经营工作讲话材料

经营工作讲话材料（精选6篇）

篇1：经营工作讲话材料

以人为本真诚待客用精细化管理促进经营工作的开展**库位于**交界处，离***不租10公里，由于**的竞争，我们的油品价格并不是最低，如何在价格不占优势的情况下开拓市场？我们积极地把精细化管理融入经营工作自中，创造良好的购油环境，提高车新服务水平，采用各种人性化的服务措施，以人为本，真诚待客，不断开创了经营新局面。一一依法治库、规范

管理、打造精细化管理的制度环境**油库实力**市最远的油库，目前仅有正式职工4人，劳务工5人，劳务工普遍文化水平低，素质不高，因此，我们从制度建设出发，一制度约束人，规范管理。一是日常生活，工作军事化管理，达到工作。生活双过硬。坚持四井管理的方针，经营间更细管理精打细做技术精益求精，操作精雕细刻，我们制定了纤细的《驻库职工生活规范》，要求每位职工按照规范要求，定时上下岗，按时交接班，内务要求整洁，甚至于写字的摆放位置都有规定二是各项规章制度精细化。我们将上级公司的各项规章制度找我库实际情况进行细化，并认真做好三制度管理工作。在不断完善各项规章制度的同时，狠抓管理工作，在检查过程中发现的违章单位和个人，严肃出力毫不留情。三是精细设备管理推行三定管理。为了确保油库安全生产万无一失，我们从改变传统方式入手，对全库设备进行了abc分类，并实行三定管理。我们见出于安全地为突出，即检修程度大、自身经济价值高的设备设为阿Ａ类，重点监护，定时保养；把生活中的辅助设备、危险系数不高、容易维修的设备类为B类管理。实行计划检修和日常维护；把深产服务设备类为类。按需进行维修。在分类基础上，设备实行定人，定级，定责挂牌管理。做到所有设施，设备物件本色，铜铁见光、所有操作间、工作间窗明几净，地面整洁。每月评出红旗设备组，并授予流动红旗牌，在身产班组中起到了良好的示范作用。管理责任的落实，使职工实实在在的付起了责任，却保设备１００％的正常运转。而以人为本，以情与人，打造精细化管理的人文环境。在试公司组织完**油库现场会后。一个重要的课题摆在我们面前。那就是别人学我们，我们怎么办？对词库里召开几次全体干部职工大会，群策群力，最后一致认为在以后工作中我们要注入以人为本的管理理念和文化，提升员工素质，因为管理的目的最终是人的管理，把传统艰苦奋斗和现代创新进取精神相结合，打造精细化管理的人文环境。由于人少工作岗位多，我们只能是一人多岗，出纳员兼化验员，富有远见司泵员，安全员兼消防员，甚至财务主管兼司机。为了编不力为有利，我们始终奉行这样一个原则，即：“把你精通的事情做转。把你左转的事情做好。把你做好的事情做精”这三句话要求职工，充分调动职工的主观能动性，让职工真心参与各项管理，自觉遵守规章制度，按章操作。我们始终把感情作为连接职工的纽带，千方百计为职工多办事，解决他们在工作、生活遇到的问题，职工生病。那家有红白喜事必到，经常与职工谈心，进行交流，共同干部与群众、组织与个人的感情，及时为职工排忧解难，把温暖送到职工的心坎上。为搞好职工生活，２００２年，我们对原来的食堂进行改建，搭起了车棚、改去了浴室、改建了职工食堂，为了职工的伙食标准，我们自己动手制作一些腌菜，到农村去买无污染的蔬菜，然大家吃得放心吃得舒心，为丰富职工娱乐生活，我们设立了台球，乒乓球、限期，卡拉ｏｋ等与克活动。还经常组织各项活动的比赛，深受员工的欢迎。职工的心稳住了，就能全身心投入到各项管理工作中来，形成了油库是我家，我要爱我家。爱油库就是爱自己的思想佛你，使每位职工都能主动承担家庭的义务和责任。三研究市场，成心服务，打造精细化管理的经营环境管理的最终目的是为了经营服务，在精细化管理进入正规之后，我们以市场为导向，研究市场，分析市场，借助精细化的管理的成果，积极开拓市场，发展客户。一是建立了客户档案和走动回访反馈制度，一方面要对辖区内以及外埠客户实行分类建档，特备对辖区所有客户要做到无遗漏建档，完备掌握我市场需求。另一方面所有原始资料一定要完备的录入道公司业务希伯忠。实现信息资源共享，对客户资料内容一定要完整，包括客户的规模，地址通讯方式，联系人，组织机构，每次拥有时间，和数量，兴趣爱好，信誉等级都要详细记录在案，并定期进行更新，确保数据的准确性。我们还大幅度的回访次数，及时地进行用户序曲信息的手机，整理，分类记载，并对结果进行认真分析，制定须解决方案。七月份，滦南一客户拥有量下降，该卖油时没来卖油，我们马上对该客户进行回访，以求席位的变化都掌握自客户经理的掌握中。补救措施能及时跟上。通过至一措施，我们增强了用户之间的感情，光下半年我们就逾八个客户建立了购销关系，还将几个断了县的痈疽重新吸引了进来在完善客户档案的前提下，我们还下大力气对市场，用户进行细分，以吸引锁定用户，特别是农村站点锁定，目前卢龙县有加油站点50个，这些假有点年拥有需求量在8000吨左右，而我库对这些网点

年批发量在5000吨左右，而我库对这些农村网点年批发量在5000吨左右，还有3000吨左右的销量空间，为此，我们将与**公司通力合作，争取到年底把这3000吨的销量空间拿出来。二是细分市场、狠抓服务，坚决贯彻真诚手心善待顾客的原则，承诺各窗口部门二十四小时未有户提供服务，让顾客高兴而来，满意而归,**水泥厂是一家以水泥为主的国家的二型企业，针对这家在突发事件是需要夜间送货的特殊情况，我们及时提出24小时共获得特色化，差异化服务，委派专人负责。每次都能及时为这家企业送油，使这家企业没有因为有品断档影响生产。我们的特色化、差异化服务，委派专人负责深深地打动了该企业。目前该企业已成为我们的重视客户。三是把客户作为上帝，一切从客户的需要出发。由于**油库的许多客户都是我们下去以外的客户，他们岛油库卖油中午不能及时回去，我们推出了免费舍苏的服务措施，并将台球、羽毛球等健身设施向他们开放。去年滦南政府加油站的罐车坏了来我库买油的路上，司机向我们球员，我们立刻组织人力戴上仓库备用的电瓶赶去，帮助他们摆脱可困境。举手之劳，换来了的是客户的满意和信任。成绩只属于过去，在新的一年里我们将一如既往的将精细化管理深入开展下去，研究市场、研究客户，开创经营工作的新篇章。

篇2：经营工作讲话材料

全年以来，XXX在局、局党委的正确领导下，在各业务处室的指导帮助下，紧紧围绕局安全、经营和稳定三大主题，以全面建成XXX为目标，强化安全风险管理，完善管理机制，深入推进生产组织优化，适应企业发展方式转变的需要，锐意进取，开拓创新，实现了各项工作的全面发展，确保了安全和稳定。在2013年的工作中，先后荣获了“学习型领导班子”“XX优质单位”、“先进单位”、“党风廉政建设优秀单位”、“五四红旗团委”“财务会计管理规范化单位”等荣誉称号，较好地完成了各项考核指标。现将2013经营业绩工作情况汇报如下：

一、2013年考核指标完成情况

对照经营业绩考核标准，围绕安全生产、经营管理等工作逐项进行了自查自验。其中：公共考核指标自验分XX分，专业考核指标自验分XX分，“十大管理”工作得分XX分。核算自验总分为XX分。

（一）公共考核指标完成情况

1.安全目标：紧紧围绕年初制定的四消灭、三杜绝、一控制、一确保，争创局级“安全生产优质单位”目标，积极探索、不断创新，全面推行安全风险管理，管理基础日趋牢固，风险控制能力逐步提升，实现了安全生产有序可控、基本稳定，全年消灭了责任一般D类及以上责任事故，未发生责任火灾爆炸事故和责任交通事故，未发生法律纠纷案件和违法上访事件，顺利实现“安全年”。

2.工效指标：工资总额、劳动生产率和职工人数均控制在指标范围之内。

3.综合能耗：标煤控制指标XX吨，实际完成XX吨，比计划节约XX%；新鲜用水控制指标XX万吨，实际用水XX万吨，比计划节约XX%。综合能耗均控制在指标之内。

4.其他业务收入：年计划XX万元，实际收入XX万元，超额完成XX万元，完成率XX%。

5.集经收入：计划XX万元、利润XX万元，实际完成收入XX万元、利润XX万元，分别超额完成计划的XX%、XX%。

（二）专业考核指标完成情况

1.设备综合合格率方面：为解决设备超期使用的问题，2013年在局的大力支持下，进一步加大了投入力度，全年实际完成设备维修XX公里，比目标值多完成XX公里，多完成目标XX%，有效提升了安全保障水平。综合合格率达到XX％，合格率高于局定标准XX个百分点。

2.**道方面：结合局防洪和线路安全专项整治工作要求，段分层次、分阶段有计划地推进线路安全专项整治，全年共完成线路维修XX公里，杜绝了责任**道中断。

3.通信故障方面：年计划指标XX件，发生通信设备故障XX件，控制在指标范围之内。

（三）十大管理对标情况

2013年，全体干部职工面对企业改革发展的新形势，以建成XXX蓝图为目标，以助推企业信息化发展建设为己任，认真钻研，努力拼搏，在安全管理、劳动工资管理、车间班组建设和质量管理、党的建设和思想政治工作等各项管理工作中取得了长足进步，结出了丰硕成果。

