erp企业实施成功案例

第一篇：erp企业实施成功案例

从海尔物流看企业成功实施ERP之关键

一、引言

ERP是当前的热点话题之一。在大力推进制造业信息化的今天，ERP在我国的热度可以高过以往任何时候。但是，热闹之余人们也发现，ERP在企业的应用成效并不让人十分乐观。于是，ERP就成了一块烫手的山芋。

怎样才能使ERP在企业成功实施?人们总结出了很多有益的经验，如ERP是“一把手工程”、“实施ERP要选择好供应商”、“培训、培训、再培训”，“供应商、顾问师的服务”、“基础数据的完善”„„，等等。但是，在众多的经验和措施当中，很少有见到把企业物流管理作为成功实施ERP的关键要素的。

最近有机会对海尔物流体系进行了较为仔细的考察，除了从中学到不少在物流管理方面的成功经验外，还看到了许多对成功实施ERP有借鉴价值的地方。其中使人感触最深的，就是海尔物流系统在保证成功应用ERP中的巨大作用。

二、供应链物流

供应链关系管理 ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流; 信息流供应物流生产物流分销物流图例：图1 供应链物流示意图 要理解物流管理对企业成功应用ERP的巨大作用，首先应该从整个供应链上的物流特征谈起。图1是一个典型的供应链系统及物流的简单分类。我们可以简要地将供应链系统分成三个大的网络：供应网络、制造网络、分销网络。供应网络是指供应链上游环节各个供应商企业结成的网络，为核心企业提供各种生产产品(提供服务)所需之物料，也可以称为流入物流;制造网络在这里狭义地指制造商生产环节结成的网络，而不是整个制造网络;分销网络则是指产成品从制造商分拨到各个地区配送中心以及从地区配送中心再到最终用户的网络，也可以成为流出物流。相应地，我们可以认为与三个网络匹配存在有三种物流形态：供应物流、生产物流、分销物流。

显然，一个企业的供应链系统是否具有竞争力，不仅要看这个企业自身的管理水平，而且还要看它和整个供应链上合作伙伴运作的协调水平。具体到物流管理而言，就是对供应链上的三个主要物流过程的运作要有很高的管理水平，才能使供应链系统真正具有竞争力。

通常听人们说，供应链上的各种形式的物流过程能否顺畅，取决与供应链上的信息流管理，也就是说，是信息流决定着物流的效率。而事实上ERP与供应链管理、电子商务与现代物流已是相辅相成、互为保证的了。我们今天这个话题就是从物流管理是如何保证ERP顺利运行展开的。

三、海尔物流的特点

2001年3月31日，“海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式”，在青岛海尔总部举行。这标志着海尔物流进入了实质性的运作阶段。海尔物流的成功经验已在不同场合有过详细报道，此处就不再赘述，只是做一简要归纳。

在海尔，首先根据其发展战略的需要，改变了传统的按库存生产(MTS)的模式，转而采用按定单生产(MTO)的管理模式，消除了对需求预测的盲目性和误差。为了保证按单生产模式的成功，海尔集团实施了现代物流同步的模式，全球供应链网络得到了全面优化整合，国际化供应商的比例大幅度上升，保证了产品质量和JIT交货。

海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，定制的产品品种达7000多个，通过整合物流，库存资金减少了67%。海尔物流中心货区面积只有7000多平方米，但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米。

在海尔的流程再造中，建立现代物流体系是其关键工程。重整物流，就要以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。海尔的物流中心不是为了仓储而存在，而是为了配送暂存的。如果把传统的企业的仓库比做水库的话，很多企业的问题就是出在水库把水蓄死了、蓄臭了，海尔就是把所有水库的闸门都打开，让水流动起来，变成一条畅通的河流。

海尔物流的成功在于抓住了JIT采购、JIT送料和JIT分拨的关键环节。而在这三个JIT中，JIT

采购和JIT送料这两个环节对于提高制造型企业的竞争力来讲有着不可估量的影响。

象海尔这样生产类型的企业，其流入物流(种类和数量)远大于流出物流。海尔流出的有58个门类、1万3千多个品种，而流入的却高达26万种各类物料。流入与流出的种类比例达到了约25：1。可想而知，流入物流的管理难度要远大于对流出物流的管理。要想实现按单生产，关键是要抓好流入物流。但是，流入物流管理的难度远大于对流出物流的管理。这里面不仅有物料种类繁多、数量庞大的原因，还有因物流整合而触及各方利益的深层次原因，因此，海尔人付出了艰苦的努力，终于掌握了流入物流这条巨龙。

海尔在整合物流过程中，牢牢地抓住了流入物流管理这个七寸之处。首先，通过优化供应商组合，与供应商建立了动态优化的战略合作关系，并在采购过程与供应一起推进准时制采购，通过信息网络和SAP/R3软件系统，成功地与供应商一起建立了JIT运行机制。其次，在企业个生产基地内部的生产物流(物料配送)的组织上面，也采用了需求拉动式的送料方式。根据装配线上的消耗及生产订单，向配送中心发出拉料指令，配送中心根据拉料需求组织配货，并准时配送到所需要的工位，建立了有效的五定(定单、定点、定时、定量、定人)管理模式，最大限度地保证了生产计划的执行，同时降低了在制品的占用量。

