谈铁路运输安全素质绩效考核管理

谈铁路运输安全素质绩效考核管理（精选9篇）

篇1：谈铁路运输安全素质绩效考核管理

谈铁路运输安全素质绩效考核管理

关键词：

安全绩效考核网络 全员安全管理

现代安全观

安全管理四模式 安全链 绩效管理 谈到铁路运输安全管理，人们常讲铁路安全管理，这种说法不准确，人们常说的铁路系统除了铁路专业运输系统外，还含有铁路公安系统、铁路工程总公司、铁路建筑总公司、铁路南车集团、铁路北车集团、铁路通号总公司、铁路物资总公司和铁通公司等单位。所以，铁路运输的安全管理主要是指铁路专业运输系统的安全管理。而铁路专业运输系统包括铁路运输组织管理系统、铁路运输保障管理系统和铁路运输（客货）营销管理系统。这个界定要明确，这一点有人讲的不准确。起码应当说铁路专业运输系统的安全管理为铁路运输安全管理。我们在这里之所以提起这个问题，因为铁路安全管理的范围太广，导致人们在其管理系统建设规划当中，重点不突出，方向不明确。

铁路运输的安全管理工作历来是我们铁路专业运输系统的中心工作，“安全第一”的话题可谓老生常谈。“安全不稳，路无宁日；安全不稳，谈不上和谐；安全不稳，就不会有好的发展环境，什么事情都干不成”。“确保运输安全是衡量运输企业乃至整个铁路行业工作业绩的首要标准，一个单位、一个部门，工作业绩好坏，首先看安全”。“安全形势不稳定，是最突出的‘硬伤’，发生严重事故，必然受到‘一票否决’”。全路广大干部职工极为重视铁路运输的安全管理工作，安全管理工作实行了常态化，可谓常抓不懈。几年来，全路深化安全基础建设，“镜头不换、力度不减”。“抓住铁路经济效益持续提高的有利时机，持续加大对设备基础的投入力度，深入开展提速安全标准线建设，主要设备质量明显提高；围绕第五次和第六次大面积提速调图，加快技术创新，采用了一批具有世界先进水平的技术装备；针对铁路局直接管理站段体制改革和运输生产力布局调整，理顺安全管理关系，完善安全管理制度；结合运输生产力发展，加强职工技术业务培训，队伍素质有了较大提高”。但是，我们必须要看到，传统的铁路运输安全管理工作量相当大，管理模式和管理手段也比较落后。在日常工作中，在铁路专业运输系统中的车务、机务、电务、车辆、工务、供电等专业系统，都分别制定了大量的安全质量问题标准，归纳了许多如A类、B类、C类、D类问题标准，制定了许多针对这些类问题的考核措施。同时围绕各专业系统制定了许多的安全生产作业过程标准和安全规则，制定了各类设施设备的安全质量标准。同时，还建立了各级领导深入基层抓各类安全问题的一些规定制度。这样必然形成了广大基层干部和职工处于一个被动被查的局面，造成了安全问题是上级领导必须狠抓的事情，基层干部职工的积极性主动性逐渐淡漠的情况。基层干部职工在安全上出了问题，就按照规定给予处罚，召开会议，分析查找原因，检讨批评，制定新的整改措施，出个通报、电报，通告大家，以示警戒。同时也实行了当前流行的连带问责制，一些领导也有时忧心重重，深怕下面的职工在安全生产上出什么问题。当然，这种传统的铁路运输安全管理模式也在一直发挥着重要的作用。

对于铁路专业运输系统的安全管理工作，根据我们的归纳，初步认为它有这样几个大的方面或者说管理工作模式，一是要抓好干部职工的安全教育和安全管理工作；二是抓好运输生产组织过程的安全管理工作；三是抓好行车设施行车设备的安全质量管理工作，四是抓好客货营销的安全管理工作。相对来讲第一个方面的工作是安全管理工作的关键，是主要矛盾，抓好人的安全教育和安全管理才能更好地落实后面的三项工作。我们铁路运输的安全管理工作基本上都是围绕这四个方面展开的，工作量都比较大，都对铁路运输安全起到十分重要的作用。哪怕是行车设备、设施安全质量出了问题照样会“翻车”，货运营销安全出了问题，可能照样出“大事故”，哪个方面工作没做好出了问题，都对我们的运输安全构成威胁。

近年来，运输安全管理模式也有一定的发展和进步，很多单位也在积极探讨，逐步改变以往安全管理不计成本、安全管理不讲效益、安全管理不讲科学的传统的管理模式。事实上，有些铁路局的主要领导、主管领导和安全管理部门为此都进行了一定的研讨和实践，积极运用现代科技手段加强铁路运输安全管理工作。将现代科技运用到安全管理工作的各个领域，进行了大量的工作，安全管理工作的水平有一定的提高。特别值得提出的是某些铁路局在第一种模式上建立的“安全素质绩效考核网络系统”可谓极具代表性。

当前，我们认为铁路专业运输系统在开展安全管理工作的过程中，应当坚持可持续发展，树立和实践科学发展观，树立以人为本的现代铁路运输安全观。提高铁路运输安全管理水平，要开展科技创新，要创新管理模式，创新管理技术，创新管理方法，这是我们铁路运输管理工作最为薄弱的环节。安全管理工作模式和管理方法要与时俱进，不能停留在传统的工作水平上。我们也必须要认识到，铁路运输的现代化不单纯是设备设施的现代化，管理体制、管理机制也要现代化，管理思想、管理理念和管理技术更要现代化。

根据我们在铁路运输安全管理工作方面的观察和研究，有以下几个方面的问题，多年来一直没能引起大家的重视。例如：

1、必须从理论上加强铁路运输安全管理工作研究

以往，我们过于重视传统的经验管理模式，过于重视就事论是的东西，缺乏安全管理理论的研究。在这些大量的、具体的实际工作中，涉及到许多理论上的问题。如果我们总是过于关注传统的实践经验，忽视它的理论研究，我们的很多工作就会忙于事务性的，就会既忙又乱，抓不出头绪，抓不出质量，抓不出效果。越是实际工作量大，我们越是要重视它的理论研究，大量的实践当中必有理论问题。

安全管理技术理论问题，是一门多学科的技术，例如有概率论和数理统计技术、系统工程技术、可靠性技术、现代管理技术、运筹学、、、、、、比如我们在分析济南局胶济线上事故的时候是这样看的，我们铁路运输的安全管理工作，它是由很多相关的工作和技术环节所组成，我们将其称为“安全链”管理。在概率论和数理统计中有个威布尔分布的问题，在这种分布的物理模型和很多实际例子中，他举出一条N个环的链子作为例子进行了讨论，说一条有N个环的链子，在两端使用X的拉力，则每个环都受到X的拉力，因此，必有抗拉力最弱的环首先被拉断（可以计算出它被拉断的概率），则有“最弱环原则”的数学表达式。这样，可以更广义地来解释“最弱环原则”，也就是说，一个整体的任何一部分发生不安全因素，即认为整体就发生了不安全因素。实际上胶济线上的事故在技术环节上就发生在铁路局营业线施工组织及安全管理的环节上，在铁路全面推进火车大提速的过程中，在铁路行车组织管理这个“安全链”上，施工安全管理环节成了“最弱环”。而在实际行车安全管理当中，例如安全防护网的安装，它就将这个原来可能是“最弱环”的环节增加了强度，避免了火车提速可能会“拉断”这个环节。在施工组织这个环节，施工人员对高速列车的避让就是“最弱环”。而胶济线上另一次事故则发生在思想工作这个“最弱环”上，原徐州分局即现徐州车务段全部划归上海局后，济南局干部职工的思想稳定上出了问题，导致发生了特大行车事故。这里举出的实际例子并结合理论上的分析说明，大量实际的工作都有理论问题，这个理论指导我们在实际工作中，根据形势和思想的变化或具体技术工作环节的变化，注意寻找薄弱环节即“最弱环”，以加强我们的运输安全管理工作。他告诉我们，在客运专线、提速线路区段推进列车提速工程时，在进行铁路专业运输系统的经济体制改革和运输生产力布局不断调整时，注意相关的“安全链”的分析研究，努力寻找“最弱环”，有针对性地加强安全管理工作。另外，我们铁路专业运输系统庞大，情况十分复杂，拥有大量的涉及安全管理的信息资源，经常对这些信息资源进行理论分析研究非常有意义，但据我们了解情况不是这样的。尽管每个铁路局都根据传统的实际工作建立了大型安全事故类别标准数据库，这个很有必要。但是对安全信息资源实际动态的理论分析和研究很不够，其实这对安全管理十分重要。

