲁花的集团信息化项目, 包括:OA, HRM, CRM, SCM, 集团财务, 决策支持以及移动商务等。

在实施过程中也遇到了很多的困难, 如:在实施过程中遇到了所应用的模块并没有带来预期的效果, 还有些团队合作方面的问题等等。但随着实施的进行, 慢慢得到了应用新增模块的好处与效益。

通过其实施的情况, 鲁花集团正是一个从ERP转向第二代ERP的过程, 他们对于成功实施有一定的心得体会, 这些经验体会也可以说是我们成功从ERP到ERPⅡ的关键因素, 总结如下:

“一把手”的坚决支持, 实施方法的创新 , 重视培训。

根据以上例子的研究分析, 以及借鉴戴尔, 华为等企业在实施过程中归纳出的一些经验体会, 总结出以下几个因素:领导重视, 实施方法的创新, 重视培训, 选择适合自己企业的软件, 有经验的实施顾客, 好的实施团队, 全员参与, 分步进行, 循序渐进。在此也验证了上述总结出来的关键成功因素的正确性, 尽管不是每个都能一一对应, 但是大部分都是可以得到验证的。

5 总结

本文通过国内外研究学者对从ERP到 ERPⅡ的关键成功因素的分析研究, 以及对ERPⅡ产生的客观条件, ERP升级到ERPⅡ的困难等进行了探讨, 总结出了从ERP到ERPⅡ各个方向的关键成功因素, 如CRM, SCM, HRM, PDM等等。以顺特电气, 鲁花集团等企业实施ERPⅡ的情况为例, 验证上述总结的准确性, 得到的结论与上述情况大致相符。对于从ERP到 ERPⅡ的成功影响效果有何不同, 本文对这些问题限于篇幅及个人能力原因并未做更深一步的研究, 这是本文以后的研究所应致力于解决的问题。

摘要：随着协同商务时代的到来, 传统的ERP软件难以满足企业的信息需求, 需要更先进的软件系统来满足这个时代企业信息化的需求, ERPⅡ应运而生。通过探讨ERP升级到ERPⅡ所遇到的问题、困难等, 结合国内外学者对ERPⅡ的研究, 总结从ERP到ERPⅡ的关键成功因素, 分析顺特电气, 鲁花集团在转向ERPⅡ的过程中所遇到的障碍及得到的经验来验证前文的总结, 为软件供应商和顾问公司及需要升级的企业提供了理论基础。

关键词：ERP (Enterprise Resource Planning) ,ERPⅡ,关键成功因素,软件升级

参考文献

[1]KRISTAIN STEENSTRUP.从ERP到ERPⅡ系列讲座之五:中国的ERPⅡ之旅[J].中国计算机用户, 2003 (553) :35.

[2]PHELAN P, ZRIMSEK B, FREY N.从ERP到ERPⅡ系列讲座之三:实施ERPⅡ[J].中国计算机用户, 2003 (551) :32.

[3]CHARLES MOLLER.ERPⅡ:a conceptual framework for next-generation enterprise systems?[J]Journal of Enterprise InformationManagement, 2005, 18 (4) :483—495.

篇4：erp成功案例分析

关键词:企业管理;软件;培训

中图分类号:F270文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0113-03

一､引言

ERP系统是一种先进的现代企业管理系统,在国外已得到了广泛的应用｡20世纪80年代以来,特别是进入90年代,随着我国经济的改革开放,ERP引进了我国｡目前上马ERP项目的企业很多,其中有少数企业应用得较好,但大多数企业应用效果并不理想,有些企业甚至以失败而告终｡据统计,在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%~20%能按期､按预算成功实施,实现系统集成;约有30%~40%系统没有实现集成或只实现部分集成;约50%的企业项目实施遭到失败｡大量失败的案例对我国企业现代化管理进程造成了相当“坏”的负面影响｡经过对大量成功和失败案例进行剖析,加之笔者多年来参与企业实施管理信息系统的实践经验,笔者认为,除某些特殊因素(如企业重大的机制和人事变动､企业经济效益滑坡等)外,有许多关键性的､共性的因素值得我们反思｡本文将对这些因素展开讨论,以期能对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助｡

