野营销之杠杆借力（通用4篇）
篇1：野营销之杠杆借力
杠杆借力营销特训秘诀总结篇
文章来源：成智大兵
进入正题；首先，我们一起来看看杠杆借力营销有哪些阶段，在这些阶段里的主要需要思考的问题是什么？
一、杠杆借力营销阶段分析篇
在这里，如果我们深入地去分析与思考，可以很清晰地发现，我们可以把杠杆借力营销分成5个阶段；
第一阶段：需求阶段。这一阶段在现实生活中非常常见。
在这个阶段里，我们往往在想：我缺乏什么东西？而这个东西刚好别人有，我是否可以轻松地借到？
或者在想：别人手中有一个什么东西，可以很快地帮助我成功，我是否可以借到？怎么借？
在第一阶段里，你需要认真地思考以下问题，一旦你找到了以下问题的答案，你将会很轻松地借到资源。
1、明确自己想要借的东西；
明确自己想要借什么，这是杠杆借力的第一步，如果你都不清楚要借什么，那么你的借力也将是空的。
什么东西将最大化的影响的我的事业步伐？哪一个瓶颈影响了我前面的脚步？我需要什么东西要快速提升我的业绩？
哪一个因素对我的营销工作影响最大？这些问题将帮助你认真思考并确定我自己到底想要什么。
2、明确谁手中有你想要借的东西。
这世界上，你能想到的你没有的东西，一定在别人手中。所以，找到一个拥有资源的人，然后与其共享资源。
在这里需要思考的是：你想要的东西，是不是别人闲置的东西？或别人有富裕的东西？
在你借力的过程中，别人要承担风险吗？别人可以获得哪些利益？
3、付出巧妙的杠杆借力起动力
只有先付出，才会有回报。因此你必须在杠杆借力前，首先制定好自己要付出的那一部分。
第二阶段：关联阶段。这一阶段在多个商家联合营销，或商城里集体整合促销中可以见到。
在这个阶段里，你开始结合自己整体的需求，向多个商家借力。
同时，在这个阶段里，你开始思考与分析客户，开始以客户的整体需求出发，寻找关联的商家。
在这个借力阶段里：思考的主要重点是客户，以客户的需求为核心，寻找可以关联的借力对象。
在第二个阶段里，你需要思考以下几个问题
1、我的客户在哪里？他们很频繁地向谁购买过东西？他们愿意相信谁？
2、哪些行业拥有与我相同的客户群体？
3、哪些产品与我的产品或服务有关联性？比如：衣服与鞋业有关联性。
4、哪些行业与我的产品或服务有互补性？比如：卖衣服的与洗衣服的。
第三阶段：倍增阶段；快速放大你的利润点。
在这个阶段里，需要认真分析自己所做的事业，或者认真审视一下自己的资源。
因为，最聪明的商人是最愿意冒险的，他们往往所做的事情都只是倍增。倍增=指数级地不停地在复制成功。所以说，倍增的风险是最低的。在第三阶段，你要思考的问题是：
1、我所做的事业中，哪一部分是最顺利的？最有利润的？我是否考虑过如何倍增他，扩大它的效果？如何倍增？借力！
2、我的朋友中，谁的生意做得最好，我如何倍增他的业绩获得我的收入？
3、我的朋友中，谁拥有稳定的客户流？他们的客户还有哪些需求？我如何利用与倍增？
第四个阶段：反借力阶段；在这个阶段，你主要考虑的是如何把手中的客户价值最大利用化；
很多时候，我们的眼中，常常只装着自己在做的生意。
其实，生意的本质是：你在跟一群人打交道。这一群人，就是你的生命线。
所以，事业的二维是：你，客户。事业的三维是什么呢？你会不会回答说：你，客户，产品？
不对的。事业的三维是：你，客户，合作者。
所以，你要考虑的是：如何把客户的价值最大化，如果你的产品与服务不能提供的话，那么就找合作者。
在第四个阶段，你要思考的问题是：
1、我的客户是哪一类群体？他们当中还有哪些需求是我不能满足的？我可以让谁来满足客户？从而获利？
2、在整个销售的过程中，我可以顺带推荐 哪些产品，从而从中获利？让别人搭上我成交的顺风车。
3、我有哪些资源是闲置在那里的，而这些资源却是别人急需要的？我如何从中获利？
第五个阶段：杠杆借力操盘手阶段。你可以什么都没有，但你一定要懂得整合与借力。