1.安全强控制

一是“固基”，强化安全风险管控。以安全大检查活动为契机，干部职工查问题、排隐患、补短板、卡关键，围绕风险控制点，以XX为重点，通过盯控重点人、重点事，加大考核力度，规范人的行为；通过安全评估检查考核、“差点”公示，督促整改，不断强化现场管控和制度完善，强力推进根源性、基础性问题解决，构建“全覆盖、零容忍、重实效”的安全风险管控体系，解决了安全管理工作中的“顽疾”。全年共发现并整改问题XX条，消除了一批安全隐患，使安全生产管理得到了进一步的加强。

二是“提效”，深推生产组织优化。在班组整合优化到位的基础上，以生产科学、高效组织为重点，逐步改变班组传统的生产组织模式，变分散作业为集中检修，降低强度，提升效率，保证安全。同时，通过跟表作业、数据分析、结果论证等手段，全面掌握第一手资料，为修程修制改革的科学推进提供了依据，进一步提升了安全管控效果。

三是“精质”，大力提升设备质量。在科学完善修程修制的基础上，稳步实施设备更改整治计划，全面推进太焦、京广、新菏、洛襄、新月线改造，更新了一大批相关设备，同时稳步推进大中修工作，完成太焦线项目，按计划整治线路设备及标识，以“光进铜退”为方向，逐步夯实基础络，优化了络结构，用质量保安全，大大提升了络质量，为高铁行车安全提供了保障。

2.管理上台阶

一是“立形”，外美内实软硬兼修。以开展标杆车间、标杆班组创建为载体和突破口，按照以点带面的工作思路，在企业建设和班组管理上苦练内功，提升标准，与环境改善协调推进。在全力推动标杆班组创建的基础上，选取管理基础较好的XX车间进行试点创建，从环境整修、管理帮促等方面予以倾斜扶持，通过召开现场观摩会放大引导效果，并纳入经营业绩考核，为下一步深入开展标杆创建，塑造内外形象、感召引领职工、提升企业管理水平创造了氛围，激发了活力。

二是“推新”，信息建设提促管理。借助行业优势，大力加强管理信息化建设，不断丰富办公的模块和功能，全面推行电子台帐，减轻了一线负担，实现了高效、无纸化办公。同时，开通了安全管理信息平台，对施工组织、故障处理、问题库管理、图纸资料、备品备件、应急预案等涉及安全项目进行集成化、流程化管理，实时、高效、全面掌控现场作业过程。还利用车辆GPS监控系统，对管内所有作业处所和线路进行地理信息采集，为迅捷处理故障、施工抢险提供了可靠的技术保障。

三是“举纲”，用实绩效考核杠杆。遵循“举纲持领，事无不定”的理念，组织有关部门重新修订了段绩效工资考核管理办法，改进了一些不适应现实需要的内容，出台了班组计件工资考核发放制度，建立绩效考核“蓄水池”实现对奖励基金有效调节，实现了计件工资制全面推行，破解了职工工作热情不足、奖惩机制缺乏活力等存在的问题桎梏。同时，强化了对一般管理干部的考核要求，量化了考核标准，改变了普通干部管理考核力度弱于中层干部的情况，进一步增强了干部队伍的整体管控力和工作责任心。

四是“谋远”，制定三年发展规划。在2010-2012年第一个三年发展规划全面实现的基础上，通过大量的调研、交流、思考和酝酿，按照“标准高、目标明、效果实”的原则，全段制定了以“建成全路一流XXX”为核心的2013-2015年第二个三年发展规划目标，围绕“安全稳固、质量领先、管理先进、素质过硬、殷实幸福、内涵丰富”六方面内容，进行了细致的规划，描绘出了“管理规范、风清气正、作为突出、人人向往”的发展蓝图，鼓舞了全段干部职工的信心和斗志，使之成为了振奋全段精神的号角，指引全段方向的航标。

五是“强能”，提升管理骨干素质。为有效解决生产组织优化后班组长在生产组织、班组管理和团队建设中遇到的实际问题，提升班组长的管理水平，积极改进培训形式，聘请知名教授与全体工班长视频交流，围绕生产怎么组织、队伍怎么带、管理怎么抓、制度怎么建设等工作，讲解相关的知识和技巧。同时，还组织进行了“五大员”管理知识、班组电子台帐使用等实用项目的培训，有效增强了基础管理骨干的能力素质。

六是“束行”，健全风纪督查体系。为促进干部作风转变，严控“两违”问题发生，制定下发了《XXX干部包保考核办法》及《干部作风、职工“两纪”督查实施办法》，加大了各类纠风通报的频次和力度。同时成立了干部作风、职工“两纪”督查组，上下联动、动态巡查，给予督查组更大的权限，通过多种检查方式，强化考核追责力度。全年共检查干部下现场包保460余人次，干部值班查岗48次，检查240人次，夜查24次，暗访检查48次。对普遍性问题下发检查通报，对性质严重的问题纳入督查督办并强化问责考核，并将督查结果作为干部选拔任用、职工评先的重要依据，有效提高了职工自觉遵守“两纪”，干部履职尽责的自觉性。

3.稳定创佳绩

一是“内修”，增强领导班子能力。段党委认真按照创建学习型领导班子实施方案要求，坚持以班子“政治坚定、业务精通、作风过硬，善于创造性工作，具有独立作战能力和解决现场实际问题能力”为目标，建机制、抓落实，加强学习，不断提高思想觉悟、工作能力和管理水平，着力提升班子成员的知识结构和理论层次，开阔眼界思路、增强综合素质，不断加强领导班子理论、作风、制度和能力建设，坚持“三重一大”问题集体研究，做到科学决策、依法决策、民主决策，领导班子整体素质和领导能力得到全面提升。

二是“外治”，惩防并举消除隐患。按照“为民、务实、清廉”的要求，坚持把党风廉政建设和反腐败工作贯穿于各项工作的全过程，全面参与房屋整修、物资采购、外委工程建设、预算审核、福利购物等经济活动的招投标的监督工作，始终做到关口前移、超前防范，全程监督。以“转变作风、廉洁从业”为主题的党风廉政宣传教育活动为契机，加强宣传教育，使广大党员干部坚定理想信念，提高对权力观的认知及拒腐防变自觉性，筑牢防线。此外，组织全段职工由下到上逐级签订了《综合治理责任书》，并本着“重点防范、定期巡防”的原则，卡控关键点、关键环节。2013年全段未发生治安事件，无集体上访事件、无群体性事件，基本实现了队伍稳定。

三是“凝心”，民生牵引营造和谐。段通过争取局政策支持、广开渠道自筹资金，持续加大投入，不断提升民生建设水平。先后完成房屋修建60处，共计11319平米，其中房屋更新改造5处755平米，房屋大修4处，计3530平米，为广大一线职工改善了生产生活环境，同时认真履行“三不让”承诺，做好节日期间特重困职工慰问帮扶以及金秋助学等工作，努力帮助职工解决实际困难。累计救助465人次，救助金额62.3万元。在职工年人均收入上，也比以往有显着增长。通过一系列行之有效的措施，最大程度地让职工共享企业发展成果，凝聚推动企业发展的强大合力。

二、存在问题

2013年XXX在工作中取得了成绩，展示了实力，呈现了亮点，但是也还存在一些问题。

一是在安全生产上。技术储备、规章建设和职工素质方面仍有差距；安全口号虽叫得响，安全理念还未完全入心、入脑，安全隐患长期存在，安全质量盯控不到位，问题得不到相应的处置，安全管理水平需要进一步提高。

二是在经营管理上。各项工作还未达到规范管理的要求，很多流程还未形成管理闭环。中枢梗阻、末梢坏死、政令不畅、步调不一的问题还普遍存在，制约了发展的步伐。

三是在民生建设上。段虽然投入了很多资金，更改新建了很多房屋，购置配发了很多物品，但在后期的管理和使用中还存在环境脏乱、新旧混搭、管理缺失等问题，还需要我们进一步破解和克服。

四是在干部作风上。还存在作风漂浮，管理不严、工作不实等问题，特别是下现场指导，要求多，指导少，强调多，盯控少，部分干部“好人主义”严重，怕担责任，导致问题长期得不到有效解决。

五是在能力素质上。职工业务素质还不能完全满足岗位需要，思想观念与企业发展方式转变不适应的问题还始终存在。

今后XXX的工作还需要各业务处室给予指导和帮助，也欢迎今天在座的各位领导专家给我们把脉诊断，开出良方。

三、2014年工作思路

坚定一个目标--实现安全年；

抓好两个重点--深推生产组织优化，深化分配制度改革；

做强三个中心--调度指挥中心、管中心、监控中心；

严卡四个关键--职工提素质、干部转作风、信息强管理、科技保安全；

坚持五项制度--季度会议制度、随机抽查制度、专项检查制度、车间互检制度、月度分析制度。

安全目标：“两消灭，两控制，三杜绝”