同样，我们都知道在原铁路所属的交通大学里，就没有设立有关安全管理方面的专业，哪怕是研究生班都没有，这都说明我们对于安全管理在理论上的重视是不够的。说到这里，我们提出一个很原则的问题，所谓领导决策和领导说的算的问题，在传统计划经济体制下的企业与现代企业中的意思完全不一样，而两种体制下人的工作动因有区别。某机务段副段长在谈到他在美国GE公司所见员工上、下班和工作情况的时候，他说和我们的员工的情况有所不同。我们归纳他的意思是那里是严格的工作机制，轻松地工作模式，我们是轻松的工作机制，严格的工作模式。在沈阳铁西区很多原国有大型企业在贯彻改制的时候，都和员工签订定期合同，这里对工龄10年以上的职工合同期长，区别对待。就连国家公务员都建立了某些机制，这个大家都知道。所以，对于不同机制下的企业管理理论和管理模式是有区别的，这些都是铁路运输安全管理理论涉及的问题。

如果往深里说，我国铁路专业运输系统当前面临的主要矛盾有两点，一是铁路专业运输系统的改革和生产力布局调整不到位，没能跟上“大部制”改革的形势，现代企业制度远远没有建立起来，二是在企业管理模式上仍然坚守传统的经验管理模式，急需思想创新、理念创新。特别是树立和实践科学发展观，在铁路运输安全管理上树立以人为本、建立以现代科技为基本管理技术的现代安全观。

2、“安全素质绩效考核网络系统”的方向没有问题

多年来，全路各级领导和广大干部职工都想尽力把安全管理工作搞上去，传统的经验管理模式大家已经习以为常，日常的运输安全管理工作就是满足在制定运输安全规章和制度，发现安全隐患和一般不安全因素采取考核惩罚的模式和保障运输安全采取奖励的办法。而且考核制度和考核标准名目繁多，几乎在铁路专业运输系统的各个专业系统都有众多的考核标准。一般都是微机打印不同的考核表，上面有不同的考核事项和内容，注明各项考核评定分数的标准，人工填写，逐级上交，然后分别整理、统计评判分数，最后决定奖惩。除干部职工个人外，班组、车间、分段、站段等都有很多考核奖励标准。以上这些做法，全部都是实行的“绩效考核”安全管理模式。

如何加强对干部职工的安全教育和安全管理，一直是我们铁路专业运输系统实施安全管理的重点工作。目前，每个铁路局都建立了“安全问题库”，都明确了要求和维护管理办法，这是安全管理的基本建设工作。同时，全路每个铁路局都建立了“安全素质绩效考核制度”，根据每个干部职工本月在安全工作方面的表现情况，通过这种形式，实行“绩效考核”管理，出了问题有扣分，保安全有贡献加分，这一点试行了多年了。但是，在具体实施上各单位的做法，有不尽相同。在我们铁路运输的安全管理工作中，历来面对的是两大顽症，一是严格不起来，二是落实不下去。这两大顽症的意思就是安全管理的各项规章制度，在贯彻执行的过程中，要求不严格、贯彻落实不认真，在实际工作中打折扣。所以，安全管理工作的难度很大，存在的问题也很多。比如，各项考核不透明，有暗箱操作现象；上级掌握不了下面的情况，安全质量搞不清楚；管理干部的积极性不高，考核制度不完善；职工对干部的监督没有发挥作用；安全问题处理的结果反映不上来；安全自控能力不足、他控能力不足、互控能力不足；存在好人主义等等，安全管理的闭环控制系统没有完全建立起来。我们认为铁路运输的安全管理是一个全员管理工作，有些人在理解上有偏差，特别是非专职安全管理干部和专职安全管理干部之间的安全管理工作方向上理解有问题。对此，千万不要理解成安全管理工作是专职安全管理干部的事。为什么这么说，因为最近我们看到了一份有关铁路运输安全管理信息化建设规划就发现了这个问题。我们认为，在铁路运输生产组织过程的每一个环节，每个干部职工都必须要严格贯彻落实各项安全管理的规章制度，而专职安全管理干部检查每一个生产过程的各个环节不是你的主攻方向，而是监督检查在铁路运输生产组织管理过程中，各级管理干部和生产一线的职工是如何贯彻落实各项安全管理规章制度的。为什么叫安全监察而不叫安全检查就是这个道理，监察包括检查，但是检查不包括监察。可能有人认为我们是多此一举，这种简单的东西大家都懂，但我们发现有些人们真就忽视了这个问题。这是一个我们铁路运输安全管理的方向性问题。最近，某铁路局的安全监察室正在研究从以下几个方面抓安全管理工作：

（1）通过安全质量奖励，解决分配导向问题。让分配导向安全、导向一线、导向苦脏累工种。（2）通过量化检查考核，解决安全监督刚性不足的问题。

（3）通过自下而上联责联考，解决现场控制不力、自控、他控和互控的问题。（4）通过建立安全绩效数据库，解决好人主义，严不起来、落不下去的问题。（5）通过安全信息闭环管理，解决落实效率不高的问题。

（6）通过安全质量考核机制，解决管专业、生产必须管安全的载体问题

（7）通过检查考核词典、结果的点评、公示，解决考核过程的公平、公开、公正问题。它的最终目的就是激励、调动干部职工积极性，夯实安全基础，实现和保持安全生产持续稳定和进步。

几年来，我们应约和某些铁路局合作开发和建立了“安全素质绩效考核网络系统”。这套系统的投入应用对于全局安全素质绩效考核管理工作起到了很大的促进作用。它是对全局从副总工程师到基层站段、车间和班组，直至每个员工实施的安全素质绩效考核管理的一项系统工程，这是铁路运输系统信息化有史以来比较大型的管理工程项目。系统投入生产后，在路内引起了极大的反响，有褒有贬，有人说这是专门考核职工，不考核干部的；有人说这样搞人人自卫不利于安全管理了；有人说没有解决安全管理的根本问题；有人说自己的安全奖金没有提高等等。当然正面的说法也很多，这里只谈“贬见”。但是，面临如此大的反响这本身说明这个问题非常重要，我们抓住了一个令很多路内干部职工热烈反响的问题，应当如何看待这个问题需要我们冷静的思考。

首先，要实事求是地说，这件事的做法，本来就不是什么新问题，简单说无非就是对以往的传统做法实现了信息化、网络化、自动化，实现了安全信息资源共享，大大改善了安全素质绩效考核管理工作，这本来是大好事。这套软件系统本质上并没有改变各铁路局原来的做法，那为什么有如此反响？其实问题就出在某些管理干部的考核上面。本来软件系统要求是从铁路局副总工程师往下，直至一线职工，都考核，怎么能说不考核干部呢？其实考核是必须的，问题就出在考核范围、考核内容和考核方式上，特别是连带问责制的贯彻上。例如一线职工在安全上出问题，本来和某些机关干部并没有直接关系，这种连带追究要适度，不能采取“株连九族”式的考核办法（但发生严重事故时全局干部职工奖金都受影响和这个不是一码事），当然直接相关干部必须要追究责任。反过来，对一线干部职工在保安全的奖励上，机关干部也不能明显受益。例如我们铁路传统上机车乘务员的奖金都比较高，机关的干部无法比，这个大家历来都没什么说的（但现在情况难说）。对于某些领导所说这种方式没有从根本上解决问题，没有指出应当如何办的问题，显然对这个要求太高，我们说他仅是运输安全管理工作的四种模式之一，怎么能从根本上解决安全管理问题呢？全路在运输安全管理上几十年来就没有从根本上解决安全管理的技术问题，这一下子就能解决是不可能的。我们非常欢迎对我们归纳的四种铁路运输安全管理模式（方向）给予批评指导，逐步完善，这对铁路运输安全管理工作极为重要。

