产业五力模型案例分析

产业五力模型案例分析（共6篇）

篇1：产业五力模型案例分析

用pest和五力模型分析凤凰卫视的外部环境和产业环境

一、用PEST分析凤凰卫视的外部环境

（一）P(政治环境)电视传媒作为现代国家的信息舆论工具,必然受到所在国家执政党和政府的深刻影响,执政党制定的行业政策、法规因素是一个非常重要的影响传媒运营行为的决策变量,它包括了对电视传媒的内容监管政策、资源分配政策、市场准入政策、传媒管理体制等等。

凤凰卫视新闻解读策略巧妙的利用了政策空间的限定性,将政策壁垒有效转化为现实的受众凝聚,将政策的规定性转化为受众的纯粹性,将空间局限合理转化为独家的媒介号召力。按照中华人民共和国颁布的国家广播电影电视总局第22号令的规定:“经广电总局批准,境外卫星电视频道可以在三星级以上涉外宾馆饭店、专供境外人士办公居住的涉外公寓等规定的范围及其他特定的范围落地。”按照传统的逻辑,包括华娱、星空等很多境外电视传媒都顺理成章地把这一政策法规看作是一种保护性壁垒,在“壁垒思维”的作用下,制定试探性的电视传媒运营策略,主要目标是培育中国本土市场,积聚力量等待时机,这一传媒策略是相当被动的。而从凤凰卫视新闻解读策略中可以看出,凤凰卫视主动适应政策空间,专门针对高档会所和公寓中的人群或家庭进行传媒内容投放和新闻体系设置,并通过对这一特定阶层的拉动有效聚集了华人的注意力。

（二）E（经济环境）

广告收入是媒体产业的主要收入来源，早在1998年,凤凰卫视的广告额就已经达到3亿,它最大的广告客户都是来自中国大陆。在当时紧缩性的电视政策管控之下,还不到300人的凤凰员工从内地电视市场聚集3亿的广告额,这样的奇迹背后必然是适应性的媒介策略支撑和实施的结果。2004年,凤凰卫视把旗下中文台、资讯台40个栏目的广告面向社会广告代理公司以独家代理的方式售卖,由社会各广告公司广泛参与竞争,创下三天签约6.1亿元的成绩。仅开幕当天,就有多家广告公司与凤凰卫视签下3.72亿元的广告代理合同,《凤凰快报》、《娱乐串串烧》等一批栏目当场定下合约。凤凰卫视对包括电视新闻栏目在内的一系列品牌内容向企业品牌开放冠名,既为企业品牌的拓展提供了通道,又为传媒运营注入了可观的资金,而且,雄厚资本经费支撑的电视新闻栏目将趋向品质精良,也必将受到广大观众的欢迎。

（三）S（社会环境）

1、电视受众人群分析

随着人们对信息的需求日益强烈，信息获取手段不断的多样化。电视、报纸、杂志、网络、传单等等，你每天都能接触到这些，然而，并不是所有的人对某种媒体都很感兴趣。据调查显示大众平均看电视的时间为2.23小时，而在周末等休假日，大众看平均每天看电视的时间为3.15小时。从年龄的差异上看，随着年龄的增长，被访者平均每天看电视的时间在逐渐缩短。平时，20-24岁的年轻人平均每天看电视的时间约为2.34小时，而45-49岁的中年人，平均每天看电视的时间约为2小时。在周末，20-24岁的人平均为3.54小时，而45-49岁的中年人平均为3小时。在对不同类型电视节目的偏好上，不同年龄的人对此有较大差异。随着年龄的增加，被访者对新闻时事类节目越来越感兴趣，而对综艺类节目的兴趣在减退。在20-24岁的年龄段，被访者看的最多的是综艺类节目，而25-34岁的人群对新闻时事、综艺类节目、电视剧这三种类型的节目类型都比较感兴趣，年龄在35岁以上的人最感兴趣的是新闻时事。2、80后的收视特征

我国正处于新媒体与传统媒体趋向融合的时期，手机电视、IPTV、网络宽频和高清电视等新媒体的优势正在显现。而与此相对应的是，出生于上世纪80年代的人群正在成为中国媒介消费的主力，他们上网时间越来越长，收看传统电视节目的时间显著下降，他们熟悉和掌握互联网，身处日益丰富的媒介环境中，主要通过互联网和各类新型的消费电子产品满足视听娱乐需求。此外，在消费方式上，“80后”们也具有鲜明特点，更加张扬自我个性需求。我国电视观众日益呈现老龄化趋势，平均年龄超过45岁。而“80后”一族收看传统电视节目的时间显著下降，每周少于18个小时。在一项包括中国在内的15个国家的抽样调查里，样品8000位，他们在回答最想拥有的信息和娱乐终端时，45%选择家用电脑，31%选择手机，只有12%选择电视，其中中国的比例分别为61%、30%和4%。这种情况也意味着“大传媒时代”的到来，对新媒体的偏好在将来只会越来越强，而这种情况也充分说明了如今电视媒体的广告倾向，因为受众平均年龄是45岁，所以在电视媒体上发布广告的产品占大部分的主要是OTC药品、日用品和食品，其他的如服装、电脑、汽车等产品的投放比重都相对要小得多。

（四）T（技术环境）

电视媒体是一个依托设备和技术的产业，一段时间内，电视媒体仍会通过在网络上扩展来保持和扩大自己的影响力，但是像手机电视、IPTV、数字电视这样的媒体迅速成长已经是不可逆转的大趋势。2008年我国全面推广地面数字电视和高清晰度电视。2015年将停止模拟电视的播出。根据我国国民经济总体发展状况，充分分析我国电视的发展水平和人民群众日益增长的文化消费需求，借鉴国外数字电视发展经验广电总局发布了《我国有线电视向数字化过渡时间表》，按照东部、中部、西部三个区域，计划到2015年全面实现有线电视数字化。

