林婷 e化人力资源管理实习报告

林婷 e化人力资源管理实习报告（精选3篇）

篇1：林婷 e化人力资源管理实习报告

桂林理工大学管理学院人力资源管理 专业e化人力资源管理实习报告

班级：人力11-1班 学号：3110834185 姓名：林婷 实习目的

本次实习是在我们完成专业基础课及部分专业课程学习之后所进行的一次以了解企业e化人力资源管理实施现状和掌握e化人力资源管理软件主要业务内容为目的的专业实习，是理论联系实际，培养我们的专业动手能力的一次教学活动，是大学本科教育过程中不可缺少的教学环节，它直接关系到后续专业课学习及毕业实习和毕业设计的课题研究。通过本次实习，了解事业单位e化人力资源管理的实际业务内容，丰富感性知识，以巩固并加深理解课堂教学中已学的理论知识，促进其融会贯通。培养我们的管理素养，加深对人力资源管理的了解，培养我们在管理实践中的观察问题、分析问题、解决问题的能力。实习时间

2013年12月23日起至2014年1月17日止。实习地点

桂林理工大学7607、7612 4 实习内容

实习内容主要是通过操作e化人力资源管理软件了解和熟悉人力资源管理业务内容；上网或图书馆查阅相关资料，每人至少阅读五至十篇的e化人力资源管理系统的学术论文，做阅读笔记及小组分享，最后以小组形式做PPT汇报学习成果；调查了解桂林市大中型企事业的e化人力资源管理现状。

通过调查了解桂林市的多家企业的e化人力资源管理，了解到了现在e化人力资源管理在企业的实施现状及存在的问题和解决问题的有效措施。

4.1 e化人力资源管理在企业的实施现状

人力资源管理的信息化在中国的发展之路并不顺畅，虽然引进国外的先进人力资源管理软件，但这些管理软件却并未在中国企业显示出其应有的管理效果，出现了“水土不服”的现象，在软件试用过程中屡屡失败，不能提高企业的管理效率。这种情况的出现是多种因素造成的，国外的人力资源管理软件在设计理念和管理流程上与中国的传统人力资源管理理念大有不同，因此能够为国外的企业建设添砖加瓦，但是却并不能完全适应中国企业的管理系统，很多人力资源管理功能如职业生涯规划和全方位业绩考核等管理功能在中国甚至根本无法开展。再加上引进国外的软件加大了企业在经济上的投入，后期的软件维护与升级等环节也需要相当高的费用，这些都大大限制了中国企业人力资源管理的信息化发展之路。

4.2 e化人力资源管理在企业存在的问题

4.2.1 企业管理机制不健全

企业宏观的管理系统与管理机制是人力资源信息化发展的土壤，企业内部有没有健全的管理机制与管理体系在一定程度上决定了人力资源管理信息化能不能得到很好的施行。企业管理机制的不健全就可能导致管理的分散，导致部门与部门之间权利、职责的划分不明确，加大人力资源管理的难度。同时，管理信息不能在各部门之间实现充分的共享与交流，管理效率就无法提高，难以形成整体的人力资源管理规划和发展方案，不能达到预期的管理效果。企业的人力资源管理无法在宏观上对企业的人力资源进行有效的管理、调配与控制，人力资源管理的作用就会受到限制，这些都降低了人力资源管理的效率。

4.2.2 忽视企业文化建设

在企业的管理中，除了技术方面的因素之外，人也是企业发展的重要因素。做好企业的文化建设能够更好地调动每一个员工的积极性，让他们发挥自身的作用，更为积极主动的参与到企业的管理与建设当中去，与企业同发展、共进步。因此，要想更好地发挥每个人的作用，需要重视企业文化建设，建立系统的企业文化，这样才能有利于人力资源管理方案得到更好的落实。对于企业的长远发展，要从企业文化的角度来进行战略性、宏观性的规划，建立以人为本的企业文化，调动员工工作的积极性，充分发挥人的因素在企业发展中的重要作用，建设以人为本的企业文化。

