it项目成功案例分析

第一篇：it项目成功案例分析

IT项目管理案例的分析

(一)案例正文

陈伟明是公司的项目经理，在项目A筹备阶段就作为项目经理助理参与该项目，项目正式实施后被公司任命为项目经理。但使陈感到恼火的是：其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。

半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况，这次汇报引起了公司管理层的注意，他们投入了更多的资源来使项目回到正常轨道上来，陈伟明不得不花费很多时间来准备文案、报告和投影以及各种各样的会议。

公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好放弃了该程序。

这个时候项目的情况已经很困难了，项目滞后了9个月，但还没有成型的单元完成，客户对项目拖期问题非常关注，陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。

三个月之后，项目仍然没有大的进展，客户开始不耐烦了，尽管陈进行了大量的解释和说明，但客户仍然不能接受严重拖期，于是指派了一个代表到项目现场监督工作。客户代表要求找出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。

公司管理层最后撤换了陈伟明，项目A在超期一年之后，以预计费用的140%最终完成。陈伟明在项目A中遇到了很多项目经理都曾经遇到的困难，请你谈谈为什么他被撤换下来，他应该为这些问题负责吗?

(二)案例分析

● 从案例中可以分析得出，身为项目经理，陈需要为这些问题负责。造成这些问题的主要原因有以下两个：

1、沟通方面的问题

2、项目计划的制定、监控及修正的问题

以下对两个主要原因进行分析：

1、 沟通方面的问题

1)没能与职能部门进行很好的沟通，协调资源;

从这个案例可以看出，该公司的整个运营链不流畅，有十分严重的部门墙存在。而陈作为项目经理，和各职能部门的协调沟通不够，造成公司资源(人力和资金等)的严重浪费。

案例片段：

“其他职能部门的经理虽然为该项目安排了时间和人手，但他们更热衷于其他项目。同时陈还被告之不要干涉部门经理对资源的调度和费用的预算。” 分析：

项目经理陈由于没能与职能部门的经理进行很好的沟通而导致人力资源的

(为该项目安排了时间和人手)。

作为一个从项目经理助理晋升为项目经理的项目负责人来说其的确不能去干涉

其他部门的资源调度，但是项目经理要做到的并不是去干涉，而是去协调，使其

他部门的资源更好的为自己的项目组所用。陈不可能强硬地要求其他部门经理随

时满足他的资源和费用要求，更不可能要部门经理主动来配合他的工作。陈没有

得到其需要的资源时没有试着和部门经理沟通，向他们说明项目的紧迫性、重要

性和项目拖延的严重后果，也没通过其他办法来获得资源，只是怒气地埋怨部门

经理的不配合，后来更犯了团队合作的大忌—没有经过与职能部门经理沟通就直

接向管理层报告“职能经理不合作而造成的项目严重拖期情况”。把责任直接推

到职能经理的身上。这样虽然他能暂时得到了项目需要的资源却和职能部门经理

结下不良的合作关系。

2)没有及时向上级管理者汇报项目的问题，并获得上级管理者的支持;

案例片段：

“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

陈应该为项目建立有效的项目汇报及沟通制度，定期向公司高层递送项目存

在的问题和解决情况，而不是在问题出现半年之久才汇报，在这半年期间将浪费

大量的时间和资源，并且会因为资源的问题而打乱项目的开发计划。

3)没有做好外围沟通 ;

案例片段：

“陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨询，得知

若要完成该程序，还需要多花费数倍的资金和两个月的时间，无奈之下，陈只好

放弃了该程序。”

分析：

这个程序开发的失败正是陈缺乏沟通造成的严重后果。首先他没有做好外围

沟通，一个新的项目的开展就要做好咨询特别是自己不熟悉的领域而不是出现问

题才咨询软件供应商，这样不但难以纠正问题更浪费开发的时间和金钱。其次，

在新项目出现问题时没有和管理层沟通而是自己咨询软件供应商就决定放弃程

序，把重要的决定握在手里，所以他应该为他沟通的失误而为失败买单。

4)没有和客户保持紧密的联系，没有发挥客户的积极作用。

案例片段：

“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”“客户代表要求找

出问题并持续更新，继而试图参与进来解决问题，陈和客户代表在一些问题上产

生了激烈的冲突，导致两人关系恶化。”

分析：

在客户对项目进行情况很不满的时候，陈“花大量时间向客户解释”正正也表现

了他的沟通问题，在项目进行中应该保持和客户的紧密联系，发挥客户监督的积

极作用，这样就不至于后来出现许多大的问题让用户觉得不可理解。在向客户说

明时并不能像向上级汇报一样把问题归咎为部门经理的不配合，而是应该向客户

列出问题的困难性和解决计划，争取得到客户的理解和支持。与客户意见不一的

时候更应运用良好的沟通技巧，不要一味的想说服客户接受自己的方案而是走出

最后的解决办法，最重要的保持良好的合作关系，继续取得客户的信任。

总的来说，陈在项目开发中犯了缺乏有效沟通的问题，以至于很多问题不能在刚

项目最终超时、超预算的一个重要原因。

2、项目计划的问题

对于一个项目，在论证初期都应该进行详细的调研和方案的确定，包括各项

资源的分配与管理、监控手段等，并在实施过程中，定时开展项目例会跟踪项目

进度，在项目的每个关键时间接点做项目评审，从质量、成本、进度三个方面进

行审核，并根据审核情况不断修正方案，这样其他职能部门经理也好对部门工作

做好统筹安排，以确保该项目的顺利完工。

在该项目中，项目经理陈对整个项目执行的管理非常失败，具体如下：

1)项目进行初期没有制定严格的项目计划 ;

