波特五力分析

波特五力分析（精选十篇）

波特五力分析 篇1

本文运用波特五力分析模型, 对投资兴建代工园码头项目进行可行性分析, 得出结论, 该项投资从战略上讲具有投资可行性。

1 波特五力分析模型基本理论

波特五力分析模型 (Michael Porter's Five Forces Model) , 称波特竞争力模型。波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E.Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平;而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场, 该行业中的厂商利润率趋近于0。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源, 即供应商和购买者的讨价还价能力, 潜在进入者的威胁, 替代品的威胁, 以及最后一点, 来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量, 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化, 如下图所示:

2 运用波特五力对循环经济化工园码头投资决策进行分析

为响应中央号召大力发展能源节约型和环境保护型经济, 实现经济、资源、能源协调和谐发展, TLYS集团公司作为新中国成立后“一五”重点建设的铜工业基地, 紧紧围绕国家这个经济发展战略方针, 同时结合本单位具体情况, 于20××年1月提出投资兴建循环经济化工园的构想, 经多方论证后, 20××年3月决定正式投资建立循环经济化工园, 并通过国家有关部门立项审批。为了配套化工园建设、增加新的经济增长点, 欲在铜陵县靠化工园长江猫山口投资建设专用码头。在码头投资决策过程中有一个主要问题就是如何预测与确保投资效益, 如何在几个投资方案中选择一个最佳方案。现运用波特五力模型进行分析此项投资决策的战略上可行性。

从上图可以看出:对于一个企业生存与发展主要受上述五力影响。对于化工园码头而言, 对其生存与发展影响的五力具体是:一是同行业竞争者即现有码头, 对铜陵地区来说目前大小码头有十多个, 但成规模的只有金港码头与金城码头, 但两个码头都是铜精砂专用码头, 与化工园码头货源不同, 而且, 金城码头是TLYS集团公司控投, 金港码头有TLYS集团公司参股, 故不可能形成竞争;其它小码头规模小, 货源主要依赖TLYS集团公司, 根本不能形成对化工园码头的竞争;二是潜在竞争者, 即未来可能建设的码头, 由于码头岸线专一, 而且岸线资源有限, 加之国家严禁小码头建设, 未来码头投资规模大, 因此形成了进入壁垒, 这对化工园码头来说, 也不可能形成威胁;三是替代品, 作为物流运输方式, 可以是铁路、公路、水路、航空、管道等, 但水路运输成本低, 特别对大宗矿物、杂货货物, 水路运输方便、运费最低, 对进出口货物可以进行实行江海联运, 而且对化工园码头来讲, 是化工园企业配套工程, 对化工园来说, 也就不存在替代品的威胁;四是购买者, 由于化工园码头主要为集团集团公司循环经济化工园服务, 总体来说都在集团公司完全控制之下, 价格可以进行内部协商, 实行内部转达移价格, 而对集团公司外部而言, 铜陵市还没有集装箱码头, 且化工园码头规模是其它码头无法比拟, 而且周边地区也没有大规模的码头, 因此, 可以说化工园码头在铜陵地区和周边地区形成了一定的垄断地位;五是供应商, 对化工园码头来讲, 其主要供应商是码头设备维修与设备所需燃料供应, 由于码头设备规模大, 且专业化程度高, 在这方面化工园码头不存在优势, 但随着具体操作人员熟练程度不断提高, 小型维修可以内部进行。不过, 对于燃料来讲由于受国内和国际影响大, 不是化工园码头能够控制。近几年来石油价格成居高不下, 且有继续涨价的趋势, 这将加大码头运行成本, 形成不利因素。

从上述五力分析来看, TLYS集团公司投资兴建化工园码头, 在同行业竞争者、潜在竞争者、替代品、购买者等四个方面具有较大优势;仅在供应商方面不具备优势, 面临维修成本高、燃料涨价的劣势, 但只要加强管理, 努力提高内部维护水平、节约维修成本, 节约燃料消耗, 降低燃料成本, 可以减少威胁和劣势的影响。

3 结语

总之, 运用波特五力模型分析, TLYS集团公司投资兴建化工园专用码头优势大于劣势, 从战略上讲具有投资可行性。波特五力模型与价值链模型 (value chain) 和一般战略模型 (generic strategies) 一起构成了完整的波特战略模型。另外, 波特五力分析本身也有缺陷, 对于重大投资决策分析还须运用其他方法或模型进行综合分析, 才能进一步证明投资的可行性。

参考文献

[1]乐嘉栋, 彭胜林.建设项目投资管理.同济大学出版社, 2004 (2)

[2]王方华, 吕魏.企业战备管理 (第一版) .复旦大学出版社, 2004 (69、137-138、143-144)

[3]杜会敏, 董淑华.基于五力模型的第三方物流市场分析.科技创新导报, 2009 (32)

[4]张洪章, 章梁.利用五力模型进行物流企业市场定位[J].森林工程, 2009 (3)

[5]郭苏.++集团的波特五力模型分析与经营战略.中国科技博览, 2009 (29)

波特五力模型分析文具行业 篇2

班级：营销091 组长：宣刘婷

组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳

一、文具行业的现状

文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是看中了文具广阔的消费市场前景。

如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段，也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。

目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩大到普遍行为。

随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为主的中高档产品将成为消费的主流。

二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行业

（1）现有竞争对手研究

文具行业环境分析

行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例

主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。

公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息化带动工业化树立了典范。

公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并在合作过程中获得了顾客高度赞誉。质量方针：

追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满意的产品和服务。

把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高企业核心竞争力。质量管理目标：

顾客满意度：90%以上

出厂合格率：99.9%以上

新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向

(一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展

1．时刻关注市场，狠抓产品开发

2．加速技术改造，增强发展后劲

二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平

1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航

2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理 三)加强国际间技术交流，促进经济与社会可持续发

1．实施“人才强企”战略，积极培养科技人才和科技管理人才

2．应用节能降耗技术，清洁生产，保护和改善环境

资产的专用型

推出成本的高低

心理因素

政府和社会的限制

（2）潜在竞争对手研究 新厂家进入玩具市场的可能性：

（一）：潜在竞争对手入玩具行难易：

难：

1.规模经济

中国先作为全球最大的玩具生产国，玩具市场已具规模。特别是在广东，浙江，江苏等地。玩具行业也几近饱和，新厂家要进入该行业有一定的规模要求，不然规模过小，或成本投入过低都会导致因企业未达到生产和经营的盈亏均衡点而被该行业淘汰。

2.产品差别

虽然中国是玩具的生产国而不是重要的玩具创造国家，但在本土还是存在着较多的品牌。例如奥迪，美佳，孩之宝等。作为一个制造型玩具的市场进入该行业并不困难，但要在该市场中站一席之地却非易事。产品的好坏，品牌或是其他先入为主的广告宣传效应等。

3.在位优势

各种老的玩具厂家相对于新厂家来说有综合的竞争优势。如产品的先入优势，有好的管理经验，稳定的买家渠道和卖家渠道。甚至是对行业内部的了解度。

易：

中国玩具市场虽然较为饱和，但入行的困难并不是很大，且现如今中国玩具市场还处在制造型阶段，对于面临的创新型转型的趋势，该市场潜力巨大，而对于潜在进入者来说也是一个极好的契机。

（二）：其他玩具商的反应：

潜在进入者对于现有的玩具企业来说是一个潜在的竞争对手。对于潜在入行者的存在，现有玩具企业也会做出相应的应对。如利用自己的在位优势先一步进行玩具行业的转型。加大投资，放高行业的进入壁垒，潜在竞争对手对现有行业的影响： 利：

潜在的玩具行业进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，有利于玩具市场的转型，扩大原有的市场规模。对现有玩具企业造成压力，促进玩具市场的良性竞争。

害：

潜在进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

（3）

替代品生产厂家分析

一：技术竞争

随着科学技术的越来越快的发展与普遍，文具行业也兴起“高科技”—电动文具，如热转印，转印膜等，因此这对原来只是小本小做的老式文具生产行业造成巨大冲击。

二：产品外包装

随着人们生活水平的逐渐提高，人们已经不单单满足于物质享受，更要求有深沉次的精神娱乐，也因此，即使是文具，人们也倾向于外包装可爱，色彩丰富，印刷鲜明的种类，这也使得文具行业的竞争不仅仅是质量的比拼，还要看哪种产品就是满足顾客的喜好，跟随时代。

三：宣传手段

不同的文具生产行业因为不同的宣传手段而造成销售记录的天壤之别在这个网络现代化的时代，已经不是一件值得惊奇的事，然而这更要求我们深刻认知宣传手段对生产厂家的重要性。由于网络的快速普及，厂家们不应只着眼于现实宣传，还应注重网络应用，如网络广告，网络销售，网络上的免费体用等活动加深顾客对产品印象，在与同一质量，价格的厂家进行竞争时，优势是明显的。

四：品牌效应

每个行业都有资格甚老的产家，如何与它们“一分天下”是加入这个行业的关键所在，作为新加入成员，不能在顾客认知度上有所优势，那么只能以薄利多销作为厂家立足之本，明确顾客对文具的要求，喜爱取向等，以此生产出价格低廉但深受欢迎的产品。

（4）用户研究

（一）：总需求研究

中国人口众多，从幼儿园开始到白领阶层甚至老人都在使用文具，因此对文具的需求量很大。

（二）：需求结构研究

主要有学生和从事办公工作的人，前者经济能力有限主要靠家长给的钱来买文具，关注的主要的文具的外观造型，就销售情况来看，该文具部一年时间售出的1200多个文具盒中，60％以上是多功能文具盒。后者支付能力强，关注的主要是实用程度和质量。

（三）：消费者购买力研究

就现在的文具价位情况来看；就纸笔类来所；最贵的一款是日本进口的PILOT（百乐）圆珠笔，单支售价10元，这笔除了书写流畅，还有快干等特点，不过从实际销售情况来看，价位在2元—5元间的圆珠笔卖得最多。水笔中最贵的一款是29元，具有可擦的特点，不过，销售的主流还是1.5元—8元间的水笔。笔记本便宜的1.5元一本，贵的则因集合了精美的外观、采用不伤眼的纸张等，一本售价高达30多元。相对来说文具的价位还是比价高的。学生主要购买价位中下等外形出色的。白领关注质量，价位是其次的。

（四）:购买量及谈判能力研究

购买量呈现几个特点；

一、对于学生来说，单买的较多，团购较少，因此对于价格判断能力，谈判更力较低，价格接受度高。

二、对于办公人群来说刚好相反；团购较多，单买较少，因此采购的专业化程度高，数量多，因此对于价格的谈判能力高，并且会积极利用这种谈判能力，努力以较低的价格购买所需的文具。

（5）供应商研究

仅去年一年，文具行业生产的成本价就上涨了20%。为了降低成本，现在很多的文具用的都是回收再利用的废料，但一些质量好的票据夹、削笔器还是用纯原料，售价又没有什么变化，由于多种原材料价格上涨，文具出厂价随之上调，而售价变化不大，文具业利润大幅降低。