两消灭--消灭责任人身重伤及以上事故；消灭火灾事故；

两控制--责任D21事故控制在3件以下；责任通信设备故障件数控制在局定指标内；

三杜绝--杜绝责任一般D21类以外企业交通事故；杜绝触及局安全“高压线”的严重违章行为；杜绝通信数据错误。

（一）全力以赴，促安全稳固。

继续深化安全风险管理，积极发挥安全信息管理平台作用，强化安全分析力度，狠抓现场作业控制，坚守劳动安全底线，卡控高铁安全、客车安全、施工安全，进一步巩固“岗位自觉守规章、各级主动控风险、全段上下保安全”的局面。

（二）全面优化，促质量提高。

继续加大投入，推进以“双路由、双径路、双配置”为核心的络优化和设备改造，通过骨干络逐步优化、地区电缆“光进铜退”、主要设备冗余保护等手段，保证络、设备运行可靠，减少故障对运输造成的影响，提升设备质量，确保安全畅通。

（三）开拓创新，促信息建设。

在建立全路一流通信综合信息系统的基础上，在应用层面实现生产、管理各环节所有基础数据的全覆盖，络层面实现对段、车间、班组、车站通信机房、区间通信设施的全覆盖；通过对物的状态、人的行为、日常生产全过程的管控，提升科技保安全的能力；通过工作流程电子化、统计分析智能化、工作提醒自动化，提升信息化工作效率；通过制定信息编码标准，打造智能XXX平台，产生一批知识产权的应用系统，形成可复制、可推广的企业XXX信息化建设标准方案。

（四）资源共享，促管理提速。

继续深化生产组织优化，通过报话集中管理、推进集中作业、促进素质提升，实现人力资源的挖潜提效；进一步开展管理专项整治，对会议效果、问题落实、专项检查、分析卡控等环节明确要求，创新手段；深入推进分配制度改革，从强考核、推计件、严定编等方面进行完善和优化；科学整合信息平台，深推电子台账，实现资源共享，利用先进手段助推管理效果。

（五）搭台铺路，促素质提升。

加强建设两级培训基地，狠抓新职人员培养，提高师资队伍整体教学水平，选拔班组后备力量，积极为职工成长、成才提供广阔舞台；为想干事、能干事的年轻人提供平台，力促班组长、新职工素质水平提升，从而打造一流职工队伍。

（六）多措并举，促经营有序。

按照总公司、铁局“全口径核算、一体化考核”的要求，在前两年的基础上，进一步科学量化各项经营指标，通过卡控过程、加大激励等手段，在现有经营成果的基础上，开源节流，降本增效，努力增收创效，为促进各项建设、职工收入、民生改善提供尽可能多的资金保证。

（七）狠抓严管，促作风转变。

建立“凡事追管理、凡事追责任”的追责导向，从源头上进行卡控，切切实实转变干部作风。通过督导检查，让各级干部紧张起来，警醒起来，有效解决中枢梗阻、末梢坏死的问题；通过量化考核，对问题追究做到有理有据、公开透明；通过严肃追责，实现压力逐级传递，促进干部转变作风、履职尽责。

（八）攻坚克难，促重点推进。

今年将全面介入中**道、郑开城际、郑焦城际企业的施工配合及维护管理工作，()下一步，XX工作也将陆续开始介入配合。此外，XX工作也将陆续开工。我们将提前组织人员介入施工，适时组建机构，保证整体工程的进度。同时统筹协调，通过内部挖潜提效、外部争取支援，确保任务的稳步推进。

篇3：经营工作讲话材料

1. 行业基本情况

我们行业正处在转变经营方式的一个新的历史起点。改革开放以来, 我们这个行业发展的速度还是相当之快, 1994年我们国家的年产门窗是700万平方米, 耗用型材7万吨, 市场占有率将近3%;经过短短的17年, 到去年年底, 实现了年产门窗已经超过了3亿平方米, 耗用型材达到280万吨, 其中海螺的型材年销量达到50万吨, 大连实德年销量达到40万吨。在世界范围, 大连实德和海螺可能也算排在前面, 从生产塑料型材的企业中还没找到有哪个国家的企业比我们海螺还大?比我们实德还大?

(1) 塑料门窗行业相关的六大行业

一是塑料门窗。塑料门窗在全国的平均市场占有率超过了50%的水平, 形成以门窗为先导, 从化工原料、型材、模具、挤出生产线、组装设备到五金配套件等颇具规模的产业链。

二是型材, 包括做型材的化学原料。建成约400家型材企业和8000家以上门窗企业。

三是塑料门窗的五金配套件, 以坚朗为代表的塑料门窗的五金配套件。

四是塑料门窗的各种密封材料, 包括胶、密封材料这样的生产厂家。

五是模具, 因为塑料门窗用的模具比较大, 也有模具生产厂家。

六是解决塑料门窗生产厂需要用的设备制造企业, 专门提供的。比较有代表性的是山东德佳。

塑料门窗委员会的会员单位来源于这六大行业。这六大行业都在发展。他们综合的年产值, 当然还不包括其他的方面, 一年都要超过1000亿元人民币。全国将近有四百多家型材企业, 有八千多家塑料门窗企业, 有世界上最大规模的型材生产基地。整个产业链带动了中国100万以上人口的就业。

(2) 塑料门窗行业的技术进步

我们行业怎么转变经营方式, 就要谈到我们行业的技术进步。17年前行业的门窗产品大概就是两三个品种, 以平开的门窗、推拉的门窗为主。机械设备模具的制造也往往处在一个模仿的阶段, 还没有建立起自己完整的设计理论、加工手段, 那个时候加工手段也相对比较落后。17年前的五金配套件也十分简陋, 由于没有产品, 没有产品的标准, 我们17年前的质量也十分不稳定。经过17年的奋斗, 我们的行业产品面貌有了翻天覆地的变化, 除了原有的平开、推拉门窗外, 还增加了平开下悬窗、提升推拉门、折叠门窗、下悬推拉门、提升推拉门、圆弧门窗、柱面门窗等众多品种。我们的博览会品种多了, 现在新的品种也成熟了很多。我们门窗的设计师们也不断地在研究, 门窗的概念也不是原来的那些概念了。

另外门窗的质量本身抗风压强度也大大提高了, 有的还可以抵御沿海地区超过12级的台风吹袭。随着我国建筑节能工作的开展, 外窗的传热系数已可降到2.0W (m2·K) 以下, 充分满足现阶段各地区门窗保温性能要求, 这个2.0已经不错了。我知道德国不管什么铝门窗、塑料门窗, 要求高了, 都在1.0以下。我们将来能不能做到, 我们的标准现在没改, 这个迟早要改的。节能要求越来越严, 对传热系数的要求越来越高。

通过共挤、覆膜和喷涂工艺, 塑料门窗具有了丰富的色彩和多种表面质感。有的叫塑料门窗, 你看起来不是, 像铝门窗、像木门窗, 因为它表面进行了处理之后像木质门窗。挤出设备和模具完成了国产化, 挤出型材速度最高达到6米/分钟, 达到或接近了世界先进水平。门窗组装设备应用了先进的数字技术。门窗、型材、五金机电设备和模具也成批量出口, 包括到欧美等发达国家。说明我们行业的制造水平现在有的已经达到、有的已经超过、有的已经接近国际上发达国家的水平。

2. 经营方式的基本情况

现在门窗经营方式要改变, 但是传统的经营方式还不少。在工程建设中, 往往是由甲方招标型材, 由于材料成本十分透明, 又是最低价中标, 门窗厂利润微薄。一个做门窗的人跟我说, 甲方往往不是买门窗, 而是买型材了。确定型材之后, 由承包方再去要求型材厂提供门窗的材料成本。这样型材厂就把型材、五金、密封材料、玻璃等材料的价格都全部告知。承包方随即招标门窗厂。由于材料成本是十分透明的, 又是最低中标的, 这样门窗厂普遍反映, 我们的利润比较微薄。如果遇上拖欠款, 拿了门窗不给钱, 那更是雪上加霜。所以我们企业, 尤其是小的企业就容易被拖垮。究其原因, 除了外部因素以外, 我们行业内部也存在着一些问题。主要是型材, 我们又是按重量销售的, 型材的材料成本一目了然。另外型材产大于求, 各产业、各企业的产品的同质化比较突出, 质量差不多, 只有靠价格去抢占市场, 在这种形势下也催生了一批生产厂想办法使型材成本比较低, 价格达到了要求, 质量达不到要求了。达不到国家标准要求的型材, 我们行业内部叫非标型材。他们靠减少价格昂贵的添加剂的份数, 因为有些添加剂价格比较贵, 该达到的没有达到, 增加了碳酸钙的添加量, 降低了材料的成本, 以低价出售。有人说这种型材在我们市场上一年大概也有百万吨左右。这种型材可了不得, 时间长了就要变质, 容易老化, 性能下降, 给我们塑料门窗带来了致命的打击, 或者说让全社会对塑料门窗的认识造成了极坏影响。

那么作为我们塑料门窗专业委员会, 阎雷光本身也是专家, 是研究化学建材的专家, 他们一直在研究, 希望能够在销售中维护门窗企业的利益。现在有点效果, 但是还不理想, 现在正在编制我们型材材料的标准, 去遏制那些掺假、掺杂造假的行为。前面我讲的这一部分是我们国家塑料门窗行业, 包括这六大行业发展的现状, 也可以说是“十一五”以前我们的状况。我们在技术上进入“十二五”了, 也就是说进入“十二五”新的水平、新的平台。在这个平台上、在这个基础上、在这个新的历史起点上, 我们在“十二五”阶段如何来转变我们的经营方式。

