管理感悟：管理企业有如驾驭汽车（精选3篇）
篇1：管理感悟：管理企业有如驾驭汽车
驾着车行驶在宽敞的高速公路上，忽然联想到企业管理，觉得驾驭企业有些方面如同驾驭汽车，企业管理与交通管理有相通之处，
管理企业如同管理在高速公路上来来往往的汽车。第一，要有一定规则，如最高限速小车120公里/小时，大车80公里/小时，最低60公里/小时，车距200米等等，否则乱套，交通事故频发，给社会和家庭造成伤害。企业亦如此，要有系列管理制度和体系，来约束人的行为，只有这样使员工有规则可依，知道那些事能做，那些事不能做，那些是公司提倡的，那些是公司反对的，保证自己不出“圈”。第二，规定罚款条例，超速罚多少钱，扣多少份，压黄线罚多少等，给“出圈”的司机以威慑，使他不敢贸然越轨，知道违规是要付出代价的。员工管理亦然。员工不会去做你希望他去做的事，只会去做你惩罚或奖励他去做的事，没有惩罚和奖励规则，制度规定形同虚设，让人不疼不痒，不会有好的效果，
第三，是执行问题。以前是人管人，高速交警开着警车在高速公路上巡视，碰上有超速的截住罚款，给于惩罚。司机学乖巧了，见了警车就自动减速，没警车撒开脚丫子使劲跑，使交通事故率上升，天天演猫抓老鼠的游戏。后来，配置雷达测速以后就不一样了，有固定测速点和流动测速点，不怕司机不老实，超速自动拍下来，不出几日罚单自动会给你寄到你“府”上或到出口处截住你，让你乖乖交钱“买单”，以后不敢轻易贸然违规。企业管理也一样，应建立绩效考核机制，由量化的东西让顾客、你服务的对象、下属、下道工序的人来考核你，给你打分，使你不敢丝毫怠慢，好好的服务客户，因为打分考核是给你的业绩、薪资挂钩的。从刚开始被动地做，慢慢养成良好的习惯，变成自动地做，成为遵纪守法、合格的、优秀的员工，最终达到管理的最终目的。
管理企业如同管理交通，有异曲同工之处。要制定规则，要奖惩得当，要有效的执行，要考核监督，只有这样企业才会有条不紊的良性运行，减少“管理事故”发生频率，才能进入轨道。管理上道，企业的效益才会越做越好。（董栗序）
来源：中国管理传播网
篇2：探究企业设计管理驾驭
一、企业发展中出现的一些问题
1. 设计缺乏系统性和连贯性
将设计作为应对激烈市场竞争的重要手段, 已经被越来越多的企业所认识。许多企业每年在产品开发、广告宣传、产品包装、企业形象识别等方面投入大量人力物力。但在使用这些设计资源时存在比较随意的情况。如有的企业开发新手机造型, 花很多的钱请国外设计公司设计, 从单个产品来说当然是无可挑剔的好设计, 但是和原有机型相比, 造型跨度很大, 系列产品之间缺乏统一的视觉元素。这样的设计在短期市场反应是好, 但不利于消费者对产品形象的识别, 不利于企业形成统一的产品形象, 导致了消费者对企业形象识别的模糊。
另外在企业里不同设计资源由不同部门使用, 比如产品设计由工程技术人员开发, 视觉传达由公共关系和市场开发方面人员负责。不同部门之间的设计人员缺乏沟通和协调, 往往使传达出的信息相互矛盾。这些现象都是导致企业缺乏设计系统性和连惯性的原因, 不利于企业传达整体视觉形象。
2. 在战略高度上缺少设计指导原则
在国际上我们惊叹日本设计的小巧和细节的讲究, 德国设计的严谨和理性。反观国内的产品, 多数企业产品缺乏鲜明的特征, 企业与企业之间的产品同质化。设计常随着流行趣味和式样, 充满功利性和急功近利的思想。没好好地从国人的生活方式、生活习惯、生活水平等方面出发, 把产品设计起点定位在生产真正满足和适应国人物质和心理需求的产品上。
3. 缺少管理设计的组织架构