四、海尔物流为成功应用ERP提供了新的经验

ERP是目前社会上另一个热门话题。许多企业都已经或正在实施ERP。但是，凡是经历过实施ERP的企业都感受到，ERP不是一个容易吃到的果子。很多企业投入了无法计量的人力物力财力推进ERP，然而留给它们的却是痛苦和无奈。导致这种现象的原因是多种多样的，我们这里也无意去做更多的评价，只是受到海尔物流的启发，发现物流过程抓好了，ERP的成功率就大大提高了。

1、沿供应链整合的海尔物流为ERP成功运行打下了基础

海尔物流体系的建立，虽然大部分的工作是在海尔内部完成的，但他们并没有仅把眼光盯在单一企业流程上面，因为他们认识到，影响产品竞争力的因素来自整个供应链而不是某一个企业。能否实现按单生产的价值，关键在于能否对客户需求做出迅速的反应，而且这种反应并不仅指海尔一家企业，而是牵涉到整个供应链能否对客户需求做出迅速的反应。在影响供应链系统的快速反应能力中，物流又是最关键的一个要素。因此，海尔的物流系统贯穿了整个供应链上的各个环节。通过实施按单生产、JIT(Justintime)采购、JIT送料和JIT配送等一系列措施，消除了物流死角和的不稳定因素，为供应链中游和上游的制造商和原材料供应商提供稳定而可靠的需求定单，最大限度地减少了信息扭曲。这正是供应商、制造商和零售商采用供应链的最大利益所在。海尔人认识到了这一价值，并将其挖掘出来，形成了现实的利润。所以，海尔物流的整合不仅涉及集团内部各个部门、各个公司，而且涉及到上游的供应商、下游的分销和零售商，使ERP系统的运行具备了良好的物理条件，如图2所示。

供应链关系管理 ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户 生产能力、信息、核心竞争力、资本、人力资源等约束 制造网络供应网络分销网络 JIT采购 JIT配送到工位 JIT分拨物流信息流图2 ERP系统运行的基础环境 反观其它企业，由于缺乏对从上游的原材料和零部件供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划，致使物流过程在整个供应链不能畅通，更谈不上同步化运作，物料配送中断的事情时有发生，严重地打乱了供应链上物流和信息流的连续性，使ERP缺乏必备的基本运行环境，许多企业就是为此付出高昂的代价。

2、紧扣JIT采购和JIT配料关键环节的作用

以海尔物流的经验看，由于抓住了JIT采购和JIT送料的关键环节，海尔不仅成功地实现了物流整合的预定目标，同时也解决了许多企业在实施ERP时所面临的难题：生产管理。由于ERP是“计划主导型”的管理模式，因而很多企业的ERP系统可以比较容易地解决生产计划、采购计划、分销计划等等计划的制定问题，而对如何确保计划的落实则显得准备不足。于是出现了这样的现象：计划制定出来了，但是由于没有建立起强有力的生产管理、特别是生产过程中的物流管理机制，生产计划中所要求的各种物料不能准时采购和配送到位，从而拖延了产品按计划出产。拖延了的计划又影响到下一个生产周期的安排，如此使生产过程进入了恶性循环的混乱状态。由于ERP制定出来的计划不能得到落实，失去了指挥企业资源最优利用的作用，因而使人感到ERP没有用。

3、按单生产的好处

ERP也强调“需求牵引”理念，但问题是这里的“需求”从何而来，它能否准确牵引上游的供应链。如果需求是不确切的，这时的牵引机制就存在很大问题。“需求牵引”这一先进管理模

式本身没有问题，问题往往出在用不准确的信息去牵引上游的各级供应商，物料到了、临近生产时才最后知道实际需求量，这时多出来(或短缺)的物料就会形成多余的库存(或缺货)，由此引发一系列的问题，形成恶性循环，如图3所示。

不仅如此，由于需求不确定，导致供应商和本企业生产不准确，反过来会冲击原有计划，计划人员不得不根据已经存在的库存重新调整生产和供应计划，进而打乱已经安排好的计划，破坏物料供应平衡，临时再去抓资源。最后的结果是：整个系统始终处于不断变更的状态，一切计划都失去了作用。由于很多ERP软件处理起这种临时计划变更很麻烦，有些管理人员又不是很熟悉ERP软件的操作，所以干脆丢掉系统，直接以人工调度，不知不觉又回到传统的管理模式上去。反过来，他们还会认为ERP不好用。于是，投资上千万元的ERP系统就被闲置起来了。

海尔的实践说明，由于整个供应链系统采用的是按单生产方式，同时又将供应物流和生产物流做好了(JIT采购和JIT送料)，从而消除了生产的盲目性，使需求信息准确性提高、信息扭曲程度减少，因而生产计划可以得到落实。生产计划执行的准确性提高了，减少了反复调整的现象，反过来又保证了对供应物料需求的准确性，使整个系统步入一个良性循环，如图4所示。

4、转变对应用ERP的认识

过去，人们常把ERP的实施看作是一种项目型的管理活动。比如一个企业要上ERP系统，就成立一个项目小组，指望一次投资长期见效，系统安装成功就算项目完成了。实际上，ERP是企业日常工作的一个组成部分，在经过初期建设之后(就是人们常常理解项目实施)，更多的事

情是在日常生产和经营活动中保证ERP的顺利运转。否则的话，即使初期ERP软件成功运行、项目能够通过验收了，如果后期没有强有力的使用保障体系，昂贵的ERP系统仍然会扔在一边无人过问。