在这第五个阶段里，你可以把前面四个阶段的内容全部忘掉！
真的吗？是的！你只需要学会杠杆借力里面一个很重要的内容：资源整合与资源最大利用化。
所有的资源，都可以通过杠杆的作用，发挥更大的价值。
一个人手中闲置的资源，或未完全发挥作用的资源，却是另一个人急需的资源。你所需要做的，就是在他们之间架起杠杆。
我们一起来这样的理解杠杆借力的操盘手：
1、一个杠杆借力的操盘手，是把一个拥有很多水的公司，跟一群很饥渴的人串联起来，从中获利。
2、一个杠杆借力的操盘手，是把一个人手中闲置的资源，与急需这个资源的人串联起来，从中获利。
3、一个杠杆借力的操盘手，是一个懂得组合多方资源，重新分配资源，达到资源最大利用化的人。
4、一个杠杆借力的操盘手，只是一个拼盘高手。他懂得把每一个资源碎片进行组合。
好的。我们一起了解并分析完了杠杆借力营销的五个阶段。
那么，此时你心中一定还有很多疑问，对于上面知识点的了解还不够深入，因此，我们接着用一个案例来分析。
二、杠杆借力营销案例分析篇
我们用一个完整的案例来分析上面的知识点。
张政道，是一个非常精明的浙江商人，主要从事服装行业。他是我们这次案例的主人公。张老板原先开了一个服装加工厂，在09年金融危机到来时，他敏锐地感觉到做加工行业将会很难生存。于是，他想搞服装品牌连锁销售店。
在一次的商会活动中，我跟张老板认识了，他聊起了他的计划。在经历了为期三天十几个小时的交流与策划，我帮助他做了一个非常大胆但成功极高的方案。我们一起来看一下。
第一阶段：借经验--我来出钱，你来开店。
我跟张老板说：你开店最缺的是什么？他回答说：应该来说是这一行的经验。OK！那我们就从最缺的东西借起。
我问他，在你接触的资源中，有没有人开服装店非常有经验，而且生意做得不错？他回答说：有，那肯定有。我没开店，但我接触不少这样的人。于是，一个疯狂的“我来出钱，你来开店”的计划开始了。
具体操作是：由张老板出钱，找到一个十分熟悉且擅长经营服装连锁店的人，由他来负责经营，张老板此时只是一个学习者出现。这家店赚了钱55分。店的股权55分。
经过交流，张老板接受了我的建议。果不其然，他的店第一年就赚钱了。他回忆说：如果我自己去经营，肯定不会赚这么多钱，或许还会亏钱。当然，另外的一个合作者也相当于无本情况下拥有了一家店，同时借别人的钱赚到了钱。
OK，第一阶段，让张老板赚到了钱，并且赚到了经验。于是他开始自己开第二家店。
第二阶段：借客户：我来出赠品，你去做活动。
在张老板开第二家店的时候，他碰到了一些难题，就是客户不够多，不稳定。他自己做了好几次促销活动，效果都不是很好。
我们这次提出的方案是：我来出赠品，你去做活动。
具体操作是：根据店面的客户定位与风格定位，寻找那些与我们有着同质客户的周边异业商家，跟他们说，你们在做活动吗？你们的赠品由我来出，我赠送100-500元不等的产品，同时赠送现金券。
当客户在异业商家那里中奖到衣服时，此时客户拿到手中的是兑换券，她必须到你的店里来兑换成实物。于是，你就有了一个非常好的机会促销她！这里还结合了服装搭配方面的专业知识，我们就不讨论了。
OK，第二个阶段，张老板又很快速地做大了自己的店。
第三个阶段：借眼光：我来出场地，你们来出产品。
在开服装店的过程中，如何选款成为一个服装店的生命线。其中还包含服装搭配。这件事情，一直困扰着张老板。
这次我们提出的借力方案是：我来出场地，你们来出产品。
具体操作是：张老板面向网络的，同时也面向地面的那些服装搭配师、服装设计师。推出一件很特别的事情。他们不需要开店，不需要付任何租赁费，就可以免费获得张老板那里的橱窗位。张老板把自己多家店的橱窗拿出空间，给这些服装搭配师，设计师。他们出产品，销售，利润分成。