大部分企业采用的是传统金字塔型组织架构, 决策层作为金字塔尖, 下面是总经理—经理—职能部门, 包括行政、市场、人事、技术等。这样的组织形式分工明确, 权责分明。但部门之间的协调沟通存在着效率低下的问题, 情报需要层层上传, 然后再层层下达, 显然无法适应信息时代瞬息万变的市场实际。
二、加强设计管理推动企业良性发展
设计管理是一种将工业设计、企业形象设计与企业管理和品牌战略结合, 树立企业整体形象的重要手段。加强企业设计管理可从以下几个方面入手。
1. 领导重视和参与
重视设计、强化设计管理必须从企业最高层做起。没有企业领导的支持和参与, 设计管理是无法开展设计活动的, 企业发展后劲就会丧失。同时企业领导应参加相应的培训, 提高认识和管理技能, 更好地为企业的战略目标服务。
2. 培养正确的设计理念
认真对待人的生活方式, 处处为人类生存质量和生存方式着想, 是成功产品设计的前提。企业领导和设计部门设计师要树立“设计人”的设计指导思想, 在设计过程中满足市场需求并设法引导消费者消费倾向。另外管理和设计部门要注意细节设计, 细节是产品质量的重要因素, 不管是内部结构或外部式样, 细节是影响产品质量的决定因素。设计理念是设计师进行设计的指向标, 正确管理设计师的设计理念是保证企业设计战略实现的重要保证。
3. 逐步引入设计管理
设计管理是一个实践性很强的过程, 我国还没有更多的成功设计管理经验可以借鉴, 因此企业是摸着石头过河。强化设计管理须逐步进行, 先从一个小型项目开始, 竭力使其成功, 锻炼管理能力和设计能力, 增强企业在设计管理方面信心。
4. 实施设计整体化策略
要保证企业形象传播多媒体的统一策划和管理, 保证企业在社会公众中自身形象的完整性、明确性, 使自身的产品形成名牌, 树立良好企业形象, 企业须实施设计整体化管理策略。它能使设计-生产-销售-服务渠道畅通, 为企业今后的设计开发打下坚实基础。
5. 加强设计管理
设计与企业管理结合是设计发展的必然趋势。随着企业设计工作日益系统化和复杂化, 设计活动本身也需进行系统管理。在设计过程中设计师专业技能很重要, 但在企业内部进行设计管理同样重要。通过有效设计管理, 可以保证企业设计资源充分发挥效益并与企业目标相一致, 使企业内部各层次各部门之间协调一致, 避免设计上的混乱局面。
6. 设计管理体系和信息化、网络化的管理相结合
信息化和网络化使企业内部各个部门联系更加紧密, 加强内部沟通、协调和管理成为可能。企业生产产品不再像过去那样从开发设计到生产再到包装销售依次而为, 而是更趋向整体性, 在产品开发设计的同时产品包装、宣传、市场也齐头并进。
三、总结
设计管理是企业发展策略和经营计划的实现, 是视觉形象与技术高度统一的载体。企业导入设计管理一定要在决策层建立起战略性指向。企业领导特别是最高决策层实际上是对企业本身进行设计的设计师, 他们必须对企业的经营目标方针、经营战略、事业计划提出设想, 做出决策, 企业领导对设计政策、设计组织的位置及其作用的发挥、产品开发的决策及实施、对设计人力、物力、财力的投入都将对企业的设计活动带来重大影响。企业应充分认识设计管理的重要性, 在企业中导入和实施设计管理战略, 只有这样企业才能有效的整合设计资源, 真正使设计成为企业应对市场竞争的利器。也只有这样企业才能树立起企业、产品、服务三位一体的整体形象, 形成企业持久的核心竞争力。
摘要：设计竞争如此激励的今天, 摆在企业前最迫切任务是如何整合企业资源形成企业核心竞争力。设计管理对企业发展的巨大影响力已表现得越来越明显。本文先分析企业中存在的问题, 继而探讨企业应如何来驾驭设计管理来更好为企业效力。
关键词：企业,设计管理,形象
参考文献
