外派员工公司转正申请

外派员工公司转正申请（精选6篇）

篇1：外派员工公司转正申请

公司员工外派培训（学习）管理制度（试行）为规范外派培训（学习）管理，保证培训（学习）质量，特制定本制度。

一、参加外派培训（学习）人员应由公司各部门根据员工的实际工

作表现和公司的实际需要向总经理推荐。

二、参加外派培训（学习）人员事先应填写“外派培训（学习）申

请表，提交办公室备存。

三、外派培训（学习）费用（车费、生活费、培训费等）一律由个

人承担。培训（学习）结束后，外派人员须向公司汇报结果，公司根据培训（学习）成绩或证书等级予以晋级加薪。

四、培训（学习）期间，外派人员应严守公司内部机密，遵守培训

（学习）机构的各项规定和要求，凡因违规违纪造成的一切后果，责任自负。

五、培训（学习）期间，外派人员考勤按休班对待，如培训（学习）

超出休班时间由次月休班时间续接。

六、此制度自2014年9月正式试行。

金鸡农牧公司

2014-9-13

篇2：外派员工公司转正申请

我系 员工，岗位。因工作需要，自 年 月 日，由 外派至。本人配偶姓名：，身份证号：。自 年 月 日起已随本人到达派驻地工作生活，新的工作单位为，该单位与伊利集团公司没有隶属关系，符合《内蒙古伊利实业集团股份有限公司外派员工关怀方案》中享受外派员工配偶生活费补贴的要求，申请享受外派员工配偶生活费补贴，补贴标准执行 类区域 级待遇（元/月），同时不再享受外派员工探亲假待遇。

同时本人声明：如果配偶不再跟随本人在派驻地居住生活，或加入伊利集团所属单位后，即，不再符合发放配偶生活费补贴发放条件时，本人将及时告知有关部门，取消该待遇。否则本人愿意承担不及时告知该信息而应承担的一切责任。

特此申请。

申请人： 申请日期： 审核人：

部门负责人签字：

篇3：外派员工公司转正申请

关键词：跨国公司,员工外派,回任问题,原因

1引言

全球化、信息化的深入发展对人们的世界观、人生观、价值观产生潜移默化的影响,无论是组织还是员工个人都表现出卓越的追求、个性的张扬、价值的实现。对于外派员工来说,回任还是离职,影响其决策的根本原因是公司能否提供符合员工期望的发展平台。

2外派员工回任过程中出现的主要问题

外派人员是指有母国公司任命的在东道国工作的母国公民或第三国公民,也包括在母公司工作的外国公民。本文针对母国公司任命的在东道国工作的且任期在一年以上的母国公民进行研究。一般情况下回任过程易出现如下问题。

2. 1任期内申请回任

跨国公司外派员工都要面临的一个问题就是母国与东道国之间的 “文化冲击”,不同的国家具有不同的文化, 从国家信仰、价值观到生活习惯、工作方式等都有较大差异。如果外派人员不能很好地进行自我调整,使自己尽快融入东道国,将会产生强烈的不适应感、焦虑感。因此, 不少外派员工在任期未结束时就申请回任。尤其在东道国经济发展水平较母国落后、生活和工作条件艰苦的情况下,申请提前回任的情况更频繁。

2. 2任期结束后不回任,直接离职

如果外派员工完全适应东道国的文化,归国后可能面临 “反文化冲击”,即要重新适应母国的文化和工作、生活环境,或者从职业发展角度考虑,认为子公司更符合自身职业生涯规划,抑或出于对子女未来发展考虑,认为子公司所在国能为子女提供更好的受教育机会等,这些因素很可能使外派人员在任期结束后不愿回任而选择继续留在子公司所在国工作。