在第三个阶段，张老板充分地摸熟了服装连锁店的各个方面的经验与方法。并且在开店的过程中，他认真地把每一个细节进行标准化地规定，总结出连锁店的经营模式。
第四个阶段：这个阶段做什么呢？
在这个阶段里，张老板要做的就是把这个赢利模式不停地倍增。他需要花自己的钱吗？
不需要！他只需要开始整合资源，做出杠杆借力的拼图效应即可。
到最后，由他来出模式，你们出地方、出钱、出产品，出人。。
看到这里，再结合上面的知识点，再想一下，你就能够充分理解做一份事业或做营销过程中需要的借力技巧。
三、杠杆借力营销本质规律篇（本文重点之处，必看！）
在我之前的文章中，分析杠杆借力时，谈到一点：
杠杆借力，是借助别人不用的或闲置的力量，把它发挥到极致。借力，不是要别人疯狂地为你出力。
杠杆借力营销，是有一些本质规律的。我们一起来总结一下。
1、杠杆借力营销，其本质之一在于：借助一个通道，快速获得客户，并构建自己的客户数据库。---获得客户
2、杠杆借力营销，其本质之二在于：借助一个通道，快速到达客户面前，并轻松成交他。-------成交客户
3、杠杆借力营销，其本质之三在于：借助一个通道，快速地倍增利润，并实现跳跃式发展。------倍增利润
4、杠杆借力营销，其本质之四在于：借助一个通道，轻松绕开发展瓶颈，实现突破性发展。------借力智慧
5、杠杆借力营销，其本质之五在于：借助一个通道，最大化利用自己手中的资源，实现利润与价值最大化。-----反借力
最后谈谈杠杆借力营销中“拼盘定律”（想想我们是如何玩拼盘的哦，是不是有一个参照像？）
1、以事业目的为参照像，寻找可以合作与借力的版块，通过杠杆的作用，达到多赢的结果；
2、以客户整体需求为参照像，寻找可以共同满足客户整体需求的版块，通过杠杆的作用，达到多赢的结果。
3、拼盘定律在资源整合中的作用。（此处略）
四、杠杆借力营销心态篇
在这次的杠杆借力特训中，我们谈到了一些关于杠杆借力营销中的心态方面的要素。
如果把这些要素进行深入分析，你将发现它背后暗藏着一些人性的因素。由于篇幅有限，我们在这里只提提心态方面的一些要点。
1、在杠杆借力过程中，你不是在寻求帮助，你是在寻找共赢的伙伴。因此，你可以以平等的心态面对你的借力伙伴。
很多人在杠杆借力的过程中，总觉得我是在求别人帮助，造成这个原因的也是因为对杠杆借力不了解，同时在选择借力对象也不准确，导致了在借力对象面前唯唯诺诺。
2、杠杆借力的开始，你必须先付出起动力。
一直有很多人问我，大兵老师，为什么我制定的杠杆借力方案不成功。我就问他：你最开始做了些什么？
他回答说，我什么都没做啊。杠杆借力不是不需要付出吗？
在这里，我想再次说一次：杠杆借力也需要你最开始的推动力的。
3、不要觉得自己去研究或去创造是一件很酷的事情，它意味着你离失败很近。学习借用才是最低的成本，最帅的事情。
你能想到你没有解决的问题，一般来说都有人已经解决了，你只要找到他，向他学习即可。
4、永远不要担心借不到力，永远有足够的力给你借。
5、杠杆借力是一种合作的艺术，需要你有正确的做人原则。记住：达人也是达己。
在你考虑借别人的力量时，先考虑会不会给别人带来风险？如何给别人带来收益。
QQ 玄子
601706895
篇2：野营销之杠杆借力
热门电视综艺节目的成功提高了电视台的收视率和广告收入,而对于商家来说,热门电视综艺节目因其独有的优势和特点为商家带来不一样的宣传平台、炒作机会和合作方式,从而带来巨大的传播效益和经济效益。
1 热门电视综艺节目的特点
1.1 热门电视综艺节目收视率高
2005年选秀节目《超级女声》年度3强总决选收视率11.65%,市场份额29.54%[1],超过中央电视台《春节晚会》。以此为例,其他的热门电视综艺节目也都在不同时期处于当时收视率排行榜前列。于是各商家纷纷凭借热门电视综艺节目的热度来为自身博眼球,助人气。
1.2 热门电视综艺节目题材多样化