二、用五力模型分析凤凰卫视的产业环境

（一）潜在进入者的威胁和替代品的威胁

网络会不会替代电视？随着新技术的广泛应用和互联网经济进一步增长，2007年的互联网开始进入高速路，到目前为止，网络媒体风生水起，带到大众传媒的又一次革命，电视作为媒体老大的地位正受到前所未有的冲击。最近一项调查显示，中国网民在网上停留的时间是一千分钟，大大高于电视收视的时间。博客、播客、威客、网络视频点播、手机电视等等各种新兴媒体风起云涌、迅速成长，网络媒体对传统媒体的冲击史无前例，随着互联网网民人数的不断增加，传统媒介的受众人数和接触频率开始有所减少。我国在1998年进行的一项调查表明：上网的青少年有30口的人对电视的接触减少。据《第十四次中国互联网络发展状况调查》统计．截止到2004年6月30日。我国的上网用户总数为8700万人．居世界第二位；从网民结构看。18一24岁的年轻人所占比例最高，达到36．8％；35岁以上的网民所占比例为18．O％．调查显示，未来社会发展的中坚力量——青少年是使用网络的主体。在网上收看视频信息将越来越方便。由此可见。网络时代的电视观众资源必定要遭受不可避免的分流，从而使整个收视群体格局产生新的变化。

（二）来自受众和供给方的压力

国家统计局北京美兰德信息公司早在1999年8至9月在中国大陆为凤凰卫视做的普及率调查就曾经显示,凤凰卫视中文台在中国大陆已经有4 178万户收视家庭,接近14 700万收视人口,占全国电视家庭户的13.1%。其中,在各主要城市北京、上海、广州、成都等地的观众量达到2 823万户,共9 040万人,普及率达20.2%。据AC尼尔森调查公司在中国30个城市做的新世纪调查报告显示,凤凰卫视观众家庭中的15%的月收入超过4 000元人民币,比其他本土电视观众家庭收入高出87%。43%的凤凰观众教育水平在大专以上,比本土电视观众的同等程度高出34%。42%凤凰观众是经理/专业人士/政府官员,在不同层次上掌握不同程度的权力。凤凰卫视观众对品牌认知度高, 20.4%凤凰观众愿意为品牌付更高价钱,而一般电视观众只有16.5%愿意付更高价钱购买品牌。由此可见,凤凰卫视的观众无论在家庭收入、教育水平及工作岗位方面均高于一般电视观众,他们具有一定的消费能力和消费需求,必然是广告客户首选的目标观众。由此观众对于电视节目的质量要求也就相对更高了。

虽然凤凰卫视在新闻方面有着其他电视台无可比拟的优势，对于新闻有着更大的开放度和客观性，但在其他相关方面也不是不无缺陷，主要表现在两个方方面，：一是部分经济、娱乐、教育节目都属于填充时段的节目，有的简直就是广告节目。凤凰卫视曾一度在国内被戏称为“烟酒台 ”，也就是说出现在凤凰卫视屏幕上的多是烟酒企业的形象广告。二是新闻事件直播偏少。事实上，一旦没有重大突发事件，凤凰卫视就变得很平庸，许多节目可看可不看。三是节目老化趋势不利于广告营销。凤凰卫视有不少存在了多年的节目，比如《铿锵三人行》、《凤凰大视野》、《世纪大讲堂》、《凤凰早班车》等等，长寿栏目的弊端之一就是容易让观众缺乏新鲜感，进而将注意力转移，其后最直接的影响就是广告客户对于广告的投放。

（三）媒介竞争

凤凰卫视新闻的主要受众集中在中国本土,其主要竞争对手是中国本土的CCTV、省级卫视和城市电视台。相对于其竞争对手而言,凤凰卫视新闻竞争力的核心无非集中在两个层面:第一,其对于中国本土明确的地缘优势,香港地区处于本土和两岸三地地缘交汇处,先天的拥有大中华区信息集散和流通的优先话语权,利于在本土公众中形成某种中立性的立场暗示,便利建构所谓新闻的真实性和客观性,也和本土电视新闻形态形成明确的差异化。第二,在地理上比中国本土更为接近港澳台及境外地区,便利召集本土区外的新闻话语,对中国本土展开和而不同的媒介策略。同时,凤凰卫视新闻又有明确的竞争弱势:首先,其立足于本土区位边缘,人文语境、政治趋向同本土空气未必适应,极有可能形成某种隐性疏离甚至是话语对立的倾向,这一隐忧多年来没有从根本上得到缓解;其次,凤凰卫视新闻所在的地缘优势没有充分的利用,在很多新闻解读进程中,凤凰邀请的嘉宾比例竟然逐渐以中国本土的嘉宾为主体,这在很大程度上属于一种缘木求鱼、舍本逐末的媒介策略。很显然,所谓媒介的本土化不等于嘉宾的本土化,如果凤凰不注意在港澳台及海外地区寻找嘉宾,有可能在新闻评论话语方面面临和本土电视新闻同质化的危险。最后,成也萧何、败也萧何。此外随着中国本土电视新闻话语空间的扩展和电视新闻形态的发展,随着两岸三地之间的进一步凝聚,凤凰卫视新闻的生存空间正在缩小,极有可能面临四不象或四面楚歌的风险,即在中国本土地区面临本土卫视群雄竞起的挑战,在港澳台地区面临传统电视王牌媒体的挤压。长期以来,凤凰卫视在香港地区的收视规模平平,这与其标榜的媒介定位和号召力是极不适应的。在香港无线电视台(TVB)、香港亚洲电视台(ATV)、香港卫星电视台(STARTV)、香港有线电视台等老牌电视传媒称雄的本港市场,应该说凤凰卫视一度显得相当的弱小。