案例片段：

“半年之后，陈借向公司管理层汇报项目进度的机会向管理层说明了由于职能

经理不合作而造成的项目严重拖期情况。”

分析：

陈在项目进行半年之后，才向公司管理层汇报项目进度，提出项目的严重拖

期情况。项目进行初期没有制定严格的项目计划，对项目运行中的困难估计不足。

项目实施之后，陈对项目刚开始的进度拖期，并没有去想办法解决问题，去努力

协调资源分配，也没有及时争得上级领导的重视，这些都使项目在刚开始就出现

严重的拖期。

2)在启动问题程序化系统开发前没有进行周密的评估，缺乏必要的可行性分析;

案例片段：

“公司管理层还为陈指定了一个项目经理助理，该助理认为应该通过计算机程

序把各种问题程序化，于是公司又投入了12个人来开发这个程序，在花费了巨

额资金之后，陈发现这个程序并不能实现其目标，他向一个软件供应商进行了咨

询……”

分析：

在项目实施过程中，启动的一个问题程序化系统开发，是不符合制定决策的

基本要求。在准备投入资金开发问题程序化系统时，项目经理对该系统开发没有

进行周密的评估，包括必要性评估、资金投入评估和风险评估等，匆忙上手，都

会导致项目质量、费用、时间等方面的严重浪费;在投入了巨额资金，但没有实

现其目标时，陈没有进行认真地分析问题和请示公司管理层，而自己决定放弃该

程序，导致公司之前的投入白费。

3)在项目严重滞后，没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施。

案例片段：

“陈不得不花大量时间向客户解释存在的问题和补救计划。”

分析：

在项目严重滞后，客户对项目拖期问题非常不满，并最后派人监督项目的情

况时，陈没有及时修正项目计划，并积极采取改进措施，包括项目组自身工作的

改进、请求公司其他资源支持等，以加快项目进度，而是一味地花费大量时间向

客户解释存在的问题，其完全在做无用功。

●此外，该项目经理还存在一些其他问题，如：

• 决策不够严谨，盲目采纳助理的建议;

• 在投入了巨额资金但没有实现其目标时，陈没有进行周密的分析和请示公

司管理层，而自己决定放弃该程序，导致公司之前的投入白费。

内，计划的成本中完成。

● 当然，在该项目中，公司也负有一定的责任，如：

项目的目标并没有得到项目各执行部门的一致关注，其主要原因是公司对该

项目的重视程度不足，才会出现“不要干涉部门经理对资源的调度和费用的

预算”的情况。

班级：07级信管(1)班

小组成员：方郁丹侯卓秀

梁健娴林碧莲

第二篇：IT项目管理第二章案例分析

第二章 项目管理的环境与过程——案例分析

案例汤姆·沃尔斯特最近担任了学院的IT部主任这个新职位。这个位于美国西南部的私立大学规模不大，设有文学和专业技术的许多课程。普通全日制的注册在校生有1500人，上夜班的在职成人学生有1000人。该校校园里的一些教室配有电脑供老师和学生使用，另外还有一些配有配套的教学工作站和投影系统。汤姆得知全美已经有几个大学开始要求所有学生租借便携式电脑，这些大学的大部分课程都结合了技术内容。这个做法让他感到很新奇。他和IT部的另外两个人跑了一趟当地的一所大学，该校在过去3年中都要求学生租借便携式电脑。所见所闻让他们印象非常深。汤姆和他的同事也编制计划，开始要求他们学校的学生从下一年开始都要租借便携式电脑。汤姆在9月份给全体教职工发了一个电子邮件，简要描述了这个计划和其他一些计划。结果几乎没什么响应。直到在第二年2月份的教师会议上，他又向大家详细解释了这个计划的细节，结果遭到了历史系、英语系、哲学系和经济系等系主任的反对。他们慷慨陈词，认为这所大学不是技术培训学校，汤姆的这种想法简直荒唐可笑。而计算机系的人表示他们的学生都已经拥有最好的台式机了，也不会乐意为租用一台功能更低的便携式电脑支付那些强制收取的费用。成人教育部的主任也担心那些成人班的学生恐怕不会再愿意增加学费了。听了他们的反映之后，汤姆觉得很吃惊。现在他该怎么办呢?

一、 系统观念分析

编制便携式电脑项目计划由IT部门一手包办。未考虑组织上的其他部门。(组织)

汤姆只是向所有教职工发了一封电子邮件，从未开过会议与所有教职工交流，也未收到任何反馈意见。即汤姆对便携式电脑项目对学校其他部门的影响一无所知。(业务)

汤姆从未提过便携式电脑项目的技术方案。(技术)

如果用系统的观念来考虑此案例，应至少画出下面的业务、组织与技术的三维模型:

1、 业务方面

·便携式电脑要花费学校多少钱?·学生要为此承担多少费用?·配套的投入要有多少?·对招生有什么影响?