4.2.3 技术不完善

人力资源管理软件技术大都引进于国外，在使用和管理的过程中没有技术方面的支持，也没有对这些软件有一个更为系统的了解。因此引进国外的人力资源管理软件之后，企业可能会因为技术方面的原因，导致这些管理软件无法在人力资源管理部门发挥作用。虽然人力资源管理信息化是人力资源管理的一个重要趋势，日益受到人们的重视，但是相关软件的开发等方面的技术支持仍然不够成熟。各个企业的网络环境和服务器性能的不同，导致了企业人力资源管理水平的参差不齐，很多企业不注重信息管理软件和硬件的更新，再加上现代企业在信息社会中管理的信息量与信息处理要求都在加大，这些都加大了人力资源管理的难度。此外，中国需要自主研制适合中国企业使用的人力资源管理软件，这样才能更好地适应中国企业的人力资源管理要求，提升我国企业的人力资源管理技术与水平。

4.3 如何在企业中更好地实现人力资源管理的信息化

4.3.1 从企业的战略发展全局出发制定人力资源管理方案

企业内的管理工作要从企业发展的全局出发，以能否促进企业的长远发展为准绳。现代企业管理要求企业要顺应人力资源管理信息化这一趋势，更好地适应现代信息化社会的需要，自主开发企业的人力资源管理软件，通过网络技术保证人力资源管理与先进的人力资源管理技术同步，促进企业管理的现代化与网络化，从而降低企业管理成本，提高人力资源管理效率。另外，对先进管理技术的开发要充分考虑到这种管理技术或管理软件能否促进人力资源管理部门与各部门的通力协作、共同发展，能否真正提高人力资源管理部门的绩效，保持人力资源管理部门与财务、业务等部门的密切协作，共同发展，共同为企业的长远发展助力。

4.3.2 人力资源管理系统要得到企业内部所有人员的配合

人力资源管理的电子信息化要想在企业内部发挥其积极作用，必须得到企业内部上至领导层下至执行层的密切配合。人力资源管理软件的开发需要根据公司的具体情况来进行。在开发管理软件的过程中，人力资源管理部门需要其他部门和领导层的配合，与其他部门人员进行有效的沟通与交流。同时，软件开发过程中也需要开发技术人员与操作人员协调与沟通。只有他们之间密切配合，相互支持，才能够开发出符合公司需要的人力资源管理软件。此外，人力资源管理是对整个公司的宏观管理，能不能取得良好的管理效果很大程度上取决于公司内部对人力资源管理的支持与配合，只有得到企业上下全体员工的鼎力支持，人力资源管理方案在实施的过程中才能减少施行的阻力，增加顺利施行的助力，有效地对公司的人力资源进行管理与调控，解决人力资源管理在实施过程中出现的问题，使人力资源管理的效果达到最佳。

4.3.3 对人力资源管理过程中出现的问题要及时有效地解决

人力资源管理方案在施行的过程中不可避免地会出现一些问题，因此，要加强对人力资源管理方案施行的控制，并对管理方案施行后的效果进行评估，及时发现在管理中出现的问题，补偏救弊，保证人力资源管理计划的顺利施行。为了避免在管理过程中出现其他不利因素和意外事件，要做好人力资源管理的应急方案，对可能出现的问题进行预测，以避免在问题出现时不知如何应对，导致人力资源管理方案不能得到有效的实施。学习e化人力资源管理系统的收获和体会

通过这几周的奥派软件操作和理论学习，深入到企业进行有关于E-HR的访谈了解到了人力资源管理是现代企业管理中的一个重要分支，也是一个正在快速发展与不断完善的管理系统。根据自身特点采用适当的管理技术与管理软件做好企业的人力资源管理工作，促进企业人力资源管理的信息化是企业人力资源管理工作的未来发展方向。为此，要重视人力资源管理的信息化，及时解决信息化管理中出现的问题，促进企业人力资源管理水平的发展。通过信息化系统在企业人力资源管理的运用，企业人力资源管理的精细化程度得到提升，企业管理流程和组织结构得到优化，人力资源管理由粗放落后的方式转变实现为人力资源精细化、扁平化管理，从而提高了企业人力资源管理的效率和决策水平，促使企业的发展更快、更高、更强。