其次，实践中我们也感到，很多工作采用安全素质绩效考核管理不一定都适用。特别是和铁路运输工作直接关系不大的某些机关和某些部门。如何解决这个问题呢？这里我们建议，在铁路专业运输系统应当全面推广应用“绩效管理”这一新技术。这是目前在国际上十分流行，特别是我国绝大多数国有特大型企业都在引进消化这一管理技术，这项技术，我们认为它是企业的管理者、作业者为了一个共同的目标和谐共进的现代管理技术。

在“安全素质绩效考核网络系统”投入使用后，近日，某铁路局又向我们提出继续建立铁路运输安全奖励的机制和奖励模式网络化的建设问题，我们立即给予积极响应，已经撰写一套有关的奖励实施模式和技术实施方案交给了该局领导。

3、关于“绩效管理”技术

一谈起“绩效”二字，我们很多人都不屑一顾，感到我们铁路人对这种东西很早就领教过了，这不对，这完全不是一回事。如果照这么说，其实“绩效”考核（考绩）思想中国古代就有，各朝代在考核标准、程序、登记评定和升降赏罚等方面都有很多方式，经过多年的发展，逐步形成了“以人为本、以诚待人、以和为贵”的“东方管理思想”。西方在19世纪就开始采用“绩效考核”的方式。而“绩效管理”则经历了不同的发展时期，有成本绩效管理时期、财务绩效管理时期和绩效管理创新时期，绩效管理创新时期包括奖勤罚懒阶段（60－70年代）、主观评价阶段（70－80年代）、德能勤绩阶段（80－90年代、科学考核阶段（90年代至今）。“绩效”就是工作结果和工作过程的统一体，“绩效考核”与“绩效管理”虽然仅有二字之别，但它包含了管理理念的深刻变革。

“绩效考核”是事后评估工作的结果，而“绩效管理”则是事前计划、事中管理、事后评估。“绩效管理”是职工（员工）和主管领导（主管）持续交流的过程，它们是通过协议来完成的，并在协议中对未来工作达成目标和理解，将其能受益的单位（组织）、领导（管理者）及职工（员工）都融入到“绩效管理”系统之中。有效的绩效系统就是通过帮助企业管理者（主管）和作业者（员工）更好地工作，而使组织（企业）完成其短期或长期的目标的过程。可见，“绩效管理”就是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。“绩效管理”和“绩效考核”两个过程的根本不同主要体现在，人性观不同、作用不同、涵盖的内容不同、其结果使用的目的不同、侧重点不同、参与方式不同和达到的效果不同。例如后者所述，“绩效考核”要得出员工的工作情况和效果，以便针对业绩进行奖励和惩罚，这样必然使员工感到紧张、焦虑和压抑，易产生反感情绪，更何况考核的真实度还难说。而“绩效管理”则是使用员工的绩效改进工作计划和职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受到惩处的疑虑，从而能客观公正的填写绩效信息，帮助员工认识和改造自己，真正达到提高和改进绩效的目的。前面说了这是市场机制运作“绩效管理”的模式，对于计划经济体制下，需要通过政治工作来解决员工的工作态度问题，在执行“绩效管理”的过程中，必须要实行人性化的绩效考核过程，以此来实现“绩效管理”的目的。所以，我们说对于市场经济条件下的某些管理理论，用在计划经济条件下，会有所不同，这个比较复杂。

前面我们通过铁路运输安全管理，说到安全素质绩效考核管理，又讨论到“绩效管理”。那么，安全管理和“绩效管理”是什么关系呢？我们说的“绩效管理”，不单纯是指安全管理方面，而是指整个铁路运输组织管理的全部工作。而整个铁路运输组织管理要采用“绩效管理”技术，这是个方向，很多人还没有认识到。通常在“绩效管理”技术方面采用“平衡计分卡BSC”技术，它把企业管理工作分为四个不同的纬度，即四个主要的工作方面，而每个方面的工作，都有比较主要的“关键绩效指标KPI”。铁路运输企业的安全管理工作是一项很重要的指标，即将其纳入考核指标。所以，我们说目前全路实施的安全绩效考核管理工作，还远远没有达到“绩效管理”的高度，这个认识过程比较难。我们认为现阶段抓好安全素质绩效考核管理是各级领导极为关注的问题，关键是考核范围和标准，考核方式需要搞好，应贯彻人性化、柔性化的原则，是要有赏有罚，不断完善，逐步向“绩效管理”的模式过渡，这一点需要做的工作很多，我们也一直关注和研究这个问题。如果有哪个单位想探索试验，我们愿意共同研究。这是铁路专业运输系统的大事，原来我们想在某铁路局的车务系统（我们称站务系统）就如何贯彻铁道部的有关管理问题上应用“绩效管理“技术，试图说服有关领导，但是没有成功。进行这种“绩效管理”的试验，任何级别的单位和部门都是可以的，哪怕找个车间和班组都可以，试验建立比较完善的“绩效管理”模式。

进行全面的铁路运输组织的“绩效管理”，目前很多人还想不开，不是因为这项技术不成熟，也不是铁路运输组织管理工作实际条件不具备，而是人们的思想理念还没能跟上管理技术发展的形势。我们将继续关注和研究这一问题，愿意和有关单位合作，共同研究探讨这一未来铁路专业运输系统新的管理技术模式。2008年12月12日

篇2：谈铁路运输安全素质绩效考核管理

为加强“双基”建设工作，使班组安全管理进一步规范化，根据城郊煤矿有关文件要求，特制定班组安全生产绩效考核制定。

1、把绩效考核作为对安全生产的一种综合性考核，根据考核细则，把考核结果作为月末工资结算的依据。

2、把绩效考核分为安全情况、生产情况、企业文化、职工培训情况、质量标准化、成本经营控制、设备管理、队干勤政廉政等几项进行考核。

3、王从彬为安全生产考核具体负责人，马永为企业文化、文明施工考核负责人，崔建华、刘元基为质量标准化考核负责任人, 崔建华为材料消耗考核负责人。

4、考核负责人必须严格按照考核标准，公平公正进行考核，不徇私情。

5、每月各项考核结果，由核算员进行汇总，根据得分和工资分配比例，进行工资核算，不得进行均衡。

篇3：谈铁路运输安全素质绩效考核管理

一、铁路企业实施全面预算管理绩效考核机制的现状

全面预算管理绩效考核工作是科学运用评价指标、评价标准和评价方法,通过定量、定性分析,进行全方位的考评,科学揭示经营者绩效,最后实行与薪酬计划挂钩的考核机制。绩效考核工作是全面预算管理中的重要组成部分,是切实推进全面预算管理的有力保证。

目前铁路企业严格实行全面预算管理的方法,下达各基层单位生产、经营等预算,也制定了相应的经营业绩考核办法和较为详实的工效挂钩方案,实行盈亏与工资挂钩机制。但在实际执行中,仍面临种种问题。主要原因一是铁路长期的计划经济,广大干部职工没有意识到铁路企业向市场主体地位转变的重要性,对绩效考评关注度、参与度不高;二是绩效考核指标体系有待进一步优化,考核基数的核定有待进一步完善;三是基层单位对生产一线的工效挂钩及收入再分配机制尚未完善建立,无法将铁路局的生产经营压力科学、准确地传递到生产一线。

二、铁路企业全面预算管理绩效考核机制存在的具体问题

(一)企业员工思想观念僵化

铁路企业长期实行计划经济,广大干部职工没有意识到当前铁路向市场主体地位转变的紧迫性,仍存在大锅饭思想,没有认清铁路经营工作面临的机遇和挑战,对与自身薪酬关系密切的工效挂钩指标体系认知度、参与度不高,甚至带有抵触情绪。

(二)绩效考核指标体系有待进一步优化

一套先进的考核指标体系应具备适用范围广、兼顾长短期利益、层次分明、结构严密和考评成本低的特点。考核指标体系中的三大核心即指标类别、指标基数、挂钩比例。目前铁路企业在指标类别上已逐步完善,挂钩比例日趋合理。以车务系统为例,绩效考核挂钩指标体系包括三个大的部分:生产任务贡献、经营贡献、劳动生产率贡献,其中包含多项明细指标,较为全面的囊括了企业整体的经营活动(示例见表1),挂钩比例也在实践中不断微调,预期通过全面、合理的工效挂钩指标考核,实现职工工资收入与企业经营效益同步增减。考核指标体系需进一步考虑的问题一是挂钩指标权重的影响。指标权重反映指标体系中每个指标的重要程度。铁路企业面对在客运增长率考核方面的诸多问题,在指标基数核定上调整,采取前3年数据加权平均权重0.7,当年预算权重0.3的取数模式,避免了在前三年平均增长率上加固定增幅作为考核标准的弊端。但各指标权重的影响仍需进一步在实践中优化完善。二是数据统计口径的影响。因铁路企业2014年营改增和2016年运输收入统计口径调整的影响,导致近三年数据口径不一致,在指标基数取数时应考虑统计口径的影响,至少保证实际完成指标与指标基数取数口径的一致。