2. 3回国后工作懈怠甚至离职

很多外派员工在归国后发现母公司对自己的安置与自己的期望不对称,进而导致工作懈怠甚至离职。

3外派员工回任过程中问题出现的原因

3. 1外派员工的选拔不合理

3. 1. 1选拔人员年龄偏轻,工作年限短

目前,我国跨国企业所选外派员工年龄在25 ~ 35岁的占到64. 4%,工作年限在1 ~ 5年的占到57%。而据 《2011年全球外派趋势报告》显示,全球海外派遣员工年龄在40 ~49岁的外派员工比例达40%,50 ~59岁的外派员工比例达16%,[1]由此可知,我国跨国公司在外派员工的选择上面存在年龄偏轻,工作经验不够丰富的情况。

年轻人具有较高的工作激情,思维活跃、勇于创新、 敢于挑战,能为企业注入新鲜的活力,因此近年来企业较重视对年轻人的培养和锻炼,但是青年员工也存在自主性强、浮躁、职业期望过高、经验不足、责任感不强等劣势。如果让青年员工担任外派要职,会给公司带来很多不确定风险。对于在母公司工作较短时间的员工,其对公司的文化、价值观还未形成高度认同感,对公司也没有强烈的归属感,因此在外派期间很容易受到子公司所在国的 “文化冲击”。尤其海外很多国家的 “个人主义”对现代青年的诱惑很大,外派员工一旦接受了子公司所在国的文化及价值取向,那么很容易造成不愿回任的后果。或者外派员工在外派期间受到子公司的文化熏陶,对母公司和子公司之间在工作方式、人际交往、管理模式等方面存在的差异产生不平衡和不适应感,进而导致离职。

3. 1. 2选拔标准偏差

在对外派员工的选拔标准上,我国大部分跨国企业较重视员工的外显素质。美国学者莱尔·M. 斯潘塞博士提出的胜任力冰山模型认为,在 “水面上”的知识与技能相对容易观察与评价,而 “水面下”的潜在其他特征, 如价值观、态度、个性等则不宜测量。因此大部分企业把学历、技能、工作年限、绩效考核等作为选拔的主要标准,而忽视了其价值观、人格特征、态度等因素,尤其缺乏对员工的工作动机的考察。如果员工承担外派工作是出于对国外企业经营管理理念的推崇,那么在外派选拔阶段就埋下了外派员工跳槽的隐患。

3. 2对外派员工的培训工作不到位

此原因主要针对外派人员在任期未结束时申请回国的情况。目前我国大多数跨国公司在外派员工培训方面缺乏经验,这直接影响培训的质量。很多企业的跨文化培训只对东道国的政治、经济、文化、宗教、风俗习惯等做宽泛讲解,受训者对东道国的情况了解并不深入,使得在遇到具体文化冲突时难以及时合理地应对。而且培训内容的一般性特征明显,很少结合外派人员自身特点。培训方式一般采用单一的讲授式,缺乏对外派员工实际操作能力的训练。

3. 3未能与外派员工及时沟通,了解外派员工的需求

外派人员在东道国无论是工作还是生活上必然会遇到难以解决的问题,而异国他乡又没有亲近的同事、朋友可以倾诉,遇到这种情况如果母公司不能及时给予情感支持,外派员工很可能产生不良情绪。而且外派员工由于长期在国外,如果沟通机制不健全,外派员工对母公司的发展情况不能及时掌握,这会导致外派人员对回任后的职业发展的担忧。[2]

3. 4组织认知与员工期望存在偏差

企业员工一般把外派看做职业发展的机会,因此对回任后的进一步发展具有很高期望,无论是职位晋升、薪酬福利,还是自身价值的实现都有较高要求。作为企业一般把外派看做对外业务的进一步扩展,更加重视公司的发展而非员工个人的发展。[3]外派员工在外派期间丰富了经营管理知识、提高了业务技能,综合素质得到很大提升,因此对母公司对自己的重视程度以及在母国的职业发展有很高的期望。然而很多跨国公司对外派员工的回任管理没有形成健全的制度规范,并未把外派纳入员工的职业生涯管理,在外派员工回任后不能为其提供与能力相匹配的职位,甚至出现 “待岗”现象。这就大大降低了员工的工作满意度。此外,子公司的文化熏陶也会在一定程度上动摇外派人员对母公司文化的认同感,使外派人员回任后不能很好地与母公司同事共事。[4]

