公司创业成功案例分析

公司创业成功案例分析（通用6篇）

篇1：公司创业成功案例分析

1.确立一个令人信服的公司使命。

一个明确的，令人信服的使命不仅可以把人才吸引到企业中并且给团队带来强烈的奉献精神，而且也会随着时间的推移充当粘合剂，来保持团队成员的团结。在制定任务时，从“为什么不，如何开始”起步。比如，你自问一下，公司为什么要在这个领域?为什么其他公司无法解决这个问题?

2.找到合适的人才。

找到具有合适的技能和经验的、有才能的人，是至关重要的，但是这是比较容易的部分。困难的部分是，找到具有合适的性格的人才。我要找的是喜欢在团队中工作的人。

许多聪明并且成功的人不能够在团队中很好的工作，并且与他们一起创建成功的企业更难，在某种程度上是因为随着企业规模的扩大，矛盾变得越来越难解决。

我想雇用的人才还包括变革先锋，他们必须具有制定计划、架构和进程这样的出自本能的能力。这些特质是至关重要的，因为缺乏这种能力的人根本无法支持一个快速成长的企业。毕竟，员工们的人格特质(他们的态度，信念和行为)以及他们对使命的承诺将能够孵育成功的公司文化。

3.设定明确的目标。

建立长期目标以及短期目标的进程，以支持任务，这点对于成功执行来说也是至关重要的。清楚地阐明这些目标有助于确保你的人员和工作，将以推动企业朝着正确的方向发展为方针。

想象你们是一群鱼或者一群鸟：如果目标是从A点移动到B点，如果每个生物个体都朝着自己选择的方向移动，那么这一群体就不会取得任何进展。

在一个工作场所中，公司团队的每一个成员都应该朝着共同的目标而努力。

4.能够实时衡量进展情况。

如果衡量实现目标过程中的进展是不可能的，那么设定目标就并没有太多的意义。要将具体的财务目标、运营目标以及以进程为导向的绩效目标，与支持目标的具体活动结合在一起。

对照目标来衡量这些活动，提供了反映长期目标的进展情况的清晰蓝图。以这张蓝图为基础——并且凭借来自团队和市场的投入——不断地开发和改进目标，支持活动并且衡量目标，以确保持续地成功执行。

5.要准备好解决问题。

无论公司在开发一种引人注目的产品，雇用合适的人才以及衡量实现目标的进展情况的过程中有多么成功，与策略、执行以及文化相关的问题也还是会出现。

为了解决问题，我喜欢从经验数据开始。我会根据为实现可衡量的目标而取得的进展，来确定问题到底是什么。我们有没有未采用公司解决方案的客户档案?是不是由于始料未及的问题才导致合作伙伴没有与公司一起共同前进?找到实证数据点可以帮助确定问题有多大。

然后，我解决问题的根源。公司是不是没抓住特定的机遇?团队成员是否能够在内部有效的沟通或者拥有正确的工作流程?企业是否没有向消费者提供足够的服务?竞争对手是否曾经成功地反击公司的信息沟通系统?

通过把所有的关键利益相关者聚集在一个房间里，我让他们写下他们所认为的问题的根源。我们无拘无束地充分发表意见，直到每一个可能的问题都已经浮出水面。然后，我让大家以100分为总分值对每一个推测的原因打分。我们把讨论的重点集中在存在着分歧的领域。

这个过程使我们首先能够很快揭示并且解决最大的问题。这与在其他企业中的做法是相反的(把重点集中在意见相同的领域并且忽略异常点)。但是那些使用这种程序的人说，虽然这样做起来比较困难，但可以促进密切合作。

毕竟，确保来自所有利益相关者的关于方法问题的意见一致，并且鼓励他们的奉献精神，是帮助企业有效地执行其计划，并且生产出比任何其他公司更好的产品的唯一途径。

【拓展阅读】

受限于人手与优先级，初创团队最容易忽略的有哪些：可扩展性?设计?开发逻辑?也许用户体验也是决定产品成败的重要一环。下面小编带大家一起来看看初创团队在产品体验方面有可能犯下的典型错误，希望对大家有所帮助。

1。良好的体验，错误的产品

正确的产品应该具有简单、专注、符合业务模型等方面的特质。很多网站和移动应用都拥有漂亮的界面、出众的交互模式，但当你产生兴趣并深入了解时，就会发现其实他们并不能为用户带来很明显的使用价值。问题在于，要么这款产品所面向的并非某种大众化的需求，要么就是它所提供的解决方案本身有问题。要打造优秀的用户体验，我们必须在具体的设计工作展开之前首先确保产品自身的方向是正确的。

2.ux工作切入过晚，执行迟缓

包括用户调研和竞品分析在内的用户体验设计工作应该在产品初期就跟进到项目中来，这将有助于产品方向的探索以及产品概念的挖掘。另外，初期的产品原型及可用性测试还可以帮助我们尽早发现产品功能和交互模型等方面的潜在问题，减小在后期重新设计甚至推倒重来的风险。

尝试使用“精益用户体验”的思维方式，从用户的需求和使用情境出发，围绕着最核心的用例来构建最小化的产品功能，保持迭代，快步向前。这将帮助初创团队以最小的成本、最高的速度进入市场。

3。缺乏明确的价值主张

要在产品和用户之间建立健康持久的关系，我们首先要站在产品的角度，以正确的方式发起和用户之间的“对话”。如果不能在几秒之内有效的吸引用户的注意力并让他们了解重要信息，那么他们很有可能无法真正的转化为客户。创建简单清晰的价值主张不是一件易事，不过一旦你做到了，它就可以帮助你在最短的时间内向用户呈现产品的核心要素，使用户了解到你的产品与市场当中的同类应用之间的区别。

撰写价值主张的文案时，试着从用户的角度出发，想想他们能够从你的产品当中获取怎样的价值，完成怎样的目标任务。价值主张的目的是在最短的时间内让用户对你的产品产生概念并希望继续进行了解，所以你要尽量保持文案的简短易读。

4。缺乏专注

初创型团队很容易走入的一个误区，就是希望在短时间内做过多的事情，具体来说，就是把产品功能打造的太多太滥。试着将注意力集中在某个或某些点上，这将更有助于体现产品的核心价值，使其能够更容易的与目标用户进行沟通互动。大而全的产品，最终很有可能无法真正满足任何一个用户群体的需求。

以dropbox(文件储存分享)和instagram(照片分享)这样的应用为例，他们的成功离不开专注，也就是在一件事上做到极致。这绝没有听上去这么简单，很多时候我们需要面对的是外在的影响因素，例如用户的呼声、投资人或内部决策人员的“建议”等等。有时我们必须懂得说“不”，同时还要学会必要的沟通能力，使自己的设计决策得到支持和认同。

5。缺少可用性测试

即使面临着时间和人力成本匮乏的境况，初创型团队仍然不能忽视可用性测试对于产品的重要性。诚然，问卷、焦点小组、用户访谈等用研方式都有各自的优势，但它们都无法代替可用性测试这种让用户与产品原型直接互动的观察方式，在这个过程中你很有可能从用户的反馈当中获得意想不到的信息。

关于可用性测试，一个著名的例子就是“价值3亿美金的按钮”。曾经，一个大型在线零售商发现他们在支付环节流失掉了大量的客户，于是他们请来了可用性专家jared spool来帮忙进行可用性测试。通过观察，他发现用户对于支付之前必须注册帐户这件事很反感;一个常见的抱怨是“我来这是为了购物，而不是为了建立什么会员关系。”