综上,铁路企业应更充分调研测算,调整挂钩指标基数中各数据权重,并充分考虑取数口径的一致性,做出更接近于企业年度经营预期的方案,来达到进一步调整挂钩指标基数、优化挂钩指标体系的目的,避免因挂钩指标体系不合理而产生执行阻力。

(三)基层单位绩效挂钩考核措施的缺失

铁路局的绩效考核制度能否落到实处取决于基层单位绩效考核措施的完善与否,基层单位绩效挂钩考核措施的缺失导致预算执行结果与责任者经济利益无法形成紧密联系,尤其是企业生产一线岗位的工效考核,若无严谨、可行的考核细化措施,或是直接采取平摊政策,势必会增加一线职工的抵触情绪,增大基层单位政策实施的难度,而这些问题的存在也最终降低了企业全面预算管理水平。

三、健全铁路企业全面预算管理绩效考核机制的建议

(一)管理层加大宣传力度,促进员工观念转变

铁路企业管理层应充分认识到企业市场化改革是经济发展的必然趋势,并通过各种宣传活动,将这种观念传递到广大干部职工,增强干部职工的责任感和使命感。同时要向一线员工宣传绩效考核体系,提高职工对工效挂钩指标的关注度,公开与绩效挂钩的经营数据及各岗位的挂钩措施、进度数据,建立人人积极参与竞争的良好氛围,把思想和行动统一到企业市场化转变的大局上来。

(二)利用科学编制法,优化绩效考核指标体系

结合实践经验,绩效挂钩指标体系应尽可能遵循全面性、客观性、发展性原则,反映企业整体经营活动,同时细化各项挂钩基数的取数,优化各指标在企业挂钩指标总体系的权重,在实践中不断完善、发展考核指标体系,确保指标体系日益贴近企业经营的实际,准确发挥指标体系在业绩考评中的基础作用,通过执行差异分析、进度掌握实现对整个企业经营活动的控制。

(三)加强预算编制,提高预算的可执行性

预算的准确性是预算实施与考核的基础,从目前绩效考核的挂钩比例来看,运输收入增长率占比30%,各基层单位只有花功夫提高分劈各运营站预算的准确性,避免按收入增长率分配的大锅饭思想,才能真正强化预算的刚性约束,让考核有据可依。

(四)细化绩效考核办法,提高二次分配的科学性

目前铁路局的绩效考核制度虽已全面铺开,对基层单位负责人更是采取风险抵押金的方式传递经营任务压力,但是基层单位对生产一线的压力传达机制尚未完全建立。基层单位应依据绩效考核机制的总体要求,细化对各运营站的考核措施,在科学下达预算的基础上,制定详实的一线生产岗位挂钩指标,将铁路局的绩效考核机制科学地传递到生产一线,逐步完善职工收入与岗位履职情况及企业整体效益挂钩的机制,充分发挥绩效考核的激励约束作用。

(五)持续关注考核结果,不断完善绩效考核体系

绩效考核是将企业经营结果反映到员工报酬上的最佳手段,该体系的完善绝不可能一蹴而就,只有在实践中持续关注考核结果、不断调整、完善评价指标、评价标准和评价方法,才能避免绩效考核的负面效应,才能形成落实全面预算管理的良性循环,最终推动企业管理水平的持续提高。

铁路运输企业在市场化改革的进程中,为保持企业竞争优势,将全面预算管理作为实施企业发展战略的重要手段。绩效考核机制作为企业全面预算管理系统的重要内容,是整个系统执行中的关键环节。正确理解、科学运用绩效考核管理工具,才能充分发挥全面预算管理的激励作用,辅助企业运用市场规律认清自身差距、优势,引导企业长期行为,推动企业管理水平持续提高。

参考文献

[1]熊黎,田野.全面预算管理与绩效考评[J].财会研究,2010(14).

[2]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核[J].苏盐科技,2006(4).

篇4：分析安全生产绩效考核管理的应用

关键词：安全生产；绩效考核管理；应用

一、安全生产绩效考核的目的和意义

（一）通过安全绩效管理实现企业安全目标。安全绩效管理模式能够将安全生产管理落实到每一位员工，从而让员工在工作中能够实现自我安全管理，从而提高安全管理工作的广度和宽度，确保每一位员工在生产工作中都能够履行自己的安全责任，保证企业安全生产目标的实现。

（二）安全绩效管理能够改善企业的整体安全管理水平。安全绩效管理在企业安全管理工作中必须与企业管理体系融为一体，以提高企业安全管理工作的立体性，并确保各项安全管理工作落实。

（三）安全绩效管理能够提高员工安全意识。安全绩效管理将员工的收入与安全生产综合到一个体系中，在企业传统管理模式中，由于安全管理不影响职工的根本经济收入，因而员工安全生产意识仅停留在表面，这正是企业安全事故发生的主要原因之一。

（四）通过安全绩效考核实现共赢。安全绩效考核必须建立在“共赢”的基础上，也就是说企业与员工各取所需共同赢得这场胜利。其一，企业赢得安全与效益。其二，员工赢得自身的安全、职业发展和家庭的幸福。

二、安全生产绩效考核的现状

（一）企业领导缺乏对安全生产绩效考核的重视。虽然部分企业将安全生产绩效考核体系应用于企业生产管理中，但由于部分领导缺乏对安全生产绩效考核的重视和认识，导致安全生产绩效考核成为了提高生产效率的阻碍，造成整个企业对安全生产绩效管理工作的不重视，影响了安全生产绩效管理工作的开展和完善。

（二）安全生产绩效考核落实不到位。当安全生产绩效考核与职工的个人收入相关联时，违反安全管理规定的行为即便没有酿成事故，也会造成职工收入的降低。对这种未造成结果的违规现象的处罚，在职工眼里是不近人情的。由此导致安全生产绩效管理工作中，部分管理岗位人员会碍于人情和面子对违规个人和现象开绿灯，这种情况下十分不利于企业安全生产绩效考核体制的推广，造成了安全生产绩效管理体系的不公平，影响了安全生产绩效管理工作的开展。

（三）绩效考核体系不够科学。很多企业的安全生产绩效考核体系设计缺乏科学性，这种缺乏科学性的绩效考核体系大多数考核标准由管理岗位工作者决定，缺乏客观性的绩效考核由于无法保证公平和公正，不仅无法达到提高安全管理水平的目的，还会引起职工的反感，使其对安全管理愈加不重视，甚至影响企业的核心凝聚力。

三、安全生产绩效考核的方法

（一）做好考核部门的权重确定。为了保证安全生产绩效考核的有效实施，并保证绩效考核的公平性、公开性和公正性，一定要明确绩效考核管理工作各部门的责任，并做好考核部门的权重确定。在确定考核部门的权重时，既要满足考核部门监督监管工作的权重需要，又要为绩效考核工作的开展提供可以供群众监督的窗口和平台，从而将安全绩效考核体系建立成为全体职工参与的绩效考核体系，提高安全生产绩效考核体系的工作质量和水平。

（二）明确安全生产考核内容。安全生产考核内容的设计，将直接影响安全生产绩效考核体系的实施。在设计绩效考核内容时，可以将安全生产绩效考核体系分为按照安全生产目标管理责任书、按照考评检查和扣分标准及按照年终绩效考核三部分开展。其中安全生产目标管理和责任书考核主要负责企业日常安全生产工作中各部门和个人对安全生产规范的履行情况进行测评，该考核的具体设计应该由某部门全权负责。考评和扣分标准则应该扎根于企业的管理模式，利用考评和评分体系，将安全生产工作落实到企业的日常管理工作中，涵盖基础安全管理和技术安全管理及现场安全管理等工作，确保检查考核体系不留死角。