热门电视综艺节目内容丰富,题材多样,博采众长,雅俗共赏。这种多样性可以为商家带来不一样的宣传平台,能让商家选择吻合度更高的电视节目来炒作:《中国好声音》可以为唱片公司带来商机,《爸爸去哪儿》可以为旅游业带来商机,《女神的新衣》则为服装业带来了商机。
1.3 热门电视综艺节目娱乐性和创新意识强
为了高收视率,电视综艺节目非常讲求创新,从类型上不断拓展,从唱歌、跳舞到亲子、游戏、喜剧样样都可选择,即使是同一类型的节目,也各有侧重,各具特色。例如,同是音乐类节目,《我是歌手》是歌手真人秀竞赛节目,而《中国好声音》则是励志专业音乐评论节目。这种艺术性、娱乐性和创新性给人们带来的快感就是商家在娱乐营销上所必需的。
1.4 热门电视综艺节目观众互动性和参与度高
热门电视综艺节目常用“平民参与、观众做主”的形式,充分调动受众的积极性,提高参与度,场上互动环节多,场下热门话题多,让观众乐在其中。《超级女声》节目就是一种平民海选,草根比赛,观众投票成就草根明星的互动型综艺节目。这种方式大大激发了观众的互动性和参与性,不仅提高了收视率,为合作商家带来更高的曝光率,也让合作商家受到了同样的关注。
2 商家借力热门电视综艺节目实现商业价值的方式
商家借热门电视综艺节目实现商业价值的方式最初比较单一,主要是冠名赞助,插播广告之类搭顺风车的宣传形式。后来,随着营销观念的发展和营销传播手法的增多,植入式营销、微博微信互动营销等顺应潮流的新形式也得到应用。最值得称道的是,很多商家还注意到,为商家量身定制电视综艺节目十分有利于品牌宣传在节目中的全面渗透。
笔者将商家借力热门电视综艺节目实现商业价值的方式大致归纳为以下六种。
2.1 冠名赞助
冠名赞助是指商家以实物和金钱赞助为代价,将商家名字和电视节目的名称捆绑在一起,并不断出现在电视节目播出预告、节目主持人的口播之中。冠名能通过综艺节目内容将品牌信息、品牌理念等传递给消费者,同时,冠名更着重赋予品牌一个全新的含义,从而提升品牌形象。热门电视综艺节目因其娱乐性和创新性,风格更加鲜明独特,能给冠名赞助商带来独有的联系。例如,加多宝连续三次获得《中国好声音》的冠名赞助权,让《中国好声音》与自身品牌的联系变得十分紧密。
2.2 植入广告
植入式广告让产品和品牌“隐形”地嵌入节目中,让受众在无意识的状态下接受广告信息的刺激,达到潜移默化的传播效应,从而成为近年来业界广为推崇的新模式[2]。目前,植入式广告的形式主要有场景植入、对白植入、情节植入和形象植入等。热门电视综艺节目因其题材多,类型丰富,节目环节设计灵活,能更好地实现各种植入方式。
2.3 借势炒作,借题发挥
商家借力综艺节目,不仅要通过综艺节目增加曝光率,更重要的是要将节目的影响力发挥到最大,实现娱乐营销的利益最大化。商家可以请节目嘉宾代言或延伸节目中的话题,吸引受众关注。同时,在线下巧妙地借话题开展营销活动,将节目关注引向销售终端,最终转化为现实购买力。
思念食品的成功经验就值得借鉴。除了赞助《爸爸去哪儿》之外,思念食品还借赞助的影响力开展了一系列营销活动,将《爸爸去哪儿》积攒的人气延续下去。为了与节目更贴近,思念在“爸爸吃神马”系列广告中,选择了与《爸爸去哪儿》同样色调的背景。同时,平面广告的内容设计也模仿了父子之间的互动,广告语改为“爸爸吃神马”等。
2.4 量身打造
量身打造就是指电视综艺节目的主题、内容等根据企业品牌的实际情况制作。这种形式针对性强、宣传效果好,节目组能做到有的放矢。天猫携手东方卫视《女神的新衣》的这种成功商业模式,便是一个很好的例证。
2.5 借节目延伸产品和产业链
商家可以借节目的热度开发系列节目和相关产品,再赚一钵金。《中国好声音2》节目播出后,搜狐视频团队为《中国好声音2》量身打造了多档互联网衍生节目:《寻找好声音》《冲刺好声音》《K歌之王》《好声音英雄谱》等,形成了一个大的节目带。而湖南卫视旗下快乐芒果和Kunpo Game借势芒果综艺节目《爸爸去哪儿》第二季,推出的同名改编手游《爸爸去哪儿2》也取得了成功。