二､ERP项目实施成功的重要因素分析

(一)在项目实施前做科学充分的需求分析

有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)｡

实际上,这是一种十分错误和有害的偏见｡

首先,我们应看到对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的｡但ERP软件又是一种特殊的商品,它具有社会属性,受到国情､方针政策､规章制度､企业体制､企业特点､企业文化和企业环境的限制和影响｡我们必须承认在行业与行业之间､企业与企业之间确实存在的这种个性差异,它甚至是许多企业生存和发展的“绝招”｡因此,在上马ERP项目时,要结合国情和厂情做好用户的这种个性化需求分析工作,只有这样,才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义｡那种忽视企业个性差异,企图用所谓的“标准化模式”去塑造和改造中国所有企业的做法,不仅会限制企业持续发展的活力,更主要的是会使企业陷入ERP项目实施的“泥潭”,耗尽企业的精力甚至拖垮企业｡

其次,需求分析也是鉴定系统是否适合于企业的参照标准｡ERP系统选型是一项十分复杂的工作,就所有系统而言,一些表面上的需求容易满足,但更深一步的具有企业特性的需求才是用户在选择系统时需要重点考虑的因素｡如果用户不对自身的需要作深入的分析,往往就会在系统实施一段时间后,发现所选系统并不能满足企业具体业务和实际管理的需求,但此时的系统已安装完毕,并已耗费了大量的人力和物力｡类似这种不做深入的需求分析而错误地选择系统,导致企业大量资金､资源及时间浪费的例子,在我国已屡见不鲜｡

所以做深入细致的需求分析,是企业上马ERP项目前,首先要考虑的因素｡

(二)恰当慎重地选择合适的ERP软件系统

成功地实施ERP项目,另一个重要的因素就是应恰当慎重地选择合适的ERP软件系统｡这种重要性是毋庸置疑的｡这里我们仅提出几个应注意的原则｡

1.尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同｡比如,就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,在进行生产计划和物料需求计划时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划､销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异｡很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果｡药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之大打折扣｡作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力､财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面｡因此,进行正确的系统选性,必须要重视企业的行业特点｡

2.考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好､智能化水平高､模块化和开放性好､数据结构和代码结构合理的ERP软件,有利于ERP系统功能的扩充､改进或升级｡要做到这一点,在选择软件时,除了要考虑软件开发者应具有很好的开发水平外,还需要考虑软件所使用开发工具和软件平台的先进性和成熟性｡

3.系统应具有良好的安全机制

企业的经营､技术和生产管理数据的安全保密性,对于企业来说至关重要｡而利用操作系统､数据库系统原有的用户认证和访问控制机制在安全控制的力度､细度､广度上,均无法满足现代应用程序的需要｡因此,系统选型应考虑其具有良好的安全机制｡这包括访问控制､用户认证､数据保密､数据备份､入侵检测､远程安全访问､病毒防范等多个方面｡

4.软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到项目的成败｡这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视｡

因为,ERP系统是一个发展的系统,需要随着企业的发展不断进行完善和改进,这就要求ERP软件供应商要有较强的后续服务能力｡对于服务,企业不应盲目地追求知名度较高的公司,而应实际考查软件供应商在企业所属地区的本地化服务(或开发)能力和服务响应能力,毕竟由于文化背景､业务经历､地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地区和所有领域确保都有良好的服务｡因此,那种只认大公司或国外公司就一定服务好的认识,是不可取的｡“只买对的,不买贵的”这句商业名言,同样适宜于软件系统的选择｡

(三)将领导决策层对项目的重视和支持贯穿于项目实施的全过程

企业领导的支持和参与是企业ERP项目实施成功的关键｡这一条已被国内外大量ERP实践经验和教训所证实｡这有以下几个方面的原因:

1.企业ERP的上马是一项投资巨大的工程项目,领导决策层必须下决心投入较大的人力､物力和资金,并监督这些资金的合理使用,才能保证项目的顺利进行｡

2.企业ERP的实施工作是一项巨大的系统工程,它几乎触及到企业的所有部门和人员,需要统一计划和协调,如果没有拥有企业调度大权的企业领导全程支持和参与,只凭少数计算机中心人员来推动这项工作,其后果是不可想象的｡

3.企业ERP系统的建设不是局部的技术改造,它牵扯到企业的管理机制､组织机构､管理模式和技术方法等几乎所有内容,这些改革都是属于企业全局性的重大决策｡如果不经企业重要决策层进行周密而慎重的研究,是根本行不通的｡

4.ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人—机结合系统｡要使系统真正地发挥作用,就必须要涉及到人的认识､工作方式､工作习惯和思维方式的转变｡要成功地实施ERP系统,就要有充分的思想准备去改变企业中这些原有的不合理因素｡这其中,所遇到的阻力和传统“惰性”是无法克服的｡因此,如果没有企业领导的时时推动和号召,要克服这些阻力和“惰性”,几乎是不可能的｡