二、企业经营方式的转变

1. 科技先导型

我们的企业要转成科技先导型, 为什么?因为科技是第一生产力, 因为现在我们世界上全人类、全地球科技发展速度相当之快。我不知道大家是否体会到现在的科技水平发展相当的快, 怎么体会呢?你们简单地从手机体会, 你们买新手机, 今天刚出来了可能要四千块钱, 不到一年就变成两千块钱了, 两年以后五百块钱了, 新的又出来了。

塑料门窗是化学建材, 这个化学建材的科技发展也相当之快。我们有很多新的技术需要推广, 我建议我们塑料门窗的专家们总结一下, 中国当前塑料门窗行业有哪些技术比较成熟, 或者是十大、八大的新技术需要在全行业推广, 其他的陈旧技术不让用。还有哪些技术需要我们去攻关、需要我们研究的。改革开放以来我们的企业创造了多少专利?每个企业, 任何企业要善于搞专利分析, 就是对现有的专利进行分析, 在分析专利的基础上再产生自己的专利, 这是非常关键的。就是说新的技术需要推广, 新的我们看到有难题的技术需要攻关, 我们的专利、我们的工法需要总结。无论是原始创新、集成创新, 引进消化吸收再创新, 需要我们共同的努力。在塑料门窗这方面, 我们在技术先进这方面, 我们有人才、有能力、有研究所、有高等院校, 能够加快塑料门窗的科技进步或者提升塑料门窗的科技含量增加。

2. 资源节约型

我们要搞塑料门窗, 首先考虑的是节能的要求, 节约能源的要求。因为全社会能耗建筑大概耗去35%-40%。而建筑本身的能耗, 门窗耗去50%。所以门窗节能将是建筑节能的一个重要方面。还有节约材料、节约资源、节约土地。塑料门窗生产的能耗比较低, 单位重量的生产能耗仅为铝的八分之一, 而且废料可回收, 只需要粉碎就可以通过再挤出, 挤出成为制品, 能耗也很低, 在节约使用能耗方面有着独特的优势。并且在各类门窗的性能比也是比较高的。当然我也不是在这里说塑料门窗比铝窗好, 不是说你们都上塑料门窗不要铝门窗了, 各有各的用处、各有各的市场, 都有广阔的市场。我们要从资源节约型去研究发展我们的企业、发展我们的行业, 使我们的企业成为资源节约型企业。

3. 环境友好型

我们中国作为一个大国, 总理也好、总书记也好都在世界国际会议上做出了一个大国的承诺, 要求我们做到节能减排, 对世界人类负责。另外环境友好, 因为我们搞门窗, 在建筑工地上, 还有我们文明施工、文明工地的问题。所以这方面是非常之关键, 可以说对我们塑料门窗提出了更新更高的要求, 努力使我们的企业工厂也好, 工地也好, 制造也好, 安装也好, 都要高度重视节能减排, 重视低碳文明, 使我们的企业成为环境友好型企业。

4. 质量效益型

我们的发展不能简单地靠发展多大的规模、招收了多少工人, 我们追求的是产品的质量, 工程的质量。工程质量是我们工程的永恒主题, 我在房地产会议上也讲过这个问题。房地产开发的投诉, 投诉的大部分来自于门窗, 我们自己不要回避。很少有人投诉房地产的结构不好、技术不好, 谁知道你房子的技术是什么, 老百姓不知道。老百姓关注的内容之一是他家的门窗。所以说门窗同样涉及到我们工程的结构质量、工程的魅力质量、工程的功能质量、工程的可持续发展质量。

另外我们作为质量效益型, 还要强调效益, 工程上是强调项目, 对我们塑料门窗厂也强调项目, 我们签一份合同就是一个项目。对于运行这样一个合同要体现我企业的价值。在某种意义上来说项目是至关重要的, 或者说合同是至关重要的。如果你这个产品很好, 没人跟你签合同, 你没有项目, 那怎么说你好啊?哪来的效益?我们企业的效益是靠一个项目一个项目、一个合同一个合同去积累增长起来的。更扩大地说, 一个城市的发展也是靠一个项目一个项才能变化的。从我们个人来说我们在座的每一个人, 从事企业的经营管理, 也是从一个项目一个项目去增长自己的才干。所以加强项目的管理、加强合同的管理, 是我们质量效益型的至关重要的方面。

5. 社会责任型

社会责任型就是我们总理多次讲过的, 要求我们中国的企业家要流着道德的血液, 要对社会负责任。作为一个企业家如果在职业道德上不行, 这个企业是不受社会欢迎的。当前还有我们企业的劳资关系, 这个不容回避的。企业存在的劳方和资方, 企业存在的老板和员工, 这个关系怎么处理好?那是非常关键的。我知道日本有个松下电器, 松下电器的老板叫松下幸之助, 他说过一句话, 什么叫老板?老板就是给员工端茶倒水的人。这句话很有意义呀!

另外社会责任我还讲一句, 作为我们这个企业要关注行业、关注协会, 你们别老说你们协会干什么?不是你们协会, 是我们协会。协会是干什么的?协会是协作办会, 是咱们联合起来的一个社团组织, 为企业寻找商机, 要对社会负责任, 要关注行业的发展。国民经济是宏观, 行业经济是中观, 企业经济是微观。微观在中观指导下, 中观在宏观指导下。我们开展一个行业会议是研究中观的, 但对企业是起作用的, 是引导企业的。我们制定的“十二五”塑料门窗行业发展规划, 对每一个门窗企业有着启示和指导作用。所以这一点也非常关键。

在社会责任方面我们除了靠产品质量, 还要靠诚信建立品牌。企业越大, 在维护行业利益方面应负更大的责任。大企业对我们这个行业的发展应肩负起更大的社会责任。

6. 联盟合作型

竞合就是竞争与合作。我们过去说, 市场经济是竞争型经济, 竞争是你死我活的, 竞争是残酷的, 竞争是无情的, 这个话有一定道理, 但不全面。今天讲合作, 会合作是更高层次的竞争。我们中国加入WTO, 那个是谈判, 开始不让我们加进去, 和各国谈判。我们发明了一个词汇, 就是双赢。跟美国谈判, 我们中国赢了, 美国也赢了;跟德国谈判, 中国赢了, 德国赢了, 都赢了, 叫双赢。要合作, 我们去办企业, 我们企业要赢、企业家要赢、企业的员工也要赢。我企业要赢, 提供原材料的企业也要赢。我的企业要赢, 我提供给下面的房地产企业也要赢。我不能把自己的盈利建立在别人的亏损之下, 把自己的成功建立在人家的失败之上, 那是不行的, 要讲竞争与合作。

在这里我特别强调三大合作:

第一银企合作, 就是企业和银行之间的合作。不管多大的企业你要选择一个、建立一个比较可靠的银行进行合作。银行也需要企业, 我们企业更需要银行。企业要发展, 企业要有流动资金, 需要它。同时企业无论是生产经营还是资本经营, 都需要与银行之间的合作。

第二产学研之间的合作。我们作为产业要靠院校, 要和研究机构进行合作, 因为今天我们要研究、要创新, 不是在零的基础创新, 今天的科技我们是站在别人的肩膀上往前走, 要掌握大量的国际国内科技现代的信息资料。在这个基础上再去研发。我们产学研结合有两种过程:一个是高等院校科研机构进行攻关型的研究, 解决生产中的难题, 提高生产效率;第二个进行研发, 就是企业进行研发。

第三产业链的合作。我们的产业有产业链, 这个产业链刚才我说了五大产业:型材厂、模具厂、五金配套件厂、机械设备制造厂、密封条厂, 下游还有房地产开发商, 给他用的。这也有两种形式的合作:一种是生产型合作, 和产业链的上下游企业合作, 使我生产更高效、更有保障, 上游的原材料或者零部件, 它的质量更有保障。第二种是市场的合作, 设计的是一种连锁店, 现在你看外面连锁店很多。你在成都住在我这个宾馆, 你到上海就住我那个连锁店宾馆去。那个旅游的人就把你领到那个宾馆去, 连锁经营, 扩大自己的市场规模。我们和房地产可以进行这样的合作。

现在我估计塑料门窗将来有大的市场, 除了城市以外新农村的建设, 塑料门窗是一个非常广阔的市场, 农村卫生所、农村卫生院、农村托儿所、农村中小学, 应该大量地用我们这个塑料门窗。相比较而言价格便宜一点, 另外性能好一点, 有利于这些公共设施, 包括我们中国的红十字会、中国的扶贫基金会, 在中国要建大量的农村卫生院、农村中小学等等。还加上中国发达的农村, 这就是我们的市场开拓。

我们除了在研发合作中, 像维卡、实德、海螺、中财都和固定的开发商建立战略合作关系。实德还选择了一批门窗生产企业作为重点支持企业, 他也是门窗生产企业, 他选择一批门窗生产企业作为实德重点支持企业, 扶持它就扩大它, 去提供更为全面的服务。门窗企业由于产品运送距离的问题, 一般也不依附开发商, 特别是大型开发商建立合作关系。还有的和物流企业要建立合作关系, 因为现在门窗都是选择本地附近的, 远了物流是个大问题。