2、 组织方面·便携式电脑项目是否对所有学生都造成影响，还是只是普通学生，或只是对某些专业的学生有影响?·项目对那些已经有台式机和便携式电脑的学生会有哪些影响?·谁来对学生、老师和职工进行培训?·谁来管理和支持培训工作?技术方面·便携式电脑要用Macintosh系统还是Windows系统，还是两个系统都用?·要装哪些应用软件?·系统硬件用什么配置?·选定的硬件配置对上局域网和国际互联网有什么影响?项目阶段划分定义阶段，汤姆·沃尔斯特可以做如下工作：

成立一个教职工委员会，专门研究新技术应用普及问题。

委员会编制一个管理计划，计划可能包括一个小项目，专门研究备选方案，计划还可能包括一个耗时6个月的详细的技术研究计划，并做出初步的成本预算。

将这一阶段的WBS(工作分解结构)分为3层，内容分别为：对5所类似学校的相关竞争行为的调查;对当地学生、员工和老师的调查;估计技术应用的推进对成本投入和招生的影响。

在定义阶段结束时，委员会对研究结论做出报告和陈述。计划阶段，汤姆·沃尔斯特

可以：假设定义阶段的最终报告表明：要求学生租借便携式电脑是实现校园新技术应用推广的方法之一，那么，项目团队在计划阶段就要有进一步的考虑。如果学生要购买或借用便携式电脑的话，项目团队就必须决定要在电脑上安装什么类型的软硬件，应该向学生要多少钱，怎样管理培训和日常维护，怎样将之与已有的课程结合等等。 如果定义阶段的报告指出便携式电脑并不是一个好主意，那么在计划阶段就不会再继续考虑通过便携式电脑来实现新技术应用的推广了。如果采纳了学生使用便携式电脑的

方案，那么在实施阶段，项目团队需要：准备所需的软硬件并配置必要的网络

设备，发给学生们使用;同时还要制定一套收费政策，向学生、教职工提供必要的培训等。

老师们要考虑如何更好地利用这个新技术

招聘部门的人们要更新有关资料以反映学校这一新特点

保卫科要采取一定的措施，以保证携带便携式电脑的学生的安全……在收尾阶段，所

有工作都已完成，项目团队可能还：开展一些对学生和教职员工的调查，以观测项目的进展情况。

他们必须确认所有的卖方合同都已结束，相关款项都已付清，将来与便携式电脑项目相关的事宜也都被转交给有关部门。

项目团队还可以与一些正在筹划类似项目的兄弟院校交流有关的项目经验教训。利益

相关者分析汤姆只留意了很少的几个内部利益相关者，他也只考虑了学校的

部分结构框架。如果汤姆用组织结构框架思考问题，他就会发现其他许多的利益相关者，进而认识到那些教学部门的头头和其他一些管理部门的人员也会受到便携式电脑项目的影响。如果汤姆用人力资源框架来思考问题，他就能结合对学校的了解，认清谁会支持用便携式电脑，谁会反对用便携式电脑。通过用政治框架，汤姆也就能够考虑到那些受该项目影响最大的利益集团。如果他再进一步用标志框架考虑问题的话，汤姆就可能会去积极宣传进入便携式电脑环境对于学校的真正意义。从而就能从那些反对在学校里增加新技术应用的人那里听到反对意见。他同样还可以在教工会之前就从校长或系主任那里争取到鼎力支持。思考题： 你在公司的IT部门已经工作三年了，你已经非常了解你们的公司和最近的任务中采用的新技术——为公司的内联网开发应用系统。因为你很渴望成为娱乐运动员，所以你花费了大量时间思考怎样写一个复杂的应用系统，帮助人们了解很多有关公司的运动队、在线登记、确定各队的日程和张贴各队的统计数据等等。你已经听到一些传言，去年利润不像预期的那么高，而且你知道参加运动队的多为低级雇员。

以图2-1作为指导，用系统管理的三维模型识别潜在的问题，这些问题可能决定是否为公司继续开发一个娱乐运动的应用系统。每一个维度包含至少三个问题。

第三篇：IT项目管理案例

某研发项目人事变动案例分析

案例1：

某高科技芯片制造企业，研发项目负责人跳槽，辞职几天前报告过一次项目进度完成50%，预算花费50%，而接手人上任后，报告项目进度完成30%,预算花费50%，还有一个关键技术问题无法突破。

1，他们为什么会有不同说法;

2, 你对该企业有什么建议。

他们为什么有不同说法：

1，客观因素上考虑：

a,从进度角度来看：高科技研发项目风险高，进度影响因素大，不可控性较强，造成项目进度无法完全按照主观计划量化,对进度看法可能会有不同;

b,从预算投入角度来看：研发经费投入非线性，可能前期经费投入较大，后期减少.2，从利益因素上考虑：

a,从跳槽者利益出发：

因利益影响存在道德风险：

--谎报进度，为与新东家的谈判争取时间和筹码

--把重要研发成果拿走，带入新东家

b,从接替者利益出发：

因利益影响存在"误报"可能：

--希望能够压报进度，争取经费和时间;

能够在“危机”情况下出成果，升职加薪的谈判筹码

c,从项目团队其他人的利益出发;

因利益影响存在欺蛮可能:

--有意隐瞒项目成果进度，为自己在公司争取地位提供筹码

--跳槽者安排在原东家的“针”，等待重要技术攻关成果;

对该公司的建议

短期危机处理应对：

成立专项小组评估项目真实进度/费用情况，应注意：

1，小组成员应该同时包括该项目项目组内外人员，建议提议接替者为小组执行组长，分管研发的领导任组长;

2，小组的主要职能还应该包括针对项目组留下人员的思想工作;