随着信息技术的不断发展，我国企业所面临的内外部环境也发生了很大变化，为了适应这种变化，企业必须实现由工业化到信息化的转变，提高企业核心竞争力。因此，为了使企业不断发展壮大，更多的企业选择通过信息技术的应用来提高企业的核心竞争力。信息技术的应用，可以加快企业结构调整，促进产业升级，可以增强企业的技术创新能力和管理创新能力。企业结构的调整、产业的升级、技术创新能力和管理创新能力的提高，有效提高了企业的核心竞争力。

篇2：现代企业人力资源管理e化思考

一、建立全面的人力资源管理生态链

全面的人力资源管理理念是现代人力资源管理的重要观点，它强调的是：企业的人力资源管理活动不只是人力资源管理部门的工作，而是需要企业不同角色（决策层、人力资源管理者、直线经理以及一般员工）共同参与完成的。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的人力资源管理生态链（如下图所示）：人力资源管理首先是企业经营的需要，人力资源管理需求应该由决策层而不是人力资源管理部门提出；人力资源管理部门为满足这种需求而设计与制造各种人力资源管理产品（比如培训体系、薪酬体系、绩效体系等），并通过人力资源管理产品在企业中应用的各种反馈，来帮助企业提升需求的层次；同时，人力资源管理部门还需要将直线经理培养成人力资源管理产品的代理商（将直线经理培养成管理高手），由直线经理而不是人力资源管理者面向作为最终用户的员工。

可以想象，如果没有全员的参与，人力资源管理无异于人力资源管理部门闭门造车。而企业一旦能够切实地按照上图所描述的情形进行人力资源管理，人力资源管理部门就可以把精力放在分析生态链上作为其顾客的其他角色的需求，并不断提升自己满足客户需求的能力，为客户提供更好的产品与服务，在保证人力资源管理生态链上的各个角色准确定位的情况下，就能更好保持人力资源管理的生态平衡，并使得企业人力资源管理的有效性得到提高。

e H R系统就是从“全面人力资源管理”的角度出发，利用Internet/Intranet技术为人力资源管理搭建一个标准化、规范化、网络化的工作平台，在满足HR部门业务管理需求的基础上，还能将人力资源管理生态链上不同的角色联系起来，使得eHR成为企业实行“全面人力资源管理”的纽带。

e HR面向人力资源管理生态链上的不同角色所提供的功能：

1、eHR之于HR管理部门

HR部门对员工进行的人力资源管理活动，包括了从人力资源规划、招聘、在职管理（人事信息管理、考勤休假管理、培训管理、绩效管理、薪酬管理）一直到员工离职的所有人力资源管理职能。虽然越来越多的人力资源管理活动将委托给直线经理来实施，但人力资源管理体系的建立、人力资源管理活动的计划、管理过程的监控以及管理结果的汇总与分析都需要HR部门统一完成，只是人力资源管理活动的过程将更多地授权给直线经理完成。因此，对HR部门而言，除了负责eHR平台的系统管理之外，更多地是通过e HR平台进行HR管理活动的计划、监控与分析，而不是进行大量的数据维护，数据维护的工作经授权后将逐渐由直线经理与员工分担完成。当然，出于管理的需要，类似于薪酬管理这样的职能，很多企业还将以HR部门为主来完成。

2、eHR之于企业决策层

对企业决策层而言，e HR首先是人力资源信息查询与决策支持的平台。企业决策层不需要通过HR部门的帮助，可自助式地获取企业人力资源的信息，在条件允许的情况下（要求企业生产系统、财务系统的基础数据比较完善，并能够与e HR平台集成），决策层还能获得各种辅助其进行决策的人力资源经营指标。其次，利用e HR平台，当某个管理活动的流程到达决策层时，决策层人员还可以在网上直接进行处理。

3、eHR之于直线经理

对直线经理来讲，e HR是其参与人力资源管理活动的工作平台。通过该平台，直线经理可在授权范围内在线查看所有下属员工的人事信息，更改员工考勤信息，向人力资源部提交招聘、培训计划，对员工的转正、培训、请假、休假、离职等流程进行审批，并能在线对员工进行绩效管理。