3. 5家庭因素

很多外派员工申请提前回国的一个重要原因就是外派带来的家庭关系紧张。如果母公司不能合理解决外派员工的家庭问题,使其在外派期间能够兼顾工作和家庭,那么外派工作很难有效完成。

4结论

篇4：外派员工的家庭难题

外派不能承受之痛

32岁的李蕾最近正忙着清点行装。在和丈夫分居达一年半之久后，她终于下定决心结束婚后的独居生活。

做出这个决定并不容易。因为李蕾和丈夫之间，横跨的是北京到温得和克（纳米比亚首都）之间上万里的“银河”。

在此之前，李蕾有着中央电视台的体面工作、稳定的收入，以及自己亲自挑选并亲手装扮的房子和汽车。但现在，安顿父母的生活、向同学朋友们告别、出租房子、卖车、收拾杂物等构成了她生活中的主要内容。而因为急于把房子出租出去，她被迫提早搬出，蜗居在小旅馆里已经一个多月。

“最痛苦的并不是这些。”李蕾说，“其实直到今天，我都在犹豫我到底该不该走。”

丈夫被外派时，李蕾和丈夫刚刚结婚一年多。在分别的一年半时间里，他们和如今很多分离的夫妻一样，通过电子邮件和网上聊天交流聊解相思之苦。如今相见终于指日可待，但放弃10年打拼的事业，却在很大程度上冲淡了期盼的喜悦。

“递交辞职信不是那么容易的。”李蕾说。尽管丈夫所在公司提供的福利优厚，不必为金钱烦恼，但对异地文化的不了解、语言不通等等都加重了李蕾的心理负担。“对未来的生活，我完全没有信心”。

事实上，随着中国企业国际化的加深以及跨国公司对中国市场的重视，跨国外派越来越常见。而在国内，许多企业也在经历了初期创业阶段之后，进入全国化发展阶段，国内之间的短期外派也成为“流行”。这意味着，和李蕾同样处境的人越来越多。其中有些人的情况或许比她更糟糕。感受难题的不仅是外派员工的家属，被外派者本人的烦恼并不比家属少。

根据美国GMAC全球迁移服务有限公司（GMAC Global Relocation Services）的数据显示：提前离开外派地的随行配偶数量正日益增多，2005年外派任务中有7%未能圆满完成，主要原因是配偶的不满。更令人吃惊的是，专家表示：相对于其它婚姻，外派婚姻破裂的可能性更高。

正像越来越多的企业已经发觉的那样：外派员工之前，其家庭问题成为一个必须考虑的因素。

无奈的外派男人

“虽然多数企业的觉悟提高了，但很多时候仍然无法处理两难。”王勇，一家国内著名企业的营销副总说。

即使事情已经过去5年，王勇每每回忆还能感受到那种鲜活的、绝望的痛感。起因便是外派。

那年王勇所在的公司刚刚开拓上海市场，作为营销干将的他被指派进驻上海。以前经常被派来派去，“对我来说，这并不是个新鲜话题。”王勇说。但“新鲜”的是，那时他已经结婚8年，极其强烈地盼望做爸爸。夫妇俩人为此已经努力了多年，随时处于“临战”状态。

选择两个人同时移居上海显然是不明智的。因为营销的冲杀感，以及外派的短期性质。最终，妻子留下，王勇只身去了上海。他惟一能选择的是：在忙碌的工作中，尽量抽出空隙回北京探望。

一年之后，儿子降生。“只能说，太幸运了！”王勇说。

儿子就是在王勇被外派期间省亲时孕育的。但对他来说，这更多属于意外。事实上，在决定接受外派任务那一刹那，王勇几乎是冒了不要孩子的风险。对一对强烈期盼做父母的夫妻来说，堪称残忍。