2.6 与消费者互动
在电视综艺节目中采用互动广告,是企业应对网络化、数字化冲击的方式,对广告主而言,可以通过互动收集消费者资料,从而实行个性化大规模定制生产、营销和传播。
《我是歌手》节目的合作品牌真果粒在金鹰网平台建立了“真实歌王”的品牌专题,同时,联合呼啦APP发起创意截屏活动,并在微信平台推出“爱真实果粒选真实声音”的活动,让观众通过微信摇果粒来为自己喜爱的歌手加油,选出自己心目中的真实歌王,打造了一个线上线下的真果粒平台。
3 商家借势热门电视综艺节目的原则和技巧
热门电视综艺节目给商家带来的商业价值有目共睹,在成功的背后,商家给了我们一些启示,笔者也总结了以下规律。
3.1 选择合适的综艺节目
商家借势热门电视综艺节目,最终目的都是宣传品牌、产品或企业理念,而高收视率的综艺节目对品牌曝光的影响是直接的。然而,为了吸引观众眼球,商家盲目跟风,不从企业实际出发,片面地跟随社会大流,主观地以赞助或其他形式借势热门综艺节目,最终却达不到预期结果。商家应该根据自身实际情况,选择匹配度高的综艺节目。
3.2 全方位深度合作
在和《我是歌手2》的合作中,真果粒把“7”这个具象符号化为联系真果粒和《我是歌手》的纽带。“7”代表七位歌手,也代表着真果粒7年品牌发展之路。同时,这种紧密的联合也全方位地深入到线上线下各种细节:节目中歌手茜拉后台对真果粒爱不释手,经济人孙坚用真果粒安慰后台紧张的歌手;网络上开启“真实宣言”的传递活动等[5]。
3.3 和节目共同成长,创新合作方式
好的节目需要和商家通力合作才能做大做强,长久发展,双赢互利。加多宝与《中国好声音》三度合作,将自身品牌与节目永久绑定,并做到了将品牌与节目的完美结合,与节目共同成长,不断创新合作方式,成功地通过娱乐营销成就了品牌。
参考文献
篇3：野营销之杠杆借力
这些只是宁夏销售公司保证地区发展的一角。近年来，中国石油宁夏销售公司从销售总量排名比较靠后的“小兄弟”，凭借一系列创新发展的举措，实现了单站日销量、人均销量、零售比率、油品销售增长率均在中油西北五省销售企业中名列前茅的成绩。
油气主业一马当先——
立足“特色”经营 争夺管理效益
1～8月，公司的市场份额达到85%，零售比率达到92%，单站日销量达到15.7吨，人均销量达到271.1吨；销量实现1万吨的加油站达到10座，同比增加2座；5000～10000吨的加油站45座，同比增加19座。公司新开发机构用户294家，使得公司的用户总数达到414家，实现销量7.6万吨的好成绩。这是公司实行差异化发展赢得市场的结果。
近些年，为了赢得“特色”经营，公司对全区主要国省道和城市圈进行详细调研，制定了细致的市场发展规划。建立了标准化、全过程的机构用户维护体系，实施分类管理，制定差异化的开发和维护策略，开拓机构用户；加强现场销售，提升顾客对中国石油的“可靠感”，有效提高了车辆进站率、油箱加满率和客户回头率；以新兴城市、中心城区、经济新区、企业园区、高科技开发区、交通要道为重点，加强与各级政府的沟通协调，融入地方经济形成提高销量，持续提升份额的保证和基础。
不仅要特色，公司还向管理要效益。1～8月份，公司单站日销量达到15.7吨、同比增长2%，盈利加油站169座、同比减亏11座。公司紧紧抓住提高加油站运营水平和效益这个“牛鼻子”，大力强化“注重执行、关注细节、追求卓越”的理念，深入推进精细化管理，向安全管理、加油站运营、成本费用管理和人才队伍建设要效益。
