铁路运输绩效考核案例

铁路运输绩效考核案例（共6篇）

篇1：铁路运输绩效考核案例

谈铁路运输安全素质绩效考核管理

关键词：

安全绩效考核网络 全员安全管理

现代安全观

安全管理四模式 安全链 绩效管理 谈到铁路运输安全管理，人们常讲铁路安全管理，这种说法不准确，人们常说的铁路系统除了铁路专业运输系统外，还含有铁路公安系统、铁路工程总公司、铁路建筑总公司、铁路南车集团、铁路北车集团、铁路通号总公司、铁路物资总公司和铁通公司等单位。所以，铁路运输的安全管理主要是指铁路专业运输系统的安全管理。而铁路专业运输系统包括铁路运输组织管理系统、铁路运输保障管理系统和铁路运输（客货）营销管理系统。这个界定要明确，这一点有人讲的不准确。起码应当说铁路专业运输系统的安全管理为铁路运输安全管理。我们在这里之所以提起这个问题，因为铁路安全管理的范围太广，导致人们在其管理系统建设规划当中，重点不突出，方向不明确。

铁路运输的安全管理工作历来是我们铁路专业运输系统的中心工作，“安全第一”的话题可谓老生常谈。“安全不稳，路无宁日；安全不稳，谈不上和谐；安全不稳，就不会有好的发展环境，什么事情都干不成”。“确保运输安全是衡量运输企业乃至整个铁路行业工作业绩的首要标准，一个单位、一个部门，工作业绩好坏，首先看安全”。“安全形势不稳定，是最突出的‘硬伤’，发生严重事故，必然受到‘一票否决’”。全路广大干部职工极为重视铁路运输的安全管理工作，安全管理工作实行了常态化，可谓常抓不懈。几年来，全路深化安全基础建设，“镜头不换、力度不减”。“抓住铁路经济效益持续提高的有利时机，持续加大对设备基础的投入力度，深入开展提速安全标准线建设，主要设备质量明显提高；围绕第五次和第六次大面积提速调图，加快技术创新，采用了一批具有世界先进水平的技术装备；针对铁路局直接管理站段体制改革和运输生产力布局调整，理顺安全管理关系，完善安全管理制度；结合运输生产力发展，加强职工技术业务培训，队伍素质有了较大提高”。但是，我们必须要看到，传统的铁路运输安全管理工作量相当大，管理模式和管理手段也比较落后。在日常工作中，在铁路专业运输系统中的车务、机务、电务、车辆、工务、供电等专业系统，都分别制定了大量的安全质量问题标准，归纳了许多如A类、B类、C类、D类问题标准，制定了许多针对这些类问题的考核措施。同时围绕各专业系统制定了许多的安全生产作业过程标准和安全规则，制定了各类设施设备的安全质量标准。同时，还建立了各级领导深入基层抓各类安全问题的一些规定制度。这样必然形成了广大基层干部和职工处于一个被动被查的局面，造成了安全问题是上级领导必须狠抓的事情，基层干部职工的积极性主动性逐渐淡漠的情况。基层干部职工在安全上出了问题，就按照规定给予处罚，召开会议，分析查找原因，检讨批评，制定新的整改措施，出个通报、电报，通告大家，以示警戒。同时也实行了当前流行的连带问责制，一些领导也有时忧心重重，深怕下面的职工在安全生产上出什么问题。当然，这种传统的铁路运输安全管理模式也在一直发挥着重要的作用。

对于铁路专业运输系统的安全管理工作，根据我们的归纳，初步认为它有这样几个大的方面或者说管理工作模式，一是要抓好干部职工的安全教育和安全管理工作；二是抓好运输生产组织过程的安全管理工作；三是抓好行车设施行车设备的安全质量管理工作，四是抓好客货营销的安全管理工作。相对来讲第一个方面的工作是安全管理工作的关键，是主要矛盾，抓好人的安全教育和安全管理才能更好地落实后面的三项工作。我们铁路运输的安全管理工作基本上都是围绕这四个方面展开的，工作量都比较大，都对铁路运输安全起到十分重要的作用。哪怕是行车设备、设施安全质量出了问题照样会“翻车”，货运营销安全出了问题，可能照样出“大事故”，哪个方面工作没做好出了问题，都对我们的运输安全构成威胁。

近年来，运输安全管理模式也有一定的发展和进步，很多单位也在积极探讨，逐步改变以往安全管理不计成本、安全管理不讲效益、安全管理不讲科学的传统的管理模式。事实上，有些铁路局的主要领导、主管领导和安全管理部门为此都进行了一定的研讨和实践，积极运用现代科技手段加强铁路运输安全管理工作。将现代科技运用到安全管理工作的各个领域，进行了大量的工作，安全管理工作的水平有一定的提高。特别值得提出的是某些铁路局在第一种模式上建立的“安全素质绩效考核网络系统”可谓极具代表性。

当前，我们认为铁路专业运输系统在开展安全管理工作的过程中，应当坚持可持续发展，树立和实践科学发展观，树立以人为本的现代铁路运输安全观。提高铁路运输安全管理水平，要开展科技创新，要创新管理模式，创新管理技术，创新管理方法，这是我们铁路运输管理工作最为薄弱的环节。安全管理工作模式和管理方法要与时俱进，不能停留在传统的工作水平上。我们也必须要认识到，铁路运输的现代化不单纯是设备设施的现代化，管理体制、管理机制也要现代化，管理思想、管理理念和管理技术更要现代化。

根据我们在铁路运输安全管理工作方面的观察和研究，有以下几个方面的问题，多年来一直没能引起大家的重视。例如：

1、必须从理论上加强铁路运输安全管理工作研究

以往，我们过于重视传统的经验管理模式，过于重视就事论是的东西，缺乏安全管理理论的研究。在这些大量的、具体的实际工作中，涉及到许多理论上的问题。如果我们总是过于关注传统的实践经验，忽视它的理论研究，我们的很多工作就会忙于事务性的，就会既忙又乱，抓不出头绪，抓不出质量，抓不出效果。越是实际工作量大，我们越是要重视它的理论研究，大量的实践当中必有理论问题。

安全管理技术理论问题，是一门多学科的技术，例如有概率论和数理统计技术、系统工程技术、可靠性技术、现代管理技术、运筹学、、、、、、比如我们在分析济南局胶济线上事故的时候是这样看的，我们铁路运输的安全管理工作，它是由很多相关的工作和技术环节所组成，我们将其称为“安全链”管理。在概率论和数理统计中有个威布尔分布的问题，在这种分布的物理模型和很多实际例子中，他举出一条N个环的链子作为例子进行了讨论，说一条有N个环的链子，在两端使用X的拉力，则每个环都受到X的拉力，因此，必有抗拉力最弱的环首先被拉断（可以计算出它被拉断的概率），则有“最弱环原则”的数学表达式。这样，可以更广义地来解释“最弱环原则”，也就是说，一个整体的任何一部分发生不安全因素，即认为整体就发生了不安全因素。实际上胶济线上的事故在技术环节上就发生在铁路局营业线施工组织及安全管理的环节上，在铁路全面推进火车大提速的过程中，在铁路行车组织管理这个“安全链”上，施工安全管理环节成了“最弱环”。而在实际行车安全管理当中，例如安全防护网的安装，它就将这个原来可能是“最弱环”的环节增加了强度，避免了火车提速可能会“拉断”这个环节。在施工组织这个环节，施工人员对高速列车的避让就是“最弱环”。而胶济线上另一次事故则发生在思想工作这个“最弱环”上，原徐州分局即现徐州车务段全部划归上海局后，济南局干部职工的思想稳定上出了问题，导致发生了特大行车事故。这里举出的实际例子并结合理论上的分析说明，大量实际的工作都有理论问题，这个理论指导我们在实际工作中，根据形势和思想的变化或具体技术工作环节的变化，注意寻找薄弱环节即“最弱环”，以加强我们的运输安全管理工作。他告诉我们，在客运专线、提速线路区段推进列车提速工程时，在进行铁路专业运输系统的经济体制改革和运输生产力布局不断调整时，注意相关的“安全链”的分析研究，努力寻找“最弱环”，有针对性地加强安全管理工作。另外，我们铁路专业运输系统庞大，情况十分复杂，拥有大量的涉及安全管理的信息资源，经常对这些信息资源进行理论分析研究非常有意义，但据我们了解情况不是这样的。尽管每个铁路局都根据传统的实际工作建立了大型安全事故类别标准数据库，这个很有必要。但是对安全信息资源实际动态的理论分析和研究很不够，其实这对安全管理十分重要。