(四)在ERP项目的实施过程中应始终将对全体职工的教育培训放在首位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的｡ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导､管理人员和职工)的技术水平和素质｡首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统｡对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色｡

培训要贯穿于项目的始终,应分阶段､分内容､分人员､分管理层次进行｡

只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久､鲜活的生命力｡

(五)重视做好项目实施前的基础工作

ERP系统与传统管理的思想､方法､手段都不相同,其成功运行必须要有准确和完整的生产､经营､管理等数据作支撑｡然而,由于种种原因,我国大多数企业的生产､经营和管理数据常常不规范,生产过程也经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,加上外部市场法规不健全,行政干预时有发生,合同不按期履行等等,造成了项目实施基础十分不完备的状况,影响了ERP项目的成功实施｡

为此,企业在实施ERP项目时,应在项目实施基础上下工夫｡首先,要转变观念,大胆地学习和借鉴国外先进的管理理念和经验,对企业中存在的不合理工艺流程和物流过程进行必要的优化调整｡要善于权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度｡其次,在企业内部的各有关部门之间要进行反复的协调,以对传统手工管理中基础数据不统一､不完整､不准确的混乱局面加以整顿,解决传统管理中由于条块分割机制造成的从设计､工艺､计划､供应､生产到成本核算口径不一致的问题,建立和规范统一的数据标准,使信息的收集､输入､处理､输出和使用流程符合ERP的逻辑要求,以便系统顺利集成｡

(六)重视对项目实施全过程的科学组织和管理

大量实践的成功经验和失败教训告诉我们:“ERP成功与否,三分技术七分实施”｡我们常常会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异｡ERP系统是一个大型复杂的系统,推行ERP对于传统企业而言是一场“大革命”,所涉及的问题无论从深度上､还是广度上都是前所未有的｡因此,在实施ERP项目时,加强项目的管理对实施的成功具有十分重要作用｡

项目管理的要点就是要建立强有力的组织机构,制订详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度､质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估｡只有强化项目管理和执行严格的规章制度,才能保证工程项目的实施成功｡

三､结语

ERP是一种标准的计算机管理系统,也是一套先进的现代企业管理模式,对于我国大多数传统企业来说,它还是一件“新生事物”｡在项目的实施过程中,目前还没有一套完善､成熟的理论做导引,这需要不断地总结失败和成功的经验教训,从中去寻找和重视那些有规律性的､具有重要作用的共性成功因素｡只有这样,我们才能少走弯路,避免失败,提高项目实施的成功率｡

参考文献:

[1] 赵廷超,许继.实施ERP失败的案例分析[J].电子商务世界,2005(2).

[2] 郭立甫,王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化,2006(5).

[3] 孙立辉.国内企业实施ERP失败的原因分析[J].企业天地,2005(6).

The Important Factor Analysis during the ERP Carried out Successfully

LI Li-zhi

(College of Accounting,Henan Finance and Economics College,Zhengzhou 450002,China)

Abstract: As an advanced manag

篇5：ERP成功案例分析 LC公司

根据案例中LC公司实施ERP的经验，我们可以看出LC公司实施ERP的过程并不是一帆风顺的，也是克服了种种困难才成功实施ERP。面对众多员工抵触ERP新操作系统的声音，公司领导人并没有轻易放弃，给了信息部门一个月的时间改善操作系统，信息部门也没有辜负领导的信任，用他们先进的软件开发能力解决了这一问题。这一系列条件，缺少一个都有可能导致LC公司ERP系统的实施失败。由此可以看出ERP成功实施的难度是很大的。一提到ERP项目人们就会联想到一句话：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这并不是空穴来风，是这么多年公司实施ERP的一个总结。据统计中国EPR实施的20多年历史中，总成功率还不到百分之三十。由此可见实施ERP难度之大。我认为要想成功实施ERP必须首先明白ERP成功实施的要素，其次就是找到实施ERP失败的原因，最后找到应对措施。

一、ERP成功实施的三要素

ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，技术成熟。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。对很多企业来讲，实施ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。

ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为“企业管理水平低”是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。就像案例中的LC公司，实施的最大困难就是操作流程过于复杂，员工抵制情绪严重。因此，我认为企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。想要成功解决这个问题，就要案例中LC公司一样，有坚定的信心，找到问题所在，积极地解决问题。但LC公司可以成功实施ERP从很大一定程度上说明公司本身的管理就有很高的水平，这是成功实施ERP的一个很重要的因素。因为并不是实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。如果ERP实施之后企业内部并没有很好的改善管理，内部人员也没有尽最大努力很好地实施ERP，那么ERP的失败似乎是必然的结果。

二、ERP失败的原因

1、企业本身的基础数据有问题。数据对ERP系统至关重要，如果企业输入的系统是垃圾，那么输出的肯定也是垃圾。这和ERP系统本身没有关系，和后期管理也没有关系。数据是信息系统的根源，而前期数据的整理是工作量最大，最容易出错的地方，若是这个地方出了很大的纰漏，那么很有可能造成后期系统的延期或者不能顺利运行。

2、ERP软件的选择有问题。虽然近些年来国内几家大中型的财务及企业管理软件公司，在学习理解国外ERP产品技术的基础上，结合中国企业管理的具体情况，开始探讨并开发出适应中国企业管理要求的ERP产品，例如用友NC、新中大GWERP、浪潮国强分行业ERP、南北ERP等。但是毕竟还处于不太完善的阶段，技术和经验上可能与国外ERP软件存在一定差距。但是选用国外ERP软件又存在费用高，文化差异，管理差异等方面的问题。因此如何选择适合企业自身情况的恰当的ERP软件也是一个很大的问题。

3、人才的缺失和流失。ERP项目总负责人的总体水平是ERP能否成功实施的关键因素。总负责人不仅仅要在管理方面精通，还要在财务和IT方面也精通。这总综合型人才本身在国内企业很少见。这也在一定程度上造成了国内ERP实施成功率较为低下。另外一个企业实施ERP之后，如果不能及时提升ERP系统维护人员的待遇或对她们进行必要的关怀，就很容易造成这些人员的流失。

4、企业内部员工缺乏对ERP的正确认识和热情。可能由于本身认识缺陷加上企业对ERP知识的宣传和培训力度不够，实施ERP之后工作方式的大大转变很可能造成员工的抵触心里。就像案例中LC公司的员工，这就会造成工作效率低下，员工工作热情度不高。或者本身ERP系统设计的过于复杂，公司又缺乏必要的培训，这很可能造成公司内部反对ERP的呼声越来越高。

三、ERP成功实施的建议

1、全面考察，根据自身条件选择合适的软件供应商。目前ERP软件可供选择的有国内外软件供应商，选择合适的供应商是ERP成功实施的先决条件。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。

2、明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此ERP项目负责任在实施ERP之前就需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

3、进一步规范项目管理。首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适应环境的变化；然后，采用适当的方法对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流；其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制；再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策，应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点；最后，各部门必须全程主动参与。

篇6：联想ERP案例分析

资料来源：

2000年8月15日，联想集团正式对外宣布由联想、SAP中 国和德勤合作的联想集团ERP项目实施成功。联想集团ERP项目的成功不但创造了中国IT行业在ERP项目中的第一，也创造了一个新的Legend（传奇）。

面对取得的成绩，每一个参与项目实施的人员都该十分欣慰与骄傲。联想集团常务副总裁李勤这样评价ERP项目的实施：―ERP系统的实施与上线，使联想从管理理念到管理模式都跃上了新的台阶。SAP R/3 系统的使用不但提高了联想的核心竞争力，也为联想搭建起了一个符合企业长远发展的信息化平台‖。

联想项目实施背景介绍：

联想集团作为中国IT行业的“领头羊”，自1984年成立至今，已经有16个年头。16年里联想由几个人、投资十几万人民币的小公司发展成为拥有员工近万人，年营业额150亿人民币的集团性企业，所取得的成绩不能不说是惊人的。但是公司“惊人效益”却是在管理严重滞后的情况下达到的。公司需要引进更新更好的管理思想和管理模式，使企业保持不断前进的动力。

另一方面，联想集团的业务范围也相当广泛，从计算机/网络产品代理，系统集成业务到联想自有电脑品牌业务，需要有与之相当的技术实现手段来帮助企业做好内部规范化管理。而企业内部当时使用的自行开发的MIS系统难以完成上述使命。

在这样的背景下，联想开始寻找外部合作伙伴，考虑采用先进的ERP管理系统，并通过ERP管理系统的实施帮助企业搭建起内部管理的信息平台，提高管理水平。在经过一系列的选型调研活动之后，联想集团在1998年的11月24日正式与SAP签约。SAP提供ERP应用软件（即SAP R/3 系统），同时SAP中国提供部分咨询力量，参与联想集团ERP项目实施。