基于这一观察结果，他们决定将支付环节当中的登录按钮改为“继续”，同时告诉用户，你们不必注册就可以直接购物，但注册将带来相关便捷一类。仅此一点改变，这家零售商当晚的销售额提升了45%，而当年的销售额足足增长了3亿美金。

永远不要理所当然的假设自己的产品很好用，因为我们对于自己的产品太过熟悉了，无法真正客观的从用户的角度出发进行判断。

6。表单过多

在网站或移动应用产品中，表单的作用是让系统获得用户的输入。这是一个很敏感的交互点，通常，缺乏良好设计的表单会成为用户抛弃该产品的一个重要原因。

几乎所有的网站都会用到表单，例如在搜索、订阅、交易支付、注册登录等环节当中。你需要对每一个表单都真正的用心，考虑细节中的交互方式是否合理易用，否则用户很有可能在这些环节中感到挫败甚至恼怒。

所幸的是web表单设计一书为世界带来了一些改观，越来越多的人开始重视起表单的设计。

表单当中的细节调整有时能给网站带来可观的回报，包括转化率的提升。不要把由20多个字段组成的表单一股脑丢给用户，试着按照逻辑或操作步骤将它们进行分组。要站在用户的角度去体会怎样的模式可以让他们觉得更舒服。毕竟，你在表单中用到的字段越多，他们就越有可能无法完成表单的填写。通常，市场部的同学喜欢在表单中能问多少问题就问多少问题，这种方法带来的后果就是用户方面表单完成率的极大降低。

7。让开发人员撰写文案

回想一下自己使用其他网站或移动应用的经历，是否曾经觉得自己像是被当作傻瓜一样对待，或是感到那些不友好的、生硬刺眼的提示信息好像正在对着你大吼?其实在很多时候，产品当中那些细小散碎的文案都是由技术人员在开发过程中“撰写”的。这种状况蛮令人不解的——信息文案是产品与用户进行沟通交流的重要交互点，可是我们竟然允许自己把它扔给在这方面缺乏专业技能的人来完成!

正如设计师joshua porter所说：“文案应该是简单而有力的，它要快、轻、有效，它可以是一句话，一个词组，一些单词或一个单词，它是简短却富有冲击力的。”通过合理的文案，你可以将产品与用户有效的连接起来。要确保文案的风格基调在产品的每个环节当中保持一致，另外时不时的使用一些非书面用语也可以提升用户对产品的好感。

8。缺乏情感和个性

要为产品赋予恰当的人格。长久以来，我们一直将注意力放在功能与可用性等方面，现在是时候来考虑一下怎样在产品体验当中融入个性了。

无论是打造一款在线应用，还是简单的展示页，你都可以在设计方案当中尝试情感化的设计思路。无论风趣、友好、严肃、谨慎，只要设计方案所体现出的人格气质符合产品自身的特质，它就可以在用户头脑中产生长久而深刻的印象。

9。技术成为障碍

很多网站在用户看来就是一台机器，这种情况在某些时候是由于技术方面的因素所造成的。要让技术为产品服务，如果某种技术不能给产品带来高质量的用户体验，那么就考虑其他的方案。不能因为计算机(或开发人员)说。

篇2：公司创业成功案例分析

出于这样的考虑，以下是我给出的对于小型或中型企业成功来说不算是魔法公式的五个要素。

1.确立一个令人信服的公司使命。一个明确的，令人信服的使命不仅可以把人才吸引到企业中并且给团队带来强烈的奉献精神，而且也会随着时间的推移充当粘合剂，来保持团队成员的团结。在制定任务时，从“为什么不，如何开始”起步。比如，你自问一下，公司为什么要在这个领域?为什么其他公司无法解决这个问题?

2.找到合适的人才。找到具有合适的技能和经验的、有才能的人，是至关重要的，但是这是比较容易的部分。困难的部分是，找到具有合适的性格的人才。我要找的是喜欢在团队中工作的人。

许多聪明并且成功的人不能够在团队中很好的工作，并且与他们一起创建成功的企业更难，在某种程度上是因为随着企业规模的扩大，矛盾变得越来越难解决。

我想雇用的人才还包括变革先锋，他们必须具有制定计划、架构和进程这样的出自本能的能力。这些特质是至关重要的，因为缺乏这种能力的人根本无法支持一个快速成长的企业。毕竟，员工们的人格特质(他们的态度，信念和行为)以及他们对使命的承诺将能够孵育成功的公司文化。

3.设定明确的目标。建立长期目标以及短期目标的进程，以支持任务，这点对于成功执行来说也是至关重要的。清楚地阐明这些目标有助于确保你的人员和工作，将以推动企业朝着正确的方向发展为方针。

想象你们是一群鱼或者一群鸟：如果目标是从A点移动到B点，如果每个生物个体都朝着自己选择的方向移动，那么这一群体就不会取得任何进展。

在一个工作场所中，公司团队的每一个成员都应该朝着共同的目标而努力。

4.能够实时衡量进展情况。如果衡量实现目标过程中的进展是不可能的，那么设定目标就并没有太多的意义。要将具体的财务目标、运营目标以及以进程为导向的绩效目标，与支持目标的具体活动结合在一起。

对照目标来衡量这些活动，提供了反映长期目标的进展情况的清晰蓝图。以这张蓝图为基础――并且凭借来自团队和市场的投入――不断地开发和改进目标，支持活动并且衡量目标，以确保持续地成功执行。

5.要准备好解决问题。无论公司在开发一种引人注目的产品，雇用合适的人才以及衡量实现目标的进展情况的过程中有多么成功，与策略、执行以及文化相关的问题也还是会出现。

为了解决问题，我喜欢从经验数据开始。我会根据为实现可衡量的目标而取得的进展，来确定问题到底是什么。我们有没有未采用公司解决方案的客户档案?是不是由于始料未及的问题才导致合作伙伴没有与公司一起共同前进?找到实证数据点可以帮助确定问题有多大。

然后，我解决问题的根源。公司是不是没抓住特定的机遇?团队成员是否能够在内部有效的沟通或者拥有正确的工作流程?企业是否没有向消费者提供足够的服务?竞争对手是否曾经成功地反击公司的信息沟通系统?

通过把所有的关键利益相关者聚集在一个房间里，我让他们写下他们所认为的问题的根源。我们无拘无束地充分发表意见，直到每一个可能的问题都已经浮出水面。然后，我让大家以100分为总分值对每一个推测的原因打分。我们把讨论的重点集中在存在着分歧的领域。

这个过程使我们首先能够很快揭示并且解决最大的问题。这与在其他企业中的做法是相反的(把重点集中在意见相同的领域并且忽略异常点)。但是那些使用这种程序的人说，虽然这样做起来比较困难，但可以促进密切合作。

毕竟，确保来自所有利益相关者的关于方法问题的意见一致，并且鼓励他们的奉献精神，是帮助企业有效地执行其计划，并且生产出比任何其他公司更好的产品的唯一途径。

1.创业成功的四大要素

2.创业成功的十大要素

3.创业成功的六大要素

4.创业者自己眼中创业公司的五个特质

5.创业小白能创业成功的7个关键要素

6.创业公司取名

7.创业公司要有长远的目标

8.创业公司如何省之有道

9.创业公司如何花钱

篇3：公司创业成功案例分析

央视一年一度的3·15晚会如期而至, 每年这个时候, 亿万双眼睛都在围观这场有着“公关春晚”之称的节目。

3·15, “饿了么”被爆“黑作坊”

