企业erp案例成功原因

第一篇：企业erp案例成功原因

ERP成功案例分析 LC公司

LC公司ERP实施案例启示

根据案例中LC公司实施ERP的经验，我们可以看出LC公司实施ERP的过程并不是一帆风顺的，也是克服了种种困难才成功实施ERP。面对众多员工抵触ERP新操作系统的声音，公司领导人并没有轻易放弃，给了信息部门一个月的时间改善操作系统，信息部门也没有辜负领导的信任，用他们先进的软件开发能力解决了这一问题。这一系列条件，缺少一个都有可能导致LC公司ERP系统的实施失败。由此可以看出ERP成功实施的难度是很大的。一提到ERP项目人们就会联想到一句话：“上ERP是找死，不上ERP是等死。”这并不是空穴来风，是这么多年公司实施ERP的一个总结。据统计中国EPR实施的20多年历史中，总成功率还不到百分之三十。由此可见实施ERP难度之大。我认为要想成功实施ERP必须首先明白ERP成功实施的要素，其次就是找到实施ERP失败的原因，最后找到应对措施。

一、ERP成功实施的三要素

ERP实施成功的三要素是：环境成熟、管理成熟，技术成熟。纵观ERP在中国企业的实施现状，失败的远远高于成功的，大企业的实施远远高于中小企业的实施，究其根本，是中小企业暂时还不具备成功实施ERP的条件。对很多企业来讲，实施ERP是无奈的选择，没有他就拿不到外企的订单。

ERP和企业管理系统完全是两个概念。当所有已经实施ERP的企业被问及实施困难时，无不认为"企业管理水平低"是最大的根源。企业业务的不规范、使用者的观念与ERP的复杂性、适应性发生了矛盾是导致ERP失败的主要原因。就像案例中的LC公司，实施的最大困难就是操作流程过于复杂，员工抵制情绪严重。因此，我认为企业在考虑实施ERP之前，应当考虑自己的管理基础是否适合。实际上，实施ERP由于要改变管理观念和操作习惯，对企业中低层人员的冲击最大。内部流程优化和公允性则是在ERP实施过程中遇到的最大问题。想要成功解决这个问题，就要案例中LC公司一样，有坚定的信心，找到问题所在，积极地解决问题。但LC公司可以成功实施ERP从很大一定程度上说明公司本身的管理就有很高的水平，这是成功实施ERP的一个很重要的因素。因为并不是实施ERP就能提高管理水平。如果说管理问题已成病症的话，ERP只能是药引，而真正的药是企业的管理策略和内部管理人员管理水平的提升。如果ERP实施之后企业内部并没有很好的改善管理，内部人员也没有尽最大努力很好地实施ERP，那么ERP的失败似乎是必然的结果。

二、ERP失败的原因

1、企业本身的基础数据有问题。数据对ERP系统至关重要，如果企业输入的系统是垃圾，那么输出的肯定也是垃圾。这和ERP系统本身没有关系，和后期管理也没有关系。数据是信息系统的根源，而前期数据的整理是工作量最大，最容易出错的地方，若是这个地方出了很大的纰漏，那么很有可能造成后期系统的延期或者不能顺利运行。

2、ERP软件的选择有问题。虽然近些年来国内几家大中型的财务及企业管理软件公司，在学习理解国外ERP产品技术的基础上，结合中国企业管理的具体情况，开始探讨并开发出适应中国企业管理要求的ERP产品，例如用友NC、新中大GWERP、浪潮国强分行业ERP、南北ERP等。但是毕竟还处于不太完善的阶段，技术和经验上可能与国外ERP软件存在一定差距。但是选用国外ERP软件又存在费用高，文化差异，管理差异等方面的问题。因此如何选择适合企业自身情况的恰当的ERP软件也是一个很大的问题。

3、人才的缺失和流失。ERP项目总负责人的总体水平是ERP能否成功实施的关键因素。总负责人不仅仅要在管理方面精通，还要在财务和IT方面也精通。这总综合型人才本身在国内企业很少见。这也在一定程度上造成了国内ERP实施成功率较为低下。另外一个企业实施ERP之后，如果不能及时提升ERP系统维护人员的待遇或对她们进行必要的关怀，就很容易造成这些人员的流失。