7. 全球开放型

我们要了解国际市场, 要实现走出去战略。中国的企业完全是中国的产品, 完全有能力走向亚非拉、走向欧美, 和世界各国进行比较。

所谓走出去战略主要有两点, 这个我去年在安徽走出去战略会上有个讲话。我强调两点:一个是强调属地化经营, 你这个产品销往那个国家, 按照这个国家的风俗习惯、这个国家的规范标准去生产, 你不能拿中国的套路讲, 非要人家相信你中国这一套, 那不行。要以买产品的这个国家的规范标准去生产, 你要了解他们属地化经营。第二个要本土化策略, 光靠自己不行。现在包括外资企业在中国搞经营的比较好的, 是大量的用高薪聘用了中国的科技人员。同样的, 我们的产品销往国外去必须要有当地的人员, 了解当地的风俗习惯、风土人情, 去推销我们的产品, 和当地的文化进行结合。

8. 组织学习型

我们企业是个组织, 是个团体。这个组织要成为学习型的组织。当今的文盲, 是那些不肯学习、不善于学习、不会学习的人。

所以我们的企业家要学习, 要企业家的成长, 创造企业家发展的平台, 抓住企业家成长的机遇, 迎接企业家成长的挑战, 营造企业家成长的环境, 把我们的企业做大做强。海螺高管在中国科技大学脱产培训, 送技术人员到境外培训, 岗位培训600人次。实德2010年内部培训3221人次。高科内部培训千余人次, 海尔企业文化培训20人次。亚太和坚朗也开展了大量培训工作。这都值得提倡和学习的。要努力使企业成为学习型的组织。

三、协会的责任

协会工作靠三大家, 等于三大家的合作:第一专家, 专家是协会的资本, 是协会的力量所在, 要依靠塑料门窗行业的各位专家;第二是社会活动家, 我们在为塑料门窗行业奔走、呼叫, 包括我们的杂志、网站等新闻单位为我们塑料门窗作出贡献的都是社会活动家;第三个是企业家, 专家的意志要和企业家结合, 我们每年召开各种研讨会, 要让我们专家的研究成果变成强大的生命力、强大的生产力, 要变成产品, 要把专家研究的意见、研究的报告变成企业经营、企业生产, 管理专家的意见变成经营的法宝, 技术专家的意见变成自主创新的法宝。所以协会等于社会活动家加专家加企业家, 协会的工作才能有成效。

今天借这个机会, 同大家一同提出, 共同交流我们塑料门窗行业在“十二五”期间如何转变企业的经营方式, 使我们塑料门窗行业在“十二五”期间能够跟上我们国家发展大趋势的良好机遇。

“十二五”期间是我们每位专家、每位企业家、每个企业难得的大好的发展机遇期, 我们要抓住机遇, 勇于变革, 让我们的企业真正做大做强, 我们作为中国企业来讲不做大做强死不甘心。国内瞄准实德、瞄准海螺, 国际瞄准强的, 美国强超过美国, 日本强超过日本。

篇4：经营工作是企业一切工作的轴心线

深入开展管理提升活动，全面创新经营思路

企业工作千头万绪，企业管理者要善于理清思路、统筹协调、透过现象、抓住重点。我们要深入开展管理提升活动，分析我们经营管理的现状，进一步明确企业管理理念：经营是龙头，管理是基础；资金是脉搏，成本是根本。如果在业主进度款适度支付的情况下，项目资金持续紧张的背后，可能是项目成本的亏空或应付款项的失控和超付。我们要实施精细管理，就必须狠抓落实，建章建制重在内容、重在有效、重在责任制、重在严格奖惩、重在动真格，而不是在于形式。管理的根本目的是尽可能地增强企业的市场竞争能力，使企业能够通过全部经营管理活动最终实现企业资本的最大价值。

我们要牢固树立“追求第一”的信念：在市场竞争中，往往只有第一，没有第二。要在地区、行业或具体工作中牢固树立“追求第一”的信念。企业领导者和经营人员要牢记中国的一条千年古训：“取法乎上，得乎中；取发乎中，得乎下”“有志者自有千方百计，无志者只感千难万难”。只有理想与信念才能带来意志与毅力。

我们要坚持经营思路创新：观念决定行动，思路决定出路。企业经营的核心问题是决策，决策水平决定企业命运。思路在企业经营中是一种方向性的战略指导思想。我们要通过运用思路创新增强我们的综合经营实力；苦练内功，提升核心竞争能力是参与一切竞争和谈判的基础；适应市场、适者生存是市场竞争的基本法则；没有危机感是最大的危机；最聪明的竞争是避免竞争；军事斗争离不开联盟，市场竞争同样离不开合作，等等。

我们要坚持一切围绕市场的理念：千方百计抓市场，市场是经营创新的起点，也是对经营创新的检验。市场是企业经营的最高权威，也是企业一切管理人员的最好课堂。

经营战略归根结底要靠经营人才去实施，路是人走出来的，战胜自我，认识规律，不断创新，我们就能够创造一切人间奇迹。

我们要坚持落实好大循环战略。用经营、施工、核算、项目结算、资金回收等业务大循环和人员岗位大循环来推进我们经营人员、项目管理人员能力和素质的提高。包括资源整合能力、项目管理能力、人员调配能力、快速报价能力、工程决算能力和资金回收能力等。大循环的目的就是要通过岗位交流培养多技能的复合型人才，培养换位思考的工作方法，促进所有管理人员和技术人员直接面对市场和迎接市场的挑战。要通过落实大循环战略，进一步充实扩大两级经营人员队伍，加强经营人才队伍建设，培养大量的复合型经营人才。

我们要坚持做好经营战略布局。经营结构调整的市场布局、传统冶金项目的市场布局、EPC总承包专业板块的市场布局、战略合作的市场布局、同业合作的市场布局、新进领域的市场布局、公开竞标的市场布局、联合经营的市场布局等。

我们要坚持“干”是最大的经营诀窍。学是为了干，苦干、实干、快干、巧干，脚踏实地地干，干是最大的经营诀窍。这就是学与干的辩证法，当前，在抓市场的同时，要努力抓紧工程结算，努力抓紧应收账款回收，降低应收账款和存货规模，消灭逾期账款，规避经营风险，为市场开拓提供强大的资金实力支持，我们只有脚踏实地努力去实践，努力去工作，努力去奋斗，才能实现我们的目标和理想。

我们要坚持同时抓好市场运作和市场竞标两个能力的建设。我们必须清醒地认识到：独立的市场运作能力和独立的市场竞标能力，是两级公司形成全面市场营销能力的重要基础，也是把二级单位真正打造成为经营管理型公司的基本前提。我们要正确处理市场运作能力和市场竞标能力之间的辩证关系，市场运作能力是市场开拓的一种组织协调方式，是市场开拓的重要手段和重要组成部分，但不是市场开拓的全部，市场竞标能力才是我们一切经营能力的基础，各经营单位只有不断参与市场竞争和市场竞标，才能不断发现我们的竞争优势和竞争差距，我们只有通过管理提升活动，不断增强我们的成本控制能力，降低成本费用预期，消除管理短板，才能不断提高我们的市场竞标能力和市场营销能力，提高企业的整体素质。

切实抓好经营结构调整，全面创新经营方法

公司经营结构的调整是适应市場结构变化的必然选择。根据市场的变化，我们必须进一步抓好经营结构的再调整，实现公司经营结构的合理优化。

从公司发展的历史来看，这次经营结构的调整实际上是第二次调整。第一次调整发生在一五、二五期间，是我们由冶金项目建设为主向非钢项目建设为主的调整，调整是比较成功的，使公司的非钢比例由40%上升到85%左右，最近两三年非钢的比例都保持在85%左右。但同时我们也应该看到，我们的非钢部分大多数都处于低端市场，分析2011年我们的合同订单就不难看出，合同的组成大多数都来源于普通房建等低端市场。所以，这一次我们调整的重点就是非钢部分的再调整，即非钢部分要实现由低端市场向高端市场的过渡，实现由房建为主，向房建、工业建筑、市政建设、大型公共建筑、交通、能源、化工、环保、水利等多专业多行业平衡发展的跨越。调整的方向：一是在国家推进城市化、工业化和城乡统筹一体化的进程中寻求市场空间；二是在国家西部大开发中寻求市场空间；三是在国家启动内需和民生工程建设中寻求市场空间；四是在国家环境保护和环境治理中寻求市场空间；五是在旧城改造、新区建设、环保搬迁、产业布局调整中寻求市场空间；六是在新材料、新能源、新工艺、新设施开发建设中寻求市场空间。如果说我们第一次调整是钢与非钢项目比例即量的调整的话，那么，我们要实施的第二次调整就是质的调整，是经营结构由不可持续向可持续发展的调整，最终实现由低端市场向高端市场的跨越，实现由房屋建筑安装向多行业多产业建筑安装的跨越，实现由工程承包向EPC总承包的跨越。我们要把经营结构的调整作为管理提升活动的重要内容，在管理提升活动中全面实现我们的转型和调整目标。如何实现公司经营结构的二次调整，关键是要进一步解放思想，进一步创新我们的经营思路和经营方法，主要从以下十个方面组织落实：

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一是要更加注重技术对市场的撬动作用。发挥技术创新、技术成果、技术储备、技术专利在市场开拓中的撬动作用。我们要进一步加强核心技术攻关和技术储备，促进科研成果和技术专利的有效转化，发挥技术研发在市场开拓中的支撑作用，发挥创新型企业在市场开拓中的技术优势和技术先导作用。