同样，我们都知道在原铁路所属的交通大学里，就没有设立有关安全管理方面的专业，哪怕是研究生班都没有，这都说明我们对于安全管理在理论上的重视是不够的。说到这里，我们提出一个很原则的问题，所谓领导决策和领导说的算的问题，在传统计划经济体制下的企业与现代企业中的意思完全不一样，而两种体制下人的工作动因有区别。某机务段副段长在谈到他在美国GE公司所见员工上、下班和工作情况的时候，他说和我们的员工的情况有所不同。我们归纳他的意思是那里是严格的工作机制，轻松地工作模式，我们是轻松的工作机制，严格的工作模式。在沈阳铁西区很多原国有大型企业在贯彻改制的时候，都和员工签订定期合同，这里对工龄10年以上的职工合同期长，区别对待。就连国家公务员都建立了某些机制，这个大家都知道。所以，对于不同机制下的企业管理理论和管理模式是有区别的，这些都是铁路运输安全管理理论涉及的问题。

如果往深里说，我国铁路专业运输系统当前面临的主要矛盾有两点，一是铁路专业运输系统的改革和生产力布局调整不到位，没能跟上“大部制”改革的形势，现代企业制度远远没有建立起来，二是在企业管理模式上仍然坚守传统的经验管理模式，急需思想创新、理念创新。特别是树立和实践科学发展观，在铁路运输安全管理上树立以人为本、建立以现代科技为基本管理技术的现代安全观。

2、“安全素质绩效考核网络系统”的方向没有问题

多年来，全路各级领导和广大干部职工都想尽力把安全管理工作搞上去，传统的经验管理模式大家已经习以为常，日常的运输安全管理工作就是满足在制定运输安全规章和制度，发现安全隐患和一般不安全因素采取考核惩罚的模式和保障运输安全采取奖励的办法。而且考核制度和考核标准名目繁多，几乎在铁路专业运输系统的各个专业系统都有众多的考核标准。一般都是微机打印不同的考核表，上面有不同的考核事项和内容，注明各项考核评定分数的标准，人工填写，逐级上交，然后分别整理、统计评判分数，最后决定奖惩。除干部职工个人外，班组、车间、分段、站段等都有很多考核奖励标准。以上这些做法，全部都是实行的“绩效考核”安全管理模式。

如何加强对干部职工的安全教育和安全管理，一直是我们铁路专业运输系统实施安全管理的重点工作。目前，每个铁路局都建立了“安全问题库”，都明确了要求和维护管理办法，这是安全管理的基本建设工作。同时，全路每个铁路局都建立了“安全素质绩效考核制度”，根据每个干部职工本月在安全工作方面的表现情况，通过这种形式，实行“绩效考核”管理，出了问题有扣分，保安全有贡献加分，这一点试行了多年了。但是，在具体实施上各单位的做法，有不尽相同。在我们铁路运输的安全管理工作中，历来面对的是两大顽症，一是严格不起来，二是落实不下去。这两大顽症的意思就是安全管理的各项规章制度，在贯彻执行的过程中，要求不严格、贯彻落实不认真，在实际工作中打折扣。所以，安全管理工作的难度很大，存在的问题也很多。比如，各项考核不透明，有暗箱操作现象；上级掌握不了下面的情况，安全质量搞不清楚；管理干部的积极性不高，考核制度不完善；职工对干部的监督没有发挥作用；安全问题处理的结果反映不上来；安全自控能力不足、他控能力不足、互控能力不足；存在好人主义等等，安全管理的闭环控制系统没有完全建立起来。我们认为铁路运输的安全管理是一个全员管理工作，有些人在理解上有偏差，特别是非专职安全管理干部和专职安全管理干部之间的安全管理工作方向上理解有问题。对此，千万不要理解成安全管理工作是专职安全管理干部的事。为什么这么说，因为最近我们看到了一份有关铁路运输安全管理信息化建设规划就发现了这个问题。我们认为，在铁路运输生产组织过程的每一个环节，每个干部职工都必须要严格贯彻落实各项安全管理的规章制度，而专职安全管理干部检查每一个生产过程的各个环节不是你的主攻方向，而是监督检查在铁路运输生产组织管理过程中，各级管理干部和生产一线的职工是如何贯彻落实各项安全管理规章制度的。为什么叫安全监察而不叫安全检查就是这个道理，监察包括检查，但是检查不包括监察。可能有人认为我们是多此一举，这种简单的东西大家都懂，但我们发现有些人们真就忽视了这个问题。这是一个我们铁路运输安全管理的方向性问题。最近，某铁路局的安全监察室正在研究从以下几个方面抓安全管理工作：

（1）通过安全质量奖励，解决分配导向问题。让分配导向安全、导向一线、导向苦脏累工种。（2）通过量化检查考核，解决安全监督刚性不足的问题。

（3）通过自下而上联责联考，解决现场控制不力、自控、他控和互控的问题。（4）通过建立安全绩效数据库，解决好人主义，严不起来、落不下去的问题。（5）通过安全信息闭环管理，解决落实效率不高的问题。

（6）通过安全质量考核机制，解决管专业、生产必须管安全的载体问题

（7）通过检查考核词典、结果的点评、公示，解决考核过程的公平、公开、公正问题。它的最终目的就是激励、调动干部职工积极性，夯实安全基础，实现和保持安全生产持续稳定和进步。

几年来，我们应约和某些铁路局合作开发和建立了“安全素质绩效考核网络系统”。这套系统的投入应用对于全局安全素质绩效考核管理工作起到了很大的促进作用。它是对全局从副总工程师到基层站段、车间和班组，直至每个员工实施的安全素质绩效考核管理的一项系统工程，这是铁路运输系统信息化有史以来比较大型的管理工程项目。系统投入生产后，在路内引起了极大的反响，有褒有贬，有人说这是专门考核职工，不考核干部的；有人说这样搞人人自卫不利于安全管理了；有人说没有解决安全管理的根本问题；有人说自己的安全奖金没有提高等等。当然正面的说法也很多，这里只谈“贬见”。但是，面临如此大的反响这本身说明这个问题非常重要，我们抓住了一个令很多路内干部职工热烈反响的问题，应当如何看待这个问题需要我们冷静的思考。

首先，要实事求是地说，这件事的做法，本来就不是什么新问题，简单说无非就是对以往的传统做法实现了信息化、网络化、自动化，实现了安全信息资源共享，大大改善了安全素质绩效考核管理工作，这本来是大好事。这套软件系统本质上并没有改变各铁路局原来的做法，那为什么有如此反响？其实问题就出在某些管理干部的考核上面。本来软件系统要求是从铁路局副总工程师往下，直至一线职工，都考核，怎么能说不考核干部呢？其实考核是必须的，问题就出在考核范围、考核内容和考核方式上，特别是连带问责制的贯彻上。例如一线职工在安全上出问题，本来和某些机关干部并没有直接关系，这种连带追究要适度，不能采取“株连九族”式的考核办法（但发生严重事故时全局干部职工奖金都受影响和这个不是一码事），当然直接相关干部必须要追究责任。反过来，对一线干部职工在保安全的奖励上，机关干部也不能明显受益。例如我们铁路传统上机车乘务员的奖金都比较高，机关的干部无法比，这个大家历来都没什么说的（但现在情况难说）。对于某些领导所说这种方式没有从根本上解决问题，没有指出应当如何办的问题，显然对这个要求太高，我们说他仅是运输安全管理工作的四种模式之一，怎么能从根本上解决安全管理问题呢？全路在运输安全管理上几十年来就没有从根本上解决安全管理的技术问题，这一下子就能解决是不可能的。我们非常欢迎对我们归纳的四种铁路运输安全管理模式（方向）给予批评指导，逐步完善，这对铁路运输安全管理工作极为重要。