4、企业内部员工缺乏对ERP的正确认识和热情。可能由于本身认识缺陷加上企业对ERP知识的宣传和培训力度不够，实施ERP之后工作方式的大大转变很可能造成员工的抵触心里。就像案例中LC公司的员工，这就会造成工作效率低下，员工工作热情度不高。或者本身ERP系统设计的过于复杂，公司又缺乏必要的培训，这很可能造成公司内部反对ERP的呼声越来越高。

三、ERP成功实施的建议

1、全面考察，根据自身条件选择合适的软件供应商。目前ERP软件可供选择的有国内外软件供应商，选择合适的供应商是ERP成功实施的先决条件。首先企业要明确自身的目的与需求，先作自我分析与诊断，然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户，必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析，注意成本的合理性，既不要片面追求功能全面的软件造成浪费，也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求，兼顾实用与开放。

2、明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，因此ERP项目负责任在实施ERP之前就需要进行战略规划，做好立项分析，包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计，明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证，也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析，提出企业信息化建设的需求与期望，制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

3、进一步规范项目管理 。首先要制订详细、系统、务实和动态的项目规划，并用新的计划来不断适应环境的变化;然后，采用适当的方法对项目目标进行透彻的分析，同时要确保所有项目目标和活动得以生动形象的交流;其次，精心组建项目小组，包括小组结构、项目经理和成员、建立项目管理规范，还要对项目经理充分授权，项目经理也要身先士卒以确保项目进度和成本控制;再次，项目实施的重要事宜必须得到明确和及时的决策，应当把公司最高决策层的签字视为项目的一个出发点;最后，各部门必须全程主动参与。

4、全面提高企业人力资源素质。ERP项目负责任需要在企业管理，财务管理和IT方面的综合人才，这样的领导人是ERP成功实施的重要条件。管理者需要制定好正确的实施策略，制定详细的实施计划，并且在实施过程中能及时处理好所发现的问题，并能在遇到困难后可以有很好的灵活变通，解决问题的能力。并且还要有很强的领导能力，可以很好的带动基层员工积极实施ERP。另外企业基层员工的素质也是在实施ERP系统中不可忽视的重要因素之一。员工有意见可以提出，但是要积极配合企业做出的重大调整，像LC公司实施ERP过程中，领导根据员工的意见对ERP操作系统简单化进行了整改，但若是员工仍然不分青红皂白有抵制情绪，那只有走人。 最后，企业要积极的对员工进行培训，可以更好地适应新的管理系统，财务系统，信息系统的操作。

第二篇：BPR-推动企业成功应用与实践ERP

ERP初阶

(十二)：BPR-推动企业成功应用ERP

也许对大多数企业而言，决定购买一个ERP系统是一件相对容易的事情，但ERP系统的实施却是充满了挑战与风险的。我们可以看到的一个事实就是，许多公司投入巨额资金上马ERP项目却收效甚微。然而我们也要承认仍旧有一些公司的确成功实施并且充分利用了它们的ERP系统。这些企业的成功正是由于它们遵循了一个简单的实施哲理的结果：即首先理解它们的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化。在这看似简单的实施方式中，蕴含了一个十分重要的概念，也是近来在ERP实施中谈论最多的一个概念——业务流程重组。

一、 业务流程重组的概念

业务流程重组(或企业过程重组、企业经营过程再造) BPR (Business Process Reengineering)是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构(Process-Oriented Organization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“巨大改变”和“流程”是应关注的四个核心内容。

根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在的工作?”、“我们为什么要用现在的方式做这份工作?”、“为什么必须是由我们而不是别人来做这份工作?”等等。通过对这些根本性的问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至错误的。

彻底性再设计意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的完成工作的方法;它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整。

巨大改善意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃。业绩的显著增长是BPR的标志与特点。

最后，业务流程重组关注的是企业的业务流程，一切“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链(Value Chain)，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。

二、ERP实施中进行业务流程重组的必要性

经过了上面的解释，可能有人会问：ERP只是一套管理软件，我们实施ERP为什么非要进行业务流程重组呢?我想这也就是许多应用ERP的企业在认识上的一个误区。其实，ERP的应用，不仅仅是引入一套现代化的管理软件，使企业的日常经营管理活动自动化，它更重要的是要对企业传统的经营方式进行根本性的变革，使其更加合理化、科学化，从而大幅度地提高企业的经营效益。可以毫不夸张地说，企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就是得益于业务流程重组。这也就是我们为什么这样强调在ERP应用中进行业务流程重组的重要性的原因了。具体说来，它的必要性体现在以下方面：

ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。因为我们都知道，ERP最早是从西方发达国家传入我国的，它们是典型的市场经济运行模式，因此它们的ERP软件正是适应这一市场状况和管理要求而设计的先进的企业管理信息系统。而我国目前还处于从传统的计划经济体制向市场经济的过渡阶段，市场经济的发展还很不完善，许多企业的管理方法和管理手段都很落后，还没有完全地转变过来，与西方发达国家的差异很大，这样的一种企业管理现状就必然要求企业在应用ERP之前，首先要进行业务流程的重组，按照先进的ERP软件的管理要求对现有的业务流程进行根本性的改造。

ERP软件的功能实现要求企业必须进行一定的业务流程重组。ERP软件的应用改变了我们传统的经营管理方式，它将企业的经营管理活动按照其功能分为了像制造、分销、财务、人力资源管理等几大模块，它们的功能实现无疑要求企业对原有的组织机构、人员设置、工作流程进行重新的安排，以保证ERP功能的实现。如ERP系统运行需要大量、有效的基础数据，而系统自身是无法判断这些数据准确与否的。这就需要我们必须对基础数据进行优化分析，也就是说企业在ERP应用前一定要开展管理咨询和业务流程重组，通过强化企业管理来确保基础数据的准确性。这个阶段的工作是不可逾越的，特别是对于我国大多数企业长期处于管理粗放的状况而言，就显得更为必要。这就好像应用ERP可降低库存量和资金占用，如果不对安全库存量、采购提前期、采购批量和市场行情等进行准确的分析和设定，那么ERP又怎能有效地降低库存量和资金占用呢?诸如此类的问题不解决，ERP应用效益难以实现，产生的效益也就很有限。

ERP软件的应用目的要求企业实施业务流程重组。从根本上来讲，企业应用ERP的目的在于改善企业经营管理，提高企业经济效益。这样的一个最终目的就必然要求企业能够借助于ERP在企业中的实施应用，不断地优化它的业务流程，使整个经营活动更加符合科学管理的要求。因为对任何企业来说，在它现有的业务流程中都会存在着一些不合理的地方，如果不能够首先对这些不合理的流程进行彻底改造，而仅仅是盲目地将原有的业务流程通过ERP软件的实施进行自动化转变，则ERP实施的效果可想而知。因为利用ERP系统使复杂或者不产生价值的流程自动化并不能提高生产力或提高业绩，只会导致低效的流程和浪费。

由此可见，业务流程重组是促进企业成功应用ERP的一个重要的因素，它的作用不容忽视。那么，我国的企业在实践中又应该怎样利用BPR来为企业带来效益呢?这就是我们下面所要谈到的问题。

三、实施业务流程重组的方法

根据BPR的思想精髓，我们可以将BPR的实施结构设想成一种多层次的立体形式，整个BPR实施体系由观念重建，流程重建和组织重建三个层次构成，其中以流程重建为主导，(如图1),而每个层次内部又有各自相应的步骤过程，各层次也交织着彼此作用的关联关系。

BPR的观念重建

这一层次所要解决的是有关BPR的观念问题。即要在整个企业内部树立实施BPR的正确观念，使企业的员工理解BPR对于企业管理、应用ERP的重要性。它主要涉及到三个方面的工作：

组建BPR小组。由于BPR要求大幅度地变革基本信念、转变经营机制、重建组织文化、重塑行为方式和重构组织形式，这就需要有很好的领导和组织的保证。所以，在企业内部要成立专门的领导小组负责ERP应用中的业务流程重组。

前期的宣传准备工作。它可以帮助企业的员工从客观的和整个企业发展的角度，来看待并理解业务流程重组及其对本企业带来的重要意义，以避免由于员工的不理解，造成的企业内部的人心恐慌和对BPR的抵触情绪。

设置合理目标。这是为了给业务流程重组活动设置一个明确的要达到的目标，以便做到“心中有数”。常见的目标有：降低成本、缩短时间、增加产量、提高质量、提高顾客满意度等等。

BPR的流程重建

流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断，再设计，然后重新构建新的流程的过程。它主要包括三个环节：

业务流程分析与诊断。它是对企业现有的业务流程进行描述，分析其中存在的问题，并进而给予诊断。

业务流程的再设计。针对前面分析诊断的结果，重新设计现有流程，时其趋于合理化。流程在设计可以表现为：①经多道工序合并，归于一人完成;②将完成多道工序的人员组合成小组或团队共同工作;③将串行式流程改为同步工程等。