4、eHR之于员工

员工利用e HR平台，可在线察看企业规章制度、组织结构、重要人员信息、内部招聘信息、个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况、个人考勤休假情况，注册内部培训课程、提交请假及休假申请，更改个人数据，进行个人绩效管理，与HR部门进行及时沟通等等。

值得指出的是，由于e HR是建立在标准业务流程基础之上的，它要求个人习惯服从于企业统一的管理规范，这对实现人力资源管理行为的一致性是十分有益的，而管理只有成为大家共同遵循的一种习惯，才能发挥最佳功效。

二、面向知识管理，打造学习型团队

所谓学习型组织，是指企业必须完成个人学习向组织学习的转变，从而使企业的整体能力和业绩能够得以不断的提升。美国《财富》杂志指出，未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。学习型组织是企业未来发展的趋势，一个企业只有当它是学习型组织时，才能保证有源源不断的创新出现，才能具备快速应变市场的能力，才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用。知识管理概念的提出，就是要将企业与员工的知识管理纳入到一个系统中来，从企业和员工的整体出发，建设一个学习型组织，高效的知识管理系统将促进整个企业的经验共享与知识传播。显性知识和隐性知识的划分突破了过去人们对知识的认识，将还未经系统化处理的经验类知识给予了承认。如果说显性知识是“冰山的尖端”，那么隐性知识则是隐藏在水面下的大部分。因此，应通过学习型组织挖掘组织的隐性知识，并使之显性化，成为组织的共享资源，为企业的决策和高效率服务。

在新经济时代，知识管理将起到至关重要的作用。通过有效的知识管理，企业可以充分利用自己最宝贵的资产与经验，充分发挥自己的人才优势与集体智慧，从而更好地迎接未来的市场挑战与机遇。知识管理应是以人为中心，以信息为基础，以知识创新为目标，将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说，知识管理就是人在企业管理中对其所处的集体的知识与技能进行捕获与运用的过程。从结构看，它可分为对人力资源的管理和对信息的管理两个方面。其目的就是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳组合，在整个管理过程中最大限度的实现知识共享，以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，使他们能够做出最恰当的决策。

人既是知识创新的主体，又是知识的载体，知识管理的核心内容就是人力资源管理。如著名的知识学教授I k u j i r o Nonaka所说:“只有人类才能在知识创新的过程中扮演核心角色，无论计算机的信息处理能力有多大，它们终究不过是人类的一种工具。”人力资源管理的实质可以理解为人在组织中如何进行知识管理。人力资源管理必须思考，如何整理起零散的知识，如何为个人工作创造一个个人感到舒畅、乐于真实地表达自我的宽松环境。在大部分的组织里，知识仍然是权力的来源，分享知识就像放弃权力，如果没有任何激励措施去促使员工分享知识，员工仍会不愿意和他人分享所知。而人力资源管理工作会影响到培训、改变管理、薪酬和诱因方案，以帮助组织去促进及奖励员工分享知识，故人力资源管理在知识管理中扮演着重要的角色。与此同时，知识管理在人力资源开发、使用、业绩提升、绩效考核、激励机制等方面都提出理论上的新认识，扩宽了人力资源管理的边界，使得工作重心从非知识业务转向知识业务。

21世纪人力资源管理的主体对象是知识员工。知识员工不同于体力员工的特点，将导致管理模式的变化。一是知识员工个性强，有较强的自主性、独立性和自尊心期望度，这些特征要求在组织管理中体现人本主义，实行关怀管理、尊重管理、赞扬管理、参与管理、授权管理、自主管理、弹性管理及个性化管理等模式；二是知识员工具有职业发展目标，这要求组织实施员工职业生涯规划，使组织目标与员工个人发展目标兼容，实行组织与员工的“双赢管理”；三是知识员工追求高层次需求，这需要组织在实施多元激励和全面报酬的同时，更注重发挥工作价值、工作环境等非经济报酬的作用；四是知识员工流动性大，这又需要组织制定满足需求、人尽其才的个性化留人方案。