对大多数已婚男人来说，被外派绝不是旁观者想像中的那样，能够呼朋唤友，寻找自由，重新回到单身汉时的美好时光。在干扰了妻子原本正常的生活之后，多数外派男人，也同时遭受着反作用力。

比如张然，一家国内大型企业的总裁助理。

在过去的一年里，张然被外派“害得挺惨”。张然的妻子小许原本是他的同事。或许是借了妻子的“帮夫运”，婚后张然连连升职，成为小许的领导。同在一个部门，难免引来闲言碎语。无奈，在一次裁员中，张然只好把小许裁掉了。小许很大度，虽然有点小牢骚，还是重新找了工作安顿下来。但不久，张然得到了公司战略调整，他将被外派的消息。难办的是，因为属于公司机密，不允许他提前让小许做心理准备。

“直到那天公司开了大会，公布这个消息。会后我做的第一件事情就是马上给我太太打电话，告诉她我要去北京工作一年。”张然说。

小许很错愕，但再次显示出大度。她辞掉了工作，选择了和丈夫同行。尽管只有一年，小许还是不愿意做全职太太，重新找了工作。但9个月后，公司突然宣布：又把张然调回总部。小许再次辞职，再次重新找工作。

“现在我太太已经不理我了，天天和我打冷战。”张然无奈地说，“但我也没办法，公司员工平均28岁，轮岗、外派都是常有的事，大家都很习惯了。”

根据美国GMAC全球迁移服务有限公司的调查：外派员工中有81%会携带家眷，而这些家眷中有60%都有他们希望继续从事的重要事业。数据尽管针对的是跨国外派，但国内的外派显然也呈现同样的趋势。但如果认为只要家属甘于放弃工作就万事大吉，那绝对是百分之百的错误。

因为，不得不承认，似乎有些女人天生就不适合做家庭主妇。对于不得不跟随丈夫前往外地的女性来说，陌生的环境、失去原有的生活规律已经是一种压力。再失去工作和社交圈，会感到更加空虚。

可以想见，当丈夫下班后，空虚而烦恼的妻子要展现温柔的笑容多么艰难。更多时候，空虚会引发怒火，而充当替罪羊的，多半是那些无奈的丈夫们。

犹豫的外派家属

如果说，被外派者本人尚且以无奈换来了事业的发展，那对于外派者家属来说，多数时候则是完全的牺牲。

来自台湾的蔼云就常常陷入在这种矛盾中。她的丈夫是位建筑设计师，真正的国际化工作者。自从嫁给他那一天起，蔼云便不得不适应这种全球化生活。

“的确，最初很开心。”蔼云说，“能感受到各个国家的不同文化和风土人情。”每次跟随丈夫到一个新的国家，最初的时光多数充满着新鲜感。尽管要不断搬家，但公司每次都会解决房子的问题，丈夫的薪水也很高，没有金钱方面的压力。

没有像很多外派太太那样在无聊的生活中埋没，闲来无事的蔼云慢慢地发掘出自己的特长——做菜。

“我对买菜非常重视，每次都会为特殊的材料专程打车到专门的商场去买。”蔼云说。各种原料的搭配，火候的控制，蔼云都会慢慢琢磨，不断推陈出新。因为蔼云的手艺相当了得，丈夫是从来不肯在外面吃饭的。丈夫每次宴请朋友，也都在家里进行。

但事实上，蔼云在婚前是个相当独立的女孩。曾经在韩国开过特色鲜明的服装店，而且还在短期内发展到数家连锁。婚后充当家庭主妇久了，她也不免落寞。终于有一天，蔼云忍不住在北京又开了家店，却遭到丈夫的极力反对。

“有了自己的事情，當然不可能那么全心地照顾家里。”蔼云说，“因为和丈夫最近一直闹矛盾，其实我心里非常痛苦。”