海尔之所以能使ERP(SAP/R3)系统发挥作用，就在于他们能够在日常生产和经营中不断学习和掌握应用ERP的知识和经验，就象企业要不断开发新产品一样、不断进行市场开拓一样，在组织上有一整套保证体系，如物流推进本部、商流推进本部等。通过不断地、持续地在ERP应用上投入巨大的人力和物力，才能使ERP系统起到它应有的作用。如果只是停留在ERP系统在计算机上调通了、能正常运行了就认为ERP项目完成了的认识水平上，想让ERP系统真正发挥作用是不可能的。

第二篇：ERP实施成功要素分析

有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

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1、ERP系统成功的关键在于实施[/b]

ERP是制造业计算机辅助管理信息系统，目前在国外得到了广泛的应用。80年代以来，特别是进入90年代，随着我国经济的改革开放，ERP引进了中国。目前引进国内外ERP软件的企业很多，其中有些企业应用较好，但大多数企业应用效果并不理想，有些企业甚至以失败而告终。通过对成败因素分析来看，除了某些企业的特殊因素(如企业重大的机制和人事变动、企业经济效益滑坡等)以外，绝大多数失败因素是由于实施不利而造成的，这包括两个方面：其一，企业自身对实施重视不够，实施工作抓得不利;其二，销售软件或开发软件的公司(或技术部门)对系统售后的技术支持服务不利。有些软件公司主要目标在于销售，对售后的支持服务缺乏力量，更谈不上用户化修改。这样，再好的软件也发挥不了作用。有人说：“ERP成功与否，三分技术七分实施”，这是非常有道理的。我们往往会看到同一个牌号的软件应用在不同企业中，由于系统的应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异。因此，在推广应用ERP系统的过程中，必须重视实施工作，强化实施工程项目的管理，只有这样才能使ERP系统获得成功。

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2、ERP系统实施要素的分析[/b]

ERP系统是一个大型的复杂系统。对于从传统手工管理向计算机管理信息系统转化的企业，推行ERP系统确实是一场“大革命”!所涉及的问题无论从深度还是广度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改变企业领导和职工的传统观念，因此，ERP系统的实施是很困难的。ERP系统实施的关键因素分析如下：

(1)UIS — 用户信息满意度

当前，国外把用户信息满意度(UIS — User Information Satisfacetion)作为MIS成功的主要因素和评价标志。UIS理论认为MIS的失败主要由于以下三方面差距造成的：

* 用户需求与开发者对需求理解之间的差距;

* 软件设计与实施之间的差距;

* 提交的信息服务与用户期望之间的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系统偏离用户的需求和期望，从而降低了系统的效用，甚至使用户抛弃这个系统。

分析以上三个差距，可归结到一点就是开发者或技术支持人员对现场和用户需求的理解有差距，这样不论在实施的支持服务中或者对软件剪裁及用户化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，这样的支持服务必然不能使用户满意，不能保证系统实施的质量。因此，实施和技术支持人员必须从自身做起，尽可能去多

了解现场和用户需求，把 ERP理论活学活用，使实施和支持服务工作做得更有针对性，更能贴切地对商品化软件进行剪裁和解决好现场的实际问题，这是提高实施支持服务水平的关键。

有人认为推广应用ERP商品化软件，用不着搞需求分析(或系统分析)。这是一种偏见，特别对中国来说，ERP是一种先进的制造业企业管理模式，从其自然属性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和逻辑对中国制造业企业是可以使用的。但ERP软件是一种特殊商品，它又具有社会属性，它又受到国情和厂情的限制，受到企业的体制、规章制度、方针政策、企业的特点、企业文化和企业环境的限制和影响。因此，在我国企业中应用ERP软件，既要学习ERP的先进技术和先进的管理思想，又要结合国情和厂情做好用户化修改工作，这样ERP软件才能在中国企业中推广应用。那种推行“标准模式”，企图用外国所谓的“标准模式”改造中国企业的道路是行不通的。

行业与行业之间，企业与企业之间确实存在着差异，如果不承认这些差异，就等于忽视企业的个性。各企业都有自己的特点，有其优点和缺陷，特别是成功企业都有其生存和发展的“绝招”，如果用统一模式去塑造企业，就会使企业失去持续发展的活力。因此，在实施和安装ERP软件之前，必须通过调查研究和需求分析，提出合理的ERP解决方案。这包括两个方面：①凡属符合中国国情、厂情的合理需求和企业的优势及特点，则需要对软件进行修改和补充，以适应企业的优势及特点;②凡属企业中现存不合理和落后的管理方式，应该通过对企业现行系统的诊断和分析，协助企业改造现行管理，建立新型的管理模式和系统，才能使ERP软件真正地发挥效用。

(2)ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与

企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统，失败的主要原因之一,是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。在我国企业推广应用ERP的过程中也证实了这一点，为什么企业领导要大力支持和参与这项工作呢? 可有以下几方面的原因:

①企业开发ERP系统是一项投资巨大的工程项目，企业领导必须下决心，投入较大的人力、物力和资金，并监督这些资金的合理使用,因此这项工作从立项一开始就需要得到企业领导的支持。

②企业ERP的开发工作是一项巨大的系统工程,它将牵扯到企业各有关管理科(处)室和车间等单位，需要这些单位在统一的计划下，协调地开展工作，因此,这项工作需要具有企业调度大权的企业领导参加，才能行之有效地开展企业ERP系统的开发和实施工作。如果只凭少数计算机中心的人员推动这项工作是极为困难的。