很不幸, “饿了么”的公关成为了今年第一波因为3·15晚会加班的, 据3·15晚会曝光, “饿了么”外卖平台引导商家虚构地址、上传虚假实体照片, 甚至默认无照经营的黑作坊入驻。平台上餐厅存在无证经营、卫生不达标的情况。据工作人员调查发现, “饿了么”开店流程仅三步:提交商店信息—通过资质审核—上线开店, 而在具体开店过程中, “饿了么”市场人员在没有核实相关信息 (仅询问电话号码) 就帮助新餐厅申请上线营业。

瞬时, 微博、朋友圈炸开了锅。

微博实名认证为法制晚报热线记者的@竞天泽网友的微博引起轩然大波, 成为舆论讨论的焦点。

与此同时, 在微信朋友圈里, 开始疯传一幅截图, 显示一个名为“饿了么-大先生”的个人微信号发送了一张蓝底图片, 上写“对不起, 今天忘记给央X续费了”, 言语中满含讥讽央视收取保护费之意。

与此同时, 公关业界也在热烈讨论百度百科在此次行动中的迅速反应。在央视曝光之后极短时间内, “饿了么”的词条就被加入了曝光内容。根据百度百科相关流程, 注册用户均可提交词条修改, 但需要通过百度审核。众所周知, 百度正在外卖领域与“饿了么”激烈竞争。

“饿了么”公关团队一直没回应, 直到当天22点27分, “饿了么”的官方微信发表了一条名为“饿了么致亲爱的消费者”的申明回应, 不到半个小时, 阅读即达到10万+, 回应内容如下:

致亲爱的消费者:

饿了么高度重视今晚央视315晚会报道的问题。我们紧急成立专项组, 下线所有涉事违规餐厅, 并连夜部署, 核查全国范围的餐厅资质。

饿了么致力于推进中国餐饮业的数字化进程, 网络外卖订餐属于新生业态, 我们诚恳接受媒体及社会各界的引导和监督, 百倍努力, 为消费者提供安全放心的用户体验。

不容置疑, “饿了么”在一定程度上获得海量用户和极大关注, 但企业自身存在的问题也被放大。这当然是创业企业不希望看到的事情, 但是客观来讲, 这些问题被曝光, 相当于央视在给这些高速发展的初创企业进行了一次深度体检。

让创业企业保持清醒, 更好地解决这些企业自身的问题, 只有做好公司的“品控”, 才能打造成“百年老店”。

“对创业公司而言, 被央视报道简直就是一个成人礼。”有网友认为, 这说明创业企业正式进入主流视野, 当然也意味着和成熟的行业巨头相比, 也有差距在。虽然问题被公开揭发, 但是“处理得好, 建立制度把自身漏洞修补好, 将来不再惧怕3·15, 才是成为一个牛逼公司的开始”。

创业公司如何做好危机公关?

在这里, 谈几条个人建议, 希望通过下面的8个步骤可以帮助企业从社交媒体危机中恢复元气 (本处列举的公关方法论不只是解决“饿了么”的燃眉之急, 放在任何创业公司皆准) 。

1.承认危机

当危机显露, 问题远远多过答案的时候, 你能尽力做到最好的, 就是承认你清楚现在的情况。这样做可以令相关客户和社交媒体上的围观人群知道你是明白状况的 (没有在方向盘上睡着) 。

2.以社交媒体之水救社交媒体之火

当你探寻通过沟通解决危机的方法时, 有一点很重要, 在暴风雨肆虐过的地方重新振作。如果危机是在微博爆发的, 就在微博上第一时间发表回应;如果在微信上爆发, 就通过微信接手问题;同理, 要是问题出在优酷网站, 你也得通过优酷找寻出路。

3.道歉

当今社会可能是有史以来最宽容的社会了。所以, 如果你犯了错误并希望恢复过程尽可能短暂——如果你关心自己的声誉并希望再次赢得客户和粉丝的青睐——一切都是从两个很小的英文单词开始的:“我很抱歉 (I’m sorry) 。”

建立一个常见问题与解答文档

就大家对危机中重点关心的问题, 尽快创建一个“常见问题与解答文档”, 使大家可以得到详细的情况说明和问题回复。即使你没有办法回答每个问题, 也可以先建立一个常见问答集并随着可用信息的不断增多来实时更新。我们生活在讲究实效的时代, 客户会因为看着你对危机一分一秒的处理情况而倍感宽心。

建立一个减压阀 (危机讨论论坛)

一个没有讨论论坛的“常见问题与解答”网页多少有点传统、专制、和单方面沟通的意思, 这显然不符合现代客户和记者的期望。如果你将“常见问题与解答”贴在一个公众的场合上, 请向公众敞开网页并接受评论。其他可供选择的讨论场所有:你的微博粉丝页面 (标上“讨论标签”) , 你的微信网页评论, 或者是一个专门的论坛网站。

知道什么时候使用线下处理方式

某些时候某些评论显然很恶毒, 有时你在微信、微博或者博客网页这种公共场所用心应答却仍然解决不了问题。对那些看过公开答复仍然心怀不满的人, 尝试在线下与他们联系。公开邀请他们给你打电话, 或要求他们提供电话号码以便你可以打给他们。这不仅仅是对发出阻碍声音的人群, 而且是对所有的观众, 表明你愿意参与讨论的态度。在某些时候, 这么做能立竿见影地减少在线恶意评论。

装备你的团队

向团队提供信息, 至少要保证你提供给团队的信息与公众得到的一样及时、准确。这听起来不言自明, 但在处理危机的实际操作中, 信息传递专员往往忙于更新微博页面和“常见问题与解答文档”而忽视团队的所有员工是否同步了解信息。

总结经验教训

一旦危机有所缓解, 你需要在喘口气后及时把危机的经历整理记录下来。把微信、微博和博客上的所有相关内容、收到的所有电子邮件、在优酷上发布的所有视频——任何与危机有关的记录都保存下来, 这些记录可能出自你的内部团队, 也可能来自客户。这些记录有助于你反思你在危机中的应对, 并且总结出宝贵经验;而且, 从法律角度看, 这也是一个良好的制度。另外, 你还需要对你的网站、微博、微信粉丝页面和其他公关场所的流量峰值进行分析总结。

就“饿了么”而言, 不管是否给央视赞助费, 存在问题就是存在问题, 被曝出来了就要好好检讨不要狡辩, 要承担起企业的社会责任, 对于背后的公关团队来说, 更应该想办法帮助客户解决问题, 共同成长, 改正缺点, 如果不能从过去的经历中吸取教训, 这家在2015年就拿过四轮融资, 目前估值超过45亿元的独角兽公司, 几乎注定要折戟沉沙, 不会走的更远。

篇4：公司创业成功案例分析

彼得·蒂尔认为，创业公司实现垄断的第一步要从垂直市场开始，要关注的并不是未来市场的规模能有多大，而是在当前的垂直领域里占据了多少市场份额。而且作为投资者，他反对过度竞争，更看好商业模式独特的创业公司。创业者如何实现垄断？投资者怎样避开结构性盲点？来看他的精彩演讲。

以下为彼得·蒂尔现场演讲中的精彩观点

市场份额的重要性远大于市场本身大小。市场有可能被低估，但份额代表着一个团队对市场的掌控力。鬼才知道市场明天会怎么样，做好现在的，未来就不远。

垄断公司有四个特点。第一点是技术优势，而且它们的技术比第二名好10倍。第二点是网络效应。要产生网络效应初始用户不用多，最初如果有数百人加入，觉得非常好用就行。第三点是规模经济。这也是一种类型的垄断。随着你的规模越来越大，你的产品就可以更便宜。第四点是品牌。