e HR系统的建立一方面有助于提高企业人力资源管理水平，为员工发展营造良好的氛围，满足员工个人发展的需要，如e-Learning平台的搭建，与此同时，员工自助系统的使用，不仅能降低成本提高效率，而且所推行的参与管理、授权管理、自主管理、弹性管理及个性化管理模式，将有助于提高员工满意度，增强员工对组织的信任和忠诚度，这对组织与员工来说是个共赢的过程。另一方面，该系统的建立有助于将片断的、零散的、分布在企业中各个地方的知识进行整合，使知识创新、业务创新和组织学习结合在一起，更加强化个人经验的迅速产生和快速积累，这实际上是对知识编码化、隐性知识和显性知识的升华，从而使组织不因员工的变动而造成知识的流失，将知识这笔宝贵的财富在组织中留存起来，并伴随组织发展不断保值、增值。

总之，随着竞争环境的不断变化，企业人力资源管理面临着前所未有的挑战，e HR系统的打造，正是借助信息技术的力量为庞大而又复杂的组织体系寻求一条解惑之道，引入现代人力资源管理思想，梳理现有人力资源管理体系，以适应复杂多变的外界环境。

参考文献

[1]胡宏峻.人力资源e化.上海交通大学出版社.2005年

[2]彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社.2003年

[3][美]斯蒂芬.哈格, 梅芙.卡明斯, 唐纳德J.麦卡布雷著;严建援等译.信息时代的管理信息系统.机械工业出版社.2005年

[4]席酉民.企业集团人力资本管理研究.机械工业出版.2003年

[5]夏敬华.知识管理.机械工业出版社.2002年

[6]徐光华, 暴丽艳, 张晔林, 赵蕾.人力资源管理实务.清华大学出版社.北京交通大学出版社, 2005年

篇3：e化供应链协同管理系统框架

关键词：电子化供应链；协同管理；协同层次；协同类型

一、引言

21世纪的市场竞争将从企业之间的竞争上升到更高层次的“扩展延伸的企业”——供应链之间的竞争。全球著名的供应链管理专家David Anderson和Hau Lee在协同供应链：新的前沿的文章中。明确指出新一代的供应链战略就是协同供应链。Lee(2002)与Cristina Gim6nez认为互联网对SCM的影响在四个方面：信息共享、知识共享、电子商务(设计新的产品和服务以适应特殊的市场环节)、重新设计供应链结构更好的为服务客户。供应链协同整合的驱动因素包括：信息技术的优势、复杂的客户需求、激烈的全球竞争。由此可以看出由于互联网信息技术、电子商务模型、跨组织信息系统(IOS)及基于Web Services的e化供应链解决方案的发展和应用，供应链管理战略也发生了重要变革，供应链电子化协同管理成为必然的趋势。自从20世纪90年代中期供应商管理库存、协同预测规划与补货、连续补货等概念提出后，咨询顾问与学术界强力提倡供应链协同。然而在行业中的供应链协同主流实现仍然比期望的少的多，相对于考虑到最终的协同收益来说这样的结果是令人惊讶的。这其中的一个重要原因就是协同管理实践没有被很好的理解，缺乏对电子商务环境下供应链协同管理的系统认识。

二、e化供应链特性

随着以Internet为核心的信息技术的持续迅猛发展和应用。当前电子商务为主体的信息技术越来越多地应用到供应链管理当中，形成了电子化供应链(Eleetronie SupplyChain)。电子化供应链是一个虚拟网络的通讯和运作中枢，连接供应商、商务伙伴和客户象一个内聚的协同的实体。一个虚拟能动的供应链网络是一个或多个企业一系列的价值增值过程，随着供应商信息流物流的开始到消费者结束。M.Ghiassi把电子化供应链定义为基于电子商务与互联网的供应链，并阐述电子化供应链具有可视性(Visibili-ty)、智能性(Intelligcnee)、实时决策(Real-time decisionmaking)同步性(Synchronizing)等特征。本文认为电子化供应链是利用先进的电子商务信息技术如EDI、互联网等连接和协调供应链组织成员，实现B2B电子商务活动的供应链，B2B电子商务不仅包括在线销售。而且还包括其他如库存管理、人员管理、客户关系管理等。