③企业ERP系统的建设不是某种局部的技术改造，它要牵扯到企业的管理机制、组织机构、管理模式和方法的重大变化,特别是在我国的一些老企业中，推广ERP系统不可避免地要涉及对传统手工管理模式的改造。这种对管理机制、管理模式和组织机构上的重大变化,是属于企业的全局的重大决策。因此需要企业的领导班子，组织有关人员进行周密而慎重的研究,才能做出决策,这项工作不是计算机人员所能决定的。如果没有企业领导的支持和参与，买来或开发的软件也不能在企业中成功地应用。企业领导要对系统目标的制定、系统的功能设置、处理模式的选择等关键问题参与讨论和进行最终决策,否则会导致重大失误和造成损失。

④ ERP不是一个单纯的计算机系统，而是一个以计算机为工具的人-机系统。要使系统真正地发挥作用，

必须涉及到人的认识的转变，更会涉及到人的工作方式、工作习惯和思维方式的转变。要学会并习惯于使用计算机来进行管理，而不再是凭感觉和经验。这样，就必须使企业从上到下作为整体形成一种共识。成功地实施ERP系统要有充分的思想准备去改变企业中原有的一切不合理的因素，包括人们的思维方式和行为方式。由此产生的阻力是可以想象的。没有企业领导的推动无法克服这种阻力，特别是用计算机管理代替手工管理的切换过程中,会取代和改变一些人的传统手工管理的作业方式,如果没有来自领导的推行计算机管理方式的坚定的决心(甚至有必要时下达强制性命令)就难以克服企业中可怕的习惯势力和巨大的惰性。

⑤企业领导应对建设ERP系统客观需求的急迫性有充分的认识。计算机管理系统的应用的目的是为了提高企业管理水平和经济效益，因此，只有在激烈的竞争中，为了企业的生存和发展，提出使用计算机管理系统的客观要求。只有这种发自企业内部迫切使用计算机的需求，才能形成真正持久的巨大动力，才能克服实施ERP过程中的种种困难，遇到挫折才不会倒退。(3)ERP的教育培训必须放在首位

ERP是一项高技术，它的实施是一项艰巨复杂的工作，涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员(包括各级领导、管理人员和职工)的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统，使用新系统。因此，在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训，使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。

培训不只是技术方面的，还在于提高对ERP的认识，特别是广大的管理人员要转化传统的观念，认识到自己才是ERP系统的真正主人。系统的实施必须依靠各级领导、管理人员和广大职工的积极参与才能成功。通过培训使他们了解ERP的思想和功能，了解企业实施ERP系统必要性，从而增强信心和热情。同时也使他们充分认识到面临的困难和自己在实施工作中应尽的责任。使自己尽快地进入角色，与计算机中心人员密切配合，祥尽地提出自己的要求和见解，努力掌握好本岗位的应用技术认真参与实施工作。只有这样，才能开发出真正实用的好系统，使ERP系统具有生命力，在管理一线扎根生长。

(3)从基础工作抓起

先进的管理系统是建立在与其相适应的坚实基础上的。ERP系统与传统管理的思想、方法、手段都不相同。因此当企业实施该项目工程的时候，必然需要从整顿企业原有的管理和工艺过程的基础入手。

ERP系统的实施必须从系统工程的观点出发搞好三结合：即ERP系统的实施与企业管理整顿相结合;与企业的技术改造相结合。这三者相辅相成，管理的整顿和技术改造可以使ERP系统建立在更加坚实的基础上。ERP系统的实施也使企业管理的整顿和改造具有更高水平，抓好基础工作包括：

* ERP系统要求基础管理数据具有完整性、准确性、可靠性。因此在实施的过程中，对传统手工管理中基础数据的不统

一、不完整、不准确的混乱局面加以整顿。

* ERP的实施推行过程也是对传统的制造管理系统的每一个环节整顿提高的过程。整顿的核心是解决信息的收集、输入、处理、输出和使用的工作流程符合ERP逻辑的要求，因此，在企业实施ERP过程中，要善于学习和借鉴国外先进的管理制度和方法，转变观念，要权衡传统管理制度的利弊得失，逐步建立先进合理的管理制度，提高管理水平和系统运行水平。

* 手工管理的制造标准和计划的期量标准，往往受到手工管理机制条块分割的影响制定的口径不一致。ERP是一个集成化系统，因此要求整个制造系统从设计、工艺、计划、供应、生产到成本核算要统一口径。这样实施过程中各有关部门要反复协调，取得共识，建立统一的标准和流程，保证数据的准确性和一致性。

同时制造参数与应用的管理模型有密切关联。在由手工管理模式转换到ERP模式过程中，必须对各种参数作相应的调整。

* 对于企业存在的不合理的工艺流程和物流过程也应进行必要的调整，这样才能使ERP这种先进的管理系统建立在先进的物质基础上。

(4)强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用

ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。

项目管理的要点是建立强有力的组织机构，制定详尽的项目实施计划，制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准，进行项目各阶段的考核和评估，只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。

第三篇：实施ERP的关键成功因素分析

系统化、信息化的管理是企业提高效率的根本所在,而ERP(Enter priseResourcePlanning)的实施正是解决此问题的有效途径。然而据安达信公司的调查统计,从1991年起计算,中国企业引进的MRPⅡ、ERP项目中约有50%的项目彻底失败,约有30%至40%的系统没有实现系统集成或只实现部分集成,只有10%至20%的项目能按期、按预算成功实施。因此,对企业实施ERP的关键成功因素进行分析研究就显得非常重要。本文目标是综合国内外现有研究成果,结合国内企业实施ERP的实际情况,识别出影响ERP实施的关键成功因素,从而为中国企业实施ERP战略提供可靠的理论指导。