对香港电视观众的调查结果显示, TVB中文台仍然是经常收看的电视频道,接近九成香港观众经常或有时收看TVB中文台(翡翠台),经常或有时收看亚洲电视中文台(本港台)的也有72%。① 即使是到了2006年5月,凤凰卫视官方网站公布的数据表明,凤凰卫视在香港仅有120 万收视户数,与TVB、ATV的覆盖率相比仍然呈现出弱势。

篇2：产业五力模型案例分析

综述

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化

1．供应商的议价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：

-供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

-供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

-供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

2．购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：

-购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

-卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

-购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。-购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

3．新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决

于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。

规模经济形成的进入障碍

①表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。若不联合进入，势必在价格上难以承受。

4．替代品的威胁

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

5．行业竞争者的竞争

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧，这就是：行业进入障碍较低，势均力敌竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱企业后，发起进攻性行动，结果使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面考虑的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。

根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。

战略地位

波特五力模型与价值链模型（value chain）和一般战略模型（generic strategies)一起构成了完整的波特战略模型。通常一个完整波特战略分析的顺序为：价值链分析，波特五力模型分析，一般战略分析。

案例分析

用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯

一、框架及市场

迈克尔·波特在其经典著作竞争战略中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90%的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。

通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。另一方面，当除了高度市场集中但没有任何垄断力量时，区域里的对抗十分激烈。因此，在这个竞争环境中，独立公司的超常利润的持续性在很大程度上依靠他们的策略。

二、耐克和阿迪达斯

耐克的领导地位

耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50%的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It）”这一口号。

耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39%的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。

为了弄清耐克如何在其资源和实力的基础上发展成竞争优势，我们在以下将从生产、销售、市场营销几个方面分析他们的价值链。

1.在生产环节上，从20世纪70年代以后，耐克便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克获得了廉价的劳动力，并从供应商那里得到大量折扣。而且，外包使顾客能更快从市场获得新产品，减少资本投入的风险。

2.在销售上，这种“期货”下单计划允许零售商提前5到6个月预先定下运输保证书，保证90%的定货会以确定的价格在确定的时间运到。这个策略成功地将存货减少到最少，并缩短了存货的周转。现在，耐克有三种销售渠道：零售商、耐克城以及电子商务。耐克城建立于20世纪90年代，展示耐克最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告，耐克城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段。电子商务始于90年代的NIKE com，耐克也允许其他网络公司销售其产品。电子商务策略使耐克重新点燃了与消费者之间的直接关系。

3.市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化作出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

阿迪达斯扮演的挑战者角色

“为每位运动员提供最好的鞋。”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，20多岁的阿迪?德斯勒开始做鞋，终于在1948年建立起一家名为“阿迪达斯”的公司。公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代，成为全世界所有著名赛事的首要运动鞋供应商。60年代后期，阿迪达斯在运动鞋业内稳坐头把交椅。但是，进入70年代，阿迪达斯没有意识到平民运动已经成为一种潮流，还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估，阿迪达斯的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克取代。

1997年与salmon联合之后，1998年到2000年阿迪达斯重建了其市场份额紧随耐克之后，稳居第二的市场位置。不过，在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克40.6%的市场份额，它仅有11.8%，2003年依然保持此位置。

从阿迪达斯的历史来看，它是第1家发起生产外包的鞋类公司。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲。现在他们的供应链利用3种不同的供应商类型，包括承包商、下级承包商和本地原料公司。他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效。这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到阿迪达斯的核心策略??市场营销和研发上。

市场营销是阿迪达斯的两个核心策略之一。1997年，阿迪达斯宣告收购了所罗门公司，组建成为世界领先的体育用品集团公司之一，公司具有突出品牌的股份。这两家公司在产品和地域

协调上互为补充。所罗门在北美和日本表现特别强劲，这对阿迪达斯提高在美国的市场份额很有帮助。他们重新聚焦、重新定位阿迪达斯品牌以全面发掘它的市场潜力，将所有产品整合到3个明确的客户组：永恒体育、独创和器械。这种划分在运动、体育和运动生活方式的顾客中，创造了更强大的市场渗透。阿迪达斯始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛。科比。布赖恩特、安娜。库尔尼科娃以及贝克汉姆都是阿迪达斯旗下的超凡的天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等等，阿迪达斯总是最大的赞助商之一。

除了市场营销，研发是阿迪达斯的另一个核心策略。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。

三、各自的市场策略

阿迪达斯，如何挑战领导者?

阿迪达斯在研发方面有着非凡的能力，它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克可以相互模仿，它们也应该在有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时，阿迪达斯主动开始塑造自己的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较短长。

1.产品实施本土化

作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。

2.巩固质量优势，完善产品系列

一个企业选择怎样的战略决策依赖于它过往所走的路径。从这方面考虑，因为阿迪达斯长期以来就以其严格的质量控制体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯产品的高质量，所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有，在重夺全球霸主地位的战略企图的驱使下，阿迪达斯应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略。尽管阿迪达斯已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克。比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运动鞋配套。

3.发挥专利优势

耐克和阿迪达斯也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手。阿迪达斯应该能够估计到耐克的研发投入。另外，在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯来说是一个海外市场，所以公司应该通过把更多的个性化元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。

4.借鉴耐克的订货与分销战略

耐克的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略，这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过，阿迪达斯也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测，市场的强劲需求等等。另外，和耐克相比，阿迪达斯在电子商务领域做得不够成功。要想打赢这场关键战役，至

关重要的就是阿迪达斯必须向耐克学习授权专业的电子商务企业来运作其在线销售。

四、耐克

1.保持在本土市场的竞争力

阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。

2.隔离机制

即使阿迪达斯可以模仿耐克的战略，他们也不能简单地复制耐克的那些有企业专用性的竞争手段，比如说专利、品牌和人力资本。耐克可以通过提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工，提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本。至于产品模仿，耐克可以采取法律手段，比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化，在开放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有可能接触的环境中，那岂不是更安全？另外，依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多的优势。还有就是，耐克的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge），很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的，而且根植于复杂的社会变迁过程之中。