综上所述，安全生产绩效考核管理在企业安全生产管理中的应用，能够有效的降低企业的生产事故发生率，提高企业员工对生产安全的重视。在安全管理工作中应用绩效考核体系时，一定要做好负责部门的权重设计，并做好绩效考核体系的建立和完善，保证绩效考核体系的公平性和公正性，最终实现以安全生产绩效考核管理体系的建立，提高企业生产安全的目的。

参考文献：

篇5：安全检查人员绩效考核管理制度

源丰煤矿安全管理人员绩效考核管理

制度

第一项安全工资考核标准（满分40分）

（一）督察地点发生轻伤人身事故扣当班责任安监员安全工资15分，扣包头（面）其它安监员5分/人。

（二）督察地点发生一般侥幸事故扣当班责任安监员安全工资15分，扣包头（面）其它安监员5分。

（三）督察地点发生一般重伤或性质严重的侥幸事故扣当班责任安监员安全工资40分，扣包头（面）其它安监员20分。

第二项发现隐患和制止“三违”工资考核标准（满分30分）

（一）个人制止（在20条之内规定）的动态严重违章一起加1分。

（二）个人记跟班干部、区队“三员”违章指挥每起加1分。

（三）因现场存有安全隐患，工程质量差，与措施不符或不及时

采取措施，安监员在现场挂牌停止作业，责令当班管理人员及责任者进行处理的，并且有停止作业记录，问题整改的具体要求，关键时候要盯上处理（消除后再进行回报），并加2分。需其他单位协助处理时及时回报。要求安监员或值班干部必须按照安泰煤业公司矿质量管理文件的要求，对区队管理人员进行追究考核，并当班将考核结果报安监科考核办。（当日值班干部对现场分析清楚，罚盯班干部100元，班组长、安全网员、区队值班干部各50元，当班问题找准、记录清楚，并将当班责任单位以上管理人员名单班后落实）。

（四）矿及科室记3人以上合伙违章、违章指挥一起每起扣1分。

（五）矿及科室记安监员本人三违每起扣3分。

（六）张能公司记三违，每次扣4分。

（七）矿下发通报时，按通报落实。

（八）安检员睡岗该大项不得分。

第三项、工程质量、文明生产工资考核标准（满分20分）

得分项目：

（一）工程质量合格品率100%，掘进扩修头、采煤条件差、无

优良品等特殊条件有处务会月底集体协商处理。

（二）采煤面达标精品工程加2分/面，否则扣4分；掘进头验

精品工程加2分/头，否则扣4分。

扣分项目：

1.采煤、掘进工作面每出现一个三级品扣组长3分扣承包组员每人2

分。

2.督察地点因工程质量问题被矿领导停止作业的，扣当班安监员

5分，被科级干部停止作业扣1分，依此类推，直至扣完工程质量工资为准。

3.被张能公司及矿领导停止作业的施工单位当旬该头面按三级品考

核。

第四项遵章守纪（满分10分）

（一）认真学习党的路线方针、政策，牢记党的安全生产方针，遵章守纪，学习好三大规程，每月考试凡90分以下者一次扣1分。一次不参加考试扣3分。

（二）自觉搞好廉洁自律，不搞吃、拿、卡、要，凡是发现吃、拿、卡、要的，除按原价扣回外，一次扣10分。

（三）互相关心，互相爱护，互相帮助，搞好内部团结，凡是出

现打架斗殴的，一次扣3分。

（四）凡是发现偷、拿、摸、带的，一次扣5分。

（五）出勤规定：每月23个班，按时上下班，每少一个班扣2

分；特殊情况经处领导安排每多上一个班加3分。病假或住院治疗的（当天通知值班干部。痊愈后交病休单由值班签字）不作考核。

（六）出现脱岗一次本大项不得分，坐岗扣5分。

第五项考核规定

（一）本绩效考核管理办法，每月考评总结一次。

（二）每月最后1名取消优秀员工的资格。

（三）若月度得分倒数名次人数并列超过1名时，由处班子会进

行综合评定和考评决定。

（四）本规定没涉及到的考核内容按内部考核办法执行。

源丰煤矿

2012年3月5日

主题词： 煤矿安全监督检查制度

报：肥矿集团涿鹿安泰煤业有限责任公司

发：矿班子成员、各科室、各区队，存档

安泰分公司源丰煤矿综合办公室2012年3月5日印

篇6：安全生产责任制绩效考核管理办法

1、目的 1、1、为认真贯彻“安全第一，预防为主，以人为本”的方针，认真落实安全生产责任制，促进公司安全生产的稳步提高，确保公司安全生产计划的顺利完成，激励公司各级部门安全管理机制的正常运行。1、2、遵守“谁主管、谁负责”的基本原则，加强我公司各部门安全生产责任制建设。为进一步完善安全标准化的计划和措施，不断提高安全管理绩效，实现安全生产的长效机制。

2、适用范围与主要内容 2、1、适用范围：

A、适用于我公司生产区域内的各部门、各分厂月度安全生产工作的绩效考核； B、适用于我公司生产区域内的各部门、各分厂安全生产工作的绩效考核。2、2、主要内容：

A、各部门、各分厂安全文明生产月度责任考核管理办法。

B、各部门、各分厂基层干部安全生产目标管理的绩效责任考核管理办法。

3、安全生产责任制考核标准：

《中华人民共和国安全生产法》 《广东省劳动安全卫生条例》

<关于违反《中华人民共和国安全生产法》行政处罚办法> 《奥马公司安全生产管理制度》

4、安全生产责任制考核权限： 4、1、各部门、各分厂的安全生产责任制月度、考核由公司安全生产管理小组安全主管提出考核意见，主管安全生产的副总经理负责进行考核评判； 4、2、分厂范围内的安全生产责任制考核由分厂安全主任或专业安全管理员提出考核意见，分厂主管安全生产的厂长进行考核评判。

5、管理内容 5、1、我公司安全生产责任制考核分为月度考核与考核。5、1、1、月度安全绩效考核意见在当月度的生产总结会前予以公布；安全绩效考

安全生产目标管理绩效考核办法

核意见在当的生产结总会前予以公布。5、1、2、在每年第四季度的安全生产大检查之后进行安全生产责任制专项考核评判，每月度的安全生产大检查必须进行安全生产责任制普查、抽查，其结果是年底的安全生产责任制专项考核评判的重要参考依据；每月度安全生产目标的完成情况也是安全生产责任制专项考核评判的重要参考依据。5、2、奖励 5、2、1、奖励办法

A、在安全生产责任制专项考核中凡公司给予各部门、各分厂的奖励应按照部门正职或分管安全生产的责任主管占10%，副职主管占5%，专业安全管理人员占30%，责任管理者占55%。（备注：分厂级的奖励，其责任管理者指：正职车间主任、设备主办占30%，副主任占25%；车间级的奖励，其责任管理者指：主管组长占30%，副组长占25%。）

B、在安全生产责任制专项考核中分厂可以根据实际情况对本厂范围内月、安全生产达标单位予以“安全班组”称号及适当奖励。5、2、2、安全生产责任制月度考核奖励规定

A、分厂月度各项安全生产指标全线达标，经安全生产管理小组评议通过的奖励3000元，其奖金分配参照第5、2、条款规定。

B、品质部、国际营销技术支持部、供应部月度各项安全生产指标全线达标，经安全生产管理小组评议通过的奖励1000元，其奖金分配参照第5、2、条款规定。

C、其它部门的安全生产指标绩效考核暂不纳入本次办法。其考核标准以日常安全管理考核标准为基础。5、2、3、月度安全生产责任制绩效考核通过必须满足以下要求：

A、无重大消防隐患事故发生，无违章指挥事故发生； B、无需住院的工伤事故发生；

C、生产分厂的月度工业伤害总数不超出指标2宗；

D、生产分厂的月度工伤经济损失或千人经济损失率不超过指标的400元； E、积极、限期完成安全生产管理小组的各类整改计划及安技措施； F、无重大设备事故发生；

G、无重大厂内交通意外事故的发生；

安全生产目标管理绩效考核办法

H、定期开展部门内的安全活动及限期保质保量的完成安全生产管理小组下发的每一项安全整改工作。5、2、4、安全生产责任制考核奖励规定：

A、分厂各项安全生产指标全线达标，经安全生产管理小组年终评议通过，经济奖励30000元。其奖金分配参照第5、2、条款规定。

B、品质部、国际营销技术支持部、供应部月度各项安全生产指标全线达标，经安全生产管理小组年终评议通过的奖励10000元，其奖金分配参照第5、2、条款规定。

C、分厂安全生产各项指标全线达标的部门、车间，经安全生产管理小组年终评议通过，对该部门、车间授予“安全生产先进单位”称号并奖励8000元，其奖金分配参照第5、2、条款规定。荣获“安全文明生产先进车间”称号的车间最少必须达到以下要求：