其次，实践中我们也感到，很多工作采用安全素质绩效考核管理不一定都适用。特别是和铁路运输工作直接关系不大的某些机关和某些部门。如何解决这个问题呢？这里我们建议，在铁路专业运输系统应当全面推广应用“绩效管理”这一新技术。这是目前在国际上十分流行，特别是我国绝大多数国有特大型企业都在引进消化这一管理技术，这项技术，我们认为它是企业的管理者、作业者为了一个共同的目标和谐共进的现代管理技术。

在“安全素质绩效考核网络系统”投入使用后，近日，某铁路局又向我们提出继续建立铁路运输安全奖励的机制和奖励模式网络化的建设问题，我们立即给予积极响应，已经撰写一套有关的奖励实施模式和技术实施方案交给了该局领导。

3、关于“绩效管理”技术

一谈起“绩效”二字，我们很多人都不屑一顾，感到我们铁路人对这种东西很早就领教过了，这不对，这完全不是一回事。如果照这么说，其实“绩效”考核（考绩）思想中国古代就有，各朝代在考核标准、程序、登记评定和升降赏罚等方面都有很多方式，经过多年的发展，逐步形成了“以人为本、以诚待人、以和为贵”的“东方管理思想”。西方在19世纪就开始采用“绩效考核”的方式。而“绩效管理”则经历了不同的发展时期，有成本绩效管理时期、财务绩效管理时期和绩效管理创新时期，绩效管理创新时期包括奖勤罚懒阶段（60－70年代）、主观评价阶段（70－80年代）、德能勤绩阶段（80－90年代、科学考核阶段（90年代至今）。“绩效”就是工作结果和工作过程的统一体，“绩效考核”与“绩效管理”虽然仅有二字之别，但它包含了管理理念的深刻变革。

“绩效考核”是事后评估工作的结果，而“绩效管理”则是事前计划、事中管理、事后评估。“绩效管理”是职工（员工）和主管领导（主管）持续交流的过程，它们是通过协议来完成的，并在协议中对未来工作达成目标和理解，将其能受益的单位（组织）、领导（管理者）及职工（员工）都融入到“绩效管理”系统之中。有效的绩效系统就是通过帮助企业管理者（主管）和作业者（员工）更好地工作，而使组织（企业）完成其短期或长期的目标的过程。可见，“绩效管理”就是通过持续动态的沟通来真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。“绩效管理”和“绩效考核”两个过程的根本不同主要体现在，人性观不同、作用不同、涵盖的内容不同、其结果使用的目的不同、侧重点不同、参与方式不同和达到的效果不同。例如后者所述，“绩效考核”要得出员工的工作情况和效果，以便针对业绩进行奖励和惩罚，这样必然使员工感到紧张、焦虑和压抑，易产生反感情绪，更何况考核的真实度还难说。而“绩效管理”则是使用员工的绩效改进工作计划和职业生涯规划，使员工打消了绩效不好就要受到惩处的疑虑，从而能客观公正的填写绩效信息，帮助员工认识和改造自己，真正达到提高和改进绩效的目的。前面说了这是市场机制运作“绩效管理”的模式，对于计划经济体制下，需要通过政治工作来解决员工的工作态度问题，在执行“绩效管理”的过程中，必须要实行人性化的绩效考核过程，以此来实现“绩效管理”的目的。所以，我们说对于市场经济条件下的某些管理理论，用在计划经济条件下，会有所不同，这个比较复杂。

前面我们通过铁路运输安全管理，说到安全素质绩效考核管理，又讨论到“绩效管理”。那么，安全管理和“绩效管理”是什么关系呢？我们说的“绩效管理”，不单纯是指安全管理方面，而是指整个铁路运输组织管理的全部工作。而整个铁路运输组织管理要采用“绩效管理”技术，这是个方向，很多人还没有认识到。通常在“绩效管理”技术方面采用“平衡计分卡BSC”技术，它把企业管理工作分为四个不同的纬度，即四个主要的工作方面，而每个方面的工作，都有比较主要的“关键绩效指标KPI”。铁路运输企业的安全管理工作是一项很重要的指标，即将其纳入考核指标。所以，我们说目前全路实施的安全绩效考核管理工作，还远远没有达到“绩效管理”的高度，这个认识过程比较难。我们认为现阶段抓好安全素质绩效考核管理是各级领导极为关注的问题，关键是考核范围和标准，考核方式需要搞好，应贯彻人性化、柔性化的原则，是要有赏有罚，不断完善，逐步向“绩效管理”的模式过渡，这一点需要做的工作很多，我们也一直关注和研究这个问题。如果有哪个单位想探索试验，我们愿意共同研究。这是铁路专业运输系统的大事，原来我们想在某铁路局的车务系统（我们称站务系统）就如何贯彻铁道部的有关管理问题上应用“绩效管理“技术，试图说服有关领导，但是没有成功。进行这种“绩效管理”的试验，任何级别的单位和部门都是可以的，哪怕找个车间和班组都可以，试验建立比较完善的“绩效管理”模式。

进行全面的铁路运输组织的“绩效管理”，目前很多人还想不开，不是因为这项技术不成熟，也不是铁路运输组织管理工作实际条件不具备，而是人们的思想理念还没能跟上管理技术发展的形势。我们将继续关注和研究这一问题，愿意和有关单位合作，共同研究探讨这一未来铁路专业运输系统新的管理技术模式。2008年12月12日

篇2：铁路运输绩效考核案例

1、A公司是一家中小型房地产开发公司，知识型员工的比例不是很高，因此，考虑到考核成本和可操作性，我们对领导层采用述职报告方式，高层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核，中层管理人员和普通员工主要采用目标管理(MBO)考核。在目标管理中，由于每级的目标都是与上级协商制定的，因此，可以将公司的战略目标通过层层分解落实到每个员工，同时，对于知识素质相对较低的员工也可以在上级的帮助指导下制定适宜的目标，以确保目标的准确性和可衡量性。

2、A公司执行力比较弱，优秀的企业文化还没有形成。因此，对中层管理人员的能力态度考核我们采用的是直接由上级打分考核，对普通员工的能力态度考核则采用了180度的考核方法，由上级和同事来打分，以减小主观因素的影响。在良好的企业文化建立起来后，中、高层管理人员的能力态度考核可以采用360度的考核方法。相比而言，360度反馈考核所提供的结果比较准确、客观、全面，但由于整个考核过程比较复杂，考核成本高，而且需要一种开明、民主的企业文化作为基础。因此，该方法就更适用于规模较大的成熟企业，而对规模小的企业未必适用。

二、考核指标的设置

1、A公司从上到下存在战略目标不明晰的问题。我们根据平衡记分卡(BSC)的指导思想以及结合A公司的现实情况，分析认为A公司目前的战略重点在于财务和生产流程两个方面，现阶段还没有能力同时顾及四个方面，在学习和发展方面，只是简单的做了一些针对人力资源部门的考核，例如针对全员的流程考试常态化等等，还没有建立完善的员工职业生涯管理。因此，在领导层的KPI设计中，针对负责财务的副总，我们主要考核融资金额和融资成本，针对负责营运的副总，主要考核利润指标，考核周期为半年度和年度，半年度的述职主要是起到一个过程的监控作用;将领导层各考核指标分解到高层管理人员进行季度KPI考核。为了将公司战略目标不走样的传递到基层，我们对中层管理人员采用关键业绩指标(KPI)考核与目标管理(MBO)考核相结合，这样可以很好的将公司战略目标分解下去，解决了执行层对公司战略目标认识模糊的问题。

2、A公司部门间存在严重的工作配合不畅问题。A公司以前在房地产项目运作中因为工作流程不合理，各环节经常出现扯皮现象，有些公司职能部门甚至对项目部和项目公司持一种居高临下的态度，而我们这次咨询的重点就在于优化并推进业务流程，在公司培养一种各职能部门围绕房地产项目运作的组织氛围。因此，我们在部门业绩考核的KPI中设置了部门间满意度考核指标，而为了保证流程的顺利推进，我们还专门对各部门的流程执行情况进行监督，并作为部门的KPI考核指标。