业务流程重组的实施。这一阶段是将重新设计的流程真正落实到企业的经营管理中来。

BPR的组织重建

组织重建的目的，是要给业务流程重组提供制度上的维护和保证，并追求不断改进。

评估BPR实施的效果。与事先确定的绩效目标进行对照，评价是否达到既定的目标，如在时间、成本、品质等方面的改进有多少;流程信息管理的效率如何等。

建立长期有效的组织保障。这样才能保证流程持续改善的长期进行。具体可以包括：建立流程管理机构，明确其权责范围;制定各流程内部的运转规则与各流程之间的关系规则，逐步用流程管理图取代传统企业中的组织机构图。

文化与人才建设。企业必须建立其与流程管理相适应的企业文化，加强团队精神建设，培养员工的主人翁意识。同时新的业务流程也对员工提出了更高的要求，这也要求企业注重它内部的人才建设，以培养出适应于流程管理的复合型人才。

第三篇：企业ERP管理系统案例分析

ERP是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统是一种主要面向奇异进行物资资源、资金资源和信息资源集成化的企业管理软件系统。

随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、产品毛利汇总等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，许多企业的人工处理业务的能以已经无法满足企业发展的需求，因此需要建立起一个完整的计算机系统将各个环节紧密联系起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各个环节科学高效的运作，是企业适应时代发展的额需求。应用ERP管理系统可以实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平，实现管理、生产、销售、售后利润统计的统一协作。完成数据互相连通，加速企业管理。

ERP系统主要实现的工作目标有：

1.建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现资源共享;

2.建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中管理与存储;

3.实现对数据的授权控制机制;

4.实现企业各部门之间的协同工作，提高工作效率;

5.实现系统设备的应用安全可靠运行;

6.为企业的经营管理童工科学的技术决策支持;

7.建立进、销、存的统一管理机制;

8.建立计算机网络和数据库的维护管理机制。

在“企业ERP系统管理”中设计的有物料清单模块、销售收款模块、生产模块、产品销售毛利汇总模块。在物料清单模块中包括对物料的采购计划、物料价格、采购发票、物料入库清单、物料出库清单等功能的综合管理。在销售收款模块中包含销售报价、销售合同、销售订单、销售发货单、销售收货单、销售发票及销售回款。生产管理模块主要对公司的生产过程进行全程而有效的计算机化管理。以总做任务和生产进度计划为主要对象，反应生产过程中生产、劳力和材料的消耗情况以及产品质量监控。可以通过产品产量报表，产品日报表、使用物料报表、产品质量报表来进行实际操作。产品销售毛利汇总模块主要通过对采购物料的消费统计、生产过程中的物料使用及损耗、产品销售总额进行统计，然后汇总统计毛利。可以通过采购汇总表、销售汇总表、物料损耗表等进行具体统计。

ERP系统的管理思想主要体现在：

一.体现了对整个供应链资源进行管理的思想，ERP通过把经营过程中的各方的供应商、制造工厂、分销网络、客户纳入一个紧密相连的供应链中，有效的安排了企业的产、供、销活动，满足了社会高效的生产经营需求。

二.体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想，企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商等纳入了生产体系，由原来简单的业务往来，成为利益共享的合作伙伴关系，这种关系组成了一个企业的供应链。

三.体现了事前计划于事中控制的思想，ERP系统通过定义会计核算与核算方式，在事物处理的同时自动生成核算目录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务状况，追溯资金来龙去脉及所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

第四篇：中小企业网络营销不成功的原因

不少开展了网络营销的中小企业反映：公司开展网络营销，投入时间和金钱了，为什么没有成功?随着互联网的快速发展，越来越多的企业纷纷踏入网络影响的领域，也的确有部分企业尝到了网络营销为企业带来的效益回报，不过据我们了解几乎有9成的企业在网络营销方面开展得并不成功!也因此才有了我们篇首出现的那个问题。一般这种不尽如人概括起来主要表现为下面几种情况：1，没流量;2，有流量没咨询;3，有咨询没成交。

下面我们就具体来分析一下为什么你的网络营销不成功。

1、有网站,却无营销功能

现在几乎所有建站公司打着营销型网站建设的大旗。试想一下，一个没有专业的网络营销策划人员，没有从营销角度、销售角度、传播角度去规划、策划一个网站，都用一个程序模块来为客户建设模版化网站的公司如何能做出所谓的营销型网站?他们只是从技术或者视觉角度来看待网站，都用一个程序模块来为客户建设模版化网站，然后改下企业LOGO、公司名称、重新设计下界面的又一个复制品!检查下你的网站是否也在其中!