二是要更加注重品牌对市场的撬动作用。发挥中冶建工商品混凝土、大型钢构、机电设备安装、大型吊装、桥梁架设、深基旋挖、建筑设计、园林绿化、材料配送等专业优势在市场开拓中的作用。中冶建工的品牌已经得到社会的广泛认可，我们要进一步提高中冶建工品牌的知名度和美誉度，学会运用我们的品牌优势来撬动市场。

三是要更加注重现场对市场的撬动作用。坚持干好现场保市场，更好地发挥标化现场对企业宣传窗口的作用，发挥项目管理人员对后续市场和周边市场的开拓作用。现在社会上许多人认识我们中冶建工都是通过我们标化现场这个窗口，我们要更好地发挥干好现场保市场的作用，更好地发挥项目部对后续工程和周边项目的开拓作用。

四是要更加注重信息化建设在市场经营中的作用。市场信息的广泛性、及时性、准确性是市场开拓的基础。面对我们这样一个完全竞争的行业，及时有效的信息量决定着我们的投标量，高效准确的投标量决定着我们的市场占有量。所以，信息的数量、质量和信息的传递速度、效率是经营工作的生命线。要通过信息化建设形成两级公司信息共享、合理分工、资源共用的经营信息管理体系。发挥信息化的作用，尤其是重庆市“十二五”及今年重点项目信息的重点跟踪落实，重点项目的信息跟踪要责任到部门，责任到人，建立和完善两级公司分工协调统筹兼顾的项目信息跟踪责任检查考核体系。

五是要更加注重各种社会资源在市场经营中的作用。充分发挥供应链上各节点企业、合作企业和分包企业共同开发市场的积极性；要加强同政府关系的协调，充分发挥国有企业的政治优势，注意发挥在基础设施，公共建筑，民生工程等政府项目中的作用。发挥国有企业在急、难、险项目中的政治优势和实力优势。

六是要更加注重高端市场在市场经营中的作用。尤其要注重超高层市场、大型工业建筑和大型公共建筑市场的开拓和进入。我们的“竞争优势连续统”怎样形成，下一步超高层建筑和大型工业建筑、大型公共建筑市场就应该是我们的重点突破对象。

七是要审慎发挥资金对市场的撬动作用。要在严格控制风险和带息负债规模的前提下，审慎发挥资金对市场的撬动作用。我们既要意识到资金对市场撬动的重要性，更要意识到资金的稀缺性和有限性，我们要高效发挥资金的撬动作用，关键是要找准资金撬动的领域，实现资金撬动对高端市场和新进入市场的准入许可和持续有效，提高资金撬动的杠杆率，严格控制资金回收风险，确保公司来之不易的资本与资金安全。

八是要更加注重EPC总承包项目在市场经营中的作用。尤其要注重公司整体设计能力的提升，充分发挥设计在其市场开拓中的先导作用，公司对甘肃人防设计研究院的吸收合并和中冶建工集团甘肃勘察设计院的设立就是对这一经营战略的贯彻落实。同时，我们还要注重EPC总承包与BT模式的组合开发，实现设计先导与资金撬动的有机结合。

九是要更加注重重庆两翼县城和县域经济发展中的市场开拓。我们要树立梯度开发观念，随着主城建设的逐渐饱和，重庆发展的潜力将会逐步向远郊和区县转移，我们各二级单位应该有这样的超前意识，每个二级单位都应该有自己2～3个区县的深度市场开拓重点区域。根据梯度开发理论，随着我国工业化、城镇化在东部地区的全面提升，全公司的工作重點应逐步向中西部地区转移。我们应该树立顺应市场发展趋势的超前意识。

十是要更加注重区域性公司建设和区域性市场的开拓。主要措施就是要全面落实公司属地化的战略安排，要从思想上、组织上、行动上全面融入地方，只有融入才有机会，只有融入才有可能更好地开拓当地市场和周边市场。属地化是区域性公司发展的基本策略。

切实加强管理和考核，全面完善激励机制

近年来公司得到了较好较快的发展，其主要内因是什么？我认为成功的因素主要有三：一是管理，二是政策，三是文化。管理是企业宝贵的无形资产，尤其是项目管理；政策和策略是企业一切工作的生命，尤其是激励和约束政策，我们对“找活人”和“干活人”的激励政策，充分调动了经营人员和项目管理人员的积极性，这就是激励政策的作用，适时、适度、适策是十分重要的政策制定与政策执行的基本原则；再就是文化，我们孕育了一个全员经营的文化氛围，孕育了一个让能干事会干事者心情舒畅的文化氛围。在肯定成绩的同时，我们也要进一步分析自己的不足，如对经营人员的激励政策，一些单位执行得不够到位，不够规范，影响了经营人员的积极性，有些二级单位对经营人员的政策不明确、不具体、不到位，应该引起我们的高度重视。

要进一步加大对经营部门和经营人员的激励力度。各二级单位对经营部门和经营人员的激励政策按公司对经营一、二、三部的标准文本下达目标责任书。提奖比例在不低于总部标准的前提下，可以自行测算决定。

要从严两级公司新签合同的统计确认和计奖基数的确认，充分调动两级经营人员的积极性。要依据合同的质量和数量计提奖励，合同的统计就必须从严，合同基数就必须准确，这既是有效发挥经营激励政策的基本前提，也是对经营人员劳动成果的充分尊重。

要进一步调动干活人找活的积极性。要通过完善激励政策，进一步调动项目经理和项目管理人员通过干好在手工程而主动承接后续工程和周边工程的积极性，对于此类工程的承接，项目部和经营部门可各分享50%的经营成果奖励。

在对待经营人员和项目经理的奖励上，要进一步统一全公司思想，坚持两个“不要怕”。一是不要怕经营人员的收入高；二是不要怕项目经理和项目管理人员终结考核的奖励多。因为前者是公司一切工作的基础，没有合同就没有一切，关键是要确认有效合同和有效益的合同。后者是企业利益积累的基础，关键是要收回资金，实现账面效益向实际效益的转化，资金回收到位了，该奖的就应该奖励到位。

要进一步提高合同质量，提高各项目部和经营实体的创利能力，我们要全面执行创新绩效的奖励政策，充分调动骨干岗位人员加强成本管理，体现管理价值的积极性。

要进一步加强经营人员队伍建设，加强经营人才的培养，要通过实践企业文化提高经营人员的社会交往能力和与业主的沟通、协调能力，通过各种措施进一步提高经营人员队伍的素质。按照哑铃型的管理模型要求，要进一步增加全公司经营人员的数量，全面形成两级公司各自的市场竞标能力和市场运作能力。要进一步加强经营人员复合型人才的培养，提倡经营作风的“四千精神”：踏遍千山万水，吃尽千辛万苦，说尽千言万语，想尽千方百计。

（责任编辑：郝幸田）

篇5：经营工作会议汇报材料

一、2016年市场开发主要工作思路

1、以重点开发土建市场为中心，兼顾拓展其他建筑领域。

2015年，国家推行“新型城镇化”政策，这一政策的推行必然带动城市更新以及城市扩张，相应产生的房屋建设、基础设施建设、市政配套建设都将形成庞大的建筑需求潜力，为建筑企业发展提供了更大的业务发展空间。我们将以实力较强房屋开发建设为中心，集中整合资源，着力开发土建项目，并兼顾拓展其他建筑领域，形成分公司在建筑市场的全面发展。

2、主动探索开发新市场，做“绿色建筑”的先行者。近年来，国家大力推广绿色建筑，各地方甚至采用强制措施，以补贴方式引导企业进入绿色建筑领域。目前，普通住宅绿色技术应用没有形成趋势，我们应把握绿色建筑方向，从建筑材料、施工工艺、现场管理等方面进行探索，即能集中资源、提高效率，又能保证工程质量，节约成本。“绿色建筑”市场，将是中小企业专业化发展的必然之选。

二、市场开发量的预测

今年市场开发目标为1.5亿。

三、市场经营管理主要措施及计划

1、严格规范经营合同管理，加强合同风险意识

按照公司规定，结合分公司实际，制定切实可行的合同管理办法，对合同的各项内容进行详细评审，对分包合同从队伍筛选、考察到签订分包合同的相关条款、格式、合同评审等程序进行详细的规定。严格施工系列合同备案管理。合同中要明确工程项目、范围、工期、工程款总额、支付方式、支付时间，备案的施工系列合同作为确定双方当事人权力、义务关系的最终依据；每个项目都要建立施工系列合同的履约档案，合同履约档案中要包含合同款拨付票据情况。

2、全面调动市场经营人人参与的积极性

针对近年来建筑行业进入低增长的这一情况，要求分公司各部门人员依据计划对经营活动进行了解、深入，增加市场开发意识、经营意识，制定奖励制度，激发全体员工积极主动的市场开发工作，完成整体目标，为企业更为自己工作，为企业也为自己盈利，为分公司的项目经营管理提供合理化建议，识别我们周边的经营风险源，增强员工风险防范意识，集思广益，相互探讨，采取有效措施最大限度规避风险。

3、加强专业知识培训

政府新的政策不断出台，各项法规不断完善，各业务人员要改变传统的执业观念，除提升自己专业素养外，还需掌握与招投标、造价等相关的法律、政策，掌握施工过程、施工技术、相关施工规范及市场的新业态等，更好的完成经营工作。