3、受国家房地产宏观调控政策的影响，许多中小型房地产开发企业的利润空间受到了较大的打压，提升自身的管理能力，控制成本支出成了企业度过难关的一个关键。因此，我们结合A公司的现实情况，绩效考核设计成为以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。领导层的KPI以分别以利润、融资额为核心，普通员工以月度工作计划考核为基础。

三、考核结果的应用

1、A公 司规模较小，各部门人员不多，以前的考核是各部门按人数比例各自评定等级。以致形成了大家轮流坐庄拿优秀的局面，使考核流于形式，不能起到真正的激励效 果。针对这个弊端，我们在整个公司层面对考核结果进行强制排序。划分了两个层次进行，管理人员一个层次，普通员工一个层次，从而极大调动了员工的工作积极 性。

2、在A公司以前的考核中，C级员工的奖金发放系数为0.7，从员工心理来说，C级是合格，应该可以全额拿到基本奖金，从而0.7的奖金发放系数存在着一定的负向激励。于是在我们的设计方案中做了一些调整，将C级员工的奖金发放系数调高到1.0，并根据20/80原则，保证80%的员工可以全额拿到基本奖金，同时我们将A级的奖金发放系数从1.2提高到1.5，极大增强了激励效果。

3、针对A公 司职能部门服务意识弱，企业执行力差的问题，我们将公司职能部门的绩效奖金与房地产事业部利润挂钩，以增强职能部门的服务意识。此外，结合新的薪酬体系， 加大了浮动绩效奖金的比重，并且其比重由普通员工、中高层管理人员到领导层逐次递增，做到人人收入与公司利润息息相关，职务级别越高，承担的风险越大，使 得公司上下形成一个以利润为目标的合力，增强了企业的执行能力。

四、造势与顺势

每一次管理变革其实都是各利益方博弈的过程，而任何一个考核方案也是各利益方(主要是劳资双方)博弈均衡的结果，所以考核方案必须得到广大员工的认同才可能取得比较好的效果。因此在方案敲定之前除了决策层的意见之外，还应该广泛听取各方面的意见，尤其是广大员工的意见，此时造势就显得非常的微妙。

我 们在考核方案讨论稿中的要求非常严格，方案一经颁布，立刻引起了员工的注意，因为关系到每个人的切身利益，大家也都一改以前事不关己的态度，潜心学习，并 且各部门员工先后四次与我们进行了会议探讨，在认真听取了员工的意见后，我们与决策层也交换了看法，将一些比较苛刻的要求进行了适当的下调。例如，我们开 始将员工的绩效奖金与公司利润全部挂钩，这在普通员工中引起了较大的争议，很多员工认为公司利润的实现主要取决于领导层的决策，而普通员工作为操作层只要 完成了本职工作就可以了，不应该承担这风险。后来我们就顺势而为，将普通员工的绩效奖金与公司利润挂钩的比例下降到80%，20%与 个人业绩挂钩，这得到了员工的广泛认同，员工非常满意。其实这个比例早就是决策层的目标值，但如果一开始就公布这个比例，很可能是老板满意，员工不满意， 而苛刻的考核条件一开始就对员工形成了有效的期望管理。因此造势可以赢得以后谈判的筹码，顺势可以获得广大员工的人心，使方案能较容易的得到员工的认同。

篇3：铁路运输绩效考核案例

一、推行管理和专业技术人员绩效考核的背景分析

近年来, 随着铁路现代化建设的持续推进以及铁路企业市场化水平的不断提升, 基层站段管理和专业技术人员队伍建设逐步加强, 确保安全生产的素质、能力明显提升, 基本适应了铁路改革与发展的要求。但与确立铁路企业市场主体地位和推进铁路科学发展、现代化管理的要求相对照, 还存在着明显的差距和不足:

1. 存在素质能力不适应的问题。

铁路基层站段管理人员大多是从生产一线成长起来的, 虽然具有较为丰富的现场实践经验, 但缺乏全面系统的专业知识结构, 文化素质参差不齐, 业务知识水平较低, 对新技术、新设备、新管理的适应能力较差, 主动学习和坚持学习的意识不够强, 日常安全生产管理中凭经验、凭习惯, 缺乏科学的思路和创新的精神。专业技术人员中, 年轻的大学毕业生较多, 他们虽然文化知识基础较好, 但知识更新的继续教育相对滞后, 不愿在生产一线艰苦环境中磨练成长的现象较为严重, 现场经验不足, 制约了大学毕业生作用的发挥。

2. 存在思想作风不适应的问题。

部分管理和专业技术人员缺乏良好的职业情操, 思想麻痹, 责任心不强, 虽然身处关键岗位, 但对身边易发的一些敏感问题、关键问题思想认识上不敏感, 对惯性问题过多地讲客观, 导致惯性问题边整边犯、久治不绝。有些管理和专业技术人员工作标准不高, 对新形势提出的新要求, 不以为然, 放松了对自己及下属职工的管理。有的存在好人主义, 一味讲“和谐”, 对现场问题视而不见, 深入一线走马观花、蜻蜓点水, 怕得罪人的思想直接影响了现场管理的效果。还有些管理和专业技术人员发现问题质量不高、解决问题方法不妥。发现问题质量不高一方面的原因是业务素质不高, 没有行家里手的“火眼金晴”;另一方面也暴露出有的工作态度不端正, 不愿触及深层次矛盾, 应付了事。而解决问题方法不妥也折射出管理和专业技术人员自身综合素质的优劣。

3. 存在精神状态不适应的问题。

“得过且过”的消极思想在管理和专业技术人员队伍中还一定程度存在, 有的工作上不思进取, 甚至敷衍了事, 对业务知识一知半解, 工作许久还是“门外汉”, 浑浑噩噩过日子。少数年纪较大的抱着“平平安安等退休”的想法熬日子;个别年富力强的怀着“懂装不懂, 可以少干活”的思想混日子。甚至有的带头发牢骚, 不仅未能当好领导的参谋, 也未能做好职工的表率, 在职工队伍中造成了不良影响。管理和专业技术人员的精神状态不佳, 直接影响了队伍士气。

分析基层站段管理和专业技术人员队伍中存在的上述问题, 有其自身的原因, 但深层次的却是队伍建设的问题, 考核机制不完善是形成上述问题的重要原因, 从考核上分析主要存在以下几个方面的差距和不足:一是传统考核指标构建不完善。或是标准笼统, 忽视部门之间、岗位之间在任务和职责上的较大差异;或是把组织目标和个人目标割裂开来, 未能把组织目标的分解与个体考核指标的确定合理链接起来;或是行为绩效不清楚, 任务绩效单一。绩效考核指标构建的不完善, 在很大程度上影响了考核结果的客观性和准确性。二是传统考核实施方式不科学。大多数站段仍采用月度考核、季度考核和年度考核相结合的考核办法, 简单、套路的考核方法, 不能真实体现管理和专业技术人员实际的素质、能力和工作业绩。在考核实施中, 多数站段的考核工作都是由组织、人事部门包办, 站段领导、其他部门、甚至管理和专业技术人员直接上级的参与程度低, 由于考核过程中获取信息不全面, 不能准确地进行考核评价。三是传统考核结果运用不充分。多数站段虽然建立了对管理和专业技术人员的考核制度, 但考核结果与薪酬、激励、人员选拔等制度脱节, 仅把考核结果与奖金分配挂钩, 有的甚至把考核作为“例行公事”, 考核结果束之高阁。另外, 缺乏考核者与被考核者之间的沟通和反馈机制, 未能达到促进被考核者提高绩效的目的。考核结果运用不充分, 未能形成对管理和专业技术人员考核、激励、促进成长与推动企业良性发展有效联动的考核目标。

二、推行管理和专业技术人员绩效考核的思路探讨

绩效考核是保障并促进企业内部管理机制有序运转, 实现企业各项生产经营目标所必须的一种管理行为。在铁路基层站段推行绩效考核, 能够有效地促使管理和专业技术人员沉下一线保安全、促生产、创效益。因此, 应结合铁路基层站段实际, 从以下几个方面, 探索建立切实可行、科学合理的绩效考核制度。