下面我们仍以晨光为例:

（一）：供应商所处行业的集中程度

晨光文具作为文具行业领袖，除了继续保持在学生文具的强大优势外，更是不惜投入重金进行办公文具的产品链的整合，进军纸品、文件夹、桌面用品等品类；联众也试图走出狭窄的包袋产品的原始狩猎范围，投入更大范围的生存竞争，相继推出了米奇、公主、巴布豆、UME主题的笔类、纸品、削笔工具等诸多品类„„除了不断巩固已有的优势品类外，都在不断试图鲸吞蚕食其他非优势市场。

（二）：寻找替代品的可能性较大

目前晨光文具在全国各地设立了3.5万个终端销售点同时其产品走出国门,远销东南亚,欧洲,日本,美洲等地这一特点使得该产业比较容易找到替代品,因此供应商的价格谈判能力就会相对较高

（三）：企业后向一体化的可能性

波特五力分析 篇3

摘要：应用波特五力模型，从现有企业竞争状况、供应商议价能力、买方议价能力、新进入者威胁和替代品的威胁五个方面分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状。我国建筑行业存在服务同构化、行业竞争无序、区域发展不平衡、企业管理不规范、施工人员不稳定等问题。为从根本上解决上述问题，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

关键词：建筑装饰 波特五力模型 竞争战略

建筑装饰行业已经成为建筑业的三大支柱性产业之一，是建筑业中竞争程度最高的子行业。[1]据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计，我国建筑装饰企业总数已达48万家左右，直接从业人员高达1660万。作为一个充满活力的行业，建筑装饰各企业之间存在着激烈的竞争。

我国现有建筑装饰企业数量众多、专业化不强，服务同质化严重，大部分企业在竞争中主要采用价格竞争策略，导致行业发展无序、整个行业利润降低，这是我国目前建筑装饰行业所面临的主要问题。本文应用波特五力模型，分析了我国当前建筑装饰行业的竞争现状，并从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面指导企业建立自己的品牌特色，走差异化发展道路。

1 波特五力模型

波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具，由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量：进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。[2]根据波特的五力模型，可构造建筑装饰行业的竞争分析框架，如图1：

■

2 建筑装饰行业的五力竞争现状

建筑装饰行业由于行业准入门槛较低，呈现“大行业、小企业”的局面。随着龙头企业上市，小企业退出，市场集中度逐步增加。下面从波特的五种竞争力量方面分析我国建筑装饰行业的竞争现状。

2.1 现有建筑装饰企业之间的竞争

建筑装饰行业由于进入壁垒较低、竞争对手较多、市场趋于成熟、产品或服务同质化严重，导致现有建筑装饰企业竞争较为激烈，具体表现在以下三个方面。

①现有建筑装饰企业的数量。据《2013-2017年中国建筑装饰行业发展前景与投资战略规划分析报告》统计显示：我国建筑装饰企业总数已达48万家左右。其中主营建筑装饰施工、有资质的企业有4万多家，兼营有装饰施工资质的企业近7万家，有营业执照、但没有资质的，主要从事家庭装饰小型工程施工的企业近28万家。[3]此外，由于区域间经济发展的不均衡，导致建筑装饰行业东部与中西部地区有明显的差异，形成了建筑装饰行业“东强西弱”的发展格局。②主要竞争主体。目前建筑装饰行业主要竞争主体包括金螳螂、亚厦股份、洪涛股份和广田股份。金螳螂是规模最大、在公共建筑装修领域实力最雄厚的龙头企业，主要经营包括酒店、政务性会堂、公共交通枢纽等公共建筑的装饰工程业务。洪涛股份是国内公共建筑装饰领域内龙头企业，专注于政务性会堂、大型剧院、五星级酒店等高毛利率项目。在公装业务上，金螳螂、洪涛股份、亚厦股份三家上市公司都拥有很强的竞争力。而在住宅精装修方面，亚厦股份和广田股份总体水平较好。③产品差异化程度。产品差异化程度越低，竞争强度越大。目前我国建筑装饰行业业务范围狭窄和服务同构化严重，企业产品和服务差异化程度较低，主要竞争策略是低价策略，导致建筑装饰企业间竞争较为激烈。

2.2 新进入者的威胁

新进入者在给行业带来新活力的同时，可能会与现有企业存在原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，行业竞争更加激烈。建筑装饰行业的进入壁垒如下：

①资金壁垒。建筑装饰企业投标大中型建筑装饰工程，在招投标阶段需要支付投标保证金、施工过程中需要履约保证金、安全保证金、材料预付款和质量保证金。因此，中小企业难以承接大中型建筑装饰项目。[4]②人才壁垒。建筑装饰是一项复杂的系统工程。随着新技术和先进软件在建筑装饰设计、施工领域的运用，对专业人员的素质要求越来越高，专业人员的数量和质量是企业发展最关键的因素。③从业经验壁垒。建筑装饰行业是先发优势较为明显的行业，丰富的行业经验与成功的装饰施工项目是建筑装饰企业取得客户信任的决定性因素之一。

可以看出，建筑装饰行业虽有一定的进入壁垒，但进入门槛相对较低，存在潜在进入者的威胁。

2.3 供应商的议价能力

供方主要通过提高投入要素价格和降低产品质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力，供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主投入要素的重要性。目前建筑装饰原材料市场供给能力很充足，供应商的讨价还价能力较弱，建筑装饰市场供应情况主要表现在以下方面：

①国内装饰材料供应充足，供应商议价能力弱。②建筑装饰企业工厂化建设率较低。③上游价格风险可以通过开口合同或者战略合作规避。

2.4 顾客的议价能力

顾客主要通过压价与要求提供较高的产品或服务质量的方式来影响行业中现有企业的盈利能力。建筑装饰市场日趋饱和，购买者的选择性越来越多，讨价还价能力越来越强。与过去卖方市场相比，现在建筑装饰行业是买方市场。[5]具体表现在以下方面：

①建筑装饰行业信息不对称明显，大部分顾客缺乏对装饰行业的了解，议价能力较弱。②建筑装饰企业众多，顾客可选范围广泛，对于品牌好、设计能力较强的公司较为认可。③对于设计实力和施工能力强的公司，顾客对价格因素较不敏感。

2.5 替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。在建筑装饰行业主要表现在：

①装饰行业基本无替代。②建筑企业与其他企业很少延伸至装修业。

但国家倡导绿色建筑，提倡精品房建设，所以未来会有更多的建筑商包揽装修业务，会对现有建筑装饰企业构成一定的威胁。[6]

由上述对建筑装饰行业的波特五力模型的分析可知，我国建筑装饰行业面临的主要竞争问题如下：

①准入条件相对较低，有潜在进入者的威胁。②现有企业良莠不齐，主要采取价格竞争策略，同质化竞争激烈。③随着精品房建设的推进，企业还将面临建筑商等相关行业延伸至装修业的替代威胁。④行业信息不对称会越来越小，顾客讨价还价能力越来越强。⑤装饰原材料供应充足，供应商议价能力较弱。

因此，如何正确应对上述几种竞争威胁对建筑装饰企业的长远发展具有非常重要的意义。

3 建筑装饰企业竞争策略的几点建议

为从根本上解决建筑装饰行业面临的竞争威胁，企业应从低成本领先、集中化细分市场和差异化三个战略层面建立自己的品牌特色，提高企业核心竞争力，走差异化发展道路。

3.1 成本领先策略

成本领先战略也称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中成本领先者的一种竞争战略。

建筑装饰行业现有企业之间的竞争非常激烈、产品或服务同质化严重、消费者转换成本较低，很适合采取成本领先策略。建筑装饰企业可以通过追求规模经济、全面质量管理、改进生产工艺、技术创新及信息化等技术，最大限度降低成本，从而增强企业核心竞争力。

3.2 集中化策略，进行市场细分

集中化与市场细分是建筑装饰行业发展的必然趋势。集中化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。其精髓在于将企业的资源进行整合，集中企业的优势资源和力量，专注研究某个领域内的技术、市场、用户，将企业最具优势的技术、产品或服务推向细分市场，从而在此领域内赢得竞争优势。

在国外，建筑装饰行业专业细分非常明显。现在国内大型装修公司已经开始建立酒店装饰设计院、医院装饰设计院、体育场馆设计院等专业细分机构。广田股份从企业战略高度出发，结合企业实际情况，已经在住宅精装修、商业综合体、轨道交通、星级酒店等四个专业细分领域形成了自有的发展模式和特色，找寻到了一条适合企业的可持续发展道路。[7]

建筑装饰企业应选择某个或若干个专业细分市场做深、做精，成为该细分市场领域的行家能手，使其作品在服务、技术、质量、成本、工艺等方面显著区别于其他企业，这才是建筑装饰企业长远发展的必然战略选择。

3.3 差异化策略

差异化战略是使企业获得高于同行业平均水平利润的一种有效的竞争战略，是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的需求相吻合，为顾客所提供的产品在功能、质量、服务、营销等方面具有“不可替代性”。差异化战略的方法多种多样，如产品的差异化、服务差异化和形象差异化等。实现差异化战略，可以培养用户对品牌的忠诚。

由于我国的建筑装饰行业公司规模与员工素质参差不齐，且数量众多、专业化不强，业务范围狭窄和服务同质化严重，导致行业竞争的白热化、复杂化和无序化，在进行竞争中主要采取低价策略，价格降低会导致装饰质量的下降。[3]差异化策略可以很好地解决同质化竞争问题。

参考文献：

[1]孙闽，吴毓婷.当前我国建筑装饰行业特点与发展趋势分析[J].现代商业，2008（23）：182-182.

[2]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京：华夏出版社，2005：10-1，

10-12.

[3]中商经济研究院.2013-2017年中国建筑装饰行业市场发展前景及投资战略规划研究报告[EB/OL].[2013-03-02].http：//www.zsjjyjy.com.

[4]张丽如.财务绩效考评在建筑装饰企业的应用研究[J].中国乡镇企业会计，2011（3）：123-124.

[5]康志强.浅析现代建筑装饰的基本特点[J].福建建材，2012 （7）：36-37.

[6]曹轲欣.提高建筑装饰企业核心竞争力的思考[J].经营管理者，2008，15：195.