四、现阶段重点跟踪项目的情况、进展程度以及人员情况

1、现阶段开发建设项目：长安金座项目 重点跟踪项目：孝义市人民医院

篇6：企业经营工作会议讲话稿

这次会议用了2天时间完成了全部议程。叶烨总裁作了很好的工作报告，这是会议的主体文件，大家要认真传达好、学习好、贯彻好、落实好。腊发副总裁作了专题报告，告诉各位营业部老总如何实现差异化发展，讲得很实在，也很精彩，重要的是管用，我听了很满意。研究部、投行和几个营业部老总所作的精彩演讲，各有亮点，各有突破，充满激情，我听了也很感动，感觉有很多事情做。会议安排了两个讨论题目，一是“资源整合，打整体仗”，一是“营业部如何差异化发展”，题目是我定的。我觉得大家的讨论有的放矢，不是夸夸其谈，空洞无物。这说明大家都在动脑筋，想干事。我这几年参加经营工作会议的感受是，会议水平在逐步提高，讨论的东西不一样，氛围不一样。

开会是为了解决问题。一年两次的经营工作会议是公司重要的会议，年初的会议是下达计划，部署工作，年中的会议是检查工作，推动工作。经过公司办公会议研究，这次会议的主题就定为“鼓劲、鼓劲、再鼓劲，动员、动员、再动员”，目的就是让全公司员工意气风发、斗志昂扬、满怀激情地搏击资本市场，坚定不移地完成全年工作目标。总的来说，会议是成功的，起到了加油鼓劲的效果。回去之后要传达好，激励和鼓舞更多人。

对于如何做好下半年以及更长远的工作，我再强调几个问题：

一、正视公司发展中的主要矛盾

当前，公司要实现跨越式发展，面临着三大主要矛盾：

一是客户结构不合理。我们目前的现状是，客户总量不多，客户资产规模不大，客户中“贫下中农”多，“地主富农”少。昨天腊发副总裁也讲过，我们客户数占行业客户总数的1.3%，客户资产规模占1.2%，交易量占1.7%。说明公司的客户资产规模偏小，而且户均资产低于行业平均水平，与公司上市券商的地位不符。我们是为客户提供全方位理财的专业机构，没有客户，理财就没有对象，就谈不上理财;没有高端客户，创新业务就做不起来，融资融券、股指期货“贫下中农”都不能做。

二是收入结构不合理。证券自营收入占的比重过重，投行、资产管理、基金收入占的比重过轻。该重的轻了，该轻的重了，比例失衡。这既影响公司的估值，也会影响长远发展。我们不能靠高风险业务支撑。今年上半年就已经显露出一些问题，长此下去，我们就不是一个健康持续发展的公司。当然，现在该赚的钱要赚，首先要解决总量不足的问题，但是要下大力气解决收入结构性矛盾。

三是人才结构不合理。公司大学本科以下学历的员工占的比重过大，尤其是营业部高端专业人才严重不足。保荐代表人、准保代、投资经理、投资顾问，还有产品设计的、开发创新的，这些方面人才匮乏，青黄不接。这不是证券公司应该有的现象。今后我们的客户开发维护不是靠请客吃饭，不是靠送手机，要靠服务，靠产品，要依靠公司高素质人才的共同努力。会议参阅材料《诺亚财富经营发展的启示》大家要认真看一看，很有借鉴意义。

二、树立坚定的信心

年初公司提出今年要努力实现跨越式发展，这是发展的指导思想和战略选择，不是口号。时间过了一大半，我们看到的结果并不理想。这个时候最容易产生的是信心不足、消极懈怠。因此，这次会议的主题是鼓劲鼓气，激发全体员工的激情，提升全体员工的士气，再战下半年，确保全年各项目标的实现。

温家宝说过一句话：“信心比黄金更重要”。只要我们有坚定的信心，我们的目标就一定能够实现。毛主席在青年时期学游泳的时候写过一首诗，其中有两句：自信人生二百年，会当击水三千里。这是伟人的自信，经过千辛万苦、百折不挠的努力，他的目标最终实现了。

我希望我们全体员工、全体干部要树立坚定的信念，对中国的资本市场要有信心，对公司要有信心，对自己要有信心。有信心就会有激情，就会坚持不懈地付出努力，有一分耕耘就会有一分收获，只要真付出，就会收到好结果。成功的机会只会提供给那些满怀信心、坚持奋斗到最后的人!

三、坚持既定的战略选择

我们的战略选择是“一个重点两个突破”。“一个重点”就是以零售客户业务为重点;“两个突破”就是突破性发展投行业务、突破性发展资产管理业务。

(一)坚持重点发展零售客户业务。

一是要坚持低成本扩张战略。争取能够获得轻型营业部政策试点，目标是1000个网点。首先，在湖北省外没有设营业部的空白省份(除西藏、海南等个别省份)要填平补齐，为今后网点扩张打基础。其次，选择没有营业部或营业部很少的、竞争不激烈的二三线城市设点。中国的发展也是从东部到西部的梯度转移，在一个省，是从省会城市到二线城市的梯度转移。有的地方现在欠发达，但是竞争较弱，佣金率相对较高，而且以后会逐渐发达，业务机会将更多，因此我们布点也要有战略眼光。

二是营业部要差异化发展。所谓“差异化”就是和别人不一样，扬长避短，张扬个性。昨天腊发副总裁作了很好的报告，遗憾的是有些人没有完全理解。营业部发展阶段不一样，营业部所处的地区不一样，客户结构不一样，员工也不一样，所以不能搞一刀切，要适合做什么就做什么。差异化发展和现在正在做的工作没有矛盾，不是要放弃现在做的，而是在现在做的相对同质的事情基础上，形成自己的特色。有高端客户的，不要把“地主富农”赶走，去找“贫下中农”;没有“地主富农”的，请也请不过来，就不要放弃了“贫下中农”;如果不要通道业务，单纯去搞大投行业务，更是本末倒置，也是行不通的。

差异化发展，首先要打好基础，然后要发挥自身优势。老营业部要主攻部均水平，把客户资产做大。我们是为富人理财，穷人没有钱给你打理。拥有高端客户多的营业部，可以选择以高端客户为主，高举高打，给客服团队高薪酬，收客户高佣金。新设营业部还是要老老实实做基本功，就是建基本队伍，开发基础客户。这是固本培基的功夫。赚钱是目标，所有的指标都落脚到利润指标。过去是一个考核指挥棒指挥所有营业部，制约了个性化发展;公司现在正在研究完善考核制度，要把导向调过来，先把业务发展战略定下来，然后考核跟着业务发展转，制定什么样的业务发展目标，就定什么样的考核办法。

公司把营业部定位为所有金融产品的销售终端，公司的所有业务都要通过营业部去做。也就是说，营业部除了通道业务以外，非通道业务还有很大的发展空间。但是，我今天再次特别提醒各位营业部总经理，由于营业部所处发展阶段、所处地域、客户结构、员工结构等各不相同，要根据实际情况，夯实基础，选准突破口，适合做什么就做什么，避短扬长，不要全面出击，好大喜功，劳而无功。

三是要打造高素质的团队。证券公司的主体业务就是要为客户理财，靠智慧赚钱。因此，对员工的起码要求是要有大学本科学历，这样的员工经过培养才能胜任工作，才有个人的发展前途。当然，在现阶段少数有资源的人也是可以的。也就是说，公司员工要以高学历的为主体，有资源的是个案。如果招进来的人将来不适应行业的要求，被淘汰，那是对他们不负责任。希望营业部要严把进人关。现在有些营业部招客户经理，底薪800元、1000元，比公司设定的下限都低，这是在告诉别人我们只要高中生，大学生都不要。小餐馆招工都知道说底薪1000到5000元、具体面议。营业部至少要想办法让高素质人才报名，对高素质的人就应该给高薪。

现在对一些营业部设定了客户经理人数考核指标，这个指标不科学，而且很容易凑数达到，请零售客户总部考虑取消。首先，我们需要的是高素质的人才，宁缺勿滥。凑数是对营业部不负责任，对员工不负责任。其次，要防止高淘汰率。现在营业部的新员工淘汰率达到60%，最高达到90%。这么高的淘汰率，尽管低薪，也是浪费，尤其是熊市期间不能养闲人，不能浪费。最近，高盛也宣布裁员1000人。这方面合肥营业部做得不错，营业部有好几个研究生，本科生也都是名牌大学的，言谈举止都不一样，这样的营业部发展的潜力肯定大一些。营业部员工只要能创造财富，多多益善，但是要有门槛，不能应付公司，这样做害人害己。

(二)全力做大资产管理业务规模。

上半年值得表扬是长江11号和12号的首发规模在行业的地位靠前。这要感谢营业部全体员工的艰苦努力，也感谢各位营业部总经理。资产管理业务今年的资产规模目标100亿不能动摇。下半年还有40亿任务，要发2-3只产品才能保证100亿的规模。业绩目标是一只产品业绩进前3名，所有产品要达到行业内平均水平以上。上半年业绩表现一般，下半年还有机会，还需要继续努力，把业绩提升起来。资产管理总部有什么条件可以向公司提，前提是一诺千金，各自兑现承诺。零售客户总部的目标是下半年要组织销售40亿，达到100亿的规模。

(三)夯实投行业务基础。

今天讲的是大投行概念，包括投行、直投、固定收益、新三板。正在编制的三年发展规划定的目标是：投行、直投、固定收益、新三板这4项业务各自的几项主要业务指标要有一项进入全国前十名，起码做一个亮点出来。今年是打基础、上水平，明年是打翻身仗。