1. 建立合理的绩效考核指标体系。

(1) 设定绩效目标。绩效目标是对一定条件下、一定时间内所达到的结果的描述。目标就是标杆, 是指挥棒, 往哪里指, 被考核者就会往哪里走。开展绩效考核, 首先要设定组织和个人的绩效目标。绩效目标要与站段或部门 (车间) 目标相联系, 与岗位职责相联系, 与工作改善和解决工作问题的要求相联系, 与内外部服务对象的要求相联系。绩效考核指标要围绕绩效目标的实现来制定, 要使管理和专业技术人员的工作目标与站段的生产经营目标有机结合起来, 对每个管理和专业人员都应在其工作目标的基础上, 有针对性地确定关键考核指标, 使他们在思想上、行动上始终同企业保持高度一致。

(2) 开展岗位分析。绩效考核指标设计的依据是岗位分析, 岗位分析的结果表现为工作描述和工作说明书。因此, 制定绩效考核指标首先要进行岗位分析, 为每一个管理和专业技术岗位制定详细、准确的《工作说明书》, 根据《工作说明书》中的“岗位任务”和“岗位职责”, 为每个岗位建立起相应的《绩效考核标准》。并且, 随着站段工作目标和任务的变化, 及时对《工作说明书》和绩效考核标准作相应的调整, 使得绩效考核始终都在支撑站段发展目标。

(3) 合理确定考核指标。绩效考核的内容要明确具体, 考核指标要有科学性, 即可持续、可达到、可量化, 应坚持定性与定量相结合, 以定量考核为主, 正确处理好考核指标的“量化”与“可验证”之间的关系, 对于能量化的指标尽量采用定量指标, 而且要把定量指标精细化, 以增强考核结果的可比性和公正性。如对管理和专业技术人员深入现场检查考核进行考核, 应把对现场关键时间、关键岗位、关键作业进行检查和发现、解决问题的数量、质量纳入绩效考核指标体系, 精细量化, 既抓住了考核重点, 也利于业绩的衡量。从而促使管理和技术人员在安全管理上亲力亲为, 多想一想、多看一看、多检查一下、多问一句、多提醒一声, 及时堵塞漏洞。

2. 建立有效的绩效考核实施办法。

(1) 合理确定考核周期。绩效考核周期的设置要尽量合理, 一般应以月考核为主, 月度考核重点日常履职情况, 主要以量化考核指标的完成数量和质量标准为依据, 由于月度时间较短, 考评者对被考核者日常的工作产出、行为表现和工作态度有较为清晰的记录和印象, 能够进行及时的评价和反馈, 有利于及时改进工作。年度考核重点考核年度工作目标完成情况、岗位履职情况, 对管理和专业技术人员的品行、工作态度、工作能力、工作业绩等进行综合评定。

(2) 选择绩效考核方法。绩效考核方法有量表法、分级法、行为锚定法、目标管理法、KPI法、360度绩效考核、平衡计分卡等多种。对基层站段管理和专业技术人员的考核可采用360度绩效考核, 360度考核也称全视角反馈, 是让被考核者的上级、同级、下级和服务对象等对其进行评价, 通过综合各方面的意见, 使考核结果尽可能全面、准确, 同时也使被考核者清楚自己的长处和短处, 以达到提高自己的目的。采用360度考核办法, 需要明确对管理和专业技术人员进行考评的上级、同级、下级或服务对象的人员范围和不同考核人的计分权重, 以最终得出一个较为全面、准确的考核分数。由于不同的考评者对不同的考核指标的了解程度有差异, 有的上级最了解, 有的下级最清楚, 还有的则是同级最有发言权。因此, 不同的考核指标应该明确不同考评人员的考核分数权重。

(3) 注重绩效考核沟通。在绩效考核结果生效之前, 考核者必须与被考核者就考评结果进行沟通, 使被考核者接受考核结果, 帮助被考核者查找绩效不佳的原因。特别是现场管理和专业技术人员应及时进行绩效沟通, 如对下现场检查的考核, 可以利用交班会等形式对前一天管理和专业技术人员发现问题的种类、性质以及应对的措施, 分解至相应部门进行分析, 由主管领导进行点评。对于在安全生产管理方面具有示范意义的处置案例予以加分, 对那些为了完成量化任务而凑数、同类问题重复发生, 或者面对问题应对失当、处置有误的情况, 予以减分, 追究责任。通过对量化指标完成数量、质量的点评考核, 防止假检查、假管理, 促使管理和专业技术人员能够真正卡控关键、发挥作用。

3. 建立良好的绩效考核运用机制。绩效考核结果的使用是

一把双刃剑, 运用正确, 会给人力资源管理工作带来活力和激情;运用不当, 可能成为管理和专业技术人员消极怠工、情绪低落的导火索, 因此正确运用绩效评价结果十分重要。

(1) 绩效考核与奖惩、薪酬挂钩。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则, 这就要求对每一名管理人员的劳动成果进行准确的评定和计量, 按劳付酬。绩效考核结果则能够为报酬分配提供切实可靠的依据。每月对每名管理和专业技术人员的绩效考核结果进行统计汇总、综合评价, 将结果予以公示, 对得分列前者、居后者分别予以增加或核减当月奖金, 以绩效考核结果作为衡量奖金高低的标准。

(2) 绩效考核与选拔使用挂钩。绩效考核是对管理和专业技术人员工作作风、工作业绩的客观反映, 要以此作为选拔使用的重要依据, 对在绩效考核中连续位居前列者优先提拔使用, 对连续居后者要予以诫勉, 乃至低聘、解聘。同时, 将绩效考核结果作为专业技术职务评聘的基本条件和量化评分依据, 年度绩效考核优秀的推荐参加年度职称评审, 符合聘任条件的, 优先聘任专业技术职务;年度绩效考核为基本称职或不称职, 取消当年职称评审资格。从而对那些虽然没有“硬伤”, 但不作为的管理和专业技术人员亮起“红灯”。

(3) 绩效考核与教育培训相结合。一是对绩效考核结果优秀的管理和专业技术人员, 优先推荐参加相关专业人才培训班, 并纳入重点人才培养规划;对绩效考核“不称职”的管理和专业技术人员, 要调离原岗位, 参加适应性培训。二是对绩效考核中发现的素质、能力与任职岗位要求有差距的, 制定针对性的培训计划, 促其尽快提升能力水平。三是将绩效考核结果作为制定培训计划的依据, 把绩效考核发现的差距, 作为教育培训的重点, 将学历达标和素质提升分解到每一名管理和专业技术人员, 限定时间强制达标, 使他们接受针对性强、全面系统的专业知识和现场实践补强培训, 促进无形的人才资源向有形的运输安全生产效能转化。

(4) 绩效考核与激励引导相结合。绩效考核的过程和目标本身就是一种激励因素。通过考核, 一方面可以肯定成绩进步, 指出优点长处, 鼓舞斗志, 坚定信念;另一方面, 可以发现问题、找出差距, 明确努力的方向和目标, 对后进者起到鞭笞作用。一是通过绩效考核, 营造正确的用人导向。绩效考核是"硬标准", 通过这个硬标准的衡量, 可以较为客观、真实地反映每名管理和专业技术人员工作水平的高低、工作绩效的大小, 正确运用绩效考核结果, 让“能者上、平者让、庸者下、劣者汰”的激励作用得到有效发挥, 能够使管理和专业技术人员明白干好干坏不一样, 只要通过努力提高自身的素质、能力, 良好地完成工作任务, 就能得到比较满意的薪酬和岗位。二是通过绩效考核, 营造良好的工作氛围。通过绩效考核, 促使管理和专业技术人员沉下身子到现场, 查处问题保安全, 想出法子促生产, 使他们明确“劲往哪里去使”, 给他们以发现、分析、解决问题的鞭策力, 促使他们将专业特长与站段生产实际相结合, 积极进取, 创造性地开展工作。促使他们自觉克服“老好人、撞大运、无所谓、混日子”的思想, 直面问题, 敢于叫真, 敢于碰硬, 尽心竭力, 确保各项工作的高质量完成。