3，小组工作目标是评估内外部环境，提出继续/中止该项目的具体建议;

4，对于创新型研发项目技术攻关，评估能否引入外部(政府，学校，企业联合研发)资源完成攻关。

长期来看，应建立下述体制：

1，建立完善的研发管理标准和机制，约束项目经理权力和信息独占权，建议成立跨部门的研发进度里程碑汇报制度;

2，对于研发涉及人员，需要签订保密协议，竞业协议，必要的时候诉诸法律手段;3，建立危机应急管理体系，明确同类事件重遇时的处理流程;

4，建立人才梯队，可实验双项目经理负责制度

5，争取国家创新基金支持，高校/企业合作，使得夭折的项目技术攻关能够继续;

案例2

北京凯迪思电子有限公司ERP项目的实践

1项目背景

最近的调查数据显示，在未来有信息化投资意向的企业中，有40%的资金投向在ERP软件的开发或购买使用上，尤其是电子制造企业信息化走在了很多传统工业行业的前列，是信息化的天然优势行业。北京凯迪思电子有限公司是一家电路板制造企业，具有电子制造业的典型特点。

其ERP项目共分两期完成，一期工程从2003年开始，2005年通过专家组验收，历时近两年;二期从2005年6月开始，至2007年年底结束。其中一期工程为北京市科委(以下简称“市科委”)2003年“制造业企业信息化示范”所属课题之一。

本ERP项目采用合作开发的模式，并最终选择了具有多年电子制造业ERP实施经验的软件公司作为其技术依托单位来共同完成该项目。

此历时近三年的ERP项目成功实施了生产制造管理系统中的系统管理子系统、基础数据管理子系统、销售管理子系统、生产计划管理子系统、库存管理子系统，协同办公系统，以及供销协同系统。

凯迪思ERP项目以实现企业的网络化制造为目标，围绕生产制造管理建立了适合于按订单生产的制造管理系统和协同办公系统的集成，实现了物流、资金流、信息流的统一;

同时B/S架构的网络化制造管理系统实现了异地远程访问。其成功实施使北京凯迪思建立了一个支持网络化制造的协同ERP平台，有效地降低了北京凯迪思的生产制造成本，提高了快件产品的日生产容量和财务决算速度，

其成果和经验可为印制板制造行业起到示范和借鉴的作用。通过凯迪思网ERP项目工程的实施，可见管理系统成功应用不是一朝一夕之事，需要采用科学、合理的方法，并不断总结经验，不断改进完善，才能最终获得项目的成功。

2 项目实施过程

2.1项目实施计划

首先，坚持总体设计分步实施的原则。凯迪思网络化制造管理系统在实施伊始就制定了“总体设计分步实施”原则，在总体设计是考虑全局根据不同的部门及处理过程将整个网络化制造管理过程划分为:

销售管理子系统、生产准备子系统、基础数据子系统、生产计划子系统、车间现场子系统、质量管理子系统、设备管理子系统、采购管理子系统、库存管理子系统共计9个子系统。 在此基础上根据需要程度和各子系统间的关联性再分步实施，对于凯迪思这样“小批量、多品种，按订单生产”的企业而言，销售系统是其核心，

也是最迫切需要进行信息化的部门，如果从销售系统开始上可以很快看到成绩，同时促进其他部门的积极性;此外原来有一套销售管理软件，销售系统的人员对信息化并不陌生，容易上手。

因此，实施的第一个子系统就是销售管理子系统，事实证明达到了预期的效果。其次，各子

系统实施要有良好的逻辑性和次序性。确定实施步骤之后，实施策略也非常关键。

制定合理的实施策略可以保证项目在计划阶段、系统安装阶段、调研和业务流程拟定阶段、培训阶段、模拟上线爵睡顶具管理旗琪阶段、正式上线阶段、效益评估与结案阶段平稳、逐步地进行。

根据凯迪思各部门的不同情况，制定了不同的实施策略:销售系统采取先部分人员试用，然后大面积扩展的方案;而采购系统则是采购使用人员参与到系统实施的队伍中来，主动去应用;

车间现场则是先培训，然后严格考核，全部合格之后方可使用，并且是大面积一次性全部使用;对于计划和质量系统则是随生产现场的使用迫使他们跟上节奏，立即开始使用。

2.2项目实施过程控制

由于是合作开发及实施项目，设计人员、部门较多，因此过程控制也就显得愈发重要。凯迪思ERP项目在整个实施过程中，制定了严谨的控制规程，在实施过程中也一直严格安装该控制规程进行。

此外，在凯迪思ERP项目的实施过程中自始至终坚持以人为本。项目实施的过程实际上就是相关人员相互之间的配合协同的过程，项目成败同领导的支持、实施人员的实施方法、用户使用的态度和素质等因素密不可分。

实施人员通过对用户培训使得系统得以使用，而用户素质的参差不齐又制约着系统的运行。同时用户在使用过程中又不断提出新需求反馈给实施人员，实施人员根据需求对系统进行完善。