失败是留给沉迷于竞争而忽略了更有价值的独特性的公司。强调独特性外，还要重视“沉迷”与“偏见”，沉迷会让我们在目前看似非常重要但最终却是毫无价值的竞争中失败，偏见会让我们低估或高估很多东西。

1 为什么要追求垄断？

科学领域里有非常清晰的公式，你可以重复验证它，不管怎么算最后的结果都是一样的。但创业不一样，一家企业的模式只能成功一次。当Facebook、Google、Microsoft成功后，你去复制它们的模式是永远不可能成功的，模仿它们的商业模式你得不到同样的结果。这是在我们硅谷一再看到的现象。

但是我们在创业过程当中总结出来的经验，的确可以给人带来一些启发，这也是2012年我在斯坦福大学给学生上课时的主题。

我经常问面试者这样一个问题，有哪些你知道但很少有人认同的真理？这问题很怪，很难回答。但很多伟大的企业，他们就是去践行了一个几乎没有人赞同的观点，进入了一个没有人进入的领域，闯出了一片天。因为一些最重要的商业理论没有得到充分的讨论吗，所以我分享一下我对这个问题的理解，作为我们这两天讨论的基础。

我认为有两种公司。第一种是垄断的公司，他们是唯一做这件事情的人，那么他们处于非常有利的地位，公司的利润非常高。第二种公司进行疯狂的竞争，结果很难把业务发展得很好。开餐馆这个业务在世界任何地方都不好做，因为餐馆太多了。我喜欢第一种公司。我提的例子是Google，它特别成功是因为建立起了某种形式的垄断。

从2002年开始，Google就成为全球领先的搜索引擎，过去的13年间它没有面临任何竞。Google是一部赚钱机器，每一年都赚了数十亿甚至上百亿美元的利润，比微软赚取的年利润还要高。但Google的CEO不会在全世界到处说，我们达到了一个非常不错的垄断地位，我们比微软在上世纪90年代还要强大。因为“垄断”总是以非常糟糕的形象出现在人们面前，它总是人为的创造短缺。我们制定了《反垄断法》来限制垄断。美国政府曾对微软进行过反垄断调查。所以Google的CEO不会多谈垄断这件事。垄断战略藏于人们的视线之外。

结果，人们总结了Google的很多成功经验，但却离使Google的业务有价值的事实基础相去甚远。我们看到很多勤奋的天才离开Google后，在过去的10多年间很少有人创立了成功的公司。原因就在于，他们的经验都是在Google得来的，但他们却不知道为什么Google取得了成功。他们认为是因为有免费的按摩和寿司，是因为Google雇佣到了聪明人，是因为公司文化……人们在创业的时候会被这些经验误导。我不会投资他们。

垄断公司有四个特点。第一点是技术优势，而且它们的技术比第二名好10倍。比如以前人们写的支票7至10天才能提现，使用PayPal可以立刻拿到现金。第二点是网络效应。要产生网络效应初始用户不用多，最初如果有数百人加入，觉得非常好用就行。第三点是规模经济。这也是一种类型的垄断。随着你的规模越来越大，你的产品就可以更便宜。第四点是品牌。可口可乐和百事可乐各自的品牌都非常强大，很少有人同时喜欢这两种饮料，因此它们之间的竞争是非常少的。我承认我对这个要素的理解也不是很多到位。

2 如何实现垄断？

大公司寻找大市场是对的，但创业公司要从垂直市场开始。你要关注的并不是未来市场的规模能有多大，而是你在当前的垂直领域里占据了多少市场份额。Facebook最初的市场不过是哈佛大学的1-2万名学生，这个市场如此之小以至于很多投资人说这个市场太小了我们不感兴趣。但Facebook的服务在10天内占据了市场份额的50%，这是一个很有希望的起点。随后它又扩展到了其他的大学，最终实现了正向循环。

而作为反面教材的是清洁能源。过去10年间，这个行业涌入了巨额资金，但现在大部分公司都关门了。出了什么问题？他们失败的原因很多，其中一点就是他们没整明白自己应该找多大规模的市场。2005至2008年间，每一个清洁能源公司的创业者都会说我们的市场有上万亿美元，如果我们的市场份额达到了多少我们就有很多利润。事实上，这个市场的竞争特别剧烈。有其他的可再生能源技术，太阳能领域里就有很多种类，你不光要和美国公司竞争，还要和中国公司竞争。竞争无处不在，每个人在巨大的海洋里都是小鱼，你不知道你不会遇到什么。

另外，要获得垄断得有非常棒的销售策略。做好技术和销售的平衡很不容易工程师和科学家总觉得技术就足够好了，不需要告诉别人它为什么这么好。我们看到有不少消费品的病毒式营销非常有效。技术或许可以复制，但它在别人有机会跟上以前就占领了全世界。

nlc202309061547

有人经常问我这样的问题，有哪些地方适合投资，在哪些地方会发生新的情况。我对回答这些问题总是感到很困难，因为我无法预测未来，我也不是预言家，我只能够跟你说有五年之后可能有多少人使用手机等等，但是这种回答没办法给你非常具体的帮助。如果我非得就此给出答案，我觉得人们所谈论的每一个技术主题在我的头脑里他们都夸大了。在美国人们谈到很多教育软件，医疗软件等等，我认为这些主题都被夸大了。

如果你听到大数据、云计算，你要尽可能的逃离，这多半都是骗人的，能跑多远跑多远。为什么对此要特别的谨慎，因为这些关键词和关键的主题，它们就像在打扑克一样是在虚张声势，因为你并没有和别人不一样的企业和产品。

由于这个原因，我觉得从另一方面被低估的是那些从某种程度上能够找到一个小市场的企业，能够找到一个人们还不是充分理解的行业，或者说他们拿出的概念大家还不知道怎么描述企业的公司。

总有这么一系列企业能够实现这一点，作为投资者来说我们最大的挑战就是找到这些企业，很多人他们都用一种传统的方式描述他们企业，好像听上去是很新的跟别人不一样的，非常独特的。比如说谷歌在1998年开始的时候，他自己说自己是一个搜索引擎，别人说我为什么要搜索引擎，我们已经有20个搜索引擎了，所以谷歌说他是搜索引擎可能有误导性的，别人可能会认为这只不过就是一个跟别的搜索引擎一样的一个搜索引擎而已。

它其实是一种特殊的算法，这个技术是完全不一样的，所以这是非常关键的，有时候需要你仔细去研究，看它这个类别当中是否真正使用了完全不一样的技术。2004年Facebook开始的时候人家就说这不就是社交网络吗？我们已经有很多社交网络平台了，我有一个朋友（Redhopment），1997年的时候创立了一家公司就叫社交网络，所以社交网络在1997年已经作为一家公司的名字在这个世界上面出现了，所以你到2004年搞一家社交网络，所以人家觉得没什么奇怪的。

很多公司都叫社交网络，但是Facebook是一个真正能够把你真实的身份和朋友非常紧密地连接在一起的社交网络，是非常有价值的用新的方式解决了一个问题的方案，所以又出现了一个非常独特的子类别，而这个子类别其他人从来没做过。我们作为创业投资基金就是去发现这些，所以在这个过程当中我们有时会高估一些东西，有时会低估一些东西。我们有时低估了垄断的力量，有时高估了一些完全没有差别的、过度竞争的市场当中的企业。而在这样一个市场中，其实从自然上来讲是一种心理上的反映。