波特五力分析 篇4

关键词：波特五力模型,宜家家居,家居零售业,竞争

家居装饰历来就是人们生活的一部分, 是生活的艺术。随着经济全球化的发展, 物质的极大丰富带给人们琳琅满目的商品和更多的选择, 怎么样的搭配更协调, 更高雅, 更能彰显居者的品味。据国家权威机构统计表明:全国33个省会城市, 393个地级城市, 近3000个县级城市, 家居装饰的年消费能力高达2000元~3000亿元。中国家居零售业经济增长速度是GDP增长速度的400%以上。从2000年至今, 全国家居零售消费量以年均30%以上的速度增长。2012年超过1.3万亿元。

一、宜家家居波特五力模型的分析

1. 宜家家居简介。

宜家家居于1943年创建于瑞典。创始人英格瓦·坎普拉德, 本着想赚点零花钱的想法, 从邮购铅笔开始, 开始了自己的起步发展。宜家公司多年来一直秉承着———为大多数人创造更加美好的日常生活的发展理念。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起, 并致力于为不同需求的消费者提供多种价格低廉的家居用品为经营宗旨。

目前, 在全球范围拥有311个商场, 其中有14家在中国大陆, 瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家, 公司在中国发展的方向是让广大百姓买得起的家居用品, 同时, 公司也努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式, 积极关注中国的环保等社会问题。

2. 宜家家居波特五力模型的分析。

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 以此分析某一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源, 即供应商的议价能力, 购买者的议价能力, 潜在进入者的威胁, 替代品的威胁, 以及最后一点, 来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量, 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化, 如下图所示:

(1) 供应商的议价能力。宜家家居拥有独特的“逆向定价”战略。宜家的设计师不仅仅考虑产品的样式新颖, 同时也将设计作为直接影响产品的选料、加工工艺和物流配送等成本的关键环节。宜家一直在改进生产加工的工艺和技术, 有效的降低成本。比如, 宜家的设计师采用复合塑料替代木材, 后来, 为了进一步降低成本, 宜家将一种新技术引入了家具行业———通过将气体注入复合塑料, 节省材料并降低重量, 并且能够更快地生产产品。宜家从与供应商合作中找到解决方法。从零售反馈看, 宜家也正准备帮助供货商进行信息系统改造, 使其能根据宜家商场每天的卖货动态, 规划其发货计划和生产计划, 从而缩短了整个供应链的周期, 降低了成本。

在相关的原材料在有关的规格和品质等方面存在着一定的差异, 宜家自身不断采用新材料和新技术来以此来提高自身产品的性能。宜家还发明了“模块”式家具设计方法, 也就是根据不同的消费者的需要, 对家居进行有效的拆分和组装, 产品分成不同模块设计。不同的模块可根据成本在不同地区加工生产, 此外, 有些模块在不同家具间也可通用, 这样不仅设计的成本得以降低, 而且产品的总成本也能得到降低。

(2) 购买者的讨价能力。宜家家居会给消费者多样化的选择, 充分了解市场与消费者的需求, 力求提供给消费者最低廉的价格及最高品质的家具。在宜家商场几乎看不到导购员, 这是因为宜家把消费者也看作合作伙伴, 消费者翻看产品目录, 挑选家具并可以亲自体验, 然后自己在自选仓库提货。这样, 消费者节省了部分费用 (提货、组装、运输) , 享受了低价格;宜家则节省了成本, 保持了产品的低价格优势。

(3) 行业内竞争者的威胁。与宜家具有竞争关系的家具连锁企业有:丹麦“欧洲风情”、英国百安居等, 在中国市场上主要是红星美凯龙和居然之家。虽然这些家居企业也都实力雄厚, 定位明确, 但宜家却始终能独据领先地位, 并在业界赢得不错的业绩。宜家的成功在于始终追求设计的精美、创意, 始终保持质量的独特、以物美价廉获得消费者的青睐。红星美凯龙和居然之家是国内南北两大家居连锁巨头, 这两家企业都缺乏创意、没有自主研发能力;靠收取商场租金获得收益、与入驻商户关系紧张;宜家的经营模式支撑了宜家帝国不断扩张成长, 宜家走向全球化, 但没忘记本地化, 其战略战术在日益不确定的经济环境中适时调试, 如根据中国市场的消费特点, 中国宜家将退货期限延长至60天, 而且在节假日开展促销活动。含蓄内敛并远见卓识的宜家家居, 基于对现有经营模式的高效运用并动态变革, 其一定会走得更好、更远。

(4) 潜在竞争者的威胁:目前家具行业的利润普遍高于社会平均利润水平的现状, 随着中国经济的不断发展以及家具行业的发展空间, 会吸引了更多的投资者进入到该行业。阿里巴巴集团的总裁马云也曾经表示想创立一个类似宜家的公司, 并且依托其网络渠道, 实现网上销售和实体平台的统一销售模式。宜家家居在面对新进入者的威胁上, 采取了自我提升竞争力的方法来应对。例如, 对成本、品质的严格控制、采取更多元化的设计等。

(5) 替代品的威胁:家具行业的互补产品包括住房、家用电器和其他日用生活消费品。住房购买的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具, 以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时, 家电和其他日用品的价格一路走低, 使得人们可以在家具消费上有更多的支出。所以, 从总体来看, 家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。

二、基于波特五力模型下宜家家居存在的问题

1.“低价潮”对宜家家居的影响。

对宜家来说, “低价潮“发展过程中将不得不面对各种资源短缺、价格上升带来的成本上升的威胁, 尤其是木材短缺对宜家发展的影响尤为严重。随着环保理念的贯彻和绿色观念的盛行, 消费者对家具产品的安全性和环保性要求越来越高。由此看来, 宜家想要在中国有一席之地, 突出自身的品牌, 不得不靠走低价格这条策略来和国内国外的企业竞争, 获取市场份额。

2. 宜家家居售后服务存在的问题。

宜家的售后服务方式对于中国大陆消费者有难以接受的一面, 比如自运模式、自行安装等模式。但是在中国大陆, 私家车的普及量远远落后于欧美的发达国家。因此, 消费者不得不拖着大小家具挤上各种公用交通, 运输过程中的损坏又无法得到赔偿由此带来的后果更是消费者的不满意。再者说, 在安装的过程当中由于消费者的不专业造成的商品损坏是难以判断责任赔偿的。因此宜家的售后服务成为了宜家市场中国化当务之急要解决的重要问题之一。

3. 文化观念差异对宜家家居的阻碍。

文化差异带来了消费态度和消费行为的不同, 不同的文化背景及文化价值取向在国际市场营销中有着重要地位。所以, 对文化差异加以科学地分析和研究, 让企业适应多元化的文化环境是国际市场营销活动获取成功的前提与保证。

三、基于波特五力模型下的宜家家居发展的对策

1. 实施差异化的发展。

在产品日益趋同的情况下, 仅靠单一的产品的功能特性满足顾客需求, 已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好地培养客户的忠诚度, 最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合, 在保证质量和功能的基础上, 以产品为媒介, 将企业的文化传递给顾客, 从情感上满足客户的需求。针对部分中低收入消费群体, 宜家在店内推出了物美价廉的餐饮服务, 这使得很多原本不想购买宜家家具的人群, 因为有低价和味美的餐饮而成为宜家的客户;按照这样的模式, 宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义, 力求用富有艺术品位的家具, 给客户营造舒适、温馨的家居氛围, 从而使自己与其他企业区别开来。宜家的产品展示划分为不同的单元, 各种家具自然地结合在一起, 客户可以把组合好的单元照搬到自己家中, 免去了费力设计的精力, 而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。

2. 搭建沟通平台, 完善售后服务体系。

作为家居行业, 家居的售后组装和运输服务是必不可少的。宜家家居意自主自助服务为特点, 并不具备附送送货和组装功能。因此, 本人认为宜家家居可以借鉴成功超市的售后服务体系。比如, 开设固定路线的顾客免费或者低价接送公用交通路线;每样产品附送详细的使用说明。这样一来宜家中国化的售后服务满意度会增高不少。搭建沟通平台, 完善宜家的售后服务体系, 提高消费者的满意度。

3. 宜家中西方文化结合的发展战略。

宜家应该结合中西方文化制定在中国符合中国市场发展的发展战略。在保留有自己西方文化理念的同时, 可以实时地在中国市场结合中国的节日, 举办中国文化产品设计展览的活动。也可以通过在广告中强调中国传统注重家庭的这一传统观念, 让更多的中国人认识和了解宜家, 让更多的消费者能在选择的时候第一选择就是宜家家居。

4. 不断创新, 提高企业竞争力。

宜家需要结合中国市场的具体化, 分析多方面的资源整合, 建立多方面发展的创新体制。通过波特五力模型的分析, 认清中国市场的发展方向, 确定消费群众的目标。要在理念、技术、组织及制度上不断创新。在竞争中求生存, 在创新中求发展。不断增强企业核心技术优势, 优化、调整企业内部资源配置, 充分发掘企业内部潜力, 增强竞争实力, 促进宜家的长远发展。宜家只有在不断的创新中才会走得更高、更远、更稳。

四、结论

波特五力模型有助于我们更加清楚地认识宜家家居, 通过分析宜家家居供应商的议价能力, 购买者的讨价能力, 行业内竞争者的威胁, 潜在竞争者的威胁以及替代品的威胁。我们发现宜家家居虽然处在市场的有利的一方, 但也有缺陷。

波特五力分析中国联通（范文） 篇5

（一）新进入者的威胁

潜在威胁主要来自广电网络、被禁止提供公众电信服务的专用网络(公司)、跨国公司以及虚拟网络运营商。未来的电信网络，是以光纤传输网和IP技术为基础的，计算机互联网、电话网(PSTN)、移动通信网和有线电视网全面融合的网络，Internet将是下一代网络的主体。中国计划经济时代的重复建设留下大量的部门专用通信网资源，想加入电信市场竞争。被禁止提供公众电信服务的广电网和其他专用网加入电信市场竞争指日可待。此外，加入WTO后，跨国公司进入威胁正在变成现实。

虚拟运营商是又一个潜在进入者。目前中国对虚拟运营的相关政策还不明朗，中国电信虚拟运营处于探索阶段，国内主要的虚拟运营商润讯、TOM、鸿联九

五、联想、中关村科技等都是转型而来的。从业务构成上看，这些虚拟运营商只是在部分业务上存在着竞争。

1.在现代3G时代，其他企业在进入此行业存在着规模、产品差异性、资金需求、销售渠道、转换成本等方面的壁垒。

2.现今移动企业资源还是很强大的，而且电信服务业的退出壁垒很高，资产的流动性低，如果投资失败很难退出或翻身，2G市场的发展已到了一个瓶颈，未来运营商的竞争主战场当在3G。

由此而得，联通所处的行业具有强大的进入壁垒，外来资本基本不可能对现有企业的生存和发展形成威胁。（个人认为电信在3G领域对联通基本不构成威胁，要威胁也是威胁移动。而移动没有固网，运营的又是一个不成熟的3G网，未来前景堪忧）

（二）行业内竞争者现在的竞争能力

现今中国电信市场有三家基础电信运营企业：中国电信、中国移动、中国联通。在基础电信领域，包括国际、国内长途、本地、移动等各类主要业务，都 有两家以上运营商竞争；在固定电话市场上，中国电信在南方、中国联通在北方分别拥有绝对的市场份额；竞争最激烈的是长途和数据业务市场，三家基础电信运营企业都提供长途和国际电话服务。其中，在长途市场上，中国电信和中国移动并立；在数据业务市场上，中国电信居绝对优势地位，占据57，81%的市场份额；移动通信市场是双寡头垄断结构，但其中中国移动的市场份额占70%。综合考虑同业企业数量和力量对比、行业发展速度、产品差异化程度与转换成本、固定成本与库存成本、行业生产能力增幅、以及退出障碍等方面，在行业内移动的综合竞争力现在排名第一，电信和联通在伯仲之间，短期内联通竞争处于劣势，长期看有可能由弱转强，挤占移动份额。3G发展生死攸关，将来的竞争电信对联通的威胁更大。