因此，实施过程中始终坚持以人为本，才能使得系统不断完善，在方便性和实用性上得到加强。

2.3人员培训

对于ERP项目来说，其成功实施的一个关键因素在于使用人员，即使是设计最完美的软件

系统，如果使用不当，同样无法达到其预期的目的。在凯迪思ERP项目中，关于人员培训问题，主要在以下三个方面进行了加强。

首先，完善文档资料及规范操作。注意将新系统业务流程图变成业务规章制度、工作程序文件、岗位责任条文，从制度上提供规范化的管理方法，不允许各行其是。

新系统业务过程文件及工作准则和工作规程的编写需要反复完善，随着新系统模拟演练的推展逐项编制，通过系统演练逐步完善，系统切换时定稿。例如物资管理系统流程图、相关会议决定、计划员操作手册、保管员操作手册、器材检验操作手册等。

同时值得一提的是，所有的规章建制，必须与实施过程同步进行，这样才能保障实施工作的正常开展。其次，制定不同的培训方针。实施是要讲究策略，细化到培训也是一样。

培训也不是千篇一律，而是针对不同的对象，按企业高层管理者、中层管理者、专业开发队伍、部门业务人员等对管理和业务的不同需要，分别进行不同内容的培训。对于企业高层，进行ERP概念和原理讲解、重点培训通过系统进行数据分析和查询的使用;

对于中层管理者不仅要培训通过系统进行数据分析和查询，还要求其掌握其所负责部门员工使用的功能模块;对于专业开发队伍还要ERP实施和组织方法培训、ERP系统培训等，对于部门业务人员根据情况还要进行计算机专业技术培训。

以上培训的最终目标是使先进的管理理念和技术为企业所用、所有。此外，加强造就企业自己的技术和管理人才。企业管理系统的最后效应，是由使用者来体现的。对操作人员的培训工作显得十分重要，企业生产线人员大多没有计算机操作基础，

对使用计算机管理存在一定的畏惧心理。实施小组决定，把培训工作贯穿于系统建立和实施全过程，共组织了数十次专门培训，培训人次达200余人次，

培训重点立足实用，为检验培训效果进行了相应的考核，培训方式采取集中与分散相结合，现在企业已经有了一批自己的骨干。

物资管理系统中有许多新技术、新思想，企业人员大多第一次接触，我们特别注重对企业实

施人员的培养，现在，凯迪思已锻炼出一支稳定的物资管理系统实施队伍，为今后的发展作好了技术和人员上的储备。

3项目后评价

这里主要通过对比法对ERP项目进行评价。凯迪思公司ERP项目按预定时间完成，同时达到了课题任务书规定的各项指标(具体如表1所示)，顺利通过了市科委组织的专家验收。实施前后情况对照。

此外，凯迪思ERP项目实施后取得了显著的经济效益:

①制造成本下降了12个百分点;

②生产容量提高了2倍;

③企业财务决算速度提高了1倍;

④销售收人和利润分别增长40%和7.7%。

4讨论

凯迪思ERP项目之所以能取得较为成功的应用，不仅在于项目实施的不同阶段针对其特点采取了相应对策，还针对了其软件项目及管理本身的特点采取了不同的举措。

4.1建立可扩展的业务框架，具备标准接口管理思想的发展，用户需求的变化与多样性，使得任何应用系统都无法覆盖用户的所有实际需求，因此新型管理软件应当有一个易于扩展的框架结构。

这种框架结构使得开发商今后对软件的维护和扩展变得更为容易，也使得应用系统的客户化和二期工程变得简单，还可以为将来实现多种管理软件系统的彼此衔接打下基础。 自口项奥黛理旗水。

4.2，视数据的准确性

企业信息化是提升企业管理水平的一种手段和工具，它运行的基础数据来自企业本身。真实可靠的基础数据，将运算出科学的结果;有人用“三分技术、七分实施、十二分数据”来形

容数据对信息化的重要性，

可以看出数据的准确与否直接关系到项目实施的成败。在企业中由于人员素质、记录方式和记录习惯等原因，经常会出现数据不准确或是根本就没有的现象，

因此给项目实施前进行的基础数据准备工作增加了难度和工作量。对不准确的数据不加核实或者输人没有根据的数据，造成软件系统计算出的结果不准确，软件系统再好也没有用。 因此基础数据的准确性是确保系统实施成功的先决条件，同时企业领导也应该清楚认识到基础数据的准备工作是“一次投人、终身受益”。企业如果在信息化项目启动前，

有计划、有组织地进行基础数据的整理和规范化、标准化工作，将会大大提高信息化项目实施的成功率和缩短实施周期。

4.3实施过程中也要抓“瓶颈”

实施过程中的“瓶颈”，也就是企业管理中存在的问题，通过对这些问题进行分析，提出相应的解决方案，然后通过计算机的管理，规范相应的业务流程和减少不必要的事务，使得企业的问题得以解决。

电子制造业相比其他制造业具有资本密集型、技术密集型的特点，采用普通成品软件具有很大的局限性;同时电子制造业产品升级换代迅速，产品生命周期进一步缩短，要求快速的客户需求变化。

这对ERP的快速事务处理和响应能力的要求也大大加大，与传统制造业ERP相比，无形中增加了更大的精力和资金投人，风险也随之增大。因此对于电子制造业ERP项目实施过程的研究尤为重要和迫切。

第四篇：IT项目管理分析

一、企业状况

这是一家内地省会城市的小型IT公司，项目管理主要为客户定制开发软件系统，兼顾做一下系统集成、高端服务器销售。规模不大，组织结构不够明晰，譬如市场和财务部经理为同一人，岗位职责划分不明。15人左右的技术队伍中，熟练技术人员只有3~4位;市场部门人员严重不足，虽然总在进行招聘，但绝大多数新人在岗时间不超过6个月，而且销售能力很差，大部分只能依靠以前的老客户和销售网络;员工的士气低沉，工作效率低。