3.路线与时俱进

和阿迪达斯相比，耐克历史要短很多，它拥有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯现在面临销售滑坡，耐克正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消费者期望值很高，再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量。相反，阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）。因为路径依赖的缘故，阿迪达斯继承了它以往的产品路线，适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢？没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说。路径依赖会约束一个企业的战略选择，限制它的机会。事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难，但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必须与时俱进。总之，作为市场领导者的耐克必须避免平庸、保持创新，这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

篇3：产业五力模型案例分析

成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司,是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业,旗下拥有格力家用空调、中央空调连续多年占据国内市场份额第一。《日本经济新闻社》发布的《2015年全球主要商品与服务市场份额调查》显示,格力电器以占有率23%的绝对优势位列中国家用空调品牌第一,出货量超过1.7亿台。2016年,格力成为巴西里约奥运会的“官方供应商”。

二、我国家电行业基本概况

2015年以来,受宏观经济持续低迷的影响,中国家电行业市场增长疲软,产品销量增速放缓。产业在线数据显示,2015年国内家用空调生产量为10385万台,同比下降12%;出售10660万台,同比下降8.6%。2016年1~8月我国的空调行业产销均有所下滑,空调总产量为7644.52台,同比下滑3.6%;总销量为7636万台,同比下滑8.1%。

我国的家电市场经历了三十年的快速发展之后,家电行业上下游产业之间的协作整合也不断加强。一方面,在当前我国“消费升级”的大背景下,家电企业的竞争将更加注重品牌化、智能化、节能化、差异化以及功能化,单纯的依靠性价比已经无法满足我国消费者当前的消费心理。另一方面,随着互联网的发展,我国家电行业的发展也受到较大的冲击,传统的产品研发和销售思路已经不适应当前的互联网经济,家电行业整体面临着互联网转型的问题。

三、产业环境分析———波特五力模型

迈克尔·波特(M ichael E.Porter)在《竞争战略》一书提到:在每一个产业中都存在五种基本竞争力量,即潜在进入者、替代品、购买者、供应商与现有竞争者之间的抗衡,如图一所示,下面将结合格力电器所处的行业环境展开具体的探讨。

(一)同行业的竞争者

截止2015年底,格力的产品主要是空调类产品,其竞争对手主要是空调企业,国内目前主要的竞争品牌有:美的电器(000527)、、青岛海尔(600690)、志高控股(H K 0449)、海信科龙(000921)、奥克斯等。在家用空调领域,出现了格力、美的、海尔三足鼎立的局面,竞争激烈。同时,随着居民消费的逐步升级,我国高端空调市场的竞争日趋白热化。另外,在经济全球化的今天,国外的大品牌也开始和国内企业展开积极竞争,国外的品牌主要包括:西门子、松下,三菱等。

(二)替代品的替代威胁

目前,对格力而言替代威胁最大的仍然是空调产品的替代品。一方面,受技术水平限制,目前空调类产品的功耗以及安装使用成本相对其他产品而言依然较高。另一方面,空调的日常用途主要包括制冷和制热,在我国的夏季,消费者更加注重降温效果。但在降温方面目前市场上存在多种类型的产品,比如电风扇、加湿器等,这些产品一方面功耗低,降温效果明显。另一方面安装成本低,使用方便。在制热方面,空调在我国南方地区冬季用来供暖,但随着电暖等制暖产品的出现,对空调的销售产生了一定的影响。而在我国北方地区,居民更倾向于冬季采用天然气地暖供暖,对空调供暖的需求并不是很大。

(三)供应商讨价还价的能力

数据来源:根据格力电器2014年、2015年年度财务报告自制。

如表一所示,通过分析格力电器2014年和2015年前五大供应商的采购额占总体采购额的比例之和分别占17.71%、22.91%,表明格力电器的供应商分散程度较高,不完全存在单一依靠某一供应商的情况。从总体来看,供应商对格力的讨价还价能力是较弱的,格力具有一定的优势。但目前我国的空调企业针对关键部件变频控制器存在依赖,主要由国外企业控制,对供应商的讨价还价能力普遍较弱。

(四)购买者讨价还价的能力

随着居民生活水平的提升以及消费观念的不断转型,我国消费者对空调产品的各种要求也越来越高,市场上的空调产品更新速度不断加快。为了更好的占据市场,各大空调品牌也在不断加大研发投入,降低生产成本;国内和国外知名空调企业竞争的加剧,不仅推动了产业的发展,提升了产品质量,同时也给消费者带来了更多的选择。2015年我国空调行业库存出现了严重积压,市场上供大于求。就整个行业而言,购买者的可选择性较大,议价能力较强。

(五)潜在进入者的进入威胁

一方面空调行业对技术和人才的要求较高,其进入门槛相比一般制造业而言较高。另一方面格力、海尔、美的等几大主要品牌占据国内大部分空调市场,并且其品牌集中度和消费者的认知度越来越高,这些企业在产品研发、市场销售、售后服务方面已经形成了比较完善的产业链。另外,随着国内消费者对于空调产品质量、能耗指标要求等方面的要求不断提高,进入门槛又进一步的提高,导致进入成本和退出成本都增加,这些都给拟进入空调行业的企业造成了结构性障碍。

四、总结

在国家“十三五”规划对“中国制造2025”和“一带一路”战略框架的推进与实施的背景下,我国家电行业要抓住世界科技革命和产业变革带来的新机遇,加快推进企业实施创新驱动,促进互联网时代大数据、云计算、物联网等高新技术在制造业的充分应用,加快推进企业从低端制造到高端智能制造的转型升级。与此同时,中国家电行业应更加重视家电产品智能化,继续积极推进家电企业与移动互联网业务等领域开展深度合作,推进智能家居继续渗透用户传统生活。同时家电企业也应当扩大线上平台的投入,充分利用电商分销渠道,扩展产品的销售路径,推进家电行业电商的持续增长。

参考文献

[1]中国注册会计师协会编写.公司战略与风险管理[M]北京.经济科学出版社,2016.