* 联想项目实施过程回顾：

*联想集团ERP项目的实施方案最初确定为以对业务流程进行循序改进的方式进行。先利用SAP R/3 系统各模块的基本功能将联想内部过去分散的业务处理集成起来；再在集成的基础上开发SAP R/3 系统功能的优势进一步优化流程；在得到一定程度的优化之后，再结合企业与业务变化的情况，做进一步的调整，采用这种螺旋式渐进的方式逐步推进。

*项目实施方法采用德勤提供的FastTrack实施方法，在ERP的实施过程中伴随BPR的工作内容。

*基于这样的考虑我们将第一阶段的实施范围确定在：在北京建立并实施核心系统。设计、配置、测试核心系统，使 其100%符合北京的要求，80%-90%符合联想任何平台和分公司的要求，70%符合香港的要求。为联想内部的代理

和系统集成业务实施FI、CO、SD、MM核心系统；为自有品牌的联想电脑业务实施 FI、CO、SD、MM和PP的核心系统。预计在13–14个月内完成上述工作。

* 案例分析

* 联想为什么要实施ERP1、企业竞争力提升需要信息化支持

联想实施ERP之前，存在业务员不能及时了解库存信息，签了合同不能交货的情况，不但丢了市场，客户满意度也差；也存在销售与库存信息不对称，造成长期积压的情况。企业市场化机制、客户满意度提升、管理成本的降低、企业效率的提高形成企业竞争力，而这几点都需要信息化作基础。

2、信息化能加强管理和控制

联想实施ERP之前，在98年全年结算时，发现辅料成本由于生产线不能停线盘点而计入在线存货，至年末盘点才发现问题，冲减利润，差点造成亏损。

3、信息化能杜绝客观上的“造假”

全国性甚至全球性的集团没有一个统一的财务管理信息系统，就只能靠层层数据上报、汇总，才能形成整个集团的合并报表。这么多的层级和环节，怎能确保没有“假”和任何“纰漏”呢？

4、信息化带来真正的市场化

联想实施ERP之前，仍沿用计划经济购销存模式，而计算机产业技术发展和价格跌落速度日益更新，存货成本越显越高，越卖不出去，形成恶性循环。而信息化能让后端准确掌握前端信息，既能快速供货，又不产生积压，由企业“推”转变为用户“拉”，根据市场需求弹性控制生产、采购。

* 联想在实施ERP过程中遇到的问题和解决方案

实施ERP前背景：92年，自行研发MIS系统，以财务为核心，根据企业运营需求而定制的管理信息系统；96年，与北京利玛公司合作实施了MRP－Ⅱ，仍停留在定制范围内，需不断添加新模块。

问题1：不实行ERP等死，实行ERP找死。

ERP对实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作管理极为有效，通过实施ERP、优化供应链管理可以实现库存减少、成本降低、供货时间缩短、对客户和市场需求反映快速灵活，进而大大增强了企业的“获利能力”。但是，实施ERP也存在较大风险，企业现行的管理方法与现代管理思想是否能嫁接得很好，这与企业的内在管理素质有关。

解决方案：树立宏伟发展目标—进入世界500强；实行―一把手工程‖；业务部门主导；强化培训；形成联想特色的ERP项目管理方法。

问题2：选择何种方式实施ERP

实施ERP不仅是一个技术问题，同时还是一个管理问题。选择怎样的合作伙伴才能提高成功的几率。

解决方案：联想考虑到公司正面临强大的业务经营方面的压力，无法投入大量人力进行大规模的开发，因而决定购买成熟的ERP产品。联想采用国外企业实施ERP等信息系统时惯常采用的合作方式，即由软件供应厂商、咨询顾问公司共同为客户完成系统实施服务。SAP公司是世界500强背后的管理大师，全球最大的企业

管理和协同化电子商务解决方案供应商，产品功能成熟，特别是在财务管理和库存管理方面是国内产品所无法比拟的；德勤在BPR方面有深厚的经验，而且德勤在国际范围内拥有为众多行业服务的经验和知识累积，并且德勤拥有很好的ERP实施方法论。