向安全管理要效益。切实把握油品销售安全管理的特点和规律，以全面推进HSE管理体系运行和持续完善为主线，以加强油库、加油站、工程施工、检维修作业、交通安全监管等为重点，进一步强化全员安全意识、强化安全责任落实、强化安全制度建设、强化反违章禁令执行、强化隐患排查整治和源头治理、强化应急预案演练和员工素质提升，切实提升了安全管控水平，确保安全环保无事故、无污染、无伤害。
向加油站运营要效益。公司推行大站培育计划，强化库站文化建设，实行单站模拟核算，强化单站对标管理，提升单站运营效率。
向成本费用管理要效益。公司进一步完善成本管控体系，重点抓好油品溢耗、用工管理、工程建设管理、六项费用、二次配送、商品物资采购等重点部位和关键环节的控制与管理，千方百计降低成本费用。逐项细化降费措施，明确各项费用控制目标，严格按照预算执行情况兑现薪酬，六项可控费用全部实现受控运行。对闲置资产进行专项管理，完成了全部闲置库站的清理和利用论证，并逐步处置盘活、开发利用，提高了资产利用效率。
向人才队伍建设要效益。进一步健全管理干部选拔任用制度，完善干部转变发展方式、促进科学发展能力的考核评价机制，同时，加快促进干部队伍的年轻化和专业化。把加油站现场经理队伍建设作为工作重点，健全完善激励机制，公司中层管理人员大部分从优秀现场经理队伍中选拔产生，切实提升了加油站管理水平。加强全员业务素质培训，着力促进油品储运调和操作、油品化验、油品计量、班组长等专业队伍向年轻型、知识型、技能型的方向发展。加大操作服务岗位职业技能鉴定，逐步建立以技术职称、技能等级和绩效为基础的市场化用工薪酬分配体系，不断提升员工队伍整体素质。
非油业务快速推进——
品牌终端夯筑“铁打的营盘”
作为新兴的“市场蛋糕”，以便利店、餐饮服务、停车住宿等内容为主的非油业务，是油品销售终端功能逐步完善的重要切入点，更是一个潜力巨大的效益增长点。为此，宁夏销售公司开拓思路，逐步建立起了专业化运作、信息化支持的非油业务营销体系，实现了快速发展。1～8月份，非油业务收入6679万元，同比增加3664万元，增长122%。
为了让提升非油业务的重要性入脑入心，公司通过办培训班、开研讨会、外出学习等方式，转变了广大员工、特别是管理干部思想观念，提升了非油销售队伍的整体素质，使管理水平和营销水平得以持续提高。
逐站分析目标消费群体，逐站设计便利店商品品类，实现了特色化经营。根据不同季节和节日的特点，加大促销力度，紧密结合加油卡销售、机构用户开发的有利时机，较好地实现了“油非互动，相互促进”。重点发展高速公路非油业务，在高速公路服务区探索开展差异化的非油业务，逐步完善了针对司机和乘客的餐饮、购物等多层次的服务。选择与外省交界的惠农、盐池等服务区，逐步设立了宁夏特产专卖区，打开了一扇拓展区外市场的窗口。消费者对“昆仑好客”品牌的认知正在逐步形成和强化。1～8月份，运营的8对服务区实现非油业务收入1982万元，同比增长54%，其中实现收入300万元、200万元、100万元的服务区各1对、4对和3对。
社会承诺无时或忘——
服务大局勇担“铁打的责任”
2007年以来，“卖方市场”和“买方市场”之间的急剧转变，给油品销售企业的发展和市场保供工作带来严峻考验。在油品供应紧张的关键时期，宁夏销售公司义不容辞地担负起了保市场、保供应、保价格稳定的重任，把涉及自治区经济发展的重大工程用油、涉及五十大庆的重点项目用油、把保证加油站、“三农”建设等重点领域用油作为保供重点，采取送油到工程现场、到田间地头、开辟绿色通道等多种措施。有时为了把追加资源拿到手，公司不惜成本、不计亏损，从兰州通过公路抢运资源，正确处理了企业利益和社会责任、政治责任的关系，有效保障了宁夏成品油市场的稳定供应。自治区领导张毅、王正伟、李锐等先后到公司调研工作，中国石油在宁夏经济和社会发展中的作用得到了进一步认同，形象和地位得到进一步提升。