（三）替代品的威胁

随着技术不断创新，电信业务结构向多元化转变，不同业务之间的异质竞争日趋激烈，不同业务之间的替代性越来越强，传统固定长途业务先是面临移动长途业务的竞争，后又被快速增长的IP电话所替代。IP电话业务价格低廉是其最大优势，因此对国内长途、国际长途、港、澳、台长途的替代最强。移动电话除对国内长途、国际电话、港澳台长途业务有一定的替代，随着资费的降低，将抢占更多的市场。

无线市话由于价格低廉并能够满足人们基本的移动需求，对一部分移动业务具有替代性。但有一定的局限性。在电信服务业，移动对固话的替代更基于价格低、质量高、功能新、性能好等方面。随着移动网络越来越完善，这种替代趋势更是不可逆转。从数据看电信和联通的固话业务一直在萎缩，联通的固话客户流失尤为明显。而在2G向3G过渡的问题，联通因为手握WCDMA网具有移动、电信都不可比拟的先天优势。WCDMA具有丰富的终端支持，优于电信和移动的网络质量，广泛的互联网应用资源，全球领先的市场份额和与2G时代占统治地位的GSM网技术对接。联通3G对2G替代的主要障碍是在于中国人的消费习惯上。现阶段3G的使用成本还比较高，大部分GSM的使用者是低端客户，缺乏升级到3G的欲望，所以2G和3G将在很长一段时间内共存。

（四）供应商的讨价还价能力

中国电信运营企业的供方是通信设备制造企业。从整个行业大环境来看，通信设备市场是一个买方市场，电信运营企业居于主导地位。电信运营企业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电信设备制造企业的主要标准，电信运营企业在设备采购时更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

供应由少数几家公司实行高度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品时，供应商就很容易联手操纵市场，供应商处于强势地位，他们会迫使购买者在价格、量、付款条件和交货方式等方面接受有利于供应商的条款。原本电信运营企业由于大批量定制和采购会占据强势地位，但是近年苹果在智能手机上的强势改变了这个游戏规则，（苹果的强势在于它不仅仅是通信设备制造企业，同时也是世界领先的操作系统和应用资源提供者）现在的苹果对任何一个电信运营商而言都是重要的客户，拥有强大的议价能力，中国三大运营商为了尽快上3G争相和苹果联合，但最终苹果选择了联通。运营商向下整合通信设备制造业的可能性不大，想改变这个局面只能寄希望于HTC，诺基亚，黑莓和三星能强大起来，打破苹果在智能机上的垄断地位。

（五）顾客的讨价还价能力

电信运营企业的顾客就是个人消费者，一般来说，个人消费者的讨价还价能力都不高。

特别是在中国,虽然消费者非常关注与切身利益紧密相关的电信资费调整，对电信运营企业的服务意见也较多。但是三大运营商因为有国家撑腰和垄断。个人消费者作为顾客对于产品的挑选余地不大转换成本很高，对市场需求、市场价格、生产成本等信息又缺乏足够的了解，所以基本没有议价权。

波特五力分析 篇6

1 相关理论简介

20世纪80年代初, 迈克尔·波特 (Michael Porter) 提出了著名的波特五力分析模型, 可以有效地分析客户的竞争环境。波特五力分析模型指出, 一个行业的竞争状况主要包括潜在竞争者的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、行业内竞争者的竞争五个方面的因素。这五种基本力量的状况及其整合强度, 最终决定着行业的竞争激烈程度, 同时也决定着行业最终获利能力, 即说明了行业是否具备吸引力。

2 VMS产品国内外行业现状

2.1 国内现状

2.1.1 相关标准推出比较晚

2006年10月1日, 国家交通部正式颁布实施了行业标准:《高速公路交通工程及沿线设施设计通用规范》 (JTG D80—2006) , 其中“7.3 监控系统”规定了高速公路LED可变信息标志、高速公路LED可变限速标志、可变车道控制标志的设置原则及基本要求等。2009年国家颁布了两个关于VMS产品的标准, 一个是国家标准:《高速公路LED可变限速标志》 (GB 23826—2009) 。另外一个是国家推荐标准:《高速公路LED可变信息标志》 (GB/T 23828—2009) 。2010年国家公安部颁布了一个行业推荐标准:《LED道路交通诱导可变信息标志》 (GA/T 484—2010) 。而美国在1995年就推出NTCIP协议。

2.1.2 控制中心与VMS之间的通信协议标准缺失

装在公路沿线的VMS一般离控制中心有一定距离, 控制中心发布动态信息到VMS上, 需要依靠通信协议来交换信息, 进而保证整个系统的顺畅运行。而目前国内存在以下两种主要情形:一种是各公路运营部门制定通信协议;二是VMS供应商制定通信协议。由于公路运营部门和VMS供应商很多, 所以造成了整个市场通信协议种类繁多且互不兼容的严重问题, 这不仅使得公路运营部门采购时受到极大困扰, 因而对供应商的选择范围变狭窄;而且对VMS供应商的生产也有极大的影响, 即同一个供应商应用在不同地方的产品可能因为通信协议的不统一, 而增加研发、生产及维护的成本。

假如存在一个统一的通信协议标准, 那么可以大大提高VMS产品的互换性, 即不同的VMS产品供应商, 他们在生产VMS产品时都采用统一的通信协议, 公路运营部门可以任意选择其中一家的产品, 都可以用于系统中, 都可以满足基本的要求, 也就是说不同供应商生产的产品可以进行互换, 这样对采购、维护及系统升级等都会带来极大的便利。在这点上, 美国推出了统一的NTCIP协议, 而我国目前还没有制定出统一的通信协议标准。

2.1.3 早期产品比较混乱及产品利用率低

随着我国高速公路、城市快速路以及其他等级的公路不断建设, 也相继设立了一定数量的VMS, 但是由于相关的标准推出比较晚, 因此无论VMS产品的规格、性能, 还是安装位置、数量、类型等, 都比较混乱。另外, 更为突出的是, 在VMS的使用上普遍存在比较大的问题。一方面, 因为大部分道路管理中心尚未建立道路交通动态信息采集系统, VMS缺乏实时可靠的信息来源;另一方面, 对基础信息的加工很不深入, 对VMS的利用没有进行深入的研究。由此, 没有发挥VMS的潜在价值, 没有起到交通诱导的应有作用, 极大地降低了VMS的利用效果。

2.1.4 用户群集中

VMS产品的用户群比较集中, 一般是公路局、路政管理有限公司、高速公路管理处、高等级公路管理处、高速公路有限公司、交警大队等。

2.1.5 供应商繁多

国内VMS市场, 基本都是本土供应商的天下, 国外供应商完全失去了竞争力, 但是该市场供应商繁多, 根据2012年12月的“智能交通产品数据库”中的资料进行统计, 共有16家登记在册的VMS相关产品供应商, 其他没有登记在册的不计其数。另外, 只有为数不多的本土企业对国外进行了零星的VMS产品出口。

2.2 国外现状

美国自1995年12月推出NTCIP协议以来, 不断地进行了升版, NTCIP是美国ITS标准化的重要一环, 极大地推动了VMS相关产品及市场的发展。欧洲针对VMS产品, 2005年推出了严格的认证标准EN12966, 对VMS产品的视觉表现、物理表现、结构表现、电气需求、电磁兼容等进行了规范, 也促进了VMS相关产品的发展, 但是目前欧洲没有制定统一的通信协议标准。

欧美市场的供应商基本是欧美的知名供应商。除欧美等传统市场之外, 印度、中东、智利等新兴市场的需求在不断增加, 但这些地区没有产品标准、通信协议标准, 供应商有来自欧美的, 也有来自中国的。另外, 在国外, VMS产品的主要用户群是当地政府。

3 VMS产品行业的竞争分析

以下采用波特五力分析模型, 对VMS产品行业的竞争状况进行较为详细的分析。

3.1 潜在竞争者的威胁分析

3.1.1 产品有比较高的行业标准, 技术门槛较高, 不易进入

中国相关的标准为:《高速公路LED可变限速标志》 (GB 23826—2009) , 《高速公路LED可变信息标志》 (GB/T 23828—2009) , 《LED道路交通诱导可变信息标志》 (GA/T 484—2010) 。虽然有两个是推荐标准, 但竞争者为了获得竞争优势, 一定都会竞相遵循这些推荐标准, 因此, 要进入这个市场领域, 以上产品标准就是最低的技术门槛。国外市场有更严格的产品标准, 如欧洲的EN12966, 美国的NTCIP协议标准、UL认证等。

3.1.2 客户有一定的品牌忠诚度

由于VMS产品属于工业产品, 用于交通领域, 客户对产品功能、质量、可靠性、可维护性、服务支持等综合要求比较高, 他们评估一个供应商会比较严格, 也会比较谨慎, 同时基于历史采购及使用经历产生的惯性, 因此, 他们对品牌有一定的忠诚度。

3.1.3 供应商需要具备一定的技术及产品研发能力

VMS产品不是普通的LED显示屏产品, 它不仅需要LED显示屏的通用显示功能, 还需要有LED灯开路短路侦测功能、温度湿度等环境参数监测功能等, 除功能之外, 还对产品的环境适应性、可靠性、稳定性等有非常高的要求, 因此, 需要供应商有比较强的技术及产品研发实力。多年来, 为什么很多LED显示屏厂家想办法挤入该市场, 而最终失败了呢, 是因为VMS类产品跟普通LED显示屏区别很大, 需要核心技术和创新能力。

3.1.4 供应商需要具备一定的制造、施工资质等实力

用户为了方便挑选出更有实力的供应商, 在选择供应商时, 会对供应商的一些硬指标提出要求, 比如注册资金、历史成功经验等。

基于以上几个原因分析, 该市场领域进入难度高, 且总的市场容量相比通用LED显示屏要小得多, 因此, 潜在竞争者进入威胁不大, 不可能有大量的LED显示屏公司真正地纷纷拥入。

3.2 买方议价能力分析

3.2.1 在中国, 买方议价能力较强

由于控制中心与VMS之间的通信协议还没有标准化, 不同供应商之间的产品无法互换, 那么买方改变供应商的成本较高, 本来在这样的情况下, 买方议价能力是比较弱的, 但是, 有些买方有时为了节约当前的采购成本, 忽略后期的维护成本, 牺牲互换性等特性, 而强行改变供应商, 采用不兼容的产品, 或者强行要求新供应商做出产品修改适应以前的通信协议, 因此, 也可以说买方议价能力还是较强。

