降低工程成本的途径

1 事前计划

建筑合同签订以后, 项目进入紧张的施工准备阶段, 做好前期准备工作是成本控制的关键。这些准备工作包括选定先进的施工方案、选好具有质量保证和良好口碑的材料供应商、根据工程预算制定项目成本计划。

1.1 制定先进可行的施工方案, 拟定技术组织措施

施工方案主要包括四个内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同, 工期就会不同, 所需机具也不同。因此, 施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案, 互相比较, 从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划, 列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果, 工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工, 形成落实技术组织措施的一条龙, 做到控制成本人人有责任、事事有人管。

1.2 组织签订合理的分包合同与材料合同

通过公开招标投标的方式分包部分合同及选择材料商, 选定分包单位后;由企业领导层组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目工程部一道, 同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论, 经过双方反复磋商, 最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。分包合同的招标投标工作应本着公平公正的原则进行, 招标书要求密封, 评标工作由招标领导小组全体成员参加, 不搞一人说了算, 并且必须有层层审批手续。同时, 还应建立分包商和材料商的档案, 以选择最合理的分包商与材料商, 从而达到控制支出的目的。

1.3 做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动, 是项目管理系统运行的基础和先决条件, 是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况, 按施工进度计划, 确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划, 计算出保本点和目标利润, 作为控制施工过程生产成本的依据, 使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度, 都能事前知道自己的目标成本, 以便采取相应手段控制成本。

2 事中实施控制

在项目施工过程中, 按照所选的技术方案, 严格按照成本计划进行实施和控制, 包括对材料费用的控制, 人工消耗的控制和现场管理费用的控制等内容。

2.1 降低材料成本

2.1.1 推行三级收料及限额领料

在工程建设中, 材料成本占整个工程成本的比重最大, 一般可达70%左右, 而且有较大的节约潜力, 往往在其他成本出现亏损时, 要靠材料成本的节约来弥补。因此, 材料成本的节约, 也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料, 主要材料是构成工程的主要材料, 如:钢材、木材、水泥等, 辅助材料是完成工程所必须的手段材料, 如:氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料;按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算, 节约时给予奖励, 超出时由施工作业队自行承担, 从施工作业队结算金额中扣除, 这样施工作业队将会更合理的使用材料, 减少了浪费损失。推行限额发料, 首先要合理确定应发数量, 这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准, 也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之, 要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节, 是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料, 就是首先由门卫的收料员清点数量, 记录签字, 其次是材料部门的收料员清点数量, 验收登记, 再由施工作业队清点并确认, 如发现数量不足或过剩时, 由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后, 施工作业队施工完毕, 对其实际使用数量再次确认后, 即可实行奖罚兑现。通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的缺斤短两的现象, 而且使材料得到更合理有效的利用。

2.1.2 组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料, 所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划, 并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早, 就会早付款给材料商, 增加公司贷款利息, 还可能增加二次搬运费, 有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用, 需重新订货, 增加成本;若材料进场太晚, 不但影响进度, 还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关, 降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同, 其损耗也不一样。为了降低损耗, 项目经理应组织工程师和造价工程师, 根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率, 由其包干使用, 节约双方分成, 超额扣工程款, 这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩, 降低整个工程的材料成本。

2.2 节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容, 收益是根据项目施工任务的大水而核定的。但是, 它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化, 它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长, 少则几个月, 多者三五年其临时设施的支出是一个不小的数字, 一般来说应本着经济适用的原则布置, 同时应该是易于拆迁的临时建筑, 最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理, 应抓好如下工作:一是人员的精简;二是工程程序及工程质量的管理, 一项工程, 在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行, 这就要求合理调度, 循序渐进;三是建立QC小组, 促进管理水平不断提高, 减少管理费用支出。

3 事后分析总结

事后分析不是马后炮, 而是下一个循环周期一事前科学预测的开始, 是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上, 采取回头看的方法, 及时检查、分析、修正、补充, 以达到控制成本和提高效益的目标。

根据项目部制定的考核制度, 对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标, 根据考核结果决定奖罚和任免体现奖优罚劣的原则。

工程完工后, 项目经理部将转向新的项目, 应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械, 辞退不需要的人员, 支付应付的费用, 以防止工程竣工后, 继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离, 各种成本资料容易丢失因此, 应根据施工过程中的成本核算情况做好竣工总成本的结算, 并根据其结果, 评价项目的成本管理工作, 总结其得与失, 及时对项目经理及有关人员进行奖罚。

摘要：本文主要以某一工程的整个施工过程为实例, 就降低工程成本方面采用的各种方法进行阐述。

关键词：涨价,事前计划,事中控制,事后分析