1）考核内该车间无需住院的工伤事故发生。

2）考核内该车间无重大违纪、违章作业、指挥的记录。

3）考核内该车间的日常安全管理工作开展得有条有絮，并记录在册。4）考核内该车间的月度安全文明生产检查平均评价结果在良好以上。5）无重大设备及厂内交通意外事故的发生。6）无火灾、爆破事故的发生。

D、各部门管理人员在各自的工作范围内履行安全生产职责，认真执行安全责任制，积极参加安全教育，坚持原则，年底经部门推荐，被公司评为安全生产先进工作者，由公司奖励500元。

E、操作人员在工作过程中严格遵守安全操作规程及安全生产管理制度，坚持不违章作业，正确使用个人防护用具，爱护安全防护设备（施），发现安全隐患积极向有关人员反映并进行整改，成绩突出者，年终经部门（车间）评议推荐，被公司评为先进安全生产者，由公司奖励300元。

F、分厂安全生产指标各项都达标的对该分厂各级安全管理人员分别经济奖励1000元。

F、安全生产指标不达标的部门不得参与年终考核的奖项评比。5、3、处罚 5、3、1、处罚办法

安全生产目标管理绩效考核办法

A、在安全生产责任制绩效考核中凡公司给予部门的罚款应按照部门的主管占10%，副职主管占5%，责任管理者占40%，直接管理者占35%，专业安全管理人员占10%的原则罚款，其扣罚款项在当月工资中扣除。

B、在安全生产责任制专项考核中分厂可以根据实际情况对本厂范围内月、安全生产严重不达标单位给予追究其相关人员责任。5、2、3、安全生产责任制月度绩效考核处罚规定：

A、各部门、分厂月度工伤经济损失总额每超过500元的按3倍给予处罚。（500元以内的免予以处罚）

B、各部门、分厂月度工业伤害人数每超出2宗的按300元/宗给予处罚。

C、发生重伤以上工伤（含重伤）事故者对事故发生的车间正主任、跟班车间主任、车间安全员或部门责任主管分别给予降薪50分、40分、20分处理，原则上半年内不得享受同职待遇；事故恶劣的给予解雇处理。

D、发生火灾、爆破事故者（含未遂火灾、爆破事故）对事故发生的车间主任、跟班车间主任、车间安全员或部门责任主管给予降薪50分、40分、20分处理，原则上半年内不得享受同职待遇；事故恶劣的给予解雇处理。

E、发生重大设备事故及厂内交通意外事故并事故直接损失超过10万元或影响生产停工时间超过24小时以上者对车间主任、跟班车间主任、责任设备主办、责任车间安全员或部门责任主管给予降薪50分、40分、40分、20分处理，原则上半年内不得享受同职待遇；事故恶劣的给予解雇处理。5、2、3、安全生产责任制绩效考核处罚规定：

A、各部门、分厂工伤经济损失总额超过目标控制2000元的按3倍给予处罚。（2000元以内的免予以处罚）

B、各部门、分厂月度工业伤害人数超出目标控制7宗的按2000元/宗给予处罚。C、累计发生重伤以上工伤（含重伤）事故超过2宗的对事故发生的分厂或部门，对其整体效益工资处罚3万元，分厂厂长、副厂长、部门责任主管、安全主任或专业安全员给予降薪100分、80分、80分、30分处理，原则上半年内不得享受同职待遇；事故恶劣的给予解雇处理；集团公司主管安全生产的副总载、分管安全生产的安全主管、责任部门的正副部长分别处以3000元、1000元、2000元的经济处罚。

D、累计发生火灾、爆破事故（含未遂火灾、爆破事故）2起以上的对事故发生的分

安全生产目标管理绩效考核办法

厂或部门整体效益工资处罚3万元，对分厂厂长、副厂长、部门责任主管、安全主任或专业安全员给予降薪100分、80分、80分、30分处理，原则上半年内不得享受同职待遇；事故恶劣的给予解雇处理；集团公司主管安全生产的副总载、分管安全生产的安全主管、责任部门的正副部长分别处以3000元、1000元、2000元的经济处罚。

E、分厂累计发生4起以上（含4起）七级伤残以下轻伤事故；品质部、供应部、国际营销技术支持部分别发生2起以上（含2起）八级伤残以下轻伤事故的，对事故发生的分厂或部门整体效益工资罚2万元，对分厂厂长、副厂长、部门责任主管、安全主任或专业安全员给予降薪100分、80分、80分、30分处理，原则上半年内不得享受同职待遇；事故恶劣的给予解雇处理；集团公司主管安全生产的副总载、分管安全生产的安全主管、责任部门的正副部长分别处以3000元、1000元、2000元的经济处罚。

F、发生工伤死亡事故的，对事故发生的分厂或部门整体效益工资罚5万元，对分厂厂长、副厂长、部门责任主管、安全主任或专业安全员给予降薪120分、90分、90分、50分处理，原则上1年内不得享受同职待遇；事故恶劣的给予解雇处理；集团公司主管安全生产的副总载、分管安全生产的安全主管、责任部门的正副部长分别处以5000元、2000元、3000元的经济处罚。

G、发生重大设备事故及厂内交通意外事故并事故直接经济损失超过30万元或影响生产停工时间超过48小时或有人员伤亡事故发生的，对事故发生的分厂或部门整体效益工资罚5万元，对分厂厂长、副厂长、部门责任主管、安全主任或专业安全员给予降薪120分、90分、90分、50分处理，原则上半年内不得享受同职待遇；事故恶劣的给予解雇处理集团公司主管安全生产的副总载、分管安全生产的安全主管、责任部门的正副部长分别处以5000元、2000元、3000元的经济处罚

6、附件 6、1、本标准由安全生产管理小组起草，并对本标准负责解释。6、2、本标准自公布之时起实施，其修订亦同。

编制：周东升

审核：

篇7：谈铁路运输安全素质绩效考核管理

每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题

1.绩效考核的单一性

很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。

2.绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。如果一个刚进入企业的员工就给安排了一个前所未有的目标并且要求按时完成，那么这样的考核从一开始就是错误的。因为考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

3.绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

4.考核的结果得不到真实的反馈

考核结果不反馈大概有2种结果，一是考核的记过吃吃没有反馈给被考核者，使考核者认为考核时一种人为地暗箱操作。被考核者也就无从知道自己的考核是否通过，自身有哪些缺点需要改进，哪些地方时满意的。也有可能是企业的管理者如果把考核的信息公布很可能会引起下属或者员工的不满，在以后的工作中采取的非暴力不合作态度或者做出一些暴力的事件来。二一个是考核者本身的职业素质或技能太低。没有能力把考核的信息通过比较完整的叙述传达给被考核者。或者这个企业本身的制度存在极大的问题，使得考核成为其管理的一个杀手铜，而考核者本身也屈服于企业管理者。

三、绩效考核的策略

1.考核要制定客观的标准。

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

2.及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

绩效考核不单纯是考核。更应该和员工的薪资待遇挂钩，才能更好的激发其工作热情和创造的积极性。建立考核和薪酬挂钩，能直接体现出员工的价值。绩效考核也就更加的公平客观。这样企业的管理就会进入全新的模式，员工自身把企业当做自己的企业，绩效考核的真正作用也就随之体现。绩效考核也就会真正融台进企业管理而不是单独存在。

篇8：谈绩效考核与绩效管理

1 绩效考核与绩效管理

1.1 绩效考核

绩效考核简单说来, 就是企业为了实现自己的价值目标, 对员工的素质和运行过程提出一个要求, 通过比较正规和严谨的方式对于人员和工程在规定时间规定任务内集中的表现给予评定, 也指对于工作的完成程度的综合评价。