企业网站是否具有很强的营销性，是否有良好的公信力、传播力是开展网络营销能否取得成功最基本的前提条件。就整个网络销售流程来讲，客户最终还是会通过网站去寻找其意向购买的产品或服务，最终找上门来。所以拥有具备营销型力的网站，对开展网络营销的中小企业来说，至关重要。

2、网络推广了却没效果

常常看到有客户抱怨，各种产品都做了，都没啥效果，到处求所谓的有效推广方法!事实上，目前的网络推广方式很多，可谓琳琅满目，五花八门。网络广告、微博营销、邮件营销、软文公关、论坛营销、博客营销、病毒式推广等等。但中小企业对如何真正有效的推广企业网站，知之其微，仅懂皮毛，不知如何有效的采用适合自己的推广方式实现企业网站的宣传推广，大多做得没有深度、没有创意。这种无效推广，即使做得太多，最终还是等于零，徒劳而无功效。网络推广方法虽多，但并非每种推广方法都适合你，要根据你的产品、人群、不同的推广阶段制定合理有效的推广计划!只有适合自己的才是最好的!

3、网站转化率极低

不少企业在建立企业网站后，只要在网站上留下联系地址或联系电话，就认为顾客能找上门来。这种单一被动的转化方式，显然是很难及时把访客转化顾客的。商机信息留言、免费电话回拨、即时聊天工具使用、企业地图导航、顾客对产品定购功能等等，这些极为重要的转化手段，却未曾出现在企业网站内。而影响转化率的因素是很多的，从你前期的网络营销项目规划、策略、推广方案的制定到日常的推广运营的执行，再到在线销售系统、客服等方面都影响着你的网站转化率。

4、有网站却无网络管理及营销人才

如今中国都有了好几亿的人上网，几乎都算网络人，但会上网，懂网络不代表就具有网络营销的才能。纵观网络营销体系，无论哪个环节的工作，最终都是需要人去落实执行，再一次强调，人的因素至关重要!不论是去规划一个网络营销项目、建设一个营销型网站、进行有效的网络推广、高效的网络营销团队管理都需要一个专业的人去做。

随着网络营销的快速发展，企业对这方面的人才需求一直是求大于供。同时，在此大趋势下，投身此行业真正具备有丰富实战经验的人现如今少之又少，以至出现行业内部高薪挖角成风、稍有

2、3年经验便要求年薪数十万元等现象。

现在网上出现了网站管家式的服务，就是自己的网站托管给第三方专业的互联网公司，有专业客服来帮企业制作、维护、更新、沟通等一条龙的服务，这样就解决了中小企业招人难、用人难、留人难等难题，也让公司通过互联网这个工具获得更好的宣传和推广!

第五篇：成功企业案例 百事

世界食品企业发展案例研究3：百事公司

供稿人：崔晓文 供稿时间：2008-9-23

一、概况

百事公司(Pepsico., Inc.)是全球最大的食品和饮料公司之一，在全球200多个国家和地区拥有18.5万雇员，2007年销售收入394.74亿美元。在2008年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第184位。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中，百事公司以561亿美元位列前十名，首次超越百年竞争对手——美国可口可乐公司;同时，百事的股价也开始领先于曾经是自己股价两倍的对手。2003-2005年，百事公司连续三年荣登《财富》杂志消费食品行业“全球最受赞赏公司”和“美国最受赞赏公司”排行榜榜首。

百事公司的主要业务包括菲多利休闲食品、百事可乐饮料、佳得乐运动饮料、纯果乐果汁和桂格麦片食品。在公司品牌阵营中，年销售额超过10亿美元的国际知名品牌有18个，包括百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、立顿红茶、乐事薯片、佳得乐运动饮料等。

百事公司1981年在深圳特区成立了在中国的首家灌装厂;1995年，百事(中国)投资有限公司成立，总部设在上海。近年来，百事在中国业务保持快速增长，已成立了数十家合资、合作、独资企业和项目，员工超过1.6万人。在饮料方面，百事在中国20个城市设立了20家碳酸饮料灌装厂、1家非碳酸饮料灌装厂和1家浓缩液厂，投资总额超过80亿元人民币;在休闲食品方面，截至2006年10月，百事在中国共有4家食品生产厂和5个农场，总投资超过8亿元人民币。