三、e化供应链协同管理系统框架

1、e化供应链协同层次水平。协同被认为是显著的拥有价值创新的过程。可以推动有效的e化供应链管理。然而由于e化供应链的复杂性，协同的层次和水平是多样的。每种协同水平从基本的运作规划到供应链协同优化都是变化的。

A.Gunasekaran与D.Patel按照协同层次功能分为战略、策略层和运作层协同，这个层次体系是基于活动的时间范围和决策的相关性对不同水平的管理的影响来分的。国内学者陈兵兵认为协同有以下三重含义：一是在组织层面，它已超过以往“合作一对彼此容忍”的限度。对它更好的描述是对彼此承担的责任，“付出和获得”；二是在业务层面，它整合了企业之间的业务流程，使得各个环节的业务对接更加紧密，流程更加畅通、资源利用更有效：三是在信息层面，它将伙伴成员间的信息系统紧密的集成在一起，实现了实时的数据流通和信息共享，使伙伴间更快更好的彼此开展协作，快速响应客户及合作伙伴的需求与变化。

文献“11”则根据波特的市场竞争理论将协同管理分为两个层次：第一层次——供应链上的资源、制度、技术三大要素的协同；第二层次——与其上下游合作伙伴的关系协同。Jeremy F.Shapim认为供应链管理的精髓就是协同与集成，包括三个重要维度。第一企业内和企业之间的采购、制造、运输、仓储等决策跨组织功能整合协同；第二供应链中不同地理位置的成员管理者做出协同一致的决策；第三战略、战术、运作层决策协同一致。根据价值链流程协同的观点将供应链协同分为物流、信息系统协同和组织关系协同。

综上所述，企业实现e化供应链协同可分为基础设施职能集成、企业内部供应链协同、供应链跨组织协同。其中关键是企业内部供应链和外部供应商及客户跨组织的协同，这也是供应链电子化协同管理的关键所在。跨组织协同管理按其层次可划分为战略层协同、策略层协同和技术层协同，其中战略协同处于供应链协同管理的最高层次；策略层协同主要包括具有直接供需关系的上下游企业间的需求协同策略、产品设计协同策略、库存协同策略、生产协同策略、物流协同策略、采购协同策略等；技术层协同主要是通过协同技术的支持实现供应链的同步运作和信息协同。

2、e化供应链协同类型。关于e化供应链协同类型的文献的分类框架基于以下标准：(1)跨部门功能整合，如生产—配送、仓储—配送等功能的整合；(2)e化供应链管理面对的问题，如战略、策略和运作方面的问题；(3)e化供应链管理建模方法；(4)产品类型(功能型或创新型)和e化供应链战略协同；(5)e化供应链协同整合的水平等。如Matthias Holweg. Stephen Disney等基于库存控制和规划协同将供应链协同也分为四种类型：传统供应链、信息交换型、供应商管理库存型、同步化供应链。

本文基于关系形式理论和相互依赖的概念定义e化供应链的配置类型。关系模型理论由Fiske发展，包括四个要素形式：市场定价、权力排序、同等匹配、相互共享。相互依赖是供应链管理的实质，相互依赖意味着一个网络的成员可以对它产生影响，而网络配置的结果又反过来影响网络成员。成员可以再次重新选择网络配置。e化供应链被看作是一个相互依赖的企业系统(Banthara et a1.，2003)。根据e化供应链管理中信任、决策制定过程、供应链中的信息共享、目标一致性四个重要属性来刻画相互依赖的形式和深度，将e化供应链协同分为以下四种类型：通讯沟通型、协调型、协作型、同步化型。

通讯沟通型供应链以低的信任程度为特征并与Fiske的市场定价理论相关的。协同是企业内部的跨部门功能整合协同，供应链节点企业之间缺乏协同整合，信任仅限于契约信任。这一形式供应链决策制定过程是短期的，每个实体是相互独立的完全自治，没有共同追求的目标。他们沟通交流仅限于基于相邻的交易数据的信息共享。这种短期决策情况导致投机行为，每个企业都满足自己的目标，