[2]江海汶.珠海格力电器股份有限公司发展战略研究[D].西南交通大学,2014.

[3]王晨芳.基于波特五力模型的格力竞争力分析[J].企业改革与管理,2013(5):44-47.

[4]付志勇.家电企业产品结构如何升级[J].销售与市场(管理版).2013(06)

篇4：产业五力模型案例分析

【关键词】《三秦都市报》；产业环境

一、《三秦都市报》简介

《三秦都市报》是陕西省委主管、陕西日报主办的一份大型综合性新闻性日报，1994年创刊以来，报社“本着发现新闻、传播信息、提供资讯、启迪解惑、引导消费、服务生活”的原则，力图体现鲜明都市特色，浓郁的情感特色和准确可信的权威特色。作为一份都市报，立足西安辐射周边，是西北地区信息量和影响力较大的一份报纸。

近年，随着传播技术进步，信息传播载体不断扩展，受众获取信息方式改变，广告投放方式多样化，媒体行业面临变革，纸媒作为传统媒体开始尝试改革，各种媒介都面临着一个新的时代，《三秦都市报》作为传媒产业一分子，其产业环境也发生了变化。

为了有效分析《三秦都市报》产业环境，我们运用麦克尔·波特的五力模型分析。五力模型是迈克尔？波特在其经典著作《竞争战略》中，提出的行业结构分析模型，他认为行业的竞争者状况、潜在进入者的能力、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代品或服务的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

二、分析《三秦都市报》的产业环境

1.行业竞争者状况

随着我国网络的普及和手机客户端的广泛使用，人们更偏好于通过手机APP、新闻网站看新闻，读者大量减少，报纸发行量也随之减少。随之，报纸的广告客户大幅减少。报纸盈利主要靠广告收入，因而广告的价格居高不下，这种情况下，广告成为一种需求弹性极大的商品，极易受到当下互联网的冲击；再者网络上广告的价格也相对便宜，很多广告客户转向网络。报纸的盈利状况大不如从前。

目前以《华商报》为首的报纸销量下降，广告量锐减，多家报社关门，裁员更是家常便飯，不得不说，报纸行业竞争激烈，现状令人堪忧。

2.《三秦都市报》潜在竞争者分析

（一）政策壁垒：我国的新闻媒体由国家管控，准入制度严格，未经主管部门批准，不得设立出版物的出版，印刷或者复制、进口、发行单位。这一点给潜在进入者设置了很大的障碍。

（二）规模壁垒：出版行业对企业资金和规模实力要求比较高，只有达到一定规模的销量才能降低印刷、采编等成本，达到盈亏平衡。报纸行业也是规模经济，只有较大的规模才能带来高收益。由此带来的资金投入也是极大的进入压力。同时现在纸媒经营状况大都不善，吸引新进入者能力较弱。

（三）品牌壁垒：三秦都市报20多年的经营中，逐步建立和积累了良好社会知名度和品牌影响力，在出版资源的获取、出版成本的控制、营销渠道的扩张、配送体系的完善、优秀人才的培养和引进等方面形成了坚实的经营基础。

（四）人才壁垒：只有优秀的出版专业人才才能塑造品牌，占据市场。媒介人才对新进入者构成了较大的障碍。

总之，进入纸媒行业壁垒多，前景不明朗等不利因素使得投资者进入意愿比较低，也就是说，《三秦都市报》面临的潜在进入者威胁是较小的。

3.《三秦都市报》供应商议价能力分析

从古登堡发明印刷机后，单张纸张的印刷成本一直在降低。再者报纸行业具有规模效应，随着印刷纸张的增多，边际成本逐渐降低，甚至为0。可以说报纸的供应商议价能力弱。

4.客户议价能力视具体情况而定

《三秦都市报》是外生型收入模式，报社收入较多依赖广告收入，从这个方面来看，广告商是有较大的讨价还价能力。而且在全媒体时代，报纸因为时效性差，阅读不便，携带不便等劣势，读者减少，销量降低，广告客户也大多减少或者不在报纸上的打广告，取而代之的是网络，广告商的议价能力随着多媒体时代的到来逐渐增强。虽然是卖方市场，但是《三秦都市报》主要针对陕西地区，与面向全国招广告的《华商报》相比针对性更强，与只针对西安地区的《西安晚报》相比范围有更广，与网络相比易于保存和多次传阅，从这个角度看，《三秦都市报》广告购买者的讨价还价能力又是弱的。

5.《三秦都市报》替代品和服务分析

媒介最根本的作用就是传递信息，所有可以传递信息的介质都可能成为《三秦都市报》的替代品，不仅有纸媒《华商报》、《西安晚报》还有网络新媒介。

从报业来看，比较陕西3家主流都市报纸，《华商报》被尊为中国都市报的翘楚，在张富汉的带领下，冲破了“报业发达地区唯有北上广与沿海各省“这样的固有判断。吸引了全国广告商的目光，成为陕西媒体中广告收入最高的一家新闻单位。《西安晚报》和《三秦都市报》在竞争中半斤八两。

从新媒体看，随着互联网技术，“第五媒体”手机的发展，受众注意力稀缺，由于受众数量是固定的，报纸受到了极大挑战。

三、结语

目前，《三秦都市报》积极融合新媒体，报网一体化发展，秦人矩阵、网站集群、三秦快播APP，堪称最具三秦特色的符号，已跻身陕西省十大新闻网站之列，步入全媒体时代。未来，唯有积极创新，融合新媒体，同时保持着报纸深度报道的品牌优势，才有生存下去的可能和希望。