1.2 绩效管理

绩效管理是对于前者的头脑性工作, 从前期的规划讨论, 考核中的交流互动、考核结果的得出与裁判, 改善和提升计划, 再进入第二次考核, 周而复始这个过程, 这是管理的内容和流程, 其目的在将参考人员, 参考单位的能力得以提升。

1.3 绩效考核与绩效管理的关系

二者的关系是相辅相成不可分离的, 一个是调度, 另一个是内容, 调度调动内容的走向, 内容为调度提供材料和工作支持, 因此相互支援共同促进, 最终达到能够为企业绩效工作完整实行, 为发展赢得利益的目的。

但针对二者间的独立性也是需要注意的, 第一, 二者是整体与部分的关系, 考核只是管理工作中的一小部分, 并且, 前者迫求的是具体结论, 后者是一个循环性的工作, 起调控作用。第三, 考核是总结上一段时间的工作, 而管理是对于未来的提前打算, 第四, 前者关注反应成绩的数值, 而后者关注总体能力的提升。

2 企业绩效考核工作中存在的问题及原因分析

2.1 企业绩效考核工作中存在的问题

对于考核, 因为能够反应问题的是具体的数值, 所以一些单位往往舍本求末, 单单关注数值问题, 将一切通行的数字安插在不同的情况之下, 盲目整齐划一或者追求一些不可能达到的目标, 给全局工作的整体性带来麻烦。

不但是考核数据的真实问题容易被忽略, 在真正进入考核工作中也会产生这样那样的问题, 在执行中, 每一个单位, 每位员工的总体情况没有了解, 责任分配不到位, 工作状态混乱, 全局观念不强, 考核内容和方法无法为统一的结果服务, 考核达不到为提升工作状态服务的目的。考核为了考核而考核, 忽略了对于技能提升方面的帮助措施, 考核之前加紧工作, 而平日里还是懒散, 效率低下, 考核的目的变成了硬性的表面功夫, 没有实际效力, 而考核者和被考核者的对立情绪严重。

2.2 企业绩效考核工作存在问题的原因

考核问题不合格实际上就是管理问题不到位, 引起的后果各式各样, 其原因也各种各样, 究其根结, 是管理人员混淆了考核方法和考核内容的区别, 实际上考核的方法是为内容服务的, 最终目标是提升员工的工作能力和积极性, 而管理者常常是为了找到被管理人员的错误而进行考核工作, 实际上是非常不科学的, 是一种简单的形式主义。

3 科学开展绩效考核工作

当然, 前面提到的诸多问题的客观存在, 并不能否定绩效考核工作的必要性, 而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

3.1 完整、科学地建立KPI体系

绩效考核工作是整个绩效管理的重要环节, 而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说, 绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看, 建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。KPI (Key Performance Indicators) 中文可翻译为“关键绩效指标”, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。

KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点, 这些特点正是它在企业绩效管理工作中所发挥的不可替代的重要作用的根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标;可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法, 易于取得可靠和公正的初始数据, 同时指标能有效进行量化和比较;敏感性是指KPI能正确区分出绩效的优劣;系统性是指KPI考核是一个完整的系统, 在这个系统中, 组织、管理者和员工全部参与进来, 管理者和员工通过沟通的方式, 将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来, 在持续不断沟通的前提下, 经理帮助员工清除工作过程中的障碍, 提供必要的支持、指导和帮助, 与员工一起共同完成绩效目标, 从而实现组织的远景规划和战略目标。

3.2 全面、协调地开展绩效考核工作

正如前文所提到的, 绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进在内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中, 在完整、科学地建立起KPI体系的基础上, 综合考虑绩效管理的几个相关环节, 全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲, 应做好以下几个环节的工作。

为了总体目标能够得到认可, 应当将其划分为各个小的部分来分别击破。要将各种具体的工作分配到相应的工作部门, 调动积极性, 实现良性转化, 此时应当注意从观念上来引导员工肯定自己的位置, 发现自己的问题, 积极为整体发展谋利益。

考核与辅导并重。由于考核的目的不是发现问题本身, 而是通过这些问题得到合理的解释和为下一步工作做铺垫。作为领导人, 要充分发挥自身的能力, 用自身丰富的经验和理论知识来帮助员工发现自己的不足并解决自己的问题。

员工激励与绩效改进。获得考核结果后, 还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩, 只有这样, 绩效考核工作才能真正发挥作用。整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。

4 结束语

激励作用一方面使得员工的态度有了变化, 态度的好坏关乎到工作发挥的稳定性, 同样的两个技术员工, 就可能因为态度问题, 一个能够创造巨大的经济效益, 而另一个工作倦怠, 能推就推, 带来的收益平常, 如果这个态度体现在一个老员工的身上, 使其还不如一个什么都不懂的新手能带来一些附加效用。所以说激励的重要性是很重要的, 应当建立健全一个完整充分的激励体系, 从物质上和精神上给予双重的调动。这比一个硬性规范能够获得更好的结果, 应当将其作为绩效管理的重点来对待。

参考文献

[1]叶广红.沟通, 绩效管理成败的关键[J].中外管理, 2006年第10期.[1]叶广红.沟通, 绩效管理成败的关键[J].中外管理, 2006年第10期.

篇9：浅谈高校绩效考核与薪酬管理

关键词绩效考核;薪酬管理;激励机制

中图分类号G64文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0188-02

0引言

目前高校教师绩效考核存在着岗位职责不分,缺乏绩效反馈与沟通,绩效考核标准体系不科学等问题。要将绩效考核与薪酬管理相挂钩,就要求深化高校人事制度,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化,切实完善高校的岗位聘任、绩效考核、津贴分配制度。我国高校正处于跨越式发展的关键时期,高校教师绩效考核工作的科学化程度直接关系到整个高校教育发展的成败。二十世纪末至今,中国高等院校人事制度改革虽已掀起浪潮,但与世界一流大学相比还相距甚远。这就要求建立起吸引和稳定高层次人才的激励机制,进一步加强教学、科研、管理队伍建设,深化高校人事制度改革,充分调动和激励广大教师的工作积极性,实现人力资源管理的科学化、规范化、切实完善高校岗位聘任、绩效考核和津贴分配制度。

1绩效考核与薪酬管理体制的基本思路

人力資源部按照等级管理、竞争上岗、正向激励、兼顾公平、系数为基、绩效为果的原则,实行以岗定级、以绩夺薪、薪点递进、动态考核的薪酬分配改革,实现由身份管理向岗位管理转变,由行政任用关系向平等协商的聘用关系转变,建立了“在什么岗位,从事什么工作;做出什么绩效,享受什么待遇”的薪酬制度。主要做法是:

1.1设置机构,定岗定责

成栋学院行政基本架构为学院办公室、宣传部、财务部、人力资源部、学工部、教务部、培训部、资产设备部、图书馆等29个部门。从促进工作开展和提高工作效率的角度出发,要求优化现有的人力资源配置。特别是在人员配置上,要按照精简高效、合理匹配的原则,突出加强部门人员配置、控制和精简岗位规模,并进一步界定各部门和岗位的工作职责。

1.2以级定酬,确定薪点

成栋学院教职工的薪酬总额由基本工资、岗位工资和绩效工资等几部分组成。基本工资体现了教职工的原职级、职称、工龄等因素的差异,是员工的固定收入。岗位工资和绩效工资等分别按系数分配。岗位工资系数和绩效工资系数构成岗位总收入系数。相同的岗位等级,完成岗位目标绩效任务,其岗位总收入系数相同。岗位等级和岗位类别不同,岗位工资系数和绩效工资系数的结构就有所不同。岗位等级越高,绩效工资系数越高。绩效工资是在分类业绩考核基础上,根据各岗位级别绩效系数和个人业绩考核情况分配的。

1.3薪酬调整,动态激励

要通过工作综合考核确定本岗位等级的执行薪点,而后根据实际工作表现适时予以调整,采用动态激励的方法充分调动教职工的积极性。利用每年的年度考核进行动态调整。考核不合格的教职工,要根据情况降低其执行薪点;个人年度考核优秀的教职工,要相应地提高其执行薪点。