始终秉持“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，在认真抓好成品油市场供应工作的同时，大力倡导“奉献爱心、反馈社会”的公益精神，积极关注民生和社会进步，积极开展公益捐赠、扶贫帮困、赈灾救危、捐资助学、城乡绿化等工作，积极支持社会公益事业，以企业的发展促进社会和谐健康发展。据不完全统计，十年间，公司通过各种方式，共向社会捐赠款项达830万元。公司获得全国“五一劳动奖状”、全国“职工职业道德建设标兵单位”、全国“质量诚信5A级品牌企业”、全国“安康杯优胜企业”、自治区“五一劳动奖状”、自治区“十大公益企业”等荣誉称号；公司党委被评为自治区“先进基层党组织”。
篇4：借力杠杆 实现以小搏大
中小企业资源稀缺，严重束缚了他们进行市场开发和渗透的能力，面对中小企业的挑战，大企业可以通过发动价格战、进行密集的促销活动、开发新产品、重新定位已有的产品等方式，轻而易举地置中小企业于死地。面对资源充裕、实力雄厚的大企业，难道没有一种有效的战略能够让中小企业以弱胜强，以小搏大？
以小搏大的经典案例——成功并非来源于细分市场
自从1971年首航以来，美国西南航空公司已经从一家只拥有三架喷气式飞机的小公司成长为美国第四大运输公司。但是，公司刚开始创业时，面临的形势可以说是无比严峻的。航空业是资本密集型的产业之一，这种环境使得挑战者很难有所建树。
西南航空公司的竞争对手美国航空公司等拥有数量庞大的机群，包括各种机型，数量达到几百架。此外，主要的航空公司已经攫取了一套航空运营的关键资产：大城市空港的起降位置以及相应的降落权。他们以这些降落权作为空中交通调度系统的基础，这种系统要求广泛的协调，运行起来成本昂贵。但这种系统通过相对较高的进入障碍保护了市场占据者的地位。
在西南航空公司发展的早期，公司的战略集中在提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。公司所做的每一件事都着重放在了提高效率和降低成本上。为降低机场费用，西南航空公司只在二级机场运营，并且全部采用737型飞机以节省培训和零部件费用。这些措施使公司平均起来要比竞争者所需费用低50%-60%。
几乎所有的专家都认定西南航空公司的成功得益于利基竞争战略的运用。的确从表面上看，西南航空公司发现了一个细分市场——短途的点对点城际航班服务，在这一细分市场的目标消费者需要便利、经济、准时的服务。因此西南航空公司得以依靠低成本和低价格的策略在这一细分市场取得了主导地位。诚然这些分析没有错，但是都没有能够回答这样的疑问:拥有强大资源的主要竞争者为什么没有复制西南航空公司的策略将其扼杀在萌芽中，为什么没有在同样的航线上采用所擅长的密集促销和价格战夺取这一目标市场。其实这个案例是杠杆竞争战略的经典运用——将对手的资产转化为自己的竞争优势，正是主要竞争者所拥有的资产成为其竞争的阻碍。
以小搏大的最佳利器——杠杆竞争战略
西南航空公司成功运用了杠杆战略，成为以小搏大的经典案例。正如案例所展示的，所谓杠杆战略，就是让竞争对手所拥有的特定资产转换为其竞争的阻碍，让竞争对手本来是维持其竞争优势的资源变成中小企业自身的竞争优势。每个对手都有它的弱点，这些弱点往往是由于在其核心资源上投入过多造成的。
竞争者的强大表现在其拥有的资源远远超过中小企业，强势企业依赖有形的无形的资产称霸市场。也就是说强势竞争者的竞争优势来源于其拥有的资源。这种资源之所以能够充分发挥作用，是以既有的竞争规则为前提的，这种竞争规则是大企业所倡导并竭力维护的。如果中小企业试图按照大企业所推崇的方式去竞争，当然取得成功的可能性微乎其微。