而不考虑供应链成员伙伴的利益，所以缺乏目标一致性。

协调型供应链以深程度信任为特性。并与Fiske的权力关系相关的。可以看作是供应链中成员的等级层次，企业实体中有一个处于领导地位的核心企业。这种权力关系使处于领导地位的企业具有更强的谈判能力，将自己的观点和目标强加给其他处于从属地位的成员。因为供应链目标是由核心企业决定的，供应链决策制定过程是短期的信息不对称的。信任是有所保留的和契约信任类型。信息流是基于供应链范围的交易、生产等过程相关的数据。目标一致性处于中等程度，处于从属地位的企业修改他们自己的目标以匹配核心企业的目标。

协作型供应链以低程度的相互依赖并与Fiske的平等匹配为特性。协作型供应链中企业成员有共同的一致的目标，并利用其互补性的资源获得长期竞争优势。这种类型供应链拥有平等的双赢的决策制定过程。拥有核心功能的企业具有决定权。企业之间通过长时间的交易建立一种契约信任或能力信任，企业需要开放共享与核心功能相关的重要信息。名誉信任仅限于开放的部分。供应链范围的信息共享对核心企业商务运作是成功的，允许包括不是核心企业的双方进行调整。

同步化型供应链是深度相互依赖并与Fiske的相互共享有关的。同步化是指竞争与合作的融合，竞争者相互合作可以获益；竞争合作是一种“减—加”游戏，所有参与者获得的利益比投入大。同步化是与互补性和竞争性的概念相关的，在供应链中这可以被看作是一种双边协作，其中竞争组织共享他们的资源和个体信息。通过协议契约，互补者参与供应链的不同阶段。与协作型供应链相似，这种供应链的决策制定过程也是平等的双赢过程，供应链成员之间不仅基于契约信任和能力信任还有名誉信任。其信息共享也比其他类型的供应链类型范围更广，包括与竞争对手的信息共享。新技术的发展要求企业之间目标高度一致。

3、e化供应链协同影响因素。e化供应链协同机制是变化的复杂的。为了发展有效的协同机制，需要评价协同价值并鉴定影响供应链协同决策的因素。基于运行的环节。将影响e化供应链协同的因素分为三大类：联盟伙伴关系、协同策略和技术实施因素，如图1所示。影响e化供应链关系因素：信任、承诺、交流通讯、影响力、适应性和合作。这些指标构成了供应链关系质量的主要指标。其策略性因素和技术实施因素可以参考文献“15”。

信任：是指企业相信其它企业将会采取对自己有利的积极行为。分为契约信任、能力信任、信誉信任。e化供应链协同要求联盟伙伴相互之间充分信任，这种信任建立在不断的合作基础上，是一个渐进的过程，信任是其他一切影响因素的基础。也是供应链协同运行的前提。

适应性：是指供应商适应特殊重要客户需求的能力和客户适应特殊供应商的能力。可能会对企业长期竞争力有明显的影响：适应一种关系可能加强特殊供应商、客户的竞争力和吸引力。

通讯交流/信息共享：企业之间有意义的及时的正式的和非正式的信息共享。有效的通讯交流对协同是非常重要的，三方面影响供应链的关系：第一通讯的质量包括准确、及时、充分、可靠；第二信息共享形式或关键信息共享程度：第三规划和目标制定的联合参与程度。通讯质量、信息共享和参与程度是供应链关系成功的重要指标。

相互依赖/影响力：信赖是指企业实现期望目标需要保持的交易关系。在一种交易关系中，双方彼此都不同程度的信赖对方。这种互惠的信赖结构(广度和相关对称性)刻画了相互依赖的关系水平并对交易有很重要的意义。相互依赖是有效供应链关系的重要领域。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力，每个企业必须根据自己的优势来确定自己在链中的位置，制定相关的发展战略。

承诺：指交易伙伴为维护关系、构建面向未来的企业关系的努力。共同处理面对的不确定性问题的意愿。承诺的企业愿意投入特殊的交易资产，这些投入帮助稳定关系并消除持续寻找发展新的关系的不确定性。