因为外派员工常常是工作极其紧张的一群，随行家属往往会感受到被忽视。失去工作更令人悲伤。严重点说，她们面对的是孤独、个性的丧失甚至自尊的磨灭。但当丈夫冲锋陷阵，倍感压力和疲惫的时候，很难有人做到去关注这些为自己做出了牺牲的妻子。

当然，更多的时候，解决这样的问题要靠个人的自我调节。

篇5：关于公司外派员工探亲假的规定

为体现公司以人为本的管理理念，同时作为公司的一项福利制度，体现对外派员工的关心及表达对员工家属对公司工作的支持的感谢，拟建议对外派员工探亲报销差旅费及一定的探亲假期，具体方案如下：

第一条：员工为公司服务满一年起可以享受探亲假。

第二条：员工探亲假每年十五天或两次，即达到十五天但未满两次的，不再有探亲假；或达到两次但未满十五天的，也不再有探亲假。

第三条：员工回家探亲的差旅费公司给予报销，但探亲路线应以最近为原则，市内往返家庭住址的市内交通费予以报销，但仅限于往返。所乘交通工具参照员工出差管理规定。

第四条：本省内回家探亲不得报销住宿费，外省的员工确因路程需要，可以报销一夜的住宿费，能当天到达的，不予报销住宿费。住宿标准参照公司相关规定。

第五条：员工探亲假应在满足工作需要的前提下，并且所从事相关工作应有人接交且征得部门经理同意的情况下才允许回家探亲。

第六条：员工直系亲属到公司探亲的差旅费可以按员工回家探亲的标准予以报销，但仅限于直系亲属，抵扣员工每年的探亲假即只允许报两次。

第七条：部门经理层（含副经理、经理助理）每年有4次的探亲假，天数为20天。

第八条；高管层每二个月有1次探亲假，全年探亲天数为30天。

篇6：员工外派培训方案

为提高员工素质，促使企业持续发展和员工个人职业发展，公司提供各岗位员工外派培训机会，促进增强员工对本职工作的能力，方案如下：

一、外派培训的概述

1、外派培训目的：

促进员工培训有序开展，培养员工专业技能和管理能力，并保证员工在接受公司培训后能继续为公司发展贡献力量，行之有效地进行长期的`、持续的、系统的学习与培训，提升员工的职业技能和职业素养。

2、外派培训对象适用范围：公司所有参加外训的员工

3、外派培训的内容包括：

·政府法令规定的，由政府单位主办及核定的资格鉴定课程;

·专业知识或技能课程;

·企业经理人进修培训等。

4、外派培训的形式：全脱产、半脱产和在职培训。

5、外派培训计划：

公司人力资源部及各部门应于新年度开始前提出外派培训计划并报批核准。临时外派项目，申请人需按正规的程序提出申请，经部门负责人、培训中心总监、人力资源总监、分管副总裁审批后执行。培训金额较大的，需报请公司总裁核准。

二、外派培训人员资格审核

1、参加外派培训人员应与公司签订正式劳动合同。

2、参加外派培训人员应为有长期服务于公司的意愿。

3、参加外派培训人员，外派的培训项目须与岗位需求匹配。

4、参加外派培训人员，上次与此次的培训频率需进行控制，除特殊需求课程除外。

5、参加外派培训人员，培训课程金额及其它费用总计须与岗位进行匹配。

三、外派培训处理程序

1、外派培训人员分为指定、推荐及个人申请三种情况。

2、凡参加外派进修培训人员均填写外派培训申请，由所在部门负责人推荐，公司培训中心进行资格审查报人力资源总监、分管副总裁审批后，方可报名参加。

3、外派培训人员与公司签订培训协议后，其人事关系归人力资源部管理，工资待遇按协议执行。

4、外派培训结束后，外派培训人员应于返公司七日内将外派培训期间所填写的学习日志交公司培训中心。参加培训学习结束后，须持结业证、考试成绩或其他证明材料到人力资源部备案登记。