3 如何避开结构性盲点？

在我的书里面曾经引用过这样一句话，“所有的快乐幸福的家庭都是一样的，而不幸福的家庭各有各的不幸”，我也把它改写了一下，“所有不幸福的公司都是一样的，因为他们无法摆脱同一个诅咒——竞争，而所有幸福的公司他们都是一样的，都是与众不同或者都是很独特的”。

我们曾经有一本书，题目很惊悚，叫做《竞争是留给失败者的》，它的原意是一个不擅于竞争的人最后会失败。我们从另一个角度理解一下这个题目，我们认为失败者是内心沉迷于竞争，整天被竞争所淹没，而忘记了其他更有价值东西。所以高中的游泳队大家都在想怎么游得更快，但是往往你会看不到一个更大的情况，往往看不到一些更加重要的事情。

我在加州长大，是在竞争非常激烈的环境中长大的。当时念初中的时候，当时有个同学说四年之后你肯定能上斯坦福大学，的确四年之后我上了斯坦福大学。当初我整天沉迷于进斯坦福大学，而没有想过为什么要去，大家都说你学得非常好。大学毕业之后我去了纽约律所，因为每个都想去一个非常好的律所，当时观察一下周围很多不快乐的人去了律所，后来我就离开了。人家开始给我发邮件说没想到你会离开律所，后来说这是一个越狱的过程，有的时候太沉迷于一种竞争、一种身份的确认，在竞争当中迷失了你没办法找到你的理想。当然最后失败是不好的，但是即使你赢得了竞争，可能你赢得的战争对你来说也是一种诅咒。

基辛格在哈佛大学做哲学教授，哲学系的同事跟他讲你只看到外交军事竞争多么残酷，其实学术界比这个残酷得多。有很多非常聪明的人看上去好像很成功，像哈佛大学的教授，但其实这种非常恶性的竞争使他们迷失了自己，使他们没有能力或者精力发现更加有价值的东西，所以有的时候竞争过于激烈，往往使你失去很多的东西。

在硅谷有非常奇怪的一个现象，非常成功的创业者在社交方面不太行，好像不能融入周围的人。为什么我们这些技术上面非常行的人，有非常好想法的创业者，在融入社会的过程当中，却与周围人交流的时候做得很不好。这是我们需要去考虑的一个问题。

在美国我们有商学院，大家喜欢去念MBA，这些人多才多艺，通常情况下却没有真正自己的想法，他们经常跳来跳去，MBA毕业以后没有自己想法的人到了一个企业当中帮别人执行自己的想法。他们有非常好的社交圈子，互相之间能够很好的融入，但是其实他们自己并不知道自己想要什么。哈佛大学毕业的很多人，包括安然企业的老总，在过去的泡沫当中包括互联网的泡沫和后来引发金融危机房地产的泡沫做了非常错误决定，我们要对这种现象进行警惕。

莎士比亚讲过很多人愿意去模仿，小孩从牙牙学语去模仿父母的话，没有模仿就没有我们这个社会，光有模仿是不够的，最终模仿不能够给我们真正带来好的结果，有的时候你忙于模仿别人的时候要抽身看有没有更好的方向。

我们在书里面提出非竞争的状态，不要竞争，是我们作为投资者来说不断去寻找这样一些企业。投资者有时候想到，我们在教学生的时候也要束缚自己的行为，我们在实践进行投资的时候要去看，一家企业看上去竞争得非常凶狠，竞争得非常厉害，但是它是不是一家值得我们去投资的公司。什么是一家伟大的公司？一个没有人去投资的公司是不是一个好公司？或者这家公司提出了以前从来没有过的想法是不是一个好方法？

我们很多时候讨论，当我们创投基金在投资的时候要问这是不是一家伟大的企业。但是我强调的都是这个问题后面半部分问题：为什么我们永远会错失很好的投资机会？以前我们错失很好的投资机会的原因是什么？你不要看眼前的企业他为什么伟大？这些问题有各种各样的答案。有没有一些系统性的缺陷或者有一些系统性的偏见？

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我们决定进行投资的时候，经常会被误导。比如说Facebook的投资，前三年Facebook只是一个哈佛大学大学里面的校园社交网站，学生自己玩。那么投资者也不知道到底使用频率高不高，多不多，好不好。所以有很多很多的低谷，对于价值的低谷。直到后来Facebook在2000年向更大的群体开放之后，我们才发现它的价值。我们当时投资了50万美元，后来大家也知道投资回报很高，但是我们一开始低估了Facebook。这里面有一个盲点，有很多的东西我们在当时很难看到它的价值，这就是问题的第二个部分。有什么样系统性的偏见，阻碍了我们发现这些伟大的企业的价值？也是同样基于这样的偏见，我们发现不了很多的商业所谓的秘密。

所以有很多的一些新的，像一些替代性的、所谓传统酒店业的新商业模式，Airbnb还有Uber，我们认为Airbnb应该比Uber更值钱，所以不管是打车软件还是做家庭酒店的软件，投资者对他进行评估的话，都是有投资者自己的心态和偏见在左右，甚至让他产生错误的投资。但是投资者是很有钱的人，不愿意睡在人家的沙发上，大家都是这样想的。所以投资者进行投资的时候，带来一些偏见的系统性的问题，所以我们有的时候和很多投资者进行竞争。当然一个公司我们需要有投资优势，当有十个其他的投资者在争我们这个项目我就退出了，因为我整天教别人要独特，不要争来争去，我自己要实现我自己的信条。

我认为结构性的盲点，即刚才讨论系统性的偏见就是作为一个投资公司都有一个流程。那么什么叫流程？比如说我们以前曾经投资过这样的企业，以前这类企业进行的怎样？是否有一个模式让这次我可以再投资。因为有这样一个模式识别的流程，一般的投资基金都有一些流程或者有一些模式。但是这些模式一旦固化到一定程度，你必须要小心了。

我们以前的同事，也是特斯拉的创立者。他创立了另外一家公司SpaceX，我们第一次踏出传统的行业，进入航天行业，是在2008年。但是一开始没有成功，后来这个项目做得还不错，第三个项目会更好。那么他们已经投入了十亿美元，也是有美国旅行局的投资和合约，他们应该可以成功，这是现金流非常好的业务，因为火箭上天要先预付定金，所以整个资金现金流的状况非常好，也是资本密集型的企业。

但是一开始我们合伙人不喜欢这个企业。其中有一个说，他看了这个项目给我们写邮件说我非常高兴我没有参与你们的这次投资，因为你们现在火箭公司投资实在是太愚蠢了。因为这样一个企业好像是非常疯狂的，但你了解火箭吗？恐怕大家都不了解火箭，但是我们的竞争对手也对火箭一无所知。他们根本不会考虑在火箭公司进行投资，因此如果我们对火箭进行一下学习，并且进行投资，那么我们的优势就会比别人大很多，因此如果把这一点系统性的想清楚，这是非常有利的。

4 未来十年的科技模式

最后我想提几点想法，也就是创新可以采取的不同形式，我们也要考虑一下未来十年科技的领域将会怎样？我们当然知道有很多不同创新方法，人们都在使用。那么在硅谷还有世界上其他许多地方，人们特别关注研究。

第一种模式，你创建一个产品，然后你不断对产品进行改进实现迭代，那么就像一个产品的曲线图，你可以看到产品随着时间的推移逐渐改进，这个模式是人们非常熟悉并且感到舒服。

第二种模式，你有一个非常好的点的突破，你做一件事儿就成功了，给人们留下非常深刻的印象。比如说生物技术，新的制药公司或者新的药品或者是新的治疗疾病的方法都可以是实现点的突破。我们投了不少的IT公司，在生命科学方面投资还不多，因为这个模式大家探索的还不够。