摘要：目前, 铁路基层站段管理和专业技术人员队伍中素质能力不适应、思想作风不适应、精神状态不适应的问题不同程度地存在, 形成这些问题的重要原因就是考核制度不完善。文章以提高考核的科学性和有效性为出发点, 从建立合理的绩效考核指标体系、有效的绩效考核实施办法、良好的绩效考核运用机制三个方面, 对铁路基层站段推行绩效考核进行了探讨。

关键词：站段,绩效考核,探讨

参考文献

[1].劳动和社会保障部、中国就业培训技术指导中心, 国家职业资格培训教程《企业人力资源管理人员》.中国劳动社会保障出版社, 2003

篇4：铁路运输绩效考核案例

关键词：铁路企业；绩效考核；薪酬设计；胜任力模型

中图分类号： F272.92 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-10-3

0 引言

在全球经济的多极化和一体化进程加快，以及现代企业制度建立与完善的大背景下，企业不得不在面对全球范围内的竞争激烈中不断多样化，完善和健全自身的绩效考核与薪酬设计。根据市场经济的需求，建立合理、科学的绩效考核与薪酬设计机制是国有企业体制改革的必由之路，也是参与到世界经济的必然要求。当期，国家经济降档调速，铁路企业面临着前所未有的挑战，铁路企业绩效考核与薪酬设计的有效性能够更加准确的判断和衡量企业的经营能力，并且进一步地提高企业管理水平，从而为铁路企业带来更多的经济效益和社会效益，促使企业更加健康可持续地发展。

1 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的建立探析

铁路企业与其他企业相比，具有一定的垄断性，这与铁路特殊的产业特性有关，这就使得铁路企业难以引进内部竞争机制。铁路企业在运行的过程中很难获得真实的收入，这是由于当前铁路企业内部实行的交叉补贴机制，在这种机制下企业的盈利状况并不能由自身来决定，而是通过总公司来决定的，因此根据科学的绩效管理考评方式来说，绩效考核指标应当需要设计各个方面的体系，然而铁路企业在面临巨大的生存压力的同时，企业管理者的水平较为薄弱，较为复杂的考核体系易让经营者感到无从下手，从而使绩效考核失去原有的引导作用。

1.1 铁路企业设计绩效考核体系时应遵循的原则

1.1.1 可实施性与灵活性相结合

要知道铁路企业工作内容主要是由市场营销、客货运输、装备维修、技术科研等环节组成的，涉及的专业众多、流动性极大，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时不可过于单一，避免“一刀切”，而是要根据铁路工作的实际项目、工作要求、工作内容等灵活地进行绩效考评。另外铁路企业所设计的绩效指标务必要简单易懂，绩效指标不可过多，每个指标都要明确、可实施，能够更加简单明了地反应铁路企业的行业特征。

1.1.2 收益与成本相结合

铁路企业作为国有企业，对外部需要完成相关部门国有资产增值保值的任务要求，对内部则需要保证企业的正常运转，在确保铁路企业利润最大化的前提下不断提高内部职工的福利和收入水平，从而使本企业的绩效考核设计能够贯穿于企业发展的全过程，同时要进行严格的成本管理与控制，站在企业发展战略的角度，实现投入产出的最优化，从而保持铁路企业能够可持续的发展。

1.1.3 战略性与一致性相结合

铁路企业的战略决定了本企业的发展前景与状况，如果想要实现企业的战略计划，务必要借助企业绩效考核指标来进行指引。也就是说铁路企业绩效考核设计需要以战略目标为导向，并且积极抓住机会，不断地提高企业未来发展的绩效水平，制定更加长远战略目标。另外铁路企业的子公司作为考核的对象，其目标更应与集团公司的战略目标相符合，从而保证铁路企业的经营战略得到贯彻与落实。

1.1.4 全面性

伴随着我国内部市场竞争的加剧，铁路企业在多变的客观环境中，其绩效考核所受到的影响因素是多方面的，比如国家发展的经济周期、国家宏观调控、相关经济政策、气候的变化、企业内部管理能力、领导者基本能力、经营管理理念等，这就要求铁路企业在设计绩效考核体系时，要将财务指标与非财务指标进行结合，定量指标与定性指标结合、静态指标与动态指标结合、物质指标与精神指标结合等，实现绩效考核体系的全面性。

1.2 胜任力模型在铁路企业绩效考核体系中的构建

员工中存在的胜任力特征是多种多样的，然而并不是所有员工都需要具备每一个特征，企业需要从该员工的岗位职责和组织的发展状况出发，确保员工能够真正地胜任该岗位，从而最大程度地发挥该员工在这个岗位的胜任力特征。对于铁路企业来说，员工所需要具备的胜任力特征有下面几个：知识、技能、社会角色、自我認知、特质和动机这几项。笔者针对铁路企业提出了胜任力模型在绩效考核体系中的构建。

1.2.1 定义绩效标准

通过工作分析和专家讨论等方法来确定铁路企业的绩效标准。具体来说，工作分析是确定岗位的实际要求，并且区别优秀员工与普通员工，找出这两者之间的鉴别标准。而专家讨论则是让企业优秀的管理者、人力资源领导者、相关研究者进行共同的讨论，针对工作的具体任务、职责和对应的绩效标准进行讨论，找出优秀者表现的各种胜任力特征。铁路企业务必要根据自身具体的发展状况、发展目标和资源条件进行合理的选择，从而准确地定义绩效标准。

1.2.2 获取效标样本相关胜任力特征的数据

依据工作的具体要求，可以从该岗位中的优秀员工和普通员工分别取出一定数量进行调查分析。具体来说可以采取访谈法来获得效标样本相关的胜任力特征数据信息，这种方法是一种比较开放的调查方式，与关键事件法相似。在调查的过程中要求被调查者举例他们岗位中一些关键的事例，比如成功的、失败的、消极影响的等等，并且对整个事情的起因、过程、结果进行详细的表述，并且要将当时自身的感受和想法表达出来，引导被调查者将关键事件进行总结和反思。

1.2.3 构建胜任力模型的绩效考核体系

通过对各种调查数据进行分析和研究，从而构建其铁路企业的胜任力特征模型。具体来说就是要将调查中的各种数据资料进行提炼，分析访谈中的各种行为特征和内容，对访谈报告中出现的较多的胜任力特征进行记录和标记。将优秀员工和普通员工的指标以及发生的频次进行对比，从而找出优秀员工与普通员工两者的共同点和不同点。按照主题的不同进行分组和归类，设计每种特征之间的权重，从而构建起胜任力模型的绩效考核体系。

借助胜任力特征模型来构建铁路企业的绩效考核体系，不过在这个过程中要认识到传统胜任力模型具有主观性和循环反复论证等不足，因此需要对各种绩效指标进行筛选，通过迭代方式提炼，保证了一定的科学性，减少了绩效指标中的主观因素。

2 铁路企业薪酬设计的模式探析

一个企业的薪酬从内部来说是一种分配制度，从外部来说则反映了企业在市场的具体状况，在一定程度上预示了企业的未来发展。

2.1 铁路企业薪酬设计的问题简析

2.1.1 平均主义现象严重

當前我国铁路已经进行了深入的改革，但是由于长期的政企不分，使得薪酬管理中平均主义现象严重。铁路企业薪酬水平在行业中处于较高水平，某些岗位的薪酬水平偏离了正常市场水平。从薪酬本身的意义出发，这是非常不合理的，这是因为企业中一些关键职位的薪酬水平较低，而高层管理人员的薪酬水平与普通职工的收入差距较大，这会使铁路企业付出较大的人力成本，而且不少职工对于自身的薪酬状况并不满意，如果不能解决这种内部的不公平感，便会容易产生人员的流失，不利于吸引和留住人才。