资金非常有限，财务状况不好，应收账款的时间长达两三年，占营业额的份额较大。公司产品的技术不再具有优势，市场竞争非常激烈，但因最近市场宣传的工作做得比较多，在地区内有较高的品牌知名度，有许多找上门的客户，另外以前的老客户行业背景比较好，有较好的影响力。

二、问题分析

这个公司存在着严重的资金、技术、人才的制约，一般人首先会想到去解决资金的问题，但这可能是一个长期的过程，且其财务状况会吓跑很多人，所以根本解决项目管理是加强技术更新，进行人力资源的重新规划。首先解决生存的问题，增强竞争力，才能更具备投资的砝码，在适当时机进行资本运作。

三、解决方案

1.短期内确定以OA、MIS产品化(行业特色化、模块化、简约化，中小型化、安装使用方便)为核心产业，必须在新的市场方向、技术方向上投入人力，采取以下方法：

a.加大力度扩招新人，其中技术部5~10名(2名左右的主力)、市场部5人(1名主力)，对新人的要求不要太高，重要的是具培养潜力，对其培养的目标是解放主力的时间和精力，上手时间为一个月。

b.市场部展开新的市场开拓方向，进行市场调研、确定营销管理方式(产品策略、营销策略、营销组织、品牌管理、营销管控)、形象管理CI与营销。

c.对重点客户加大销售力度，同时注意培养客户群，增加营销方式。

d.对于技术主力，要结合市场需求立即投入新技术的开发，确立阶段目标，以1个月为检核周期(细分同时确定周计划和目标)

e.制定新的激励政策，将基本工资和岗位工资的比例缩小(1：1)，项目管理提高奖金额度，完善员工福利待遇，增加交流时间，开展如深度会谈、讨论等活动。

一个月之后出现效果了，员工的积极性明显提高……

三个月之后市场情况有所好转……

2.寻找发展产业，代理最好的ERP、CRM类产品，拓宽市场面为将来自行开发做准备。选择标准：市场销售行情、厂商支持力度、售后服务、自身的消化吸收能力;

3.研究未来产业，是开发自有的ERP类产品，还是寻找一个更细分的市场;

4.改变营销方式：采取低价(极具购买刺激力的产品价格)、拓宽销售渠道、新的促销方式(与硬件生产厂商进行捆绑促销);

5.时刻不忘资本运作：

a.吸引投资，改造成股份制公司，现在国内外的风险投资商很多

b.将公司转卖给(股份制)大公司，需保持人员的稳定性，技巧地控制谈判价格，可继续保持并发展自有品牌。

c.与人合作，成为外包开发商，成为开发基地

d.改造为股份制公司，员工内部投资持股(注意万不可将公司卖给投机者)

四、市场分析

1.就目前的技术水平而言，该公司在OA、MIS开发方面还是有一定的优势，但单纯的OA市场已不再具有发展力，市场细分为行业专业化、模块化、简约化，中小型化，向ERP、CRM集成化。

2.现在的市场热点是ERP、

CRM，但这是一个非常专业的市场，除非具有这方面的管理经验、技术、人员和资金优势，否则只能做炮灰。

3.不应该继续走大而全的系统集成的道路，战线太长会分散经营(对外不能形成鲜明的企业形象，对内核心发展方向不明晰)，专业化不够深则会影响发展力，项目管理况且本身并不具备硬件方面的竞争优势(人才、技术、价格)，还会树立更多的竞争对手。

第五篇：《IT项目管理》中项目风险管理分析及心得

电商 马超 09501109 一 IT项目管理的简述 1项目管理概述

项目是为完成某一独特的产品或服务而进行的一次性努力。项目具有独特性、一次性、风险性、资源耗用等特性。每个项目都有一个项目发起人。

项目管理的“三项约束”是指项目的运行范围、时间和成本三个维度。

项目管理是指在项目活动中运用相关的知识、技能、工具和方法，以实现或超过项目干系人的需要和期望。项目干系人是指参与项目或受项目活动影响的有关各方。

2 项目范围管理

项目范围管理是指为了顺利完成项目而设置的一系列过程，用以确保项目包括且仅包括所有要求的工作。主要过程有项目启动、范围计划、范围定义、范围核实和范围变更控制

范围管理水平的低下是项目失败的主要因素之一。对于IT项目来说，要实现高水平的项目范围管理，重点要做好用户参与、明确的要求说明以及范围变更管理的程序设置等。 3 项目时间管理

项目时间管理常被引述为项目冲突的主要根源。大多数IT项目超过了时间估计。

时间管理涉及的主要过程包括活动定义、活动排序、活动历时估算、进度计划制定和进度控制。

赶工和快速跟进是缩短项目进度的两种技术。项目经理及其团队成员在接受不合理的进度计划时必须非常小心，尤其是在IT项目中。 4 项目成本管理

项目成本管理是IT项目中一个传统薄弱方面。IT项目专业人员必须承认成本管理的重要性，必须负责提高资源计划、成本估算、预算和成本控制。

成本估算是项目成本管理一个非常重要的部分。成本估算有几种类型：量级估算、预算估算和最终估算。每种估算类型分别用于项目生命周期不同阶段，并具有 1

不同的精度。建立成本估算有四种基本的工具和技术：类比估计法、自下而上法、参数模型估计法和计算机化的工具。成本估算的主要部分包括目标叙述、范围、假设、成本/收益分析、现金流分析、预算分解和解释或详细依据。