一、文献回顾

关键成功因素(criticalsuccessfactors,CSF)的相关概念首先由Hol landandLight(1999)将其引入到ERP的研究范畴,将关键成功因素定义为确保ERP项目成功所必须注意的一些因素。

在国内研究方面,大连理工大学的仲秋雁等人在大规模文献回顾的基础上将ERP关键成功因素分为5个大类:领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持。通过实证研究最终确认五类因素是中国企业实施ERP的成功关键因素,其中变革管理和业务流程重组对中国企业ERP实施成功的影响最大。重庆大学的李奔波等也对ERP实施影响因素进行了实证研究,该研究中将实施ERP的影响因素分为项目组织成员的素质、项目预算、管理基础、软件选型、项目实施等几类。结果表明:项目组织成员素质、ERP项目预算、企业管理基础、ERP项目实施是ERP实施绩效的显著影响因素,而项目组织成员素质则是根本影响因素,而软件选型与ERP实施绩效没有显著的正相关关系。

暨南大学的刘少云(2003)在他的研究中,通过文献研究及理论分析,描述了若干成功实施的因素,之后辅以案例验证的方法去验证了所描述的成功因素的有效性,结果发现在20个因素中有3个非技术性因素是实施ERP成功的关键中之关键,就是:(1)要有高层领导的重视及支持,(2)要加强员工培训,(3)要重视业务流程重组(BPR)。他最后建议企业在购买ERP软件前,先做好这3个因素,尤其是BPR,要做渐进的,从而减低风险,提高实施成功的机会,令企业整个经营管理的变革过程更加有效益。

二、案例研究

为了更好的结合我国ERP实施的实际情况来确定影响ERP实施的关键成功因素,本文选择一家以制造为主业的大型国有企业作为研究对象,该企业成功实施了国内一软件供应商的ERP软件。作者对该企业实施ERP的整个过程进行了详细的调研,并通过与企业中参与了ERP项目实施的几位部门负责人的深度访谈,进一步地了解了该企业推行ERP状况,结果总结出如下一些工作对该ERP项目实施的最终成功起着至关重要的作用:整个项目实施过程都得到了企业的高层领导的全力支持;聘请了专业的咨询公司作为ERP项目实施商;吸收了业务部门经理参与到项目小组中,并承担重要角色,IT部门仅起到支持作用;成功的业务流程的调研;进行了多层次全方位的教育和培训;项目小组内部以及项目小组与客户之间会经常性地进行交流与沟通,强调团队合作;由一位经验丰富的实施顾问担任项目经理,在整个项目小组中,项目经理负责整个项目管理的工作。

三、专家顾问的访谈研究

本文采用访谈研究的目的在于从具有丰富ERP实施经验的专家、顾问那里获得对研究问题更深层、更具体的数据资料,从而可以结合文献研究、案例研究所得到的结果,更好地确定影响ERP成功实施的关键因素。本研究选择了四位具有丰富经验的ERP实施顾问,四位高级ERP实施顾问来自于三个国内ERP软件的供应厂商,具有三年以上的ERP软件的实施经验。访谈的形式采取电话预约,上门拜访的形式,在访谈开始阶段,向每位实施顾问表明本次访谈的目的及意义,之后结合事先所确定的访谈提纲进行深入的访谈,访谈提纲大致内容如下:您认为实施ERP项目的过程当中最关键的因素有哪些?还有哪些因素,也许这些因素很微不足道,但您认为它会对最终实施效果产生积极或消极的影响?根据您的经验,造成一些ERP项目实施成效不明显的主要原因有哪些?在项目的实施过程中经常会遇到哪些问题或困难?访谈的过程中进行了录音,以防止重要信息的丢失。对四位专家顾问全部访谈结束后,对通过访谈所收集到的数据进行了汇总,总结如下:专家顾问一致认为ERP的实施人的因素最重要,包括企业各层的管理人员、企业的员工、实施顾问、项目经理、项目实施团队等,其中企业各层管理人员的态度是重中之重;除了人的因素还有其他一些因素对ERP的实施效果起着重要作用,如:企业本身的管理基础、适合企业自身业务发展的软件、制定明确的里程碑、项目团队内部以及与客户之间要保持良好的沟通、全方位多层次的培训、实施费用的有效管理、基础数据的准备与转换等等;造成实施成效不明显的主要原因,各位专家顾问没有统一的答案,认为和企业自身的实际情况相关,总之失败的原因往往是多种因素综合导致的。

四、关键成功因素的确定

结合文献回顾、案例研究以及专家访谈的研究结果,本文确定了如下16个影响ERP实施的关键成功因素:

1.高层领导的参与与支持。ERP项目是“一把手工程”,只有高层领导重视才能使ERP实施获得成功。因为领导者决定企业的经营目标,实施ERP是为了配合企业经营目标的实现,因此作为企业经营目标的决策者当然应该对此给予足够的重视及支持。

2.聘请外部实施顾问。聘请并适当地利用合格有经验的ERP实施咨询服务顾问是实施ERP成功的重要条件之一,咨询顾问是介乎企业与软件厂商的中间人,有独立客观的立场,具有较好的跨学科的知识,辅以实施方法论的指导,能够在帮助企业管理现代化和信息化建设中发挥很大的作用。

3.企业本身的管理基础。正如一个高级实施顾问所言“ERP工程是一个锦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非常混乱,那么ERP的实施只会使企业的管理更加混乱,同时如果公司员工的基础素质较低,那么买回来的东西没有人为去驾驭,又有什么意义呢!”由此可见企业本身的管理基础对ERP的实施起着重要的影响作用。