同任何事物具有两面性一样，优势从另一个角度看就可能变成劣势。当竞争规则发生变化以后，当中小企业制定了限制大企业资源发挥效力的新的竞争规则之后，代表着大笔投资的任何资产都能成为大企业变革的阻碍。所以杠杆战略的核心是针对大企业所拥有的资产，制定新的竞争规则，在新规则下，大企业所拥有的资产不仅不再是一种竞争优势，反而因为现有资产的存在，使其难以同制定新规则下的中小企业开展有效的竞争，大企业成功的因素便转化成为其的制约因素。
在西南航空公司的案例中我们看到，美国航空公司等大企业制定的竞争规则是要有大量的资本作为运营后盾、要有种类繁多的飞机以满足不同消费者的需求、要拥有大城市机场的升降位置。因此这些大企业都按照这样的竞争规则沉淀了数额庞大的资产。在西南公司针对强势竞争者所拥有的资源，以单一机型推出低成本、低价格竞争规则后，这些大企业无所适从。
竞争者当时可以有三种选择，但至少短期来讲，几种选择都不是很可行：一是坚持既定的作法，这显然不会奏效，只能看着西南航空公司大口的掠夺自己的市场份额。二是照搬挑战者的做法，这意味着需要统一自己的机型、放弃大量的自己赖以成功的资产，完全重新设计自己的运营系统，重新构架自己的组织机构，损失之大可以毁灭自己。第三个选择是几家主要的航空公司在选定的几条航线上降低50%-60%的价格或实行同样幅度的促销，与西南航空公司实行同一费率，这不但会使它们的销售收入减少，并且由于维持航空集散站、复杂的预定系统和混合机群等资产（这些资产原本是这些航空公司的优势所在）的成本，使主要的几家航空公司无法承受。
杠杆策略确保了强势竞争者任何反击都困难重重，代价高昂，耗费时间，并且最终也不可能取得成功。杠杆战略是中小企业最为有效最富有进攻性的战略，并且可以在任何行业实施，不管是服务业还是快速消费品业，只要能够找到强势竞争者资产的弱点——杠杆的支点，就会迅速成功。但是如何才能找到杠杆的支点？
理解你的竞争对手——寻找借力的杠杆
百事几乎和可口可乐同时诞生，但在运营40年之后，可口可乐成为美国软饮料市场的垄断者，而当时百事可乐仍然是微不足道，走在破产的边缘。
可口可乐的6.5盎司裙形瓶是具有国际形象的经典瓶型，百事决定推出12盎司瓶型，但和可口可乐公司的价格保持一致。消费者很快对百事公司的举措做出了反应，不到三年公司就扭亏为盈。它的12盎司瓶装可乐占到所有碳酸饮料销售量的四分之一。
尽管面对这样的事实，可口可乐公司直到在22年后才向市场投放了大容量装的可乐。这个延迟大部分是由可口可乐的关键的合作伙伴——特许装瓶商造成的。可口可乐的装瓶商网络是它最大的资产之一。当时有1000多家公司在为可口可乐装瓶，正是这些特许装瓶商和他们拥有的资本才使得可口可乐成为遍布全国的软饮料。然而在百事可乐发起攻击时，这些装瓶商成为最重要的阻碍因素。可口可乐公司的装瓶商在6.5盎司的瓶子和相关设备上已经投入数百万美元。迎合百事可乐的战略意味着将大笔投资同时注销。另外，占有高额市场份额的可口可乐公司也不可能采取降价的应对策略，这样的损失是无论如何也承担不起的。正是百事找到了杠杆战略的支点，改变了竞争的规则，将可口可乐的资产成功地变成了它采取任何竞争策略的阻碍，为百事的辉煌奠定了坚实的基础。
通常的竞争战略告诉营销人去寻找竞争者的弱点，然而在资源不对等的状态下，强势竞争者可以很快地弥补中小企业所发现的弱点，有针对性地展开反击。杠杆战略是从竞争者所拥有的优势和资产出发，找到限制强势竞争者发挥优势的杠杆，从而使竞争者无力展开有效的反击，无论采取什么样的策略都要遭受巨大的损失，文中所提到的两个案例充分证明这一点。所以透彻地理解和分析企业的竞争对手，分析竞争对手所具有的优势以及支持这种优势的资源，理解竞争对手真正的盈利来源（这也是现行规则下整个行业的利润来源），然后考虑一下将对手的这种资产和力量转化为它的劣势是否可行，能够使企业发现新的市场机会。当然，根据所在的市场形式和面对的竞争对手不同，杠杆战略可以表现出不同的形式，但最基本的目标应该始终保持一致：利用对手的资产，使他们在打压时顾虑重重甚至无力还击。