2.1.2 薪酬设计战略意识淡薄

铁路企业的战略管理是动态的，物质资本与人力资本是变动的，这就需要企业依据自身的发展而变化，给予员工更多的发展机会给员工，给予员工更多的工作目标，使得每一位职员能够在付出贡献之后获得相应的报酬，不过对于铁路企业来说，在实际的操作中，是有很大难度的，因为铁路企业是属于国有企业，如果根据薪酬管理进行发放和管理，只是从成本控制的角度来进行薪酬安排，经常会使薪酬失去了杠杆作用，员工难以形成共同发展的理念。

2.2 铁路薪酬设计具体模式

2.2.1基于岗位的薪酬设计

这种设计模式是根据岗位的相对价值而为企业员工支付薪酬的方式。若岗位所体现的价值高，那么付的薪酬则高；若岗位的价值低，薪酬则低。在这种薪酬设计模式下，员工的薪酬水平提高主要依赖于岗位的晋升。该设计比较适合中国大部分企业，也是非常普遍的薪酬模式。不过这种方式较适用于职能类的岗位，能够促使员工更加认真地履行职能，从而体现岗位的价值。具体来说，要先建立一套规范化的岗位管理体系，例如岗位设计、职位序列。还要借助量化的方式来评估岗位的具体价值。另外就是要确保员工的工作能力与岗位具体标准相匹配。

2.2.2 基于绩效的薪酬设计

伴随着商业竞争的不断深化和加剧，基于绩效的薪酬设计所体现的效用越来越大，很多企业的员工不再依赖与岗位的价值来获得薪酬，而是通过绩效的提升。这种薪酬收入实际上可以通过风险奖金或者是股权激励来体现。在激烈的市场竞争形势下，铁路企业也要转变自身的薪酬设计，要求员工依据外部环境的改变而主动地设定工作目标，不仅仅是完成任务，还要提高自身的绩效，这是企业发展的必然趋势。基于绩效的薪酬设计模式能够将员工的收入和工作目标直接联系起来，将人工成本的风险大大降低。不过这种模式难以做好客观公平。由于收入和员工的绩效联系起来，可能会产生不公平的现象，当绩效下降时，人员的流失率会升高。

2.2.3 基于工龄的薪酬设计

所谓基于工龄的薪酬设计模式，主要是指企业根据员工的年龄和工作时间来确定其工资和职位，这种方式能够最大程度地提升员工的企业忠诚度，让员工有更加强烈的归属感，并且愿意终身投身于企业的发展。对于人员流动低、终生雇佣制的背景下，这种薪酬设计模式是比较有效的。但是伴随着社会科技的迅速发展，很多企业已经向知识密集型转变，那些具备先进科学知识和技能的年轻人所体现的作用越来越明显，使得这种基于工龄的薪酬设计模式不利于增强企业的市场竞争力。

2.3 铁路企业选择薪酬设计模式的有效途径

实际上任何的管理体系都应该具有高度的战略思想，保证有效指导和操作实践，薪酬管理也不例外，因为薪酬管理是人力资源管理的关键组成成分，对于吸引人才、留住人才具有关键的战略意义。

2.3.1 构建合理科学的考核体系

要制定出合理科学的绩效考核体系，将岗位特点与企业发展目标相结合，在实现企业内部的薪酬公平的基础上，更好地实现企业的可持续发展。实际上构建合理科学的考核体系能够更好地保证薪酬管理的公平性和公正性。对于职工的业绩要进行精准地、定量的评定，扩大薪酬范围，从而科学地拉开企业员工之间的薪酬差距，激励员工更好地参与到工作中。另外还要清晰地掌握薪酬与业绩之间的关系，将业绩成果与薪酬水平进行挂钩，熟练地设计业绩标准和要求，使得高层与普通职工之间形成一种信任。

2.3.2 坚持明确的薪酬分配原则

铁路企业的薪酬分配务必要从战略目标出发，具备一定的前瞻性，从而更好地匹配业务计划与组织的发展，铁路企业需要将薪酬定位在当前市场中，依据市场发展的实际状况来发展，从而实现付酬的市场化。依据企业员工的资历和能力水平、岗位重要性和工作能力、业绩状况和工作贡献度来进行科学的分配。若在实施薪酬管理时，无坚持明确的薪酬分配原则，那么便会直接影响到铁路企业的招聘、激励工作的效果。

2.3.3 以岗位评价系统为重点

对岗位进行合理的评价是实现薪酬公平分配的重要方法。岗位评价和分析是进行薪酬设计与管理的重点，同时也是解决薪酬公平公正的关键。一方面企业需要深入了解岗位评价的含义，岗位评价是针对岗位的评价，而不是企业职员。要从劳动的多样性来设计薪酬体系，根据职工所创造的价值来确定薪酬水平，使得每位职工都能够给企业带来贡献。另一方面还要对各种指标进行清晰的界定，减少企业职工的不满与不信任，从而增强企业员工薪酬差距的接受能力。

对于铁路企业来说，可以根据岗位的不同来选择不同的薪酬设计模式。铁路企业可以将绩效薪酬设计模式作为主导地位，并且结合市场发展的状况。当前铁路企业基本上是采取岗位技能工资设计模式，当时由于铁路企业所设计和涵盖的行业和范围比较广泛，因此可以在各个行业、各种岗位实施不同的薪酬制度，从而最大程度地激发员工的工作积极性，吸引和留住企业的人才，提升企业的市场竞争力。具体来说，铁路企业可以以员工的岗位为主，辅之绩效付酬的方式，并且适当结合工龄的薪酬设计模式，简称为“岗位绩效工资制”。对于员工的岗位来说，可以按照岗位的具体特点和人员需求来设定不同的薪酬模式。例如，生产岗位的员工可以采取绩效为主，辅之技能；管理岗位的可以采取岗位与绩效结合的薪酬设计模式；经营者则可以采取以工龄为主的薪酬模式等等。总之铁路企业务必要从自身企业的发展状况和实际需求出发，具体问题具体分析。

3 结束语

伴随着国有企业改革的不断深入和贯彻，很多铁路企业逐渐成为了社会主义市场经济的主体，因此铁路企业务必要重视绩效考核和薪酬设计管理工作，真正地设计出一套适合铁路企业的绩效体系和薪酬体系，吸引和留住企业的人才，从而对铁路企业事前、事中、事后进行全过程的监控，促进铁路企业的又好又快发展。

参 考 文 献

[1] 杨文.铁路企业的薪酬制度改进措施研究[J].财经界（学术版），2015，04：277-278.

[2] 吴茜.铁路企业薪酬体系的改进与完善[J].铁道运营技术，2013，02：38-41.

[3] 赵晓冬.铁路企业薪酬制度改革刍议[J].理论学习与探索，2011，04：66-67.

篇5：绩效考核案例

1、目的为加强和提升员工工作绩效和公司运营绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，特制定本制度。

2、范围

本制度适用于公司注塑中心所有班组长以上员工。

3、职责3、1企管办为本制度的归口部门，负责本制度的制定与推行。

3、2总经办、财务部、生产部等职能部门为本制度的辅助推行部门，负责本制度关健绩效指标（KPI）的收集整理和提报。

3、3注塑中心副总、董事长负责本制度的审核和批准，有本制度的最终解释权。

4、内容

本制度包括对员工德、能、勤、绩四方面考核，根据SMART原则，关健绩效指标（KPI）粗分为三部分：5S考核、目标达成考核、人事考核，并根据功能别和职位别不同进行分解和赋予不同权重。

4、1现场5S考核4、1、1考核内容：见附表14、1、2考核实施：由注塑中心协同企管办和总经办根据考核内容定期稽查，每周公布一次数据，月统计结果汇总分数于次月5日前提报企管办。