【参考文献】

篇5：蒙牛的五力模型分析

学

院:外国语学院

专业班级:旅游英语1301

姓

名:亢浩然

学

号:201331902016

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底，传统的饮食观念也随之发生了改变。1999年成立的蒙牛作为中国大陆生产牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一，其发展速度惊人，至2005年时已成为中国奶制品营业额第二的公司，其中液态奶和冰淇淋的产量都居全中国第一。我们将用波特的五力模型来分析一下当今中国乳制品市场和蒙牛的发展现状。

1.潜在竞争者进入壁垒高

进入壁垒。虽然国家对乳制品企业的干预比较低，但从品牌、生产、技术、资本投入等因素来看，中国乳制品加工业的进入壁垒非常高。（1）品牌壁垒

品牌效应是争夺广大市场的焦点，以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应发挥到了最大程度。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变。如果企业想将忠实消费者争夺到新建的品牌上去，这几乎是不可能的事情。随着国内几大型乳品企业的形成，消费者对大企业的名牌产品有着独特的见解，所以说乳制品市场中已经形成了消费者品牌忠诚度。蒙牛企业树立品牌的几个关键步骤：

1.比附：盯住标杆伊利，通过打造内蒙古乳都，借城市牌和伊利来彰显自己。将“向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”打在产品包装上，给人一种谦虚的印象，但实际上就是借名生辉，借梯升高。点亮了别人，也闪耀了自己。2.营销传播：选择强势媒体打广告，眼光独到的利用中央电视台在品牌传播上的天然优势，使得消费者迅速地接纳了蒙牛。当然蒙牛后来还通过神

5、超女等一系列事件营销来壮大声势，最大化传播品牌。3.参观工厂，工厂对社会人群开放。这样大家就更深刻的了解了蒙牛生产牛奶的流程和质量，而且这些人自然而然就会成为传播的节点，这样就能真正实现参观也是生产力，生产出更多义务的广告见证品牌。蒙牛是如何建立其冰激凌品牌的：

2003年4月下半月，由于非典的原因，国内冰激凌市场整体销量急剧下滑，一些小厂相继关停。蒙牛则采取了三方面“与众不同”的措施，它以“转移阵地，开辟第二渠道；密播广告，强化品牌经营；众志成城，采取播种行动”的方法，为自己冰激凌产品的销量创下了新纪录。也是在此时，蒙牛旗下的冰激凌成为了人们心中理想的品牌。（2）技术壁垒

随着乳制品营养知识的宣传、媒体的消费引导、“三鹿事件”的发生，使得消费者的食品安全意识逐渐加强，对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。乳制品的分离，杀菌，冷处理，均质，浓缩，喷雾，发酵，包装和机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备，并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控，这些要求都需要潜在进入者拥有强有力的技术支持。

蒙牛拥有的技术条件：

蒙牛集团拥有先进的生产工艺，其国际牧场配套的现代化生产基地为产品的标准化生产提供了条件。为保障食品安全，蒙牛集团投资12亿元锻造了一条涉及奶源、产品、包装、物流等多个环节的严格管控绿色生产模式，每一个环节都进行多次严格的监控检测，旨在为消费者提供放心、优质的营养牛奶。蒙牛的产品生产，从收奶到产品出库整个生产过程全部由中央控制系统设定程序，并指令机器人操作完成，同时还有监督部门的电脑每隔15秒钟自动抽检一次，而生产所用的原奶首先要在原奶检验中心核对信息，进行卫生检查和采样检测；而后在全自动封闭设备中，通过闪蒸、杀菌、灌装、装箱等一系列流程，由智能接送小车送到立体型的智能化仓库，再由机械手臂自动装箱，整个生产过程均在无菌过程中进行。这种现代化的生产模式使蒙牛集团的产品具有质量优良、安全性高的特点，让消费者买得放心，喝得开心。

蒙牛在质量管理上还创造性的采取了两项举措，即“一净一稠”。一是“净”，在国内第一个建起“运奶车桑拿浴车间”，奶罐车每次从奶源基地向工厂送完一次奶，都要进行全面清洗，杜绝了陈奶残留污染新奶的可能，保证草原牛奶的原汁原味。二是“稠”。一般牛奶都采用加温的方法去除一部分水分，但加温时间长会破坏牛奶中的营养。而蒙牛乳业在牛奶消毒工艺方面，则采用的是瞬间高温消毒法，最大程度地保留了牛奶中的营养精华。因为蒙牛乳业在加工过程中应用了科学的“闪蒸技术”，使蒙牛牛奶的固形物（蛋白质、钙、乳糖等营养成分）的含量超过12%，远高出国家标准，喝起来更纯、浓、香，营养更丰富。（3）资金投入壁垒

当今潜在乳品企业要想站住脚跟，必须一下子拿出大笔资金投入到工厂、设备等硬件设施上，还需要进行宣传。所以说要想投入到这种投资巨大，回报期长的项目，它的资金壁垒是很高的。

要想真正的做好一家乳制品企业，需要有愿意购买你的产品的消费者（市场）、良好的设备，先进的技术（工厂）、优质的奶源（奶厂）。工厂和奶源的资金投入会非常高。

2.供应商的讨价还价能力低

供方是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。它们往往通过提高价格或降低质量及服务的手段，向产业链的下游企业施加压力，以此来榨取尽可能多的产业利润。从定义上看，商品的价钱是由供应商制定的，所以供应商的讨价还价能力应该会很强，其实则不然。

（1）奶源制约：发展前期的乳制品行业，制约供应商发展的主要是鲜奶的日产量。鲜奶日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度，由于奶源不足，供小于求，导致生产工厂里许多生产线闲置。而乳制品行业为解决这一问题，纷纷建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是制约企业生存及发展的关键因素。