4.项目小组的能力与构成。项目小组将参与ERP项目整个的实施过程,因此项目小组的能力将对实施成效起着至关重要的作用,项目小组一般由软件供应厂商和企业方代表共同构成,企业方项目小组成员应该吸收各个业务部门经理参与进来,并承担重要角色,IT部门仅起到支持作用,软件供应厂商的项目小组成员应具备一定的实施经验和专业技能,只有这样的项目小组才能更好的保证ERP项目的成功实施。

5.项目经理的能力。ERP项目的实施涉及到企业的方方面面,同时要做大量改革及协调的工作,这些工作要由项目小组来承担,因此,项目小组的领导人———项目经理的能力至关重要。项目经理的核心职责是在给定的资源(资金和人力)和时间条件下,完成特定的任务。

6.企业各层员工的态度。只有企业各层员工都有学习先进管理思想与方法的积极性,具有对改革的信心,实施ERP才有群众的基础.因为员工是最终的系统使用者,所以只有员工具有积极的参与态度,才会使用户需求与系统质素达到完美的配合。

7.企业流程重组。企业在实施ERP系统之前,首先对自己企业的管理结构和模式进行彻底的革新,即将ERP与BPR相结合,实施ERP必须要有与ERP相适应的企业流程。企业流程重组不仅涉及到技术,而且涉及到人文因素,包括观念的重组、组织的重组等等,对于具体的企业而言,流程重组还要结合企业的具体情况,最终达到流程与ERP系统之间的匹配,因此企业流程的重组对ERP的成功实施起着至关重要的作用。

8.教育和培训。教育和培训的目的是为了增加员工对ERP相关知识的了解和规范管理人员的行为方式,通过培训要使用户的各级管理人员不仅要明确什么是ERP,它的实施将给企业带来哪些变化,并明确实施ERP后各个岗位人员如何进行新的工作方式。培训是要在整个实施过程中贯彻始终的,并且培训是分层分级进行的

9.交流与沟通。交流与沟通包括客户与项目小组之间的交流沟通,项目小组内部之间的交流沟通。项目组成员之间要经常交流和分享各自成功的喜悦和失败的教训,ERP项目组是一个团队,也就意味着团队成员之间必须要通力合作,才能保证项目成功。项目经理要时刻注意, 防止出现侵蚀团队合作精神的苗头。同时,项目经理一定要向客户强调一点,那就是,ERP项目实施成功不是顾问一方努力就可以了,它必须要有客户的紧密合作。缺乏交流只会导致一些重复工作,减缓项目进展,甚至导致项目失败。

10.明确的里程碑。在ERP项目实施中,必须制定明确的里程碑,以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目一开始,就需要让项目组所有成员知道每个里程碑,以及目标。大型ERP项目的实施往往时间很长,这样项目刚开始,项目组成员有一种错觉,认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分,制定短期的实施目标,让项目组成员时刻保持高效的工作状态,如果这些小的目标都能按时完成,那么整个项目按期完成就有了保证。ERP项目实施时间长,对顾问和客户来说,成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分解,让顾问和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标,可以激发项目团队和客户的积极性。

11.基础数据的准备与转换。某位高级ERP实施顾问在访谈的过程中说:“在某种层面上讲ERP成功三大因素依次为,人、数据、技术。”可见基础数据准备的重要性。如果录入的数据是不准的话,计算器运算的结果必然是毫无意义的,尤其是最初ERP实施的数据转换更要确保转换时

的准确与完整,因此,数据转换需要事先制订转换策略,确定是手工输入,还是用程序进行转换。一般原则是,如果数据量不大,可以采用手工输入的方法,否则需要考虑用程序来进行数据转换。

12.严格控制项目范围。在ERP项目实施过程中一旦软件供应商和企业方确定了项目实施范围以后,如果企业方提出某项新的需求,而项目需求又会显著地改变项目范围,项目经理就必须评估它给项目计划的影响。并和企业方达成协议,如果要满足这项新需求,必须延长项目实施时间。正如一个高级实施顾问所言“如果项目经理对实施范围控制不力,接受企业方提出的新需求,但没有改变项目完成日期,这会使项目组成员感到灰心,因为他们必须要在同样的时间内完成更多的工作,特别是如果最初的计划本来就很紧时,更是如此。”

13.有效的时间管理。一个大项目的成功实施受到三方面的约束即时间、成本、性能,也就是说一个项目的成功必须在特定的花费,特定的时间内达到指定的成效,因此要保证ERP项目的成功实施就必须做好项目的时间管理。而且,时间问题还同时牵涉到项目范围、成本、质量等方面,如果时间管理得不好,其他问题也就不可能管理好。

14.实施费用的有效管理。在项目实施的三个约束中,项目花费也是至关重要的一个影响项目实施成败的重要因素。在实施的过程中项目小组要做好项目成本的有效管理,同时企业也要始终保证每一笔项目资金的及时到位,这样才能确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标。

15.适合企业自身发展的ERP产品。实施ERP前要选择好一套适合自己业务发展的软件,软件需求配合企业的业务需求,在进行软件选择的同时不仅要考虑软件的需求满足程度,还考虑到软件的扩展性和软件厂商的发展等因素。

16.最小限度的个性化更改软件。在ERP实施过程中,尽量避免更改软件去个性化地适应流程,要尽量重组现有的业务流程去适应ERP软件的运作,同时过分的个性化更改软件可能会影响到系统的稳定性,从而影响最终的使用效果。因此为保证最终ERP项目的实施成功,应尽量最小限度的个性化更改软件。