第三个模式，我最近也在不断的思考，这方面做的工作非常的少，理论上还是很有价值的，我认为这种创新涉及的既不是逐步的迭代，也不是突破，而是涉及到复杂的协调。你把现有的一些碎片重新组合起来，你并没有创造一个新产品也没有改善现有的产品，你也没有一个大规模的突破，但是你把所有现存的一些东西拿起来，以一种方式把它们组合起来形成新的东西。这样一种复杂的协调，需要更多的资本。但是发生之后会非常好。

比如说乔布斯拿出苹果手机的时候，我们可以说其中每个部件都不是新的，都是已经存在的东西，但是乔布斯将它们以正确的方式组合起来，产生世界上第一个从用户角度来看非常有用的智能手机。用户非常喜欢这个产品，或许它有非常复杂的供应链，比如说中国的富士康或者其他一些公司为它工作。你把不同的碎片组合起来，形成了使苹果获得很长时间的垄断地位，因为这个模式在之前很少有人使用，更不是说试图复制这个模式。

我的朋友也说过，特斯拉也是这样。特斯拉有什么新东西？它里面的东西不是新的，它只是把电池、汽车部件等所有已经存在的东西通过复杂的协调、把这些不同组成部分组合起来，成为新的产品，另外包括营销网络等。突然你发现有一个全新汽车公司，因为所有的人都在关注逐步的创新，以及偶尔的突破。大家没有特别关注复杂协调，没有把复杂协调当成创新的模式。

最后一个例子，我们在医疗IT领域投资的公司。在医疗IT领域，大部分都是逐步的创新，你要问卖给病人还是医生、保险公司、医院还是政府？那么最容易销售的对象就是患者和大夫，但是这个企业的业务价值不是太高，你需要做的是能够卖给保险公司或者医院或者其他大的实体，你需要把这些不同方面协调起来产生一种可以改变医疗体系的东西，大部分医疗公司非常老，非常缓慢，他们不适应新技术，你非常难向保险公司进行销售。

如果有一个新的医疗IT解决方案，可以改变保险的本质，比如说少花10%的医疗保险、可以降低保险金等。所有的有趣方式使医疗卫生方面的IT能够嵌入到保险产品当中去，当然和外面的公司特别难以合作，我们把这些组成部分加入进来，我们要建立一个全新的保险公司，然后加上这种医疗IT的产品。

这就需要一定的资本，需要监管部门批准这个公司。但是不管怎样说，这样一个新公司是难以复制，从概念来讲不可能复制，因为人们根本不相信复杂的协调也是创新的模式，我想这样一个创新模式是一个盲点，如果在这个领域做一些工作，你很有可能在这个市场上持续保持领先，并且建立在未来数年甚至几十年建立起你的垄断。

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那么另外一个有关技术和全球化的想法，我觉得如果你有一个成功的，21世纪就会涉及到全球化也涉及到科技的发展，进步速度。我有时候想这两点是相当不同的，在我的书中我总是把全球化放在X轴上也就是复制现有存在的东西，从1到N做同样的事情，而科技我放Z轴上，也就是从0到1，做新的事情，是纵向发展和深入的发展。我们生活在这样一个世界里，几十年了发生了大量全球化，IT领域有一些进步，但是在其他领域进步不大。

我想未来几十年可能能够出现更多创新，这样一个挑战不仅是美国或者西欧面临的挑战，而且也越来越是中国将要面临的挑战，因为我认为中国此时此刻是非常接近这样一个时点，他将走上前线，对于中国来说在未来几十年要取得进步，对于中国来说非常重要，你要做新的事情，领导全世界来做新的事情。

那么在我们问这样一个问题为什么是IT？为什么这个领域特别成功，为什么其他领域的科技，面临的挑战更多？我喜欢计算机、喜欢互联网、喜欢移动互联网，我也希望其他领域取得竞争，比如说医学，比如说治愈癌症的药物。我也希望食品取得进展。

我们是否能够拿出更好的新的交通模式？对硅谷来说，我是一个批评者，我觉得他们吸引了太多注意力。我们应该在许多更为广泛的领域有创新，其中一个挑战就是IT以外的挑战。在IT领域成功的方法就是在开始业务之后成为垄断公司。如果我们开始一项IT的业务，你可以迅速获得客户，迅速扩大，而且客户黏性很高，你就可以获得这种垄断，那么你的边界成本就是有控制的，业务模式非常好。

有些人并不支持我的垄断理论，但是他们也受到IT行业的吸引，因为IT行业成功记录很好。还有很多创新的领域有挑战性，如果我们看看航空业，这是一个非常具有竞争性的行业，美国一百年航空业，它总的利润没有多少，如果我们和航空公司和谷歌相比，谷歌每年利润五百亿，美国航空是一千八百亿美元，是国内的航空旅行。如果我们进入谷歌并且搜索，那么航空旅行当然比搜索引擎更重要，但是如果看全球谷歌的价值比美国所有航空公司加起来的总市值，是好几倍。

那么我想一个非常大的挑战就是在IT以外的许多行业，许多领域真正建立成功的垄断公司非常困难，如果你做一些新事情，很难有定价权，而且这个市场接受新事物非常慢。我想这就使得过去三、四十年间，越来越多的聪明人，觉得应该干IT行不干别的事情。在美国我们看到美国这个社会，有非常具有创造力的电脑游戏，但是有很多有才能的人，在电脑游戏这个行业，而不是在研究治疗癌症的药物。这是因为微经济作为一个电脑的程序员，你可以得到品牌可以垄断，可以有一个成功的公司。

研发新药的人，很难通过这些程序获得成功，因为需要大量投资，还有各种各样的监管。面临很多很多的挑战，研究新药要复杂的多。那么这些是我们应该在未来几十年，来面对并且解决的挑战，这不仅仅是美国和西欧的挑战，也是中国面临巨大挑战，尤其随着中国步入领先国家的行列。

责任编辑 张元奕

篇5：公司创业成功案例分析

案例一：惯性思维对需求(问题、痛点)判断的影响

产品背景：阿里系付费的To B产品;

运营情况：付费用户有几万家，有的公司已经准备开始免费，我们希望把付费产品免费给中小企业，借此扩大市场规模。

运营分析：在产品核心功能无区别的情况下，让付费企业使用免费产品，这在我们内部也形成明显的两种观点，一种是激进派，看中后续增长的潜力，要快速打开免费的口子。另一种是保守派，也是大多数同事的观点，用户肯定会流失，大家都没有做过免费互联网To B产品的经验。

运营结果：由于不方便直接调研，为了预测流失，分组进行了侧面的摸底。通过与认识的企业客户沟通，发现如果能削减这块成本，大部分企业是非常乐意的。我们拿着摸底情况在内部分享，最后大家倾向于再等等看。这个时候市场上已经有其他公司推出了免费版本，对方的数据增长很快，但几个月过去，我们的付费业务并没有受到什么影响。问续费的企业为什么不用免费的，全都只有一个原因，怕麻烦。这里的麻烦，就是迁移成本。To B产品的使用时间越长，历史数据越多，迁移成本越高。如果成本足够高，大多数企业不会冒这个险。然而前期摸底的人并没有意识到这个。用户没有，我们自己也没有。这是一个巨大的失误。所以，即使如今这块市场因为免费产品的爆发，也越做越大，但是我们的付费产品营收却仍在持续增长。

这件事的反思是：人们一旦在一个领域内深耕后，都会有一定的惯性思维。比方说，我是这个领域的专家，我觉得XX就是XX，你这样做简直是ridiculous。在舒适区域待久了，面对外来的，具有不确定性的“入侵者”，本能的进行防御。就连摸底调研的时候，都倾向于接受符合自己内心预期的内容，自动屏蔽了其他信息。

案例二：用户反馈的需求(问题、痛点)真实存在，然后呢?