2绩效考核与薪酬分配管理体制的主要特点

合理的绩效考核与薪酬分配管理是一个单位选人、用人、留人的关键因素。因此,如何设计和管理绩效考核与薪酬的整个分配、运作过程,评价员工的工作绩效,激发员工的工作积极性,使单位获得最大限度的回报,是管理者的重要职责和任务。从传统的概念来看,薪酬是一种人力资本的支出。但在今天看来,薪酬已经成为人才资本的投资,一种能带来更多价值回报的投资。对教职员工而言,通过工作获得薪酬是一个获得满足的过程。他渴望得到的不仅仅是有数量的薪酬,还应包括物质利益的满足、人格尊严的满足、自我价值的实现等。因此,建立一个合理、公正、有效的绩效考核与薪酬管理体系,是从根本上保证人力资源竞争优势的重要手段。薪酬管理是人力资源管理的核心内容之一。薪酬不仅仅作为具有传统生产成本支出功能的载体,还是与人力资源开发战略紧密相关的重要管理要素。显然,薪酬并不是激励员工的唯一要素,但却是一个有效和常用的方法。薪酬总额相同,结构、管理机制和支付方式不同,往往会取得不同的效果。所以,如何通过合理的绩效考核实现薪酬激励效能的最大化,使薪酬既具有最佳的激励效果,又有利于员工队伍的稳定是人力资源管理的一个重要问题。

2.1定岗定薪是关键

岗位设置和分类分级是在明晰和确立各部门组织架构的基础上,对新架构下的部门职责、业务流程进行梳理和分析,综合考虑业务经营需要、工作内容和业务量、管理层级和幅度等要求设置工作岗位,进而按照各岗位与本单位经营目标的关联程度和工作性质,从横向划分为若干序列,然后按照岗位评估结果,从纵向上划分各岗位级别,明确岗位等级关系的全过程。设置岗位和开展分类分级的指导思想,就是要树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系。岗位级别是岗位价值的还原和回归,级别高低除由岗位工作需要具备的影响力和技术、能力需求度等因素决定外,还与所在单位、部门的发展重心、经营目标和关键绩效相关联。关联度越强,重要性越高,岗位价值量就越大,岗位级别也就越高。这是薪酬体制改革“按劳取酬,价值体现”的关键。

2.2以绩夺薪,薪点递进是核心

运用岗位评估成果,对岗位进行分类分级。教职员工薪酬水平取决于聘任岗位、团队及个人业绩完成的清况,实行以岗定薪、以效取酬。通过这种方式建立正向激励为主的绩效牵引机制和岗位等级晋升制度,将绩效考核结果与员工的岗位等级晋升和工资紧密衔接,促使员工不断提高业务水平和工作能力;根据业务经营情况和其他相关因素变动情况,及时调整工资水平;同时为调动各岗位员工的积极性,适时调整不同岗位员工的薪酬组合权重,以增强激励的针对性和效果。这是薪酬体制改革“动态调整,正向激励”的核心。

2.3收入明示,竞聘上岗是保证

人力资源部对薪酬分配管理的组织架构、岗位分级分类及相关程序作了明确规定,并通过多种渠道向各部门公布,具体包括组织架构、岗位管理、薪酬福利管理等改革方案以及员工岗位选择、退出人员安置、操作日程表等相关方案。各部门应认真学习,深入领会方案精神和具体操作办法,有条不紊地推进竞聘上岗。教职员工应根据自己的能力和业绩选择相应的岗位和薪酬。薪酬体制分配管理需要广大员工的充分认可、理解支持和积极参与。

3绩效考核与实行薪酬分配管理的优势

近年来,我国的高等教育不断发展,国内高校数量不断增加,这都给高校带来了竞争和挑战。各高校必须转换思维,由被动发展转变为主动发展,以获取竞争优势。而高校发展的关键就在于高校教师人才的引入、培养和使用,不断地提高高校教师的水平,提升学校办学层次。针对高校教师进行的人力资源管理,其中关键的一环就是建立有效的绩效考核与薪酬分配管理机制。通过对高校教师的绩效进行考核,有效掌握情况,及时发现自身的不足,扬长避短,培养竞争能力,创造竞争优势。

3.1留住学科精英,确保教学质量

以适当的待遇吸引人、留住人,是成栋学院薪酬分配管理的一大目标。通过这个管理制度,建立动态的岗位分析、评价制度,明确岗位职责、权限,上岗条件,目标任务,薪酬标准和考核办法,在此基础上对每个员工进行严格考核,以考核结果作为绩效工资的分配依据,充分发挥绩效工资的激励职能。此项举措对激励、稳定和发挥成栋学院高级管理人才、优秀专业教学人才和部门业务骨干的主观能动性起到了重要作用。

3.2打破平均主义薪酬

实事求是地反映出员工的不同业绩,并将考核成绩与员工绩效工资收入挂钩,才能有力地冲击“不患寡而患不均”传统而陈旧的思想观念。有效地解决“干多干少都一样,干好干坏都一样”的平均主义弊端,使绩优者得到肯定和激励,绩差者受到鞭策,甚至淘汰,在真正意义上实现“多劳多得、少劳少得”,奖勤罚懒、奖优罚劣的社会主义按劳分配原则。

3.3激活人力资源

成栋学院根据工作需要,设定岗位等级,进行定编、定岗,并建立了素质和能力与薪酬待遇相结合的分配方法,把人力资本纳入薪酬分配体系之中,有效地激励了广大教职工自覺提高文化技术水平和专业教学能力,以获取更高的岗位等级,增加薪酬待遇。教职员工学业务、练技术的热情空前高涨,方能感到工作有目标、有动力、有奔头。由于将个人绩效工资与本部门绩效考核等级分值挂钩,教职员工集体意识和学院部门凝聚力有所加强。

4实行绩效考核与薪酬分配管理的几点启示

知识经济时代,人力资源是一个国家和社会发展最重要的战略资源。人力资源的竞争已成为综合竞争的核心。而绩效考核与薪酬管理正是人力资源管理的两个重要组成部分。在现代市场经济中,绩效考核与薪酬管理是人力资源部门激励员工的重要手段,关系到每个组织的健康、快速、持续发展。

3.1走科学化管理道路

绩效与薪酬分配管理过程中,要首先明确岗位职责。学校与教师签订岗位聘任合同后,要对其岗位职责进行详细说明。岗位聘任制对教师起着激励和约束的双重作用;其次,要确定岗位薪酬。根据岗位聘任合同,不同岗位设定不同薪酬,只有这样才能真正打破高校薪酬制度中存在的平均主义。

3.2走精细化管理道路

以往人力资源管理中普遍采用分级制定考核的分配方案,并最终落实到岗位的粗放式薪酬分配体制。这种分配体制使得人力资源成本分散最大化,弱化了人力资源成本的推动性,无法形成资源的有效科学配置。应大胆尝试,精细管理,直接将薪酬分配方案制定到每一个人的每一个岗位,使其职责、等级、考核和薪酬一目了然,有利于基层量化经营管理,教职工明确岗位绩效。

3.3走标准化管理道路

近年来高校发展所取得的成就和将来力求实现的目标,都要求岗位层级和薪点薪酬管理要实现标准化与制式化。这不仅可以使内部管理职责分明、效率提升,而且将大大提高教职员工的竞争力和积极性。事实证明,要想在竞争中立于不败之地,高校绩效考核与薪酬分配管理体制的标准化是基础是关键。

3.4走人格化管理道路

过去只重视对教职工的约束性管理,其薪酬起点和晋级晋升约束一致,从而忽视了对不同理想和观念的教职员工人格的唤醒和激发。更为科学有效的薪酬体制管理着重从人格入手,对教职员工岗位设立几个序列划分岗位差异,设定几个岗位级别划分岗位薪酬级次,每个岗位级别又制定几个薪点确定薪酬,基本上实现了对每个教职员工个性化的管理和激励。因此,应按照现代人力资源管理要求和运作理念,树立岗位差别意识,夯实岗位管理基础,逐步建立新型的人格化的岗位职务晋升、绩效考核和薪酬分配体系,激励员工实现职业目标和自我价值,达到教职工与成栋学院共同发展的目的。

参考文献

[1]于维英,孙锐.谈高校教师绩效考核到绩效管理的转变[J].技术经济与管理研究,2006,1:56-57.

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