3.2.2 发达国家, 买方议价能力很强

美国采用统一的通信协议标准NTCIP协议, 供应商必须遵守该通信协议标准, 因此, 不同供应商的产品具有互换性, 买方转换供应商的成本低, 因此, 在美国, 买方议价能力很强。欧盟目前还没有统一的类似NTCIP一样的通信协议标准, 但是有严格的交通LED显示屏标准规范:EN12966规范, 该规范自2005年颁布以来, 还没有中国企业有真正通过EN12966规范的VMS产品;另外, 欧盟尽管没有统一的通信协议标准, 但是各个国家还是有事实上的通信协议标准, 比如西班牙采用DGT协议标准, 英国采用TR-2316协议标准等。因此, 在欧盟国家, 以及挪威、瑞士, VMS产品的买方议价能力很强。

3.2.3 发展中国家, 买方议价能力较弱

其他没有统一通信协议标准的国家, 尤其没有产品标准的国家, 由于买方转换供应商的成本很高, 所以买方议价能力较弱。

3.3 供应商的议价能力分析

在中国, 尽管没有通信协议的标准化, 产品的互换性比较差, 但是已经发布了VMS产品的相关产品标准, 而且, 很多买方比较强势, 有时不会从长远角度考虑问题, 为了眼前利益宁愿牺牲前后期产品之间的兼容性, 不顾后期维护的艰难程度, 因此, 相对来说, 供方议价能力较弱。美国有通信协议标准NTCIP, 供方议价能力较弱。欧盟国家及采用EN12966的挪威、瑞士, 供方议价能力较弱。其他无产品标准、无通信协议标准的国家, 买方转换供应商的成本非常高, 因此, 供方议价能力强。

另外, 产品标准、通信协议标准只是VMS产品的门槛, 要想获得好的竞争力, 供应商除满足标准之外, 还要在产品功能、产品可靠性、服务手段及质量、品牌影响力、价格、满足客户特殊要求的定制能力等方面有所作为, 这些也可以影响买方做出决策, 因此, 有实力的供方是有一定的议价能力的。

3.4 替代品的威胁分析

针对交通领域特点设计的LED显示屏以其亮度高、寿命长、价格便宜、结构简单、模块化设计、安装维护容易等特点, 目前是VMS等交通信息显示方面的主要载体, 尚不存在潜在的替代品威胁, 预计10年内难以有替代品出现。

3.5 行业竞争者的竞争分析

3.5.1 VMS产品行业竞争还不充分

VMS产品市场领域目前属于零散行业, 没有哪个企业可以决定价格, 也就是说还没有形成垄断。相对于庞大的LED显示屏市场来说, VMS产品市场是一个的小小的细分市场, 却吸引了众多的企业垂青, 但是, 大部分企业并没有投入太多的精力来耕耘该市场, 属于“浅尝辄止”的机会主义者, 由于大部分的机会主义者用心不足, 因此, 领头的几个企业所占市场份额偏大;另外, 普通LED显示屏的毛利率已经下探到10%以下了, 而VMS产品, 相对来说利润率比较高, 因此, 该市场领域目前竞争还不充分。

3.5.2 发展中国家的VMS产品需求在增长

如新兴国家中的中国、印度、南美等地区需求在增长, 尤其在中国, “十二五”规划中的高速公路建设任务很繁重, 而且由于经济增速的放缓, 政府为了达到稳增长的目的, 有可能效仿2008年增加交通等基础设施的投资, 这样极有可能高速公路的建设里程要比“十二五”规划的里程更长。

3.5.3 竞争方式多样化

VMS产品尽管有不同的标准限制, 但是在标准之上, 还可以产生差异, 另外服务、技术开发能力等不同, 也是采购商考虑的要点, 同时, 价格战也是一种竞争方式。

3.5.4 竞争者数量在变化

欧债危机虽然让总体需求暂时有一定的减少, 但是有些欧洲老牌的VMS产品供应商在危机中倒闭了, 如欧洲的ODECO公司, 也就是说, 有些地区同行竞争者在减少。

当然在这个行业也会存在一些互补商所带来的竞争压力, 如高速公路的机电设备承包商, 负责通信线路、配电系统、监控系统、收费系统等;还有智能交通系统承包商等。他们在负责自身领域产品时, 也有VMS产品的推荐能力, 或者他们设计规划的系统中就会采用VMS产品。

4 结论

综合来看, VMS产品行业属于零散行业, 但集中度较高, 竞争不是很充分;产品利润率较高, 产品同质化还不严重;客户更换供应商成本较低, 买方较强势, 供方较弱势;总体需求在增长, 新公司进入难度大, 不会有大量的企业蜂拥而入;基本的竞争方式是产品、服务、价格等;市场容量可观, 竞争环境良好, 表明该市场是一个有吸引力的市场, 值得由该行业的中小技术型LED企业深度耕耘。

摘要：采用波特五力竞争模型对VMS产品行业竞争现状进行较为详细的分析, 为该行业的中小技术型LED企业是否应该投入精力进行深度耕耘提供借鉴;同时, 也丰富了国内运用营销理论对VMS产品行业进行分析的研究成果。

关键词：VMS产品,波特五力,竞争分析

参考文献

[1]张光明, 吴燕.基于波特五力模型的我国造船产业结构分析[J].江苏科技大学学报 (社会科学版) , 2009 (1) :63-66.

[2]骆欣光, 杨林.基于波特五力模型的多口径精准削笔器市场营销战略研究[J].中国经贸导刊, 2012 (17) :75-77.

[3]智能交通产品数据库.中国交通信息化[J].2012 (12) :46.

[4]刘春船.基于波特五力模型的扬州LED产业发展战略[J].北方经贸, 2010 (2) :54-55.

波特五力分析 篇7

从全球旅游业的发展趋势来看, 加快发展旅游业现在成为很多国家的战略决策, 中国是把旅游业定位成了战略性的支柱产业和现代服务业来加以培育[1]。因此将蜀绣文化艺术与旅游相结合, 大力推动蜀绣文化旅游的发展, 从而促使千年蜀绣重发异彩。当然在蜀绣文化旅游的发展过程中面临激烈的竞争, 如何创造并维持蜀绣文化旅游自身的竞争优势是我们需要解决的重要的问题。

一、运用波特五力模型分析蜀绣文化旅游

波特五力模型是将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源, 即供应商和购买者的讨价还价能力, 潜在进入者的威胁, 替代品的威胁, 以及最后一点, 来自在同一行业的现有竞争。

1.从供应商 (供方) 方面分析。蜀绣文化旅游产业的发展受蜀绣供应商所提供蜀绣产品的产量、质量、品种的多样性的限制

(1) 全市仅有数家企业从事蜀绣的生产销售, 蜀绣行业呈现出技术队伍匮乏、作品老套、生产速度缓慢的局面。 (2) 蜀绣以家庭作坊形态存在, 口传身授。然而在市场经济中, 单靠个人和家庭作坊的力量形不成大气候[2]。 (3) 绣工的流失也对蜀绣文化旅游造成威胁。调研中发现65%的成熟绣工认为此项工作枯燥、单调、耗时长, 经济效益回报低。

2.从顾客方面分析 (买方)

各地旅游业飞速发展, 种类繁多, 顾客的自主选择权无限扩大, 蜀绣文化旅游如何吸引顾客眼球是面临的挑战。另外, 作为消费者必然希望在蜀绣文化旅游中体验到深厚的文化底蕴满足精神享受, 同时也希望能够购买到价廉物美的蜀绣产品, 而通过问卷调查报告消费者普遍认为蜀绣产品价格偏高, 多以欣赏品、工艺品形式出现, 实用性较差, 这就与消费者拉开了距离。 (调查问卷中“您认为, 蜀绣产品的价格”一项中选择“一般, 还可以”的占1%, 选择“稍微贵了点, 但还能接受”占51%, 选择“太贵了”的人选49%)

3.从潜在进入者分析

蜀绣文化所处的四川省, 拥有悠久的历史和丰富的文化, 具有开展“文化旅游”得天独厚的条件, 因此不断进入的新的文化旅游势必会冲击蜀绣文化旅游产业。为了保证蜀绣文化旅游产业可持续的竞争力, 就需要构建一套合理的壁垒, 从参差不齐的蜀绣文化旅游企业中挑选出真正有实力并且有社会责任的大企业, 形成龙头。

4.从替代品方面分析

各种廉价精致的机器绣织品以及流行于市面的十字绣等对蜀绣文化旅游造成不小的冲击。廉价精致的机器绣织品以性价比取胜, 抢走大批消费者人群;简单易学、走大众路线的十字绣与对绣工技术要求甚高的蜀绣形成强烈反差, 更能贴近群众, 轻松渗入百姓生活。

5.从现有竞争对手分析

其现有竞争对手主要为其他三大名绣苏绣、湘绣和粤绣, 据中国绣品市场年国内消费与外贸出口统计比例显示, 苏绣占据总量的83%以上, 湘绣为12%, 剩下的市场份额分别被蜀绣、粤绣等瓜分[3]。其中号称“百万绣工”的苏绣, 其品种更新速度在每年20%左右。蜀绣所占市场份额较低, 发展相对滞后, 需要加快步伐, 借鉴其他三大名绣的发展经验迎头赶上, 尤其应注重充分挖掘区别于其他名绣的自身的文化特色, 突出蜀绣优势。

二、蜀绣文化旅游发展策略探讨

通过波特五力模型分析蜀绣文化旅游的竞争环境, 我们发现, 蜀绣文化旅游要想发展自身的竞争优势, 抗击五种竞争力, 或根据自己的意愿来影响着五种竞争的作用, 迫切需要从发展战略的高度増强其竞争能力。塑造蜀绣文化旅游独特的品牌, 是蜀绣文化旅游的发展战略的核心。下面从以下三个方面进行:

1.理念识别系统的建立

理念识别的建立具有战略性的意义, 它对于蜀绣文化旅游具有导向、激励、凝聚、辐射、稳定等功能。它相当于企业的“脑”和“灵魂”。只有正确的思想才能引导正确的行为。旗帜鲜明地突出蜀绣文化特色, 充分挖掘其悠久的历史及蜀地文化背景, 塑造出以文化性为根本, 艺术性为表现形式, 时尚性为变化元素的理念识别系统举足轻重。有的放矢的和消费群体建立情感认同。将蜀绣文化与消费者群体建立起强烈情感认同是理念识别的第一要务。在建立理念识别时兼顾经典与时尚性。蜀绣文化数千年, 有着深厚的文化底蕴和自己的神采, 传统经典元素是魂之所在, 另外, 还需兼顾与时俱进的时尚性, 这样才能使其充满活力, 具有可持续发展性。洞察消费者生活形态。

2.行为识别系统的建立

行为识别系统, 围绕所塑造的理念识别系统, 对其进行动态的表现。通过有利于社会大众和消费者认知、识别企业有特色的活动, 塑造企业的动态形象, 并与理念识别、视觉识别相互交融, 树起企业良好的整体形象。