产品背景：兑吧“今日必抢”

运营情况：产品低于市场价，但转化特别低

运营分析：积分兑换的导购路径太长，流失严重。

运营结果：在着手优化导购路径的时候，我们团队突然发现有款商品的销量远远超过其他商品，这些商品都在同一个页面展示，平时调整商品位置对结果影响也不大。进行了数据分析之后发现，用户在购买这款商品的时候，平均每一步的流失只有2%不到，而其他商品的则有5%-8%的流失。所以，路径和流量是重要问题，但不是核心问题，核心问题还是在商品本身。

有的时候，需求、问题、痛点都是真实存在的。而如何理解表面现象背后的根本原因，就变得至关重要。这个理解的过程本身就是一个创造的过程，是一个思维上的突破。做运营的同学往往会有这样的经历，在优化某个点的时候试了很多办法，没有什么明显提升，可能是因为没有针对核心问题做出优化。把有限的时间投入到解决核心问题上，才是关键。

案例三：拉新与留存互斥，怎么理解对方的工作?

产品背景：阿里社交产品

运营情况：其中一个渠道成本非常低，是之前渠道的30%，加大力度投放。

运营分析：拉新留存都可以，但是，会产生骚扰用户行为。随着投放的加大，这个趋势愈演愈烈。

运营结果：放弃这个渠道。

在绝大多数场景下，拉新和留存是互斥的，负责拉新的人，随着对自己业务的深入研究，潜意识里就会忽略对用户的欺骗或伤害这件事情，在合理合法的框架内不择手段吸引用户。我见过很运营人员在某个纵向的深度研究里出不来，每次开会讨论都拒绝接受别人的观点，典型的特征就是：只要有损自己KPI的事情一律拒绝。长久以往，公司没法把更大的盘子交给这样的人，个人也无法更快的成长。理解他人的工作不仅是知道对方做什么，更要清楚知道整个团队要去的方向是哪里。

案例四：脑洞大开为什么那么难?

我们都知道，要做好运营，结构化的思维是必须要有的。结构化的思维是典型的垂直思维，往往都有很严密的逻辑性。如何打破思维定势?关键是要拒绝下意识的条件反射：我是运营，我想到了运营最常用的办法。如果跳出这个框框，横向去思考，比方说站在产品、市场、甚至技术的角度看这个问题，你会得到一个更全面的结论。根据结构化思维的特点，我们来简单分析一下。

问题：如何提升App用户的留存?

运营思维：新老用户召回手段

产品思维：流失用户与核心功能的匹配程度?

市场思维：品牌广告或者市场活动对老用户召回的可行性分析?

技术思维：部分跳出率高的页面重点分析，页面加载时间?弱网环境可用性分析?

这只是横向扩展的一个简单思路，实际工作中会有更丰富的手段。

这种横向思考的方式是可以训练的，常见的打破这种定式的方法有：

A 拓展问题，比如5W1H：

Who：谁负责这事?都有谁能参与?目标用户是谁?谁最容易流失?

What：做什么事情可以提升?

Why：为什么要做这些?为什么其他人不做这些?

Where：在哪召回老用户?在哪投放内容?

When：何时做这些事情?时间节点?

How：如何做?

B 重新表述问题，例如：你的产品凭什么留住用户。重新表述问题，更容易抓住问题的本质。

C 反向问题，比如你问一个女生，你喜欢什么样的男生?这个问题很难回答，一般人不好意思直接说：有车有房1米8。她很可能会说：看对眼就行，看缘分吧。说了等于没说，如果反过来问：你讨厌什么样的男生?她很容易就会有明确的答案：讨厌小心眼的、邋遢的、不上进的。那么原问题的答案至少有几个明确的点：喜欢大度的、爱干净的、积极向上的。因此，反过来问问，你的用户为什么总在用了X天之后走了，或许会有额外的收获。

篇6：创业成功案例分析

他首先面临的就是资金问题，1984年，谢保军第一次在镇信用社贷了两千元，承诺一个月内还清。但他拿到钱却迟迟不用，他清楚，以厂子里目前的状况，两千元根本无济于事，到时候贷款更无法还上。这两千元在他的抽屉里放了二十多天，最后，他找根绳子把钱捆好，径直来到信用社，又随身拿出一百元利息，把贷款全部还齐。这让信用社的领导非常感动，他对谢保军说：“老弟，你真守信用！以后有啥需要你就说。”谢保军趁热打铁：“老哥，我办厂子，你得支持啊！再贷给我五千元吧，这回别一个月期限了，三个月再说吧。”谢保军顺利贷了五千元，后来，他在信用社贷款的金额越来越大，依靠贷款，他把厂子慢慢运转起来了。1995年，谢保军和五个志同道合的热血男儿合资八百万元，以股份制形式创办了巩义市恒星金属制品有限公司，开始生产镀锌钢丝。而到1999年，谢保军的企业共建成7条生产线，年生产能力达到6万吨，一举成为全国同类产品的龙头老大。如今，河南恒星科技股份有限公司已经成功上市，公司总资产5.71亿元，下辖三个控股子公司。案例分析

一、创业机会识别——创业的首要条件

有人说创业难是因为无法找到合适的创业方向，可事实并非如此。谢保军修房子时，想必有很多人和他一样，为了买到合适的建筑材料东奔西跑，忍受着商品匮乏带来的极大不便。但是为什么其他人没有看到这不方便背后隐藏的商机，也许他们只是在抱怨。而谢保军则不同，他在不便的背后看到自己可以填补市场上的这一部分空白，敏锐的商业嗅觉使他得以发现商机，具有了创业的首要条件。可见，机遇到处都有，并不是说时代在发展，科技在进步就会使得机遇越变越少，相反我认为机遇会随之越来越多。我们想创业，幸运的是我们一直处在各种各样的机遇包围下，不幸的的是，我们并没有发现它们，而是任由机会从我们手中溜走。于是用有敏锐的商业嗅觉，感想敢干，是在这个看似成型的社会里是至关重要，决定成败的重要因素。

二、自信——创业成功的动力源泉 第一次创业失败，第二次满腔热情却又经营不善，但这些并没有打倒谢保军。他有这样的自信力，确信自己的能力可以使他成功。人的意志可以发挥无限力量，可以把梦想变为现实。对创业者来说，信心就是创业的动力。要对自己有信心，对未来有信心，要坚信成败并非命中注定而是全靠自己努力，更要坚信自己能战胜一切困难创业成功。

三、诚信——创业立足之本 最早的合伙人撤出资金之后，谢保军决定坚持下去，可是他面临的最大问题，就是资金不足，厂子根本无法运转。谁能够给他钱，谁愿意相信一个潦倒的年轻人。可是聪明的谢保军希望别人看到他诚信的一面，从信用社贷款仅仅两千元，数额不大，并不会对厂子运转起作用，借这两千元的目的就是为了还。现在来看，谢保军的做法是多么英明，当时信用社贷款制度尚不完整，抓住了这一机遇的谢保军让信用社领导看到了自己的诚信，借款自然比他人轻松的多。本金利息如期归还，这之后信用社以及其他人才敢放心大胆的把钱借给谢保军，并且增大的贷款额度，延长了还款时间限制。资金问题的解决，决定了他的成败。诚信日益成为企业的立足之本与发展源泉。风险投资界有句名言：“风险投资成功的第一要素是人，第二要素是人，第三要素还是人。”此话足以证明风险投资家对创业者个人素质的关注程度。在他们看来，创业项目、商业计划、企业模式等都可适时而变，唯有创业者品质难以在短时间内改变。创业者品质决定着企业的市场声誉和发展空间