一是要有人。要引进、培养两条腿走路，尽快壮大团队，兵强马壮。二是要有项目。没有项目，留不住人;有了项目、没有人做，也留不住项目。因此，人和项目缺一不可。三是坚持深耕湖北。在湖北打阵地战，在湖北省外打攻坚战。阵地战就是坚守阵地，寸土必争，寸步不让。在湖北的项目我们要达到30-60%，30%是底线。四是机制政策不变。分配继续向一线倾斜，合伙制、分成制都可以。五是打总体战。要互为依托，互相提供业务机会。各子公司和公司各部门之间要相互提供业务机会，同时，也要向营业部提供业务机会。今年投行推荐了10名营业部大客户作为新股发行询价对象，增加了公司服务客户的手段。投行是公司的业务龙头，不仅为公司打造品牌，而且为其他部门提供很多业务机会，这也是我们为什么要突破性发展投行业务的原因。

四、突出独特的竞争优势

公司的竞争优势就是市场化的机制，打总体战的策略。优势就是竞争力。我们坚持通过“业务合作、利益共享”机制来推动资源整合，内部互为依托，相互支持，形成合力，用市场化的机制来保证打总体战的竞争策略的实施。这是我们公司有别于其他公司的特色和优势之

一。推行一年多来，已初见成效。这项工作要继续全力推进。

一是要统一认识、统一行动。这是公司内部实现双赢或多赢的好事。现在要解决的是对其重要性认识不到位的问题。有的想别人为自己提供机会多，主动为别人提供机会的少;有的把“利益共享”放在前面，把“业务合作”放在后面，斤斤计较，妨碍业务发展。

二是要完善制度。在推进过程中，会不断地出现新情况新问题，要不断地修改完善。大家发现这类问题，可以向企划部及时反映，及时加以调整。

三是要算大账。不要耍小聪明，算小账。小肚鸡肠做不了大事，斤斤计较干不成事。算大账就要算公司全局利益的账，成大事者不计小利。今后如果发现内部斤斤计较，把项目弄丢了的，要追究当事人责任，扣发全年奖金直至除名。要抓典型，杀一儆百。今天明确告诉大家，为局部利益扯皮而不按公司规定兑现的，公司将通知财务总部直接划扣。

四是相互提供业务机会。营业部可以为长江保荐、长江资本、固定收益总部、场外市场部提供项目信息，这些子公司或业务部门必须为营业部提供业务机会。营业部做的是提供信息，做好基础的筛选工作，不是要营业部招聘投行专家专业人才去做项目。投行是公司业务的龙头，一定要为公司业务发展提供更多的机会。在这里，我对投行提两点硬性要求。第一，IPO或再融资项目的大小非托管必须放在公司营业部。第二，IPO项目只要有直投公司进入的，必须让公司直投进入。现在监管部门有新规定，投行和直投两家公司要协商具体怎么合法合规地运作。

五、完善保障体系的建设

(一)打造一流人才队伍。

公司上半年成立了独立的培训中心，与人力资源部分工协作，强化人才培养。当然，要打造一流人才队伍还要靠大家的共同努力。从公司层面，要重点抓好三个环节的工作。

一是要提高营业部总经理的领导能力。原来营业部总经理只管做业务，现在是一级领导，统管全局。客观地说，由于公司持续扩张，需要大量的总经理，有的营业部总经理是一步登天，没有台阶，仓促上阵。我常说“蜀中无大将，廖化当先锋”。相当一部分营业部总经理领导能力欠缺，需要补上管理课，学会当领导，学会谋篇布局。请人力资源部和培训中心研究提出加强培训工作的方案。

二是强化专业技术人才培养。实行外部引进和内部培养相结合，建设一支高素质的业务专业技术人才队伍，特别是投资研究人才、设计开发人才、保代准保代。我们要坚持两条腿走路，花重金引进，花本钱培养。过去有句话：惟楚有才，楚才晋用。说的是古代楚国就有人才流失。我们要把这段历史改写，网络天下人才为我所用。

三是各级管理干部要实施公开竞聘上岗。在公司内部和社会上公开竞聘，能者上，庸者下。第一步，营业部总经理已全面实施了竞争上岗。第二步，公司高管、部门主管和分公司总经理要逐步推行竞聘上岗，内外结合，选贤任能。在公司内部自己报名和民主推荐相结合，在社会上公开招聘。在一个平台上公开竞争，同等条件下，内部优先。公司高管的人选，报董事会考察聘任。

(二)完善市场化薪酬福利制度。

公司20xx年进行了一次全员加薪，那时达到了市场化应有的水平。至今有三年，物价上涨，工资没动，应该说到了启动调整基本薪酬的时候，以保障员工的基本利益，调动全体员工的积极性。这次是适时调整，不是全员加薪。

此次调整薪酬的基本原则是完全市场化。市场上某个岗位价值是多少，我们达到了市场的什么分位值，应该拿多少就定多少。现在董事会已经确定了一个中介机构，在公司开展董事会对公司考核激励制度的拟定、公司内部岗位价值评估等专业性工作。

一是调整标准。比如客户经理的底薪，现在定的是当地最低工资标准的1.5-2倍，可以扩大区间，调整为1-3倍，或者更大;某些岗位的最低工资标准已不适应市场变化，可以上调一些。这是调标准、调区间。二是调整结构。有的薪酬结构不合理，比如，大学本科与研究生之间差距过大，本科生的底薪应该可以适当提升。三要调整职级。岗位价值评估后，对照职级系列，该提升的要提升，该到位的要尽快到位。有关工作请人力资源部年内完成，明年初调整到位。

(三)完善绩效考核制度。

公司已经成立了完善绩效考核制度工作小组。基本指导思想是要把绩效考核改进为绩效管理。

一是要注重过程。希望制定的方案要关注过程管理，达到激励的效果。过去的绩效考核是年终算账，考核分奖金，只能解决分奖金的相对公平问题，达不到激励的目的。有的营业部总经理考核下课了，说不欠公司的，对他自己来说没错，但是营业部员工被连累，没有奖金，营业部错失了发展机会，公司一个牌照也没有发挥效力。所以，不注重过程的考核只对想干事的人起作用，对不想干事的没有用，没有激发他们的积极性，还心安理得认为不欠公司的，实际上既欠公司的，又欠员工的。

二是注重激励。有效的激励不能完全用金钱衡量，金钱不是万能的。应该把精神的和物质的结合起来，要承认员工的劳动价值，尊重员工的人格尊严，全面调动员工的积极性、创造性。

三是对子公司要坚持政策不变，考核到位。目前对子公司制定了整体激励制度，内部考核激励由子公司自定。现在需要完善的是对子公司高管团队要有考核制度。考核的主要内容应该包括：一是主要业务指标，横向比较，在行业内的地位;二是为其他业务部门提供的业务机会，就是对公司的业务贡献。如，对投行就要考核为营业部提供的托管市值，为直投提供的投资项目;对直投、新三板也要有为营业部、为投行提供业务机会的考核指标。

(四)探索完善组织架构。

我们营业网点在快速扩张，现在扁平化管理模式已不适应公司发展的现状，需要改革。现在已经成立了几个分公司，正在向董事会申请再成立几个。但是已成立的、尚待成立的分公司，到底如何管理，现在还没有定论。大家都可以讨论，为公司出谋划策，献计献策。

一是成立分公司是方向。这是公司网点政策决定的，这个方向不会变。有条件的地方要积极准备。比如，西安、合肥这些有管理能力的营业部老总，要考虑在当地二三线城市设点，为成立分公司做准备。

二是有多个营业部的城市设立分公司，要试行分公司总经理竞聘上岗。面向公司内外组织竞聘，不搞论资排辈，鼓励能者上，勇者上。

三是分公司可以有多种模式，不搞一刀切。有的由营业部总经理兼分公司总经理，有的设专职分公司总经理，因人因地而异，怎么有利发展就怎么做。

(五)设立突出贡献特别奖。

从明年开始，设立突出贡献特别奖。鼓励创新，鼓励冒尖，鼓励敢想敢干。所有成功的都是先想到了的，事先没有想过的肯定不能成功。今年的分类监管评价公司只得了A，就是因为公司没有想去力争AA，没有下硬指标争AA，没有给足够的压力，所以工作中满足于保A，最后以0.1分的差距与AA失之交臂。

突出贡献特别奖，奖励业务突出、业绩突出、创新突出，为公司品牌建设、业务发展、创收创利作出大的贡献，在公司内突出，在行业内突出的个人或团队。现在先把与专业评价相关的特别奖定下来，其他的还要继续研究。通过专业评价并为公司在分类评价中加2分及以上的为一等奖，奖50万;加1分及以上的为二等奖，奖30万;加1分以下的为三等奖，奖10万;加5分的为特等奖，奖励100万。年初设立奖项，达到目标就及时奖励兑现。专业评价每个部门都可以做。其他的比如，金融产品的创新，为公司带来巨大利益;某项创新业务快速发展，在行业内冒尖;单个营业部客户资产、收入或者利润实现了跨越式发展，在行业内进入前100名、50名的，这些都要给予重奖，客户资产规模进入前50名的，奖励1000万。我希望得奖的人越多越好。

今年胡曹元领导的、金守罕主导的“结算存管工作质量控制模式”项目，在协会组织的专业评价得分第一，在今年的公司分类评价中加了1分，明年还可以加1分，为公司争得了荣誉，为公司明年争AA将能作出新的贡献。现在公司决定及时奖励，今天我先宣布：奖励30万;明年加了1分，再给相应奖励。