合作：合作指企业共同工作实现共同目标的状态。在产品计划、新产品研发和流程的机制分析的信息交流合作，可以降低产品的成本，并促使产品和流程的变革。

4、e化供应链协同的本质和范围。e化供应链协同管理的本质是沿着供应链跨组织单元的整合与其中的物流、资金流、信息流的协同。以及在组织和流程协同的基础上进行协同知识创新。从而满足最终客户的需求，提高供应链整体的竞争力。其体系架构如图2所示。

(1)竞争力、客户服务和协同知识创新。e化供应链协同管理的屋顶描述了协同管理的最终目的是提高供应链作为一个整体的竞争力。与竞争者相比这可以通过一个持续的战略的定位引导供应链实现(这和Porter的单个企业的观点是一致的)。实现这个目的的重要手段是提高客户满意度和协同知识创新提高竞争优势。e化供应链协同管理的目标建立在两根柱子的基础上。这两根柱子各包括三方面的内容。第一是组织的整合协同。包括伙伴选择、组织网络跨组织协同、领导权；第二是各种流的协同，信息通讯技术应用、面向流程、高级排程(Advanced Planning)。协同知识创新是建立在组织和流程协同基础之上的，如何进行e化供应链协同知识创新也是非常重要的一个问题。

(2)伙伴选择。组织单元的整合协同开始首先要设计供应链，找出最适合现存供应链和客户需求的合作伙伴。由于形成一个有效的供应链需要很多的努力，所以通常只有少数的企业参与产品的创新和最终客户的服务。潜在合作伙伴的分析包括很多维度，主要包括核心能力、信任、文化、战略、组织结构和金融状况。e化供应链允许投入更多以建立更加紧密的合作伙伴关系。如果合作伙伴放弃自己的最优决策以支持整个供应链，需要供应链内进行转移价格谈判，以对供应链合作伙伴进行潜在补偿。

(3)组织网络结构。供应链可以看作是具有共同目标的组织网络，控制这样一个组织网络的关键是供应链伙伴成员之间的关系。他们既不是单独的层级也不是松散耦合的市场关系。因此需要在层级和市场之间寻找混合控制机制。

(4)领导权影响。第三个支持模块是领导权，这里只说明两种情况核心与邦联型供应链。核心型供应链由具有金融资本或独一无二的产品流程的知识的合作伙伴作为领导者，形成了层级电子化供应链。另一种邦联型供应链，所有的成员都是平等的。这就是基于电子市场的同步化供应链，一个网络战略共同体比较适合安排协同伙伴的决策。如转移价格补偿，协同利益分配，还可以获取供应链范围的数据信息建立供应链规划模型。

(5)信息与通讯技术。贯穿e化供应链过程的物流、资金流、信息流的协同支持模块组成了第二个支柱。现代新的信息通讯技术通过Internet和相关服务，实现伙伴之间的实时信息交流通讯。因此，销售数据、预测、订单及其它任何信息可以在供应链中实现低成本的实时交换。数据仓库可以使决策制定者在供应链中任何地方都可以实现数据存储，重新发掘非常详细的历史数据并找出最适合作决定的维度。

(6)面向流程协同。面向流程是协同支柱的第二个模块，目的不仅在于减少商务功能之间的阻力，以加快流程及相关活动的执行，而且还包括组织之间的流程协同整合。Hammer与Champy提出了流程重新设计以取得竞争优势。跨组织流程协同是下一个降低成本、改善质量和运作速度的前沿。

(7)高级排程。交易的ERP系统的强项不在规划领域为大家所熟知，因此APS(Advanced Planning System)正好可以来填补这个空白。APS基于层次规划广泛应用于饵决方案。虽然APS由不同的软件供应商开发，但其基本架构都是基于层次规划原则的。核心是支持贯穿供应链的物料流及其相关的商务功能：采购、生产、运输、配送和销售等。

总之，供应链协同管理的本质是如何连接组织单元，提供更好的服务满足客户需求，提高供应链整体的竞争力。由于e化供应链的动态性及复杂性，管理者选择供应链中最合适的关系协同机制是富有挑战性的。管理者要选择最适合业务需求的协同形式，还需选择特殊关系的整合水平与信息共享程度(Garcia Dastugue & Lambert，2003)。

四、总结