四、团队——创业之路走得长远的保障

谢保军深知单单靠自己一个人无法使工厂变成企业，更不用说成立一个股份制有限公司。在经历合伙人撤出资金的尴尬处境之后，谢保军意识到哪怕自己单干也不能依赖一个不可靠的团队。要想把事业做大做强，唯有联合他人，建立一个高效的团队。这也正是在二十一世纪即将到来时谢保军联合他人共同出 资组建巩义市恒星金属制品有限公司的原因。

公司成立之初，谢保军就将自己的创业团队分为几个部分。懂得控制成本的负责原材料采购，懂财务的掌管公司财政大权，懂技术的负责生产工艺流程和技术创新，人脉广泛能够独挡一面的负责产品销售推广，而谢保军自己则作为董事长全面统管公司各项事务。于是，一个分工明确，优质高效的团队正式建立。同时，谢保军始终坚持“以人为本，科学高效”的管理理念，全面推行“全

员市场化”的成本管理模式，“市场细分化”的销售管理模式，“质量精细化”的质量管理模式。国际化的生产标准、完善严谨的制度、全程式监督以及在生产过 程中始终坚持“不接受不合格产品”、“不生产不合格产品”、“不流出不合格产品” 的“三不原则”。形成了一套自己独有的团队管理理念。正是因为组建了一个这样优秀的团队，恒星集团现在公司产品合格率达99.6%，2006年已实现销售收入5.1亿元，净利润5300多万元。

四、创业计划——没有计划的创业必将失败 首先，谢保军着重强调产品质量，有了第一次生产防水膏因质量不好而销售不善的教训之后，他明白了质量对于产业的重要性。生产合格可靠的产品成为了他众多计划里的第一条。有些河南企业在外声誉不佳，他便决心改变豫企的这一形象，产品合格率高于国家标准，使得使用过他产品的企业对恒星牌不绝口。其次，谢保军明白扩大生产是公司实现规模效益的根本保证。企业最开始规模小不可避免，可是随着市场越做越大，不扩大规模，成本便会上去，最后到无利可图的窘境。于是，从最初生产的镀锌铜丝，几年后发展为50多个规格品种，年生产能力超过7万吨，产品广泛应用于交通、轮胎、电力、胶管等国民经济的各个领域。第三，产品质量好产量大固然重要，可是没有销路，货品积压的问题将是致命的。在采购与销售方面，谢保军格外注意。巩义距离郑州只有60公里，公司凭借郑州铁路公路交通便利、物流运输道路通畅、钢铁工业极其发达以及煤炭资源非常丰富等优势条件，完善了产业链配置，实现了原材料国产化，同时充分利用区位优势，有效降低了采购成本。公司采取业务代表直销方式，建立了覆盖全国的营销网络。目前，公司拥有国内稳定的客户近120家。另外，公司紧跟时代步伐，大力发展外贸电子商务模式，既可节省国外销售渠道建设费用，又能有效开拓国际市场。公司在国外市场的销售量每年都以两位数的速度递增，产品辐射到中东、东欧、欧美等国家和地区。国内市场稳定，再加上国外市场逐步发展，使得恒星的产品供不应求，公司规模不断扩大，效益也越来越好。第四，虽然谢保军是农村出生，可是在创业这条路上摸爬滚打多年的他明白，如果不改革，自己现在的成功早晚会被复制。那么创新将是决定企业未来能否走 得长远的至关重要的因素。他广泛招募年轻的具有知识与创新意识的大学生进入公司，不断开发新技术、新工艺、新产品，大力提升自主创新能力，保障公司在未来市场竞争中立于不败之地。最后，谢保军也明白自己的成功是因为赶上了中国快速发展的时期，同时也离不开国家的扶持。因此他认真研究国家相关规划与政策。比如，随着我国高速公路建设、汽车行业的迅速发展、居民消费升级以及轮胎行业的产品更新换代，预计到2010年我国子午线轮胎用钢帘线需求量超过70万吨，我国钢帘线市场仍将呈现供不应求的局面。与此同时，“十一五”期间，我国将迎来电网建设的新高潮，今后5年我国电网建设总投资将超过1万亿元。电网建设巨大投入将极大拉动作为电力行业中输变电线路基础材料的镀锌钢丝、钢绞线产品需求量的快速增长，也将给镀锌钢丝、钢绞线生产企业带来良好的发展机遇。因此，恒星集团在此期间着力发展钢帘线与镀锌钢丝、钢绞线。获得了很好的收益。

我的体会和感悟 谢保军在我们当地是家喻户晓的人物,他如此知名不仅仅是因为他的财富，更多的是因为他身上有许许多多值得我们学习的地方。许多人出身农村，可是有的人，如今成为了在商界政界叱咤风云的人物，有的人却仍然是一介农民，仍以世代务农为自己的目标。当我最早听到谢保军的故事时，我最佩服他的，是当初他创业时的勇气，因为失败了，家里就肯定会过上更艰苦的日子。并不是所有人都敢于下海，敢于赌一把。相比较而言，我们这一代人理应拥有更多的创业自信。我们的父辈工作收入较为稳定，家庭已不需要由我们过早承担。所以我们有更少的顾虑与更多的自由度去完成自己的创业梦想。而有力梦想之后，便要去发现机遇。创业机会识别与策划，正是我们这门课程的关键。机会一直都在，但他不会主动向我们招手，这也就是为什么我们说机会总是留给又准备的人。如何准备？多听多看多思考将是关键。听，去听他人的想法。有许多有很好的想法，可是他们不会将美妙的想法变成创业的行动，因此我们为何不拿来为自己所用；听他人的创业经历，别人为何成功，又为何失败，遇到困难如何克服，多从经历过创业的人的嘴中听些经历对我们帮助很大。看，看看我们周围的世界，那些东西收到大家欢迎，那些收到厌恶。受到欢迎的事务在以后还会流行下去吗，收到讨厌的东西一定是永远被讨厌吗。我们只需看一看，发现优缺点进行改进，也许就是不错的创业点子。思考，什么是未来发展的主流，国家相关政策难道就是一纸空文吗？领导人已经从战略高度为国家的未来做了规划，我们要去思考，什么样的产品和服务能够适应未来的需要。有了这些准备，就不用愁找不到创业的机会。找准方向，接下来要做的就是持之以恒。都说我们这一代人缺乏坚持，我们聪明又想法有冲劲，我相信我们也不差那点坚持做一件事情的勇气。在我看来，想要坚持做一件事，计划绝对不可缺少，谢保军能够持久的成功，与他刚开始就制定并一直遵守的创业计划有密切关系。计划是在长期的准备与调查研究中产生的，这又是再一次要求我们对自己想要做的事情有绝对的了解。同时，我们也要认清，计划的产生是综合多方面因素的，如市场需求，生产成本，国家相关政策等一系列原因，切勿目光短浅，只考虑的一个方面而造成损失。计划也不是一成不变的，目前社会正处于一个大发展大变革时期，一味的保守，循规蹈矩，必将被这个飞速发展的社会抛弃。正如十几年前，谁会想到中国的互联网会如此繁荣，谁会想到中国的私家车拥有量爆炸性的增长。只有那些懂得适应时代的人才不会被时代所抛弃。