5 项目质量管理

项目质量管理包括质量计划编制、质量保证和质量控制。质量计划编制确认了与项目相关的质量标准且如何满足他们。质量保证包括评估所有项目执行情况来确保项目将满足相关的质量标准。质量控制包括监控特定的项目结果来确保他们遵从质量标准，并确认改进全部质量的方法。 IT项目质量提高空间非常大。强有力的领导有助于质量意识的形成。理解质量成本可以刺激质量改进。提供一个好的工作环境能有效提高质量和生产率。发展和遵从成熟度模型能帮助组织系统地提高他们的项目管理过程，从而提高项目的质量和项目成功率。

6 项目人力资源管理

人是组织和项目最重要的资产。因此，项目经理很有必要成为一个优秀的人力资源管理人员。激励、影响、权力和效率是影响人们更好工作的心理因素。

项目人力资源管理的主要过程包括组织计划编制、人员获取和团队开发。组织计划编制就是对项目角色、职责以及报告关系进行识别、分配和归档。RAM是定义项目角色和职责的关键工具。

7 项目沟通管理 沟通失败常常是项目——特别是IT项目——成功的最大的威胁。沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。沟通计划编制包括信息发送、绩效报告和管理收尾，它需要确定项目干系人的信息和沟通需求。沟通管理计划应该是为所有项目创建的。

绩效报告包括收集和发送有关项目朝预定目标迈进的状态信息。项目团队可以使用挣值分析表和其他形式的进展信息，来沟通和评价项目绩效。状态评审会议是项目沟通、监督和控制的重要一部分。 8 项目风险管理

风险是指损失或损害的可能性。项目由于它们独一无二的本质而具有风险。

风险管理是一项投资，也就是说，风险管理需要花费与识别风险、分析风险和制定风险减轻计划相关的成本。这些成本必须包括在成本、进度和资源的计划编制中。

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三个应对风险的基本措施是：规避、接受和减轻。风险规避涉及根除具体的威胁和风险。风险接受意味着如果风险发生接受风险产生的后果。风险减轻是指通过减少风险发生的概率来减轻风险事件的影响。 9 项目采购管理

项目采购管理过程包括采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理以及合同收尾。

合同收尾包括产品审核、管理收尾，输出包括合同文件、正式验收和收尾。采购审计明确采购过程中应该吸取的经验教训。 二 项目管理案例分析：IT项目管理中的风险控制

无论是系统集成或是软件开发，IT公司经常面临着各种项目的实施和管理，面临着如何确定项目的投资价值、评估利益大小、分析不确定因素、决定投资回收时间等众多问题。因此，如何在项目实施中有效地管理风险、控制风险，已经成为了项目实施成功的必要条件。

项目风险的管理不仅贯穿于整个项目过程，而且在项目事件发生之前风险的分析就已经开始。我们可以根据风险控制与项目事件发生的时间将风险管理划分为三个部分：事前控制——风险管理规划，事中控制——风险管理方法，事后控制——风险管理报告。

1.事前控制——风险管理规划

风险管理规划是在项目正式启动前或启动初期对项目的一个纵观全局的基于风险角度的考虑、分析、规划，也是项目风险控制中最为关键的内容，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几部分。

1、 风险形势评估

风险形势评估以项目计划、项目预算、项目进度等基本信息为依据，着眼于明确项目的目标、战略、战术以及实现项目目标的手段和资源。从而实现：通过风险的角度审查项目计划认清项目形势，并揭示隐藏的一些项目前提和假设，使项目管理者在项目初期就能识别出一些风险。尤其是项目建议书、可行性报告或项目计划一般 3

都是在若干假设、前提、预测的基础上完成的，这些假设、前提、预测在项目实施期间有可能成立，也有可能不成立。而这其中隐藏的风险问题又通常是被忽视的。一旦问题发生，往往造成项目管理方的措手不及和无一应对。

2、风险识别

在对项目的基础的风险形势评估之上，就需要对各种显露的和潜在的风险进行识别。风险识别实际上是对将来可能发生的风险事件的一种设想和猜测。因此，一般的风险识别结果应包括风险的分类、来源、表现及其后果、以及引发的相关项目管理要求。在具体识别风险时，一方面可利用一些常识、经验和判断，通过以前经历的项目中积累起来的资料、数据、经验和教训，或者请教相关的专家和资深从业人员，采用集体讨论的方式。另一方面，可以通过分解项目的范围、结构来识别风险，理清项目的组成和各个组成部分的性质、之间的关系、与外因的联系等内容，从而减少项目实施过程中的不确定性。除此之外，还可以利用一些技术和工具。

3、风险分析和评价

在进行风险识别并整理之后，必须就各项风险对整个项目的影响程度做一些分析和评价，通常这些评价建立在以特性为依据的判断和以数据统计为依据的研究上。风险分析的方法非常多，一般采用统计学范畴内的概率、分布频率、平均数众数等方法。但无论是哪一种工具，都各有长短，而且不可避免的会受到分析者的主观影响。可以通过多角度多人员的分析或者采取头脑风暴法等尽可能避免。此外，我们应当明确，风险是一种变化着的事物，基于这种易变条件上的预测和分析，是不可能做到十分的精确和可靠的。所有的风险分析都只有一个目的，即尽量避免项目的失控和为具体的项目实施中的突发问题预留足够的后备措施和缓冲空间。 2.事中控制——风险管理方法