(1) 内部系统。着眼建立有效地行为识别系统的关键环节: (1) 员工教育是将理念转化为行动的基础; (2) 完善的制度和规范是建立行为识别系统的有力约束工具。 (3) 卓越的管理是行为识别系统顺利实施的保证。

(2) 外部系统。 (1) 进入准确的目标市场分析。在目标市场分析中, 用STP理论, 即在一定的市场细分基础上, 确定自己目标市场, 最后把蜀绣文化旅游产品或服务定位在目标市场中的定位置上。 (2) 探索有效地营销策略, 从渠道、定价、促销、产品创新、服务、社会公益等方面着手进行。在渠道上搭建销售绿色通道, 有层次的设立销售网点, 建立统一的品牌连锁店、设立机场专柜、大型商场专柜等, 尤其强调应充分利用电子商务的销售途径;定价方面改变现有网络上五折批发的做法, 实行全国销售统一价和会员制相结合的方式, 建立完善的会员制度, 不同级别的会员可以享受不同的折扣;促销方面必须建立专门的市场促销组织, 统一规划企业的促销管理活动, 保持经销商忠诚;产品的创新方面, 侧重创新将传统工艺和现代科技技术相结合, 实用性与时尚性相结合的蜀绣产品;服务方面, 建立完善的蜀绣旅游文化服务, 向顾客和用户提供所需的满足感。在服务领域上进行开拓, 从服务项目和服务形式上着手, 提升服务水平, 让顾客和客户满意, 并切身感受到蜀绣文化旅游服务人员的高素质, 加深对蜀绣旅游的良好印象, 从而提高整个蜀绣文化旅游的美誉度。最后社会公益方面, 定期与不定期相结合开展系列蜀绣文化的相关社会公益活动, 建立并延续蜀绣文化旅游良好的形象, 回馈社会。

(3) 内外互动系统。加强对当地居民的各种宣传, 比如通过报刊宣传、有奖蜀绣文化知识竞猜、举办蜀绣文化讲座等多种形式, 引导当地居民了解蜀绣历史渊源、发展特色, 充分认识蜀绣文化旅游品牌是成都旅游可持续发展的重要资源。引导鼓励当地居民参与各类旅游活动, 比如一些相关蜀绣旅游节庆活动, 带动市民参与进来, 从而形成自觉保护、自觉参与、自觉推荐、自觉创新的文化环境。增强市民的认同感, 提升市民的自豪感和参与感, 促进市民与政府和谐统一, 共同为建设蜀绣文化旅游品牌做贡献。

3.视觉识别系统的建立

一是基础系统塑造。包括企业名称、品牌标志、标准字体、印刷字体、标准图形、标准色彩、宣传口号、经营报告书和产品说明书等八大要素。比如设计蜀绣的专属标识, 设计蜀绣宣传口号, 统一专卖店形象、统一包装等;利用名人效应, 通过广告、纪录片、旅游形象大使等多种形式加深蜀绣文化旅游品牌影响。二是应用系统塑造。它至少包括十大要素, 即蜀绣产品及其包装、生产环境和设备。蜀绣展示场所和器具、交通运输工具、办公设备和用品、工作服及其饰物、广告设施和视听资料、公关用品和礼物、厂旗和厂徽、指示标识和路牌等等。

三、结语

蜀绣文化旅游要在众多文化旅游发展中脱颖而出, 就必须具备核心竞争力。这对蜀绣文化旅游是一次突破和创新, 不仅要借鉴其他名绣文化旅游发展的成功经验, 也要考虑其自身发展的实际水平和特点, 创造并维持蜀绣文化旅游自身的竞争优势, 才能解决现阶段发展中所遇见的实际问题。

参考文献

[1]王磊.蜀绣市场发展现状及营销策略探究[J].现代商贸工业, 2009, (22) :117-119.

波特五力分析 篇8

20世纪80年代, 美国哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争优势》、《竞争战略》中提出了竞争的五种作用力思想。这种思想为分析产业结构、分析企业所处的竞争环境, 以及竞争来源提供了有效的分析方法和技巧, 并帮助产业内各企业制定相应的竞争战略。迈克尔·波特指出:一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力, 即进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力、现有竞争对手的竞争。一般情况下, 不同产业会有不同的作用力, 最强的一种或几种作用力占据统治地位, 并对战略的形成起着关键性作用。因此, 产业形成竞争战略的实质就是将产业与其环境建立联系, 了解竞争压力的主要来源, 发现产业发展的关键强项与弱项, 识别产业发展趋势中最具有机遇和危险的领域, 准确进行最佳定位, 保卫白己, 抗击五种竞争作用力, 或根据白己的意愿影响五种作用力。

中国是世界番茄种植和加工的出口大国。2006年中国加工新鲜番茄430万吨, 生产番茄制品近70万吨, 其中63万吨出口, 贸易额3.56亿美元, 国际市场占有率从1997年7.7%的增加至目前的30%, 成为继美国和欧盟之后的世界第三大番茄酱生产国和第一大出口国。新疆番茄加工业利用其独特的资源优势逐步发展成为中国乃至世界番茄加工业主要的生产地区。2006年, 新疆番茄种植面积达80万亩, 主要番茄制品企业加工鲜番茄383万吨, 占全国总产量近90%, 番茄加工产品的出口量占世界贸易总量的四分之一还多。2007年, 新疆生产加工各种类型的出口番茄制品51.98万吨, 同比增长14.87%。随着中国番茄加工业的发展, 新疆番茄加工业面临的竞争环境也日趋激烈, 因此利用五种竞争力量模型分析新疆番茄加工业的竞争环境, 寻找科学的竞争对策对新疆番茄加工业的发展具有重要的现实意义。

二、新疆番茄加工业的五种竞争力量模型分析

1. 买方侃价的能力

由于新疆番茄加工制品销售的定位是出口, 因此买方侃价能力可忽略国内番茄制品的购买商的侃价能力, 主要考虑新疆番茄制品的主要进口国的侃价能力。

(1) 新疆番茄加工业番茄制品买方集中, 即部分买方的购货量占销售量的比例较大, 因此买方具有较强的侃价能力。目前, 新疆番茄加工业的主要出口国是日本、韩国、东南亚、俄罗斯、中亚、意大利 (用于再加工) , 以及欧洲各国。根据2007年资料显示, 新疆番茄制品最大的出口市场是欧洲 (60%以上) , 其次是俄罗斯和中亚 (约23%) , 日本、东南亚 (14%左右) 。其中, 意大利每年进口约占新疆番茄制品出口的90%, 因而具有较强的其侃价能力。

(2) 新疆番茄加工制品中的番茄酱是进口商购买的主要成本和购买活动的重要组成部分, 进口商通过不惜代价寻找最有利的价格并选择性购买, 增强了番茄制品进口商的侃价能力。由于新疆番茄制品中的番茄酱属粗加工原料型, 买主往往通过进口大包装的番茄原酱 (2007年新疆90%以上的出口番茄酱为220立升和1吨包装的无菌铝铂袋包装) 进行分装或深加工, 例如制成番茄沙司, 其加工后或分装后价值增殖较大, 即买主加工后出口的产品成本占买主进口产品成本的比例较小, 反映出进口国对番茄酱价格的敏感程度较差, 增强了进口国的侃价能力。

(3) 新疆番茄制品大多是标准化的产品 (以番茄酱为主) , 进口商总可以找到可供选择的供应商, 从而增加进口商的侃价能力, 除非转移成本比较高, 才会降低进口商的侃价能力。新疆番茄加工业出口的番茄酱总体仍属于标准化或无差异的产品, 因此番茄酱的主要进口国可选择贸易的国家较多, 侃价能力较强。

此外, 番茄制品本身的产品特征使的进口国在购买时对产品和服务的问题有时并不过分关注, 进口国也往往拥有关于番茄制品需求、实际市场价格, 甚至包括新疆番茄加工企业的生产加工成本等信息, 这些都使得进口国即买方在交易谈判中的侃价能力得以增加。

2. 供应商 (卖方) 侃价的能力

在新疆番茄加工业中, 供应商主要包括三类:第一类是原材料供应商, 即番茄种植户;第二类是辅材料供应商, 包括外包装桶的供应商、包装袋的供应商、托盘的供应商、煤炭等供应商;第三类其他供应商。供应商主要可以通过提高产品价格、降低产品和服务质量等威胁手段向新疆番茄加工企业运用讨价环节的能力。

加工用番茄是番茄加工制品的主要投入, 因此番茄种植户是新疆番茄加工业的主要供应商。随着新疆番茄加工业产业化的发展和番茄种植基地建设水平日益提高, 虽然番茄加工龙头企业在交易市场上仍居于主导强势地位, 但番茄加工龙头企业与番茄种植户之间的利益分配问题逐步得到解决和改善, 原材料成本因订单农业的发展而逐渐稳定, 番茄种植户具有一定的侃价能力。辅料的供应商目前主要是外包装 (玻璃瓶包装、铝塑复合包装和钢桶包装) 的供应商。尽管包装材料成本占番茄制造成本的比率较高, 但目前新疆包装制造业发展迅速, 中高档的铝塑复合包装和钢桶包装供给质量和数量的明显增加, 使得包装供应商的侃价能力也在逐步下降。此外, 提供运输的供应商的侃价能力有所增强, 原因在于新疆番茄制品产量随着市场的开发不断扩大, 产量激增, 导致铁路运输压力加大, 铁路运力不足。

3. 现有竞争对手的竞争

新疆番茄加工业主要竞争对手可分为国内竞争对手和国际竞争对手。国内竞争对手主要指甘肃、内蒙古、河北、东北三省新建立的番茄加工业。资料显示, 2007年中国共有番茄酱生产企业67家, 其中新疆有40家企业, 甘肃有8家企业, 内蒙古河套有19家企业。国际竞争对手主要指美国、意大利、土耳其等传统番茄酱生产大国国内的番茄加工企业。

新疆一直是中国加工番茄种植面积最大和出口量最大的省区, 新天、屯河、天业也是中国番茄制品生产规模的最大的三个企业, 占中国90%的番茄制品出口额也表明新疆番茄加工业在出口方面面对的国内竞争压力相对较小, 几乎没有势均力敌的竞争者。在国内市场上, 由于番茄制品主要用于出口, 市场尚未完全开拓, 消费量小, 因此竞争也并不激烈。

目前新疆番茄加工业主要的竞争对手仍为国际市场上的主要番茄酱出口国, 根据美国FAS (国际农业组织) 统计, 全世界共有番茄加工企业650家左右, 最大的番茄加工企业是美国的晨星公司, 其加工能力据世界第一位, 第二位是新疆中基, 其规模都在30万吨以上, 此外还包括国外一些番茄沙司、番茄调味品公司, 例如美国的亨氏, 其销售量都比较大。竞争对手情况如下:第一, 世界番茄制品的主要主产国意大利、希膳、土耳其、西班牙、法国、葡萄牙及以色列番茄制品的加工产业发展随世界番茄行业增长出现起伏。第二, 由于世界市场的供求波动, 番茄加工企业面临的市场风险加大, 库存成本有所增加, 导致竞争对手的数量减少。第三, 主要竞争对手通过跨国并购, 竞争实力有所增强。