从以上阐述中可以看出,所确定的影响ERP实施的关键成功因素中“企业本身的管理基础”以及“明确的里程碑”是在国外的相关研究中没有被涉及过的,而例如“指导委员会的使用”等关键因素,却在访谈过程中及案例研究中没有被涉及到。

综上所述,本文确定了影响ERP实施的16个关键成功因素,为软件供应商和顾问公司以及今后将要实施ERP的企业在制定实施策略时提供坚实的理论基础,从而有效地提高ERP实施的成功率。

第四篇：企业ERP管理系统案例分析

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。

随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。完成数据互相连通，加速企业管理。

ERP系统主要实现的工作目标有：

1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享;

2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储;

3.实现对数据的授权控制机制;

4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率;

5.实现系统设备的应用安全可靠运行;

6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持;

7.建立进、销、存的统一管理机制;

8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。

在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。可以通过采购汇总表、销售汇总表、物料损耗表等进行具体统计。

ERP系统的管理思想主要体现在：

一.体现了对整个供应链资源进行管理的思想，ERP通过把经营过程中的各方的供应商、制造工厂、分销网络、客户纳入一个紧密相连的供应链中，有效的安排了企业的产、供、销活动，满足了社会高效的生产经营需求。

二.体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商等纳入了生产体系，由原来简单的业务往来，成为利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链。

三.体现了事前计划于事中控制的思想，ERP系统通过定义会计核算与核算方式，在事物处理的同时自动生成核算目录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务状况，追溯资金来龙去脉及所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

第五篇：企业ERP实施流程

ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，并很可能需要改变或部分改变我们企业目前的管理作业流程和我们长期来养成的作业习惯，因此，其成功实施的难度是可以想象的。 据有关资料统计，在目前已经实施ERP的企业中，真正成功的大约只有25%左右，而75%左右的企业只能说是成功实施了部分模块，甚至是完全失败的。尽管说，当中的原因是多方面的，但对我们准备实施ERP的企业无疑是个警讯!那么，是不是我们的企业并不需要ERP系统呢?回答当然是否定的。本文是作者在长期实施ERP系统过程中的一些心得，企图就制鞋企业实施ERP系统的作业流程作一规范，希望能对企业成功实施ERP系统有所帮助。

前期准备

作为一个项目的实施，我们必须有充分的组织准备、思想准备，有详细的计划和周密的安排。只有这样，ERP系统才可能实施成功。

◆ 思想准备

思想往往决定行动的过程，实际上也就往往决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样，它是否可以在企业成功实施，很大程度上是取决于企业高层人员实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此，企业在实施ERP系统之前，尤其是高层管理人员应在思想上清楚地知道：

(1)实施ERP系统的动机是什么?是发自内心的需求，还是外在的压力?是我们未来发展的战略部署，还是出于我们的攀比心理?即别人已经实施了，所以我也要实施。

(2)什么是ERP?我对ERP的期望什么?对这一问题，许多企业主或高层管理人员往往有种误解，即认为ERP就是将我们手工的统计作业等电脑化。但实际上，ERP的精髓应该是规范我们的管理，规范我们的作业流程，并使企业的所有资源得到更为有效和高效的运用!

(3)对目前企业管理现状的评价是什么?是否可以接受或者说准备改变目前企业的部

分流程和制度?一般来说，企业的许多管理者，往往会沉醉于目前的管理绩效中;企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势，那就是，我现在是如何如何做的。因此，管理人员，尤其是高层管理人员是否有决心改变这种状况?

◆ 组织准备

由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，因此，仅靠ERP公司和企业信息中心的努力是不够的。所以，建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织，也是ERP成功实施的保证。

以下给出了企业ERP系统实施的组织规划：

(1)成立企业ERP项目领导小组，全权负责ERP系统之上线计划、部门协调和运行绩效考核，决定ERP系统的运作流程和系统修改等事项。项目领导小组建议由企业权责主管出任组长， ERP提供商项目经理出任副组长，信息中心主管任总干事，各部门主管则为其成员。总干事负责项目领导小组会议的召集以及各部门系统实施的协调。

(2)成立企业ERP项目实施小组，与ERP供应商具体负责ERP系统的实施、各层级人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入之检核等。ERP实施小组成员建议主要由信息中心人员和各部门助理或部门资深员工组成。

◆ 财力准备

ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统，因此，无论是系统本身或者是其运行之平台，都需要企业有较大的投入。就ERP软件本身，国外知名ERP软件，如SAP、ORACLE等，一般都在几百万、甚至上千万人民币以上，而国内真正的ERP软件也动辄是几十万、上百万。再者，ERP软件是要借助于计算机网络系统进行运行的，因此，硬件投资也是一个庞大的数字。所以，我们企业在正式实施ERP前，应在财力上做好充分的准备。

◆ 资料准备

ERP系统的顺利运行，还有赖于大量的、正确的基础资料。以鞋厂为例，这些基础资料包括材料资料、鞋型资料、鞋型部位资料、鞋型部位材料资料等等，因此，我们在正式实施ERP系统前，应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码，这样，在ERP

正式实施时，我们就可以比较顺利地进行。

ERP系统的实施

ERP系统模块众多且关联紧密，实施ERP系统，应以项目管理的模式，有计划、分阶段、有步骤地进行。制鞋企业ERP系统实施的作业流程及说明规划如下。

◆ 作业流程说明

(1)ERP的选型

ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时，一定要选择专业性、行业性的ERP，选择的公司不一定需要特别有名气，但必须有良好的资信记录和丰富的行业经验。此外，我们还应特别注意该公司是否对其ERP产品有无可争议的知识产权!