（2）价格竞争：之后产业之间的竞争就变成了商品价格的竞争，同质的奶源，消费者毫无疑问的会选择价钱低的那一款。所以行业寡头就会利用价格联盟来占领一定的市场份额，甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降，这使得乳企业的利润空间大大缩小。（3）产品创新：现在乳制品的发展现状是各企业为了增加盈利能力，已从初级的同质化产品价格竞争，转入消费行为细分，寻求差异化、创新化发展，开发各种功能奶、高端奶，区分同质化产品，提高产品附加值，避免价格战。比如：功能型：伊利的“早餐奶”和蒙牛的“晚上好奶”；高端型：伊利的“金典”和蒙牛的“特仑苏”等。总之，虽然各个乳产品企业现纷纷把自己的关注点移向了产品创新，但它们的讨价还价能力还是有点低，只有拥有过硬的技术水平，不断创新，才能跟上时代的发展，不断提高自己的讨价还价能力。

3、购买者的议价能力较高

随着当今互联网时代的发展，消费者在购买商品时，会有很多种选择。虽然消费者心中会有一定的品牌忠诚度，但消费者也会根据企业寡头产品中的价格优势来判断自己的需求。所以消费者除了重视质量以外，更注重的是价格，性价比高的产品自然会赢得消费者的青睐，在定价方面，企业还要兼顾消费者与自身的利润两方面，努力做到双赢。乳制品是快速消耗品，最后的胜者一定是优质低价的。

蒙牛企业在常温奶上做到了成本领先，为了抢占市场份额、扩大销售量，蒙牛通过国外筹资、境外上市等方法弄来钱投到终端促销上。

2013年，蒙牛乳业公共事务管理系统人士介绍，针对中国消费市场的不断升级，蒙牛逐渐形成了五大系列400多个品项构成的产品矩阵。相继推出了特仑苏高端牛奶产品、新养道真养牛奶、未来星儿童牛奶、蒙牛真果粒、冠益乳等集中了蒙牛科研成果的产品。蒙牛凭借着自己的产品种类比别的企业更丰富，获益颇丰。

4、替代品威胁比较大

牛奶中的蛋白质包含了人体所需的氨基酸，是对人体有益的全蛋白质。半公升牛奶,即可供应人体每日全蛋白质需要量的20%—25%，且乳蛋白消化率高，可被人体很好的吸收，保证了人体生长的正常需要，可促进儿童的生长发育，而且还是能量的来源。每100克牛奶(平均组成)可提供288KJ能量,其中来自乳蛋白质约占19%左右。因此,牛奶常用作为肝病患者、胆囊疾病、高脂血症、糖尿病患者的饮食,也是高尿酸血症和痛风患者的理想蛋白质来源，更是老年人良好的动物性蛋白质的来源。

（1）牛乳成本高，大豆成本低：虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能，但是由于其成本较高，相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力，这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比，我国大豆原料充足，成本低廉，动植物蛋白互补作用营养全面，不含胆固醇，可以预防动脉硬化，脂肪多为不饱和脂肪酸，不发胖，没有乳糖，适合中国人。（2）牛奶存在弊端：《中国经营报》在一篇文章中指出：我国汉族居民中有97％～99％的成年人一次口服50克乳糖后就会出现腹泻等症状，而中国预防医学院营养与食品卫生研究所的调查发现，东方人中有乳糖不耐症的成年人饮用牛乳后乳糖吸收不良发病率高达86.7％，不耐受指数为0.9。而豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势，而且转换成本很低，这也使得作为乳制品替代品的豆制品有着强大的生命力。

5、同行业之间的竞争大

现有主要的乳制品公司有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业有限公司等。

当前乳制品行业竞争格局较为稳定，乳制品行业市场调查分析报告显示，伊利、蒙牛、光明市场份额已超过45%（其中，光明乳业因出现严重的质量问题，其销售地区现主要在华东地区），内生增长速度可能放缓。从国外企业经验来看，大企业成长后期开始走外延扩张道路，后续国内乳品行业并购整合概率较高。据媒体报道，食品工业领域的“十三五”规划已基本编制完成，重点包括加快自主创新、保障改善民生、国企改革、加快产业结构调整与区域协调发展等。

（1）伊利企业的发展现状和目标：公司方面，伊利股份为国内乳制品龙头，并通过在新西兰投建奶粉项目，布局全球市场。公司提出到2020 年成为千亿级健康食品集团，后续将通过持续布局高端产品、以及外延并购扩张市场份额等方式，完成计划目标。(摘自：2015年我国乳制品行业转型发展趋势分析 中国报告大厅 2015.08.19)（2）蒙牛的发展现状：蒙牛则会一直以“创意加宣传、善捕商机者胜、一山容多虎、一点一滴的好”等口号为发展理念，立足于市场，积极应对挑战，更好的发展下去。

总结：

篇6：波特五力模型分析文具行业

班级：营销091 组长：宣刘婷

组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳

一、文具行业的现状

文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是看中了文具广阔的消费市场前景。

如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段，也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。

目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩大到普遍行为。

随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为主的中高档产品将成为消费的主流。

二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行业

（1）现有竞争对手研究

文具行业环境分析

行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例

主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。

公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息化带动工业化树立了典范。

公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并在合作过程中获得了顾客高度赞誉。质量方针：

追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满意的产品和服务。

把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高企业核心竞争力。质量管理目标：

顾客满意度：90%以上

出厂合格率：99.9%以上

新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向

(一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展

1．时刻关注市场，狠抓产品开发

2．加速技术改造，增强发展后劲

二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平

1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航

2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理 三)加强国际间技术交流，促进经济与社会可持续发

1．实施“人才强企”战略，积极培养科技人才和科技管理人才

2．应用节能降耗技术，清洁生产，保护和改善环境

资产的专用型

推出成本的高低

心理因素

政府和社会的限制

（2）潜在竞争对手研究 新厂家进入玩具市场的可能性：

（一）：潜在竞争对手入玩具行难易：

难：

1.规模经济

中国先作为全球最大的玩具生产国，玩具市场已具规模。特别是在广东，浙江，江苏等地。玩具行业也几近饱和，新厂家要进入该行业有一定的规模要求，不然规模过小，或成本投入过低都会导致因企业未达到生产和经营的盈亏均衡点而被该行业淘汰。