[1]韩岫岚.MBA管理学方法与艺术 (上) [M].北京:中共中央党校授出版社, 1998
[2]刘国余.设计管理[M].上海:上海交通大学出板社, 2003
篇3：企业资金管理的困扰与驾驭
资金困扰因素繁多
施工企业在资金管理中存在的问题主要有以下几个方面：
——大量应收账款不能及时清收，严重影响现金流量。由于国内经济形势的影响，甲方建设单位资金紧缺的情况普遍存在，造成了建设单位对施工企业的资金拨付不到位，致使施工企业难以维持正常的生产经营，如：材料机具款、职工工资及各项管理费用等，有的施工企业甚至出现了停工缓工的情况。
——资金分散，资金使用较随意，资金缺乏统筹管理。建筑施工企业因为项目管理的特殊性，施工项目分部在全国各地，项目部有各自的管理机构，各自在当地开立银行账户使用资金。项目资金由项目管理机构调度使用，收款与支付由项目部自行调节，虽然有项目资金管理制度，各项目部资金大都由项目经理一支笔支付，对各项资金支付与收入全凭项目经理来安排，能否保证各项支出的安排合理尚可未知。公司缺乏对各个项目部资金的统筹管理与安排，导致一些项目资金极度缺乏，而另一些项目资金反倒显得富余。在这种情况下，致使公司不能把有限的资金实行最合理的安排与运用。
——资金预算管理流于形式，数据随意性大，监控不到位。当施工企业逐渐认识到资金预算在资金管理中的重要作用后，开始推行资金预算，但仍然存在很多问题。一是资金预算仍然以财务人员编制为主，而财务人员对资金预算的理解不够，有的预算数据依据会计报表数据推算而来，或者随意编制一个数据，未按项目管理需求来编制。另外，财务人员在数据来源上缺乏与各个部门的沟通与协调，数据缺乏现实依据。二是资金预算执行不到位。资金预算是资金管理的重要依据，严格执行资金预算，能实现公司对资金运行的监控，实现事前、事中及事后控制，找到偏差，查找原因，实现资金的合理利用。施工企业资金预算常常流于形式，资金预算表编制出来后，并没有用于指导公司资金运作，资金预算与资金管理脱节，资金预算缺乏相应的监管，使资金预算无法发挥真正的作用。
——资金管理薄弱。施工企业由于经营压力的影响，积极在各地投标、承揽业务，经营费用和差旅费用激增。企业虽然也制订了经费计划表，但每年仍有大量管理费用超支的情况发生。另外，企业的备用金管理也不到位，一些经营人员和驻外办事员及公司一些业务部门人员因业务需要经常借支备用金，但由于地处外地或经常出差的原因不能及时报销费用，致使备用金占用过大，致使资金使用效率低下。
突破障碍广辟路径
施工企业资金管理面临各种问题，必须想方设法，突破重围。
重验清收。要重视与业主单位的验工计价与清收索赔，加强应收账款清收力度，实行责任人落实制，建立清收奖惩制度。
施工企业的资金收入来源主要是与业主单位的验工计价收入及后期增项收入及索赔收入。施工企业应做到与业主单位及时进行验工计价。验工计价是确认收入和清收的前提，这就要求施工单位加强各部门之间的联系，及时获取项目工程量、人力消耗、机械使用费等第一手资料，制订验工计价原始数据，与业主单位及时核对进行验工计价。要做好上述工作，这就需要企业领导高度重视，督促相关部门及时与业主办理验工计价，并对有分歧事项进行协调与处理，以便尽快完成验工计价。对后期增项工程与清算索赔工作，企业也应派专人负责及时跟进，尽快落实验工。同时，施工单位应加强应收账款的清收管理。单位领导应重视与加强和业主单位的联系，及时沟通，尽量在业务单位获取资金后及时取得工程款，保证工程资金划拨到位。施工单位还应建立应收账款责任人落实制度，确定专人负责每笔应收账款，随时保持与甲方建设单位的良好沟通与联系，及时获取甲方单位的拨款信息情况，尽量做到每笔拨款不耽误、不漏掉，实现应收账款的清收清理。