问题3:98年11月起实施ERP一期，4个月后没有成效。

危机一：联想内部认为ERP只是一个软件系统，当作IT项目来做，项目组以技术部门为主导，业务部门没有介入。由技术部门推动业务部门做，后者不积极，业务流程的设计优化根本没有办法深入，项目也无法推进。危机二：99年1月，德勤咨询顾问离开项目组，ERP项目被迫终止。

解决方案：

1、99年4月，联想毅然重组ERP项目组，改为以业务部门为主、技术部门为辅的团队，由掌管财务和人力的助理总裁王晓岩出任项目总监，直接对柳传志负责；

2、业务部门梳理现有的业务流程，在技术项目组的全面支持下把业务流程系统化、集成化，然后把优化之后的流程在ERP系统中实现，实现流程电子化。联想从最初的依赖顾问转为“以我为主”，学习了德勤的知识和诀窍，进行“知识转移”。

问题4:全部采用SAP流程，可能对联想内部管理模式改变很大。

SAP软件集成了国际许多先进企业的优秀经验，它本身包含着许多优秀的管理流程。SAP公司也花了半年的时间，对联想的需求做了总体分析，并对联想的现有成熟管理方法有机地与现有系统进行了整合。但是联想公司有一套很成熟的财务管理系统，如全部照搬SAP流程，可能不适用联想现行业务特点。

解决方案1.强化沟通；2.创造性解决实际业务流程与ERP业务流程矛盾，先按照ERP流程去做，再逐步优化。一是二次开发—SAP对联想结合中国特色原有做法进行二次开发，用来配置现有业务模式，例如代理商政策；二是业务调整，例如财务部门；三是全新引入—对R/3系统中极富特色的部分，联想都引入到自身ERP系统中，例如信用管理；四是保留原有—联想并非完全采用R/3做法，例如财务模块。* 实施效果

衡量ERP成功实施的标准¡ª把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调；通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。按照这个标准可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。

今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。

* 达到的目标

在第一个层面上:实现了信息系统的集成性、准确性和实时性；

在第二个层面上:梳理了业务运作的主流程，部分流程得到优化。

* 实施成功的关键

1.联想集团高层领导的重视。

2.战略目标的制定与调整也是项目成功实施的关键。

3.充分证明了联想文化的力量。

4.得益于SAP、德勤顾问的通力合作。

5.归功于联想成熟的管理机制和基础，特别是在人才和资金方面的雄厚积累。* 案例总结

* 管理信息系统是企业生存与发展的关键

管理信息系统主要为企业发展提供助力，整合企业资金流、信息流、物流，达到信息共享、信息实时传递、信息挖掘分析，为企业各个层面决策提供事实数据支持的同时，优化企业流程，降低各个环节流转成本，加快资金周转，提高企业利润率，做到企业在获得合理利润的前提下，满足企业客户对产品质量、传递时间、生产过程监控的满意度以及获得其他延伸性要求的目的，从而提高客户忠诚度和依赖性，扩大市场对企业品牌的认知。

1、使财务管理真正成为企业管理的核心

信息化可做到企业运作过程中所有环节的人财物变化都通过财务绩效体现。ERP系统中的财务信息化具有集成、共享、实时、精准四项特点。一是采用财务信息管理软件后，一般可在以下方面取得明显的效果：库存资金降低15－40％；资金周转次数提高50－200％；库存盘点误差率降低到1－2％；短缺件减少60－80％；劳动生产率提高5－15％；加班工作量减少10－30；按期交货率达90－98％；成本下降7－12％；采购费用降低5％左右；利润增加5－10％等。二是可使管理人员从复杂的事务中解脱出来，真正把精力放在提高管理水平上，去解决管理中的实质性问题。三是可防范风险，保证给库存提供真实的价值，避免库存积压，决策失误。四是资金流动性加强。

2、推动服务创新，提高客户满意度

通过构建客户信息数据库，用户每次访问都被记录下来，客户的每次购买行为也被记录下来，企业在接到客户咨询电话时，随时可调阅该名客户购买及被服务的记录，以便于向客户解答；企业也可以运用系统主动向客户了解购买需求及对产品和服务的满意度。

3、提高企业效率，营造新型的企业文化

通过信息化、无纸化办公，简化流程，节约成本，提高了工作效率；通过信息化搭建网络交流平台，增强员工凝聚力。

4、提升风险防范能力，提高企业核心竞争力

信息化建设的效果不仅仅是提高效率，更重要的是能够降低决策中的不确定性和风险，支持组织结构和管理模式的变革，为企业大规模运作提供有力保障，大大提高企业的核心竞争力。

联想ERP案例分析

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