因此，在选择ERP系统时，应清楚地了解：

★ 是否所有ERP系统都适合各个行业、适合各种类型的企业?答案是否定的，因为每个行业都各有特点，这不是任何ERP系统可以同时适合的!就以鞋厂为例，在鞋厂作业中，SIZE的管理对工厂非常重要：订单数量是分SIZE的，我们的大底采购也需要根据订单SIZE来进行，订单生产作业是需要追踪到每个SIZE，库存作业也可能需要每个SIZE的库存。因此，选择ERP时，要特别了解所选ERP是否具有行业性，是否在同行业的企业有成功实施的案例?建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的企业去了解!

★ 好的服务，仍会面临非常大的风险。说白了，IT行业实际上是个服务性行业，如果ERP系统供应商没有提供完整的顾问服务，仍可能不能很好使用ERP!

★ 有关法律法规明确规定，使用有侵权嫌疑的产品也将承担法律责任。因此，需特别检查其ERP的软件著作权登记证书。以免有涉嫌侵害知识产权的问题出现。

(2)营造气氛，统一认识在确定实施ERP系统后准备实施前，我们应该在企业营造出一种变革的气氛，广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练，使他们清楚地知道什么是ERP，公司为什么需要实施ERP，实施ERP后我们的作业是怎样等等，进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时，我们还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度，确保系统的顺利实施。

(3)系统试运行

ERP选型确定后，我们并没有必要马上就开始系统的正式实施，而是应该先清楚地了解ERP系统的作业流程与工厂实际作业的差异，ERP系统目前的功能与我们需求的差异等等。而这些不是看看ERP公司的系统演示就可以清楚的，它需要我们通过以实际的案例进行检验。因此，系统的试运行也是ERP系统的能否成功实施的关键之一。我建议，在正式实施ERP系统前，拟建立一个较小的网络运行环境，由各部门资深人员进行系统的试运行，找出差异，并同时检查系统的稳定性、快捷性、安全性等。

在此阶段，还应详细拟定各种基础资料的编码方案，如材料编码方案、部位编码方案、部门编码方案、订单编码方案等等进行讨论和确定，以便在正式实施时，可较快地进行。

(4)需求差异检讨及确

任何ERP系统都不可能与工厂实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样，只可能是差异的大小而已。而任何工厂又都可能有自己的特别成功的管理方式与方法，因此，ERP系统与实施企业的作业存在差异应该是正常的。关键是在系统试运行后，应就ERP系统与工厂当前的作业差异进行全面的、客观的检讨，分析产生的原因，确定解决的办法等。在此作业中，应由企业高层主管及各部门主管直接参与讨论，以全面检讨目前企业的作业流程和制度，决定解决的办法，即，是修改ERP系统还是修改我们工厂的作业流程或作业习惯。

(5)制度修订与系统修改

在需求差异确定后，作为实施工厂来说，应该立即进行的是制度的修订和流程的调整。而对ERP公司来说，则是系统作业的修正。在此阶段，我们并不是将实施工作全部停顿下来，而是应该利用本阶段的时间建立全面的基础资料档案，并进一步强化各层级管理人员的教育训练。

(6)系统正式实施

在企业制度完成修订和ERP公司完成系统的修正后，即可开始全面实施ERP系统的各管理模块。当然，在正式实施过程中，我们不可能一蹴而就，而是应该按计划、有步骤地进

行。

★ 首先是建立当前和未来3个月产品的所有资料，包括材料资料、产品(鞋型)资料、产品BOM资料、订单资料等等。只有完整、全面、正确的基础资料，才能保证后续系统作业的顺利进行。前期基础资料之材料基本资料拟由ERP实施小组成员集中建立。而产品BOM资料、订单资料、厂商资料等等则应由相关部门的作业人员建立。

★ 完成ERP系统物流部分的系统实施，主要是采购(含材料加工)、仓库等系统的实施。作为OEM的制鞋企业来说，由于其材料采购基本上是依据订单进行的，并且许多材料又是从国外进口，也有些供应商的材料需要转厂，因此，在本阶段实施的系统还应包括业务、报关等。应该说，这部分系统是工厂ERP系统最为核心的系统，关联最紧密的系统，同时也是可能给实施企业带来最大效益的系统，因此，如果这部分系统不能成功实施，则基本上可以确定整个ERP系统的实施失败。

★ 完成ERP系统现场信息管理部分系统的实施，主要是计划、订单生产、中仓、成品仓的管理等。这部分系统相对简单，因此其实施会相对容易一些。

★ 完成人力资源系统，包括人事、考勤、薪资(含件资)等系统的实施。由于人力资源系统与其它系统的关联性较小，因此，这部分系统实际上可以在任何时间点进行。★ 完成财务系统的实施。ERP中的财务系统一般与其它系统关联非常紧密，尤其是其中的应收和应付管理部分，应是与订单出货和材料订购、仓库收料等密切关联，因此，这部分系统需要在业务系统、采购系统、仓库系统等实施完成后才能实施。

★ 完成与客户、供货商信息互动部分系统的实施。一般的ERP系统不一定会有这一部分的系统，但如果有的话，可以安排在最后进行。当然，供应商关系管理部分也可安排与采购系统同时实施。

★ 验收与总结

系统实施完成后，我们应对整个系统的运行效率和效益作出定性、定量和客观公正的评估，总结经验，表彰对ERP系统实施有突出贡献者。