4. 潜在进入者

对于新疆番茄加工业而言, 由于经过二十余年的发展, 基本已形成规模经济。这种规模经济不仅表现在企业生产能力的大小上, 还表现在原材料基地建设的规模上, 从而导致愿意进入的番茄加工的新疆企业数量有所减少。在国内, 除甘肃张掖、高台和黑龙江齐齐哈尔地区有加工番茄种植外, 内蒙古河套地区由于具有与新疆相同的资源环境优势, 番茄种植和加工有所发展。但这些地区的番茄加工企业由于进入市场晚, 普遍规模还较小, 因此对新疆番茄加工业造成的竞争压力也十分有限。在国际市场上, 由于新疆番茄加工业目前企业规模较大, 独特的资源优势使其具有相对的成本优势, 新进入企业只有达到相应的规模或通过多样化经营分摊成本, 才能与新疆番茄加工业的成本优势抗衡, 这使国外一些企业也望而止步。因此, 对新疆番茄加工业而言, 潜在进入者造成的竞争压力相对还较小。

5. 替代品

由于新疆番茄加工制品主要出口国外, 而以番茄酱为主的番茄制品是国外消费者饮食文化的一部分, 人们对于番茄制品的需求量较大且消费偏好趋同, 因此几乎不存在明显的替代制品。而国内市场由于饮食文化的区别, 消费者较少食用番茄制品, 替代品也较少。目前, 随着人们观念的改变, 番茄制品的消费量也在逐渐增加, 例如对番茄汁、番茄红素、番茄沙司等产品的消费近年来呈上升趋势。总体来看, 番茄制品的替代品对番茄加工业的影响不大。

三、结论与建议

综上所述, 新疆番茄加工业来自买方和现有竞争者的压力最大, 潜在竞争者的压力次之, 供应商的压力较小, 替代品的压力最小。因此, 为提高新疆番茄加工业的竞争力, 减轻压力, 挖掘潜力, 提出以下建议。

1. 继续实施总成本领先战略, 充分发挥规模优势, 积极开拓国内国外两个市场

目前新疆加工业主要以粗加工生产为主, 新疆的各方面条件 (例如良好的原材料供应、较低的劳动力成本) 造就了新疆番茄加工制品低成本的价格优势, 也正是这一优势为新疆番茄加工业规模经济的进一步发展创造了条件。新疆番茄加工业应继续实施总成本领先战略, 因为一方面可以发挥规模优势, 在竞争中取得利润;另一方面也可构建产业的进入和退出壁垒, 降低来自买方的侃价压力。在此基础上, 新疆番茄加工业还应积极开拓国际国内两个市场, 既能在一定程度上分散风险, 缓解来自现有竞争者和潜在竞争者的压力, 又能扩大市场规模, 取得进一步的规模优势。

2. 优化产业价值链, 不断提高产品的附加值, 逐步实施差异化战略

新疆番茄加工业目前产业价值链较短, 企业内价值链的控制程度较低, 缺乏科学的价值链管理, 面临买方和供应方的压力较大。因此, 产业内各企业应积极同供应商、买方展开合作, 优化价值链, 降低产业内的交易费用。优化产业价值链主要体现在三个方面:一是优化新疆番茄加工业与番茄种植户 (供应商) 之间的价值链 (主要指番茄订单农业利益联结机制的完善) , 包括优化番茄加工原材料 (鲜番茄) 的种植价值链、收购价值链;二是优化新疆番茄加工业内部的价值链, 包括合理确定番茄加工企业的生产安排、改造非增值活动、增加生产的柔性、提高物流的效率并降低活动的成本等内容;三是优化新疆番茄加工业与买方的价值链, 包括加强与买方的合作、合理进行产品定价并选择高效的分销渠道、树立新疆番茄加工产品的品牌以增加产品附加值等内容。新疆番茄加工业通过优化价值链, 不仅可以增加产品的附加值, 而且可以在产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面实现独特性, 形成差异化发展战略。

3. 利用规模、技术优势, 对外进行直接和间接投资, 减轻竞争压力

新疆番茄加工业有较长的番茄种植和加工历史, 在发展中积累了丰富的种植、加工和管理技术, 番茄产业化程度较高, 因此, 新疆番茄加工业有条件对外进行直接和间接投资, 并通过投资来分散经营风险, 减轻来自国内和国外现实买方和潜在进入者的竞争压力。例如新疆番茄加工业可在国内的内蒙古、甘肃、河北、东北地区投资建立番茄种植和加工基地, 以缩短番茄制品的运输距离, 降低销售成本;可与内蒙古等地的当地番茄加工企业进行经济技术交流与合作, 分享资源和技术, 共同研发新产品, 开拓新市场;可在沿海港口和边境口岸的加工区投资设立流通加工和销售机构, 扩大市场影响;可直接或间接到主要进口国投资, 收购并购当地销售企业或新建销售网点, 绕过国外市场的进入和绿色壁垒等。

4. 规范行业竞争秩序, 形成新疆番茄加工产业集群, 提高番茄加工业整体竞争力

新疆番茄加工业目前仍存在着行业竞争秩序较混乱的问题, 例如部分企业内抢原料和外争市场, 恶意价格竞争的情况时有发生, 造成番茄制品生产成本上升, 利润空间缩小, 经营风险加大, 也增加了主要贸易国家实施反倾销或贸易保障措施的可能性。因此, 新疆番茄加工业应在政府引导和扶持下, 规范竞争秩序, 积极推进实施战略联盟, 整合番茄产业的前向和后向产业, 逐步实现新疆番茄加工产业的产业集群, 提高番茄加工业的整体竞争力。

参考文献

[1] (美) 迈克尔·波特陈小悦译:竞争战略[M].华夏出版社, 2001

[2]张忠杰孔媛:世界番茄产品贸易现状及主要出口国竞争力实证研究[J].新疆农垦经济, 2006 (7)

波特五力分析 篇9

1 基本概念

所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程,是根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

“五力模型”是由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。“五力模型”中涉及的五种力量包括:潜在的竞争对手的入侵威胁,替代品的威胁,买方议价能力,卖方议价能力以及行业内现有竞争者之间的竞争。五种力量的不同组合变化,最终影响行业的盈利能力。潜在的竞争者可能会与现有企业发生市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。替代品会进行业务争夺,现有企业要采取各种方法保持其销量与利润增长。买方主要通过压低价格与要求提供较高质量的产品或服务来影响行业中现有企业的利润获取能力。卖方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。行业内现有竞争者之间的利益都是紧密联系的,各企业竞争目标都在于使自己的企业获得相对竞争优势,这在实施中就必然会产生冲突,这些冲突就构成了现有企业之间的竞争[1]。

2 我国第三方物流企业发展面临的问题

2.1 对第三方物流的错误认识问题

(1)第三方物流行业具有很高的投资回报率;

(2)第三方物流的市场利润空间很大。

2.2 客户企业方面的问题

2.2.1 观念体制落后

由于受“大而全”,“小而全”的观念影响,很多生产或商业企业抱着“肥水不流外人田”的思想,生怕利润被其它的企业赚去,都自建物流系统,不愿意向外寻求物流服务。更重要的是如果将物流业务外包出去,很多企业内部的物流很可能会被第三方物流取代。作为国有企业,物流外包意味着大批员工失业,这对企业的领导来说要面临极大的风险。

2.2.2 怕降低控制能力

许多公司宁愿自己保留一个“小而全”的物流部门,也不愿意把这些物流服务转交给第三方物流公司。这是因为在与第三方物流企业的合作关系中,第三方物流企业可能将介入客户企业的采购、生产制造、销售或分销的各个环节,成为客户企业的物流管理者,客户企业因此对物流的控制力大大降低,在双方协调出现问题的情况下,对于物流可能出现失控的现象,即第三方物流企业不能完全理解并执行客户企业的要求,从而降低了客户服务水准。另外这里还有一个信息沟通的环节,原来由本企业内部沟通的问题转变为两个企业之间的沟通问题,这样容易造成信息流通不畅或者信息不对称的问题,从而影响了物流的功效。

2.2.3 客户关系管理的风险

在第三方物流服务的合作中,直接面对企业客户的往往是第三方物流企业,同时它们通常也拥有全面的客户信息,甚至包括潜在的客户信息。

2.2.4 公司机密泄露的风险

物流既然是一个企业发展战略的重要组成部分,由第三方物流企业承担并执行这一战略的重任,通常会对该客户企业的战略有比较深入的了解。

2.3 第三方物流企业自身的问题

(1)部分企业体制的落后;

(2)设施和条件水平低;

(3)服务功能单一,增值服务水平低;

(4)管理水平落后;

(5)缺乏现代物流知识和专业物流管理人才。

3 基于“五力模型”的第三方物流企业外部因素分析

“五力模型”分析如图1所示。

3.1 我国第三方物流潜在的竞争者的威胁

我们都知道,我国第三方物流企业很多都是从传统的仓储和运输企业转型过来的,所以潜在的竞争对手主要有以下几类:

(1)由传统运输公司或仓储公司演变的区域性物流企业。主要是指地区的基本物流和部分增值服务。虽然与其它地区的原兄弟公司有联系,但还不够紧密,尚不能成为网络。这类企业的仓库结构和设施比较旧。在管理方法和对物流服务的认识上,多数企业还局限于传统、分离、单一的基本业务,因而其收取的服务费用比较低。

(2)由某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业。如中外运、中国邮政、铁路系统、中远、中储等,他们在各自的行业、领域处于垄断或领先地位,规模都比较大,资金实力较雄厚,且物流设施比商业储运公司要好。虽然他们是全国性的公司,但地方的子公司都是独立核算,因此,除非是很大的客户,多数客户很难享受到较为全面的配合和统一的协调。这类物流企业一般都能提供全部的基本物流业务和部分的增值服务,但价格较商业储运公司稍高。

(3)大型外资跨区域物流企业。由于政策法规的限制,目前这类外资物流企业在绝对数量上不多,但他们在物流行业中却有着相当的影响力。在设备投资、资金实力、人才、观念、经验和管理方法上,这些企业都有着较大的优势。他们往往能够提供较为全面的、跨地区的服务,但这类企业主要集中在东部沿海的大城市,且服务对象主要是三资企业。由于要负担他们的投资以及大量的人力成本,他们的收费水平也是较高。这类物流企业有些并不拥有运输车辆、仓库等设施,它们主要是提供代理服务,通过转租、联营等方式与中方物流企业的合作。