4、2目标达成考核4、2、1考核内容：关健绩效指标（KPI）4、2、1、1产品一次交验合格率：品管部按不同等级标准的成品统计，每周统计一次合格率的具体数据并公布，按月平均值计算的产品一次交验合格率于次月5日前提报企管办；4、2、1、2废品率：车间统计员根据每日各车间班组提报的废滞品处理单和班组交接单，统计各车间班组废品率，日报于次日9：00前提报生产部和品管部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和品管部，月报于次月5日前提报企管办；4、2、1、3来料检验达成率：品管部IQC在接到仓库开具送检单后半个工作日内完成来料的检验工作并开具检验报告，仓库确认检验时间，品管统计每周与仓库核对来料检验达成情况填写周报于次周一下午14：00前提报品管部长，月报经品管部长签字后于次月5日前提报企管办；4、2、1、4试模样品检验达成率：接确认单后2小时内做好确认工作，试模组确认检验时间，品管部月报试模组确认后于次月5日前提报企管办；4、2、1、5品质异常处理达成率：出现品质异常后，需及时予以处理，具体时间以与生产部协商为准，出现逾期未处理或处理不妥善情况，由生产部门开具异常反馈单报注塑中心副总解决。品管部统计每月品质异常数据，生产部统计每月品质异常反馈单数，于次月5日前提报企管办；4、2、1、6顾客质量投诉率：以销货退回或返工单数为准，品管部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、7顾诉处理达成率：品管部每月将当月顾诉处理报告汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、8交货达成率：计划部以顾客交期为准，如出现异常更改以更改后的订单执行日期为准（需经顾客确认）；生产部门以生产计划调度日期为准，如出现异常更改生产计划以更改后的生产计划调度日期为准；数据由跟单员每月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、9计划排单准确率：以计划部生产计划安排与生产调度科计划排单执行情况差异为准，计划部每月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、10产品定额达成率：生产统计每日按车间班组生产情况统计产品定额达成数据，日报于次日9：00前提报生产部和计划部，周报于次周一下午14：00前提报生产部和计划部，月报经计划部、生产部审核后于次月5日前提报企管办；4、2、1、11原材料利用率：部门原材料利用率由仓库依财务部门要求按时提报数据为准；车间与班组原材料利用率由生产部统计提报数据为准；仓库与生产统计将相关数据于次月5日前提报企管办；4、2、1、12安全事故达成率：车间主任每周向生产部长提报各班组安全事故发生情况，生产统计按月将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、13标准时间达成率（调机、试模、修模等）：以生产调度科制定编排的标准时间为准，生产调度科将数据汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、14返修率（试模、修模等）：车间主任每日向生产部提报返修数据，车间统计将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、15设备保养维修计划达成率：设备技术科需按时监控完成设备保养维修计划，并分配班组与设备组之间的保养维修任务，生产部长随时抽检达成情况，将数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、16物料控制达成率：计划部将呆滞料品及生产用料控制情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、17采购控制达成率：计划部将采购用料控制及交期时间达成情况的相关数据按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、18异常及时反馈率：各部门、车间、班组在有异常发生时需及时提报上级或相关部门；4、2、1、19数据准确率（仓帐、统计）：仓帐数据由计划部和财务部稽核，统计数据由计划部和生产部稽核，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、20提报时间达成率（仓帐、统计）：仓帐数据提报时间由计划部和财务部稽核，统计数据提报时间由计划部和生产部稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、21外发纸箱回收率：仓库将纸箱回收出入库数据提报计划部核对外发纸箱的月回收率，于次月5日前提报企管办；4、2、1、22收发料准确率：由计划部和生产车间稽核，计划部统一按月汇总于次月5日前提报企管办； 24、2、1、23工艺标准收发及时率：依车间及品管部信息反馈统计数据，由品管部按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、24交办事项达成率：依会议跟踪调查表及部门联络单由总经办统计跟进，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、25统计项目达成率：由总经办及财务部定期稽核生产统计的相关统计项目达成情况，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、26工资核算准确率：依财务部及车间员工信息反馈由财务部统计，于次月5日前提报企管办；4、2、1、27工资核算时间达成率：依财务部按工资核算时间达成统计，于次月5日前提报企管办；4、2、1、28文件收发准确率：依各相关部门文件收发信息反馈由生产部统计，按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、29文件收发时间达成率：依各相关部门文件收发限1个工作日计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、30首件确认达成率：依生产部相关车间确认记录进行统计，由生产部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、31巡检达成率：依相关巡检记录表进行统计核对巡检时间、印章及抽查产品标识，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、32最终检验达成率：依品管部相关终检记录表或检验报告进行统计核对，由品管部统计按月汇总于次月5日前提报企管办；4、2、1、33来料废品率：依生产车间退料单（来料不合格）为准由车间统计，按月汇总于次月5日前提报企管办。

4、3人事考核4、3、1考勤：保卫组统计当月员工考勤数据于次月3日前交总经办审核后，由

总经办于次月5日前提报企管办；4、3、2奖惩：总经办统计当月员工奖惩数据于次月5日前提报企管办；4、3、3人事绩效：各功能、职能部门主管于每月10日收到企管办的考核表后，依考核表人事考核评价项目初核分数，12日前初核完毕交上级部门复核分数，上级部门复核完毕后于14日前交企管办。

5、考核方法5、1绩效奖金：

奖金占比 部级 科

级 主任级 班组级 文员

公司 450元 350元 300元 200元 75元

个人 450元 350元 300元 200元 75元

合计 900元 700元 600元 400元 150元5、2考核评分：共分为A、B、C、D、E五类：

评级 分值 部级（元）科级 主任级 班组级 文员

A 90-100 900×（90-100%）700×（90-100%）600×（90-100%）400×（90-100%）150×（90-100%）

B 80-90 900×（80-90%）700×（80-90%）600×（80-90%）400×（80-90%）150×（80-90%）

C 70-80 900×（70-80%）700×（70-80%）600×（70-80%）400×（70-80%）150×（70-80%）

D 60-70 900×（60-70%）700×（60-70%）600×（60-70%）400×（60-70%）150×（60-70%）

E 60以下 900×（0-60%）700×（0-60%）600×（0-60%）400×（0-60%）150×（0-60%）

备注：

1、连续三次为“A“，也就是90分以上者，将视情况给予其加薪或升迁。

2、连续三次为“E“，也就是60分以下者，将视情况给予其减薪、降级或予以辞退。

5、3考核时间5、3、1相关部门于每月5日前将统计数据交企管办；5、3、2企管办于每月10日前将数据汇总填表交一级部门审核；5、3、3一级部门于每月12日前审核完毕交二级部门批准；5、3、4二级部门于每月14日前批准完毕交企管办通报归档。

篇6：银行的绩效考核案例

我国某城市商业银行绩效管理

F城市商业银行位于华中某城市，成立于1997年。目前下设有六家支行和十九个网点，总部设有办公室、党群人事部、科技发展部、市场营销部、计划财务部、稽核监控办公室和资产保全部等七个部门，职工人数260多人。F城市商业银行(以下简称F行)成立后，肩负着支持当地经济、促进社会发展的重任，同时面临着当地四大国有商业银行和众多股份制商业银行分支机构激烈竞争的严峻形势。作为新兴的地方性股份制商业银行，其前身是城市信用社，虽然机制比较灵活、服务态度较好，但由于总体规模较小、资产质量欠佳、员工素质参差不齐、管理手段落后等不足，竞争能力亟待提高。

随着竞争的加剧，F行的领导逐渐认识到人力资源对于企业发展的重要性。为了迅速扩大企业规模，提高经营业绩，F行决定首先从加强绩效管理入手，F行制定了一整套绩效考核和激励措施。党群人事部根据本行不同部门和岗位的职责与特点，分别对中高层管理人员、一线业务人员和职能管理部门制定了相应的考核指标和考核管理办法。同时在年终专门由高层领导和中层干部组成绩效考核领导小组领导开展绩效考核工作，各部门负责人牵头组织本部门绩效考核，相关部门相互协作。全行上下投入了大量时间和精力进行平时和年终绩效考核工作，但是实施结果却并不尽如人意：高层管理者觉得最终考核结果没有很好地区分员工业绩的优劣，不能为激励和职业发展提供很好的支持和依据；中层管理人员(尤其是职能部门)觉得考核指标量化不够，不容易操作；员工觉得考核结果不能真实全面反映个人工作实绩，不够公平，直接影响了工作态度和情绪。又到年末了，党群人事部负责人老李又开始着手组织绩效考核工作，对员工最近一年的业绩进行总结和评价。但是一想到去年考核的结果和效果，老李不禁忧心忡忡:这一切到底是怎么回事呢？今年会不会又是这样呢？