管理风险，即控制风险，通过风险监视和风险规避消除一些潜在的威胁项目健康实施的事件。风险的管理在整个项目生命周期中是连续、反复进行的，消除了某些风险来源后，有可能又会出现其他的风险，而且，为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险。

1、风险监视

由于时间对项目的影响是很难预计的，因此风险监视是项目实施过程中的一项重要工作。监视风险即监视项目产品、以及项目过程的进展和项目环境的变化，通过核

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查项目进展的效果与计划的差异来改善项目的实施。一般情况下，随着时间的推移，有关项目风险的信息会逐渐增多，风险的不确定性会逐渐降低，但风险监视工作也随信息量的增大而日渐复杂。我们一般可采取项目的审核检查的方式，通过各实施阶段的目标、计划、实际效果的对比、分析，寻找问题的根源，提出解决问题的方法。

2、风险规避

在风险管理规划基础上进行风险控制，一旦监视到风险，就应采取合理措施进行风险规避，可以从改变风险性质、改变风险发生的概率、改变风险的影响大小等多方面着手。风险规避的策略一般有预防、转移、回避、接受、后备措施等几种方式。

其中，预防风险尤其不能忽视项目的教育培训和按程序办事两个方面。由于项目实施成员的任何不当行为都会构成项目的风险因素，要减轻与之相应的影响，就必须对有关人员进行详细和有效的风险教育和项目培训，教育培训的内容应该包含项目相关的策略、计划、标准、规章规范、项目知识、产品知识等。

转移风险，在IT项目中使用最频繁的应该要数合作伙伴、项目外包、保险与担保等手段了。无论是与合作伙伴的协同实施还是项目的外包，都能在人力资源、成本费用、项目进度等方面分散风险，开脱责任。但转移风险的同时也必然带来利润的一部分流失。

回避风险，是指当项目风险潜在威胁的可能性极大，并会带来严重的后果，无法转移又不能承受时，通过改变项目来规避风险。通常会通过修改项目目标、项目范围、项目结构等方式来回避风险的威胁。

接受风险，作为规避风险的常见方法，主要是指主动将风险事件的不利后果承担下来，这种后果通常主要反映在实施周期、成本费用的有限增加上，以牺牲项目收益而不影响项目整体。

用于规避风险的后备措施，主要体现在后备费用、预留进度时间、后备技术力量三个方面，这些后备措施在项目计划中就应预留，保证在项目实施过程中，能充分调用后备力量解决问题。 3.事后控制——风险管理报告

无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、行动、结果整理、汇总、进行分析，形成风险管理报告。风险管理的持续性要求风险管理报告的连贯性和不间断性，因此，该报告不是仅仅在项目结束之后才制作的，而是应该视项目的进展

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状况、项目计划、报告的对象等条件采取书面或口头、不定期的或阶段性的等多种方式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

风险总是和效益并存的。只有正确地识别风险、分析风险、规避风险，才能确保每一个项目的顺利实施和成功完成，才能给企业带来更多的效益。 三 《IT项目管理》中项目风险管理的学习心得

随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息技术的应用已成为社会各行各业所不可或缺的，成为了企业发展的重要因素之一，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。越来越多的企业认识到只有通过信息化建设才能够增强企业的核心竞争力，并在企业体制、技术、管理等方面实现创新，以此来在弱肉强食的环境中生存发展。由此项目管理的思想已经被越来越多的IT领域中的企业所接受，IT项目建设逐渐成为企业资源投入的重中之重。而企业为了使IT项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险、文档等进行分析、管理和控制。

目前，项目风险管理已被认为是减少IT项目失败的一种重要手段。项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，而要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。

项目风险管理的实质，就是针对项目进行过程中各种各样的风险事件，在合理分析评估的基础上采取合理的对策，促进项目管理目标的实现。如果要真正搞好IT项目的风险管理，树立正确的项目风险意识尤为关键。

风险有诸多因素构成，比如不合格的人力资源、缺乏客户参与、过于乐观的计划、流于形式、管理控制不力、次品频出、过于依赖技术、企业无法承担项目费用、市场定位错误等。其中，我认为自于项目人员的组织有效性，企业如何组建项目团队、其他部门如何配合项目团队工作是一个项目组织的课题，存在的不确定性是企业重大潜在威胁之一。不团结的项目组是无法保证项目的成功，必须选择合适的项目经理，通过他们掌握整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。

在应对风险方面，主要有规避、转移、弱化、接受四种策略。对于事前的风险

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应对，主要采用的是规避及转移措施，是通过消除风险或风险的触发条件来降低风险带来的损失，以及通过将风险结果来同应对权力转移给第三方的策略。如果无法防止风险的发生，弱化便成为另一有效措施，其将风险事件发生概率或者影响程度降低，减少资源损耗。接受则是不改变项目计划，而考虑发生后如何应对。在具体实践中，这四种策略须灵活运用，因地制宜，才能最有效的处理风险事件。

风险和效益是并存的，高效益总是伴随的高风险。而每个项目都是读个个体，项目的管理方法非常灵活，只有选择合理的方法进行项目管理，正确的识别、分析、应对风险，做到事前、事中、事后都有回避减低风险的措施，才能确保项目的顺利实施，才能保证项目的成功完成，才能给企业带来更多效益。