2.产品差别

虽然中国是玩具的生产国而不是重要的玩具创造国家，但在本土还是存在着较多的品牌。例如奥迪，美佳，孩之宝等。作为一个制造型玩具的市场进入该行业并不困难，但要在该市场中站一席之地却非易事。产品的好坏，品牌或是其他先入为主的广告宣传效应等。

3.在位优势

各种老的玩具厂家相对于新厂家来说有综合的竞争优势。如产品的先入优势，有好的管理经验，稳定的买家渠道和卖家渠道。甚至是对行业内部的了解度。

易：

中国玩具市场虽然较为饱和，但入行的困难并不是很大，且现如今中国玩具市场还处在制造型阶段，对于面临的创新型转型的趋势，该市场潜力巨大，而对于潜在进入者来说也是一个极好的契机。

（二）：其他玩具商的反应：

潜在进入者对于现有的玩具企业来说是一个潜在的竞争对手。对于潜在入行者的存在，现有玩具企业也会做出相应的应对。如利用自己的在位优势先一步进行玩具行业的转型。加大投资，放高行业的进入壁垒，潜在竞争对手对现有行业的影响： 利：

潜在的玩具行业进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，有利于玩具市场的转型，扩大原有的市场规模。对现有玩具企业造成压力，促进玩具市场的良性竞争。

害：

潜在进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

（3）

替代品生产厂家分析

一：技术竞争

随着科学技术的越来越快的发展与普遍，文具行业也兴起“高科技”—电动文具，如热转印，转印膜等，因此这对原来只是小本小做的老式文具生产行业造成巨大冲击。

二：产品外包装

随着人们生活水平的逐渐提高，人们已经不单单满足于物质享受，更要求有深沉次的精神娱乐，也因此，即使是文具，人们也倾向于外包装可爱，色彩丰富，印刷鲜明的种类，这也使得文具行业的竞争不仅仅是质量的比拼，还要看哪种产品就是满足顾客的喜好，跟随时代。

三：宣传手段

不同的文具生产行业因为不同的宣传手段而造成销售记录的天壤之别在这个网络现代化的时代，已经不是一件值得惊奇的事，然而这更要求我们深刻认知宣传手段对生产厂家的重要性。由于网络的快速普及，厂家们不应只着眼于现实宣传，还应注重网络应用，如网络广告，网络销售，网络上的免费体用等活动加深顾客对产品印象，在与同一质量，价格的厂家进行竞争时，优势是明显的。

四：品牌效应

每个行业都有资格甚老的产家，如何与它们“一分天下”是加入这个行业的关键所在，作为新加入成员，不能在顾客认知度上有所优势，那么只能以薄利多销作为厂家立足之本，明确顾客对文具的要求，喜爱取向等，以此生产出价格低廉但深受欢迎的产品。

（4）用户研究

（一）：总需求研究

中国人口众多，从幼儿园开始到白领阶层甚至老人都在使用文具，因此对文具的需求量很大。

（二）：需求结构研究

主要有学生和从事办公工作的人，前者经济能力有限主要靠家长给的钱来买文具，关注的主要的文具的外观造型，就销售情况来看，该文具部一年时间售出的1200多个文具盒中，60％以上是多功能文具盒。后者支付能力强，关注的主要是实用程度和质量。

（三）：消费者购买力研究

就现在的文具价位情况来看；就纸笔类来所；最贵的一款是日本进口的PILOT（百乐）圆珠笔，单支售价10元，这笔除了书写流畅，还有快干等特点，不过从实际销售情况来看，价位在2元—5元间的圆珠笔卖得最多。水笔中最贵的一款是29元，具有可擦的特点，不过，销售的主流还是1.5元—8元间的水笔。笔记本便宜的1.5元一本，贵的则因集合了精美的外观、采用不伤眼的纸张等，一本售价高达30多元。相对来说文具的价位还是比价高的。学生主要购买价位中下等外形出色的。白领关注质量，价位是其次的。

（四）:购买量及谈判能力研究

购买量呈现几个特点；

一、对于学生来说，单买的较多，团购较少，因此对于价格判断能力，谈判更力较低，价格接受度高。

二、对于办公人群来说刚好相反；团购较多，单买较少，因此采购的专业化程度高，数量多，因此对于价格的谈判能力高，并且会积极利用这种谈判能力，努力以较低的价格购买所需的文具。

（5）供应商研究

仅去年一年，文具行业生产的成本价就上涨了20%。为了降低成本，现在很多的文具用的都是回收再利用的废料，但一些质量好的票据夹、削笔器还是用纯原料，售价又没有什么变化，由于多种原材料价格上涨，文具出厂价随之上调，而售价变化不大，文具业利润大幅降低。

下面我们仍以晨光为例:

（一）：供应商所处行业的集中程度

晨光文具作为文具行业领袖，除了继续保持在学生文具的强大优势外，更是不惜投入重金进行办公文具的产品链的整合，进军纸品、文件夹、桌面用品等品类；联众也试图走出狭窄的包袋产品的原始狩猎范围，投入更大范围的生存竞争，相继推出了米奇、公主、巴布豆、UME主题的笔类、纸品、削笔工具等诸多品类„„除了不断巩固已有的优势品类外，都在不断试图鲸吞蚕食其他非优势市场。

（二）：寻找替代品的可能性较大

目前晨光文具在全国各地设立了3.5万个终端销售点同时其产品走出国门,远销东南亚,欧洲,日本,美洲等地这一特点使得该产业比较容易找到替代品,因此供应商的价格谈判能力就会相对较高

（三）：企业后向一体化的可能性