(4)新兴内资跨区域的物流企业。作为后进入市场者,多是顺应市场需求和物流发展趋势而建立的,而且要想在市场中立足并求得发展,必有优于传统企业之处,因此,新兴物流企业的定位一般都是成为专业化的第三方物流服务提供者。要在短期内打入市场,规避物流设施投资大、回收期长的风险,很多新进物流企业都采取了非资产型的第三方物流代理模式。无论在业务规模、设备投资,还是在价格上,这些新兴的内资物流企业,已开始具备与大型的外资物流服务商相竞争的能力。

除了上述几种具有代表性的物流服务供应商以外,目前在我国市场上还有大量的、在某些方面具有特色,专业性更强的第三方物流服务供应商。因此,第三方物流企业必须提高自身业务水平,运用现代化设施设备和技术,加强核心业务构建,不断扩大客户群,树立自己的品牌优势,提高竞争力。

3.2 第三方物流服务替代品的威胁

第三方物流服务的替代品其实就是第三方物流企业的客户物流活动由外包给第三方转为自营形式。这种替代形式限制了第三方物流企业的发展范围和领域,也设置了物流行业谋取利润的定价上限。第三方物流企业要取得高利润,就必须通过集约化经营,以高效率、低成本提供高水平的物流服务,凸显出专业化第三方物流服务的优势,这样才能使客户倾向于第三方物流服务的选择。

3.3 买方——第三方物流服务的需求方的议价能力

不同的企业对第三方物流的需求是不同的,国有大型企业由于缺乏物流理念,恪守计划经济时期“大而全”的经营思路,大多自建物流体系,对第三方物流市场的需求较少;新兴中小型民营企业生产的产品具有小批量、高增值的特点,对物流服务的及时性、准确性要求较高,因此对第三方物流服务需求迫切。外商参股及独资企业等大型外企公司为了最大限度的获得竞争优势,他们大都不是自己建立物流部门,而是选择大的专业的物流提供商来为自己提供服务。可见中小型民营企业和外资企业是目前中国第三方物流市场的需求主体,虽然它们的物流总量不是很大,但对物流服务的质量要求却很高。

3.4 卖方——第三方物流服务的供应商的议价能力

第三方物流服务的供应商可以是第三方物流本身,也可以是传统的仓储和运输企业。他们的议价能力主要取决于其自身的实力,如果供应商规模较大,专业性强,业务量也大的话,他们的议价能力就比较强。

由于第三方物流企业有的拥有自己的运输、仓储等物流设备与设施,有的没有就靠租赁,而且很少企业同时拥有物流活动必需的所有设备和设施,这些设备和设施的提供者就成为第三方物流企业的供方。当供方的实力雄厚或处于垄断地位,并同时拥有多个卖方(租赁方)时,如铁路、民航等部门,第三方物流企业的力量就显得非常弱小,在成本价格上的控制力就很薄弱,从而对企业的竞争力产生不利影响。

4 我国第三方物流企业的竞争形式

由于信息技术、经营理念和管理方式的落后,我国第三方物流企业能提供的服务比较单一,特别是集中在运输和仓储等传统物流活动方面,因此从内容上看是无差别竞争占据主流,这就从根本上决定了第三方物流企业价格竞争形式的主导地位。目前,我国第三方物流市场上,物流系统规划、物流信息系统设计、供应链等高层次物流服务的供应能力严重不足,而传统运输、仓储等基础性物流服务从总体看却处于供过于求的买方市场格局,特别是公路运输、货运代理、仓储等方面的市场开放程度较高,市场供给能力普遍过剩。这就使得围绕传统运输、仓储、货运代理等基础性物流服务的价格竞争十分激烈,第三方物流企业的盈利能力受到削弱,服务质量和效率都难以提高,降低了工商企业的满意度,从而直接影响了第三方物流市场的扩大和第三方物流企业的发展。

我国第三方物流企业的竞争范围狭小,存在不同程度的局部垄断。在我国第三方物流市场上国有企业占据较大部分市场份额,这些企业绝大多数都是从计划经济时期运输、商业、物资、粮食等部门的储运企业转型过来的,它们的传统经营范围比较明确,主要是其主管部门或地方政府的势力范围。由于我国条块分割的管理体制尚未打破,部门利益、地方利益的冲突依然严重,行业封锁、地方保护还普遍存在,再加上我国物流市场对外开放的脚步比较缓慢,使得我国第三方物流市场上还不同程度存在局部垄断的现象。这种局部垄断的形成并不是由于规模经济、产品差别或资本需求等因素的原因,而是由于条块分割的体制因素造成的,它是在低规模基础上实现的,因此,效率损失严重。不打破这种局部垄断,统一全国物流市场的目标就难以实现,第三方物流企业也难以实现有效竞争。

摘要：作为现代物流业发展方向的第三方物流,在我国起步较晚,在理论和实践方面都落后于发达国家,在发展中存在诸多的问题。特别是随着全球经济一体化以及我国加入世贸组织,我国第三方物流发展面临着全新的机遇和挑战。自上世纪九十年代后期至今,物流和第三方物流就一直是我国经济领域内的热门话题,对第三方物流的研究也可谓层出不穷。遗憾的是,一些研究限于对第三方物流概念的介绍,而针对物流行业、物流企业的深入探讨还远不够充分。文中根据现有的企业竞争优势理论从第三方物流企业所处的产业环境和物流企业面临的问题进行分析,着重于运用波特五力模型对第三方物流企业的外部竞争环境进行分析。

关键词：第三方物流,波特五力模型,竞争力

参考文献

[1]迈克尔·波特:竞争战略[M].北京:华夏出版社,2007.

波特五力分析 篇10

1 研究背景

战略成本管理思想最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹提出,在迈克尔·波特(1980)等学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来,西蒙(1981)、Cooper(1988)[1]等认为经验曲线与竞争优势对成本控制具有重要意义。90年代以后,战略成本管理逐渐摆脱理论研究的束缚,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,并用于指导实践。黄中伟等(2008)[2]认为社会网络位置嵌入对公司决策和资源获取产生重要影响。李海舰等(2013)[3]比较了传统成本管理与现代战略成本管理的特点,并构筑了战略成本管理的基本框架。日本和欧美等国的企业管理实践也证明了战略成本管理是获取长期竞争优势的有效方法。

2 战略成本管理与波特竞争模型

所谓战略成本管理就是为了创造企业的竞争优势和核心竞争力,以战略为出发点,从源头控制成本,并识别成本的影响要素,在成本管理工作中,为战略的每一个关键步骤提供成本管理信息,对价值链进行成本管理。战略成本管理与波特五力竞争模型存在先后的联系。

波特五力竞争模型(五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力)主要作用就是对行业的任务环境进行分析,而环境分析是战略成本管理循环的逻辑起点。通过对企业战略成本管理竞争环境的考察、评价企业战略成本的竞争地位等以其决定企业各个方面的竞争战略,从而形成企业的竞争优势。影响企业战略目标的波特五力模型如图1所示。

3 低成本与战略成本管理的对策

波特五种力量模型是用来分析一个行业的任务环境(基本竞争态势),五种力量模型确定了竞争的五个方面的来源,也是影响企业成本与利润的五个重要方面,因此,有必要从这五个方面出发对企业成本从战略源头的高度进行管理:

3.1 供应商的议价能力

供应商位于核心企业的上游,主要通过提高供应材料的价格或降低供应材料的单位价值来影响核心企业的材料成本。供应商议价能力的强弱主要取决于其提供给核心企业的供应材料所占比重,以及是否具有资产的专用性。如果供应商议价能力较强,一般来说,核心企业可以通过以下方式来削弱供应商的议价能力:

(1)增加供应商的数量,以致于每一个单一的供应商都不可能左右核心企业的材料成本;

(2)实行后向联合或后向一体化,将供应商吸纳进来,作为核心企业的一部分,以便于加强对专用资产的控制和管理;

(3)开发新产品、寻求新的供应商,以替代原有的供应商。

3.2 购买商的议价能力

购买商位于核心企业的下游,主要通过其压低价格或提高产品(服务)质量的要求来影响核心企业的盈利能力。购买商议价能力的强弱主要取决于其购买量所占比重与转换购买替代产品的难易程度。如果购买商的议价能力较强,核心企业可以通过以下方式来削弱购买商的议价能力:

(1)增加购买商数量,拓宽销售渠道,使得购买商由大量相对来说规模较小的企业所组成,以此降低购买商的议价能力;

(2)与购买商签订协议,增加其转而购买替代产品的成本,以加强对购买商的控制;

(3)实现前向一体化:自建部分销售网络,削弱购买商的谈判能力。

3.3 潜在进入者的威胁

潜在进入者对在位企业的威胁主要是给该行业带来新的竞争压力,潜在进入者会与现有企业发生原材料与市场份额的争夺,进而会增加核心企业的成本,蚕食企业利润。潜在进入者的威胁,其严重程度主要取决于其进入的壁垒大小,以及预期在位者对进入者的反应情况。如果潜在进入者的威胁较严重,在位企业可以通过以下方式来削弱潜在进入者的威胁:

(1)实现本行业内的规模经济,增加产品(服务)的差异化程度,运用先进的技术等手段设置进入壁垒;

(2)拥有专有产品或技术、控制供应材料的来源、占领良好的地理位置(企业集群)等都可以将潜在进入者拒之门外;

(3)形成在位者联盟,以抵抗进入者的威胁。

3.4 替代品的威胁

替代品的威胁主要来自于它与现有企业的产品(服务)一样,可以给客户带来同样的效用,从而带来市场价值的转移,必将会影响行业中现有企业的竞争战略。替代品的威胁强弱主要取决于替代品的性价比和客户转向替代品的难易程度。如果替代品的威胁较强,现有企业通常可以采取以下对策:

(1)通过多角化经营、技术创新、开发特色产品等,率先推出性价比较高的新产品,就可以在竞争中保持领先优势。

(2)重视客户转换成本(包括货币成本、时间成本和心理成本)的塑造,可以从产品质量、客户满意和感知价值等方面着手。

3.5 现有行业之间的竞争

现有行业之间的竞争主要是由目前行业内的市场结构决定的。通常来讲,如果行业进入壁垒较低、势均力敌的竞争对手较多、参与竞争者范围广泛、产品趋于成熟、市场增长缓慢、竞争者企图采用降价等手段促销,竞争者提供几乎是同质产品(服务),客户转换成本较低等,这就意味着行业中现有企业之间的竞争在加剧。

通过对以上五种力量及其对策的分析,现有企业可以根据以上情况做出有针对性的成本战略规划,着力寻找比较优势,尽可能将自身的竞争力量和成本战略方针与对手隔绝开来,从自身利益需求出发尽可能影响行业竞争规则、率先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量的威胁,从战略的源头对成本加以控制,以增强自己的市场地位与竞争实力,为保护自己做好全面的准备。

4 结论

运用波特的五力竞争模型,简要分析了企业如何从这五个方面制定相应的战略,来为成本管理服务。然而,其不足之处是没有考虑除此之外的外部环境和内部优势和劣势。企业在制定成本战略时,应全面考虑,以保证战略实施的可能性与可行性。

参考文献

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