二、发展历程

百事公司的前身百事可乐公司(Pepsi-Cola)创建于1898年，最初以生产碳酸饮料为主。

1965年，与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利(Frito-lay)公司合并，组成了百事公司(Pepsico., Inc.)，将休闲食品纳入公司核心业务。

从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，进入多元化经营的高峰。

1992年，与立顿公司形成伙伴关系，在北美市场生产即饮茶饮料品牌——立顿茶。

1997年，将市场经营重点重新回归饮料和休闲食品，分离拥有必胜客肯德基和Taco Bell的餐厅业务，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司(Tricon Global，现公司名为YUM!)。

1998年，与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司(Tropicana Products Inc)合并。

1999年，百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

2000年，将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。

2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格(Quaker Oats Company)公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团(PepsiCo International)”，领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。

2005年底，为紧缩银根，以应对2006年的成本压力，百事公司实行了节缩成本的重组计划，在Frito-Lay零食部门裁员250人，公司还对一些业务运营进行了重组。

2007年，百事公司宣布对其组织结构进行战略调整，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的两个部门划分为三个主要运营部门，即百事美洲食品公司(PAF)、百事美洲饮料公司(PAB)和百事国际集团(PI)。

三、百事业务的战略调整

从百事公司的发展历程可以看出，为了更好地发挥产品的结构优势，百事的业务发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。

1.多元化战略阶段

百事可乐公司始建于1898年。到了20世纪40年代末，公司发展成为成功的专业软饮料企业。

1963年至1986年，唐纳德·肯道尔任百事首席执行官，自此百事的战略导向发生了巨大变化：百事在软饮料业一直居可口可乐之下，肯道尔要求公司对可口可乐从被动防守转向积极进攻;另一方面，肯道尔深信“快餐薯条与碳酸饮料密不可分，往往是顾客同时购买和消费的对象”，兼并快餐业与餐馆一定程度上可以增加自己的饮料业务销售点，这种协同效应至今仍是百事集团关注的战略要点。

1986年至1996年，百事首席执行官韦尼·科勒威继续执行肯道尔的关联性多元化战略。多元化战略使百事的产品与服务五花八门，涉及饮料、食品、运动用品、货物运输和建筑工程等。软饮料、快餐和餐馆仍是百事的三大主营业务。餐馆业务在百事的领导下在美国和国际市场高速增长，尤其在国际市场上年销售额增长率持续多年超过12%。与此同时，百事通过发展快餐业务提高了公司饮料零售市场的控制力，并且使整个公司收入大幅提高，例如，1993年百事可乐汽水销售总收入高出可口可乐7.5%。

2.从多元化向专业化转变

但是，随着时间的推移，庞大的业务导致百事经营举步维艰。1996年，百事公司饮品在美国市场占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。另外，多元化的弊端还体现在以下几个方面：(1)资金投入有限。快餐店在经营上需要大量固定资产投资和广告宣传，需要大量的资金投入。(2)管理能力有限。快餐业与饮料业的经营特点、管理方式全然不同，领导者的管理能力有一定局限性。(3)增加了竞争压力。百事进军快餐业是以此促进饮料的销售，从而提高核心产品的市场竞争力，却也使公司在多个领域增加竞争压力。(4)核心业务能力受损。百事原先拥有的饮料业务核心能力随着快餐业务的不断扩大和被重视，被不断削弱。

1996年4月，恩里科出任公司首席执行官，他认识到多元化经营中的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，于1997年1月做出重大战略调整：放弃不景气的快餐店，集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司——百胜全球公司，集中力量开发软饮料。收购了Tropicana果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。快餐业务组建新的公司后，经营管理权下放到新设公司，而百事集团对该公司享有收益权，保证了快餐公司在资金上自主而非总部进行资金调配，解决了饮料制造和快餐业争夺资源的矛盾，而且保留了快餐网络支持可乐销售的功能。

随着专业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司，这是百事公司历史上规模最大的一次收购行动。百事与桂格合并后，经营规模扩大，百事公司在需求强劲的方便食品和饮料两个领域谋求重点发展。在合并后的公司结构上，将食品和饮料业务进行重组，桂格公司的麦片和谷类食品与菲多利食品整合，专门从事方便食品的开发与营销;而桂格旗下的运动饮料品牌“佳得乐”与百事原有的百事可乐碳酸饮料和“纯品康纳鲜榨果汁”合并，形成全系列的饮料公司。通过此次收购，百事公司占有了美国运动饮料市场的绝对份额，如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的龙头老大，占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是同领域可口可乐的1.5倍。