企业还应建立应收账款清收奖惩制度，对及时完成款项清理的人员进行奖励并落实到位，对未及时清收或者未完成清收任务的，要分析原因并进行相应惩罚，促进其实现应收账款的及时有效清理。
集中管理。施工企业应积极探索加强资金集中管理的方式，有效利用资金。一是建立高度集中的资金内部结算中心。由公司在银行开立资金结算中心，各子分公司和项目部除了保留一个常用的银行账户外，统一在资金中心开设账户进行资金结算，各子分公司与项目资金统一汇入资金结算中心，用款需向公司提出用款计划，公司审核同意后将款项划拨各子分公司或项目部银行账户。通过资金结算中心，公司能实时掌握各子公司和项目部的资金运行情况，做到实时监控、宏观指导;对不合理收支业务及时发现和纠正，避免财务风险。同时，结算中心将各子分公司和项目部资金集中归集，便于公司在各子分公司之间调节资金盈余，统筹安排，实现资金有效运行。二是积极探索与银行协作，利用方便快捷的“网上银行”结算方式，实现公司内部的资金归集。公司在银行建立一个汇总账户，将各子分公司与项目部在各地的资金汇兑业务虚拟在一个总账户下运行，减少了跨省同行资金调度，减少了提前汇到异地银行的沉淀资金。“网上银行”能及时提供企业的资金动态和存量，有利于资金决策，加强了对资金的统一调度和调剂能力，降低了财务风险。
加强预算。资金预算管理对施工企业资金管理起到了关键的作用。加强资金预算管理，应做到如下几点：
第一，领导高度重视，把资金预算管理作为系统工程来抓，搞好组织管理。资金预算不仅仅是财务部门的工作，资金预算的编制与预算的执行和控制需要各部门协同合作。作为管理者，应充分调动各个部门的积极性，加强部门间的沟通与协调，使资金预算管理系统有效运行。
第二，加强资金预算管理培训。施工企业要开展预算管理培训工作，加强对各级管理层的宣传和教育，提高他们的认识水平和管理水平，消除其误会和抵触情绪。同时，企业还应进一步明确各相关部门责任，做到计划落实、预算扎实详尽。
第三，建立科学的资金预算管理体系。资金预算涉及生产经营、基建、投资等各方面，预算主体包括企业内部各独立核算单位。针对施工企业的特点，应采用自下而上逐级编制资金预算计划，使数据来源有据可循。公司应组织施工、物资、机械、财务等各个部门，对上报的资金预算计划合理性进行评估和调整，制订资金预算。确定后的资金预算再自上而下层层分解，落实到各级子分公司和各个部门，指导资金运行。同时，企业应执行严密的预算调整程序，原则上，各级预算一经批准确定，不得更改;因特殊事由需调整的，应遵循严密的审批制度。
第四，严格考核，注重奖惩激励。预算指标一旦制订就应严格执行，需要控制的费用支出必须坚决控制住，该收回的资金必须及时收回，确保所涉及的各项指标落到实处。这需要一系列管理考评激励手段，来督促资金预算的落实，确保企业经营目标的实现。
严控开支。施工企业经营中必须加强资金管理，在使用上遵循量入为出的原则，年初根据经营计划结合实际编制资金计划，日常按计划进行控制，做到支出有计划、开支有标准、成本有控制;坚持“一支笔”审批签字制度，促使资金统筹安排、合理使用。企业要严格内部管理，做到各项开支必须遵守有关财务规定，不得擅自扩大范围、提高标准;加强资金使用的检查与分析，减少资金使用风险。施工企业间也可以相互交流经验，共同探讨资金管理的有效途径。譬如：中铁五局六公司不断加强对全体员工的教育，树立勤俭节约的观念，做到不超支、不浪费，严格遵守公司规章制度，随时监督，定期检查，保证资金管理落到实处;加强备用金管理，督促公司备用金及时清理，做到前账不清、后账不借，减少了现金占用，保证了公司流动资金通畅运行。