企业战略管理作业分析

企业战略管理作业分析（精选6篇）

篇1：企业战略管理作业分析

Motel6和里茨·卡尔顿在住宿行业中参与竞争的市场定位

1、答：重点集中战略有两种类型，一种是低成本的重点集中竞争战略，另一种是差异化的重点集中竞争战略。本案例中Motel6采用的是低成本的重点集中竞争战略，卡尔顿采用的是差异化的重点集中战略。

低成本战略，适用条件为：

（1）市场需求具有价格弹性；

（2）所处行业的企业都生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位；

（3)实现产品差异化的途径很少；

(4)多数客户以相同的方式使用产品；

(5)用户购物从一个销售商改变为别一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。

差异化战略，其适用条件为：

（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价值的；

（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；

（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的；

（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。

除上述外部条件之外，企业实施差异化战略还必须具备如下内部条件：

（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；

（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；

（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；

（4）很强的市场营销能力；

（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；

（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；

（7）各种销售渠道强有力的合作。

2、答：集中化战略的实施必须要使目标市场足够大。企业一定要根据市场细分的情况决定自己的目标市场定位，将精力集中于自己的目标顾客。

本案例中，这两家公司都把精力集中在整体市场的一个很狭窄的部分，Motel6的竞争优势的基础是能够以比竞争对手低的成本为对价格很谨慎的旅行者提供基本的、经济的住宿服务。卡尔顿竞争优势的基础是能够为一群富有的客户提供上乘的住宿服务和无与伦比的个人服务。它们都能够获得竞争的成功――虽然它们所采取的战略处于两个极端，因为住宿市场包含着多种多样的购买者细分市场，它们的偏好和支付能力也多种多样。

篇2：企业战略管理作业分析

研究认为，第三方物流的核心竞争优势在于“成本”，而发挥第三方物流核心竞争优势的关键在于“成本管理”。因此，要实现有效的成本管理和控制，就必须对成本进行客观核算。在我国目前的会计制度下，由于没有对物流成本进行单独核算，导致大部分的物流成本隐藏于水面之下，从而使物流成本严重偏离了实际成本。尽管学者和业界尝试用传统的成本控制方法如标准成本法、目标成本法等促使企业挖掘节约成本的潜力，但是，所获得的物流成本信息仍然是用金额评价的物流活动的结果。如果不超越物流成本本身，即使再准确的物流成本核算也失去了意义。

作业成本会计系统是由美国学者罗宾·库珀(RobinCooper)和罗伯特·卡普兰

(Robert·S·Kaplan)于1984年创立的。作业成本法的精髓就是作业消耗，其基本原理是依据不同的成本动因分别设置作业成本库，再分别计算各成本计算对象所消耗的作业量，分摊其在该成本库中的作业成本，然后分别汇总各成本计算对象的作业总成本。

作业成本法(Activity-BasedCosting，简称ABC)从诞生开始，就引起了西方管理界和会计界的广泛关注，公开发表的各类学术成果不断增多。20世纪90年代，在英美管理会计、《成本管理杂志》、《哈佛商业评论》及《注册管理会计师杂志》等会计刊物发表的ABC论文数以百计。随后，由于一些公司在应用ABC后又因种种原因放弃使用，理论界对ABC的研究一度趋于冷静，也有人发表文章对ABC的正确性、适用性提出质疑。但是，随着ABC在越来越多的公司、行业应用，特别是ABC应用软件的开发，ABC又进入一个新的发展期。自1995年以来，我国便有不少学者和单位致力于ABC的引进与应用，如余绪缨教授、王平心教授、杨烈飙博士、邓为民博士以及中国中青年财务成本研究会、中国会计学会等。西安交通大学的王平心教授在1997年承担的国家自然科学基金项目“适应先进制造系统的作业会计研究”和1999年承担财政部重点会计科研课题“管理会计应用与发展的典型案例研究”中研究了中国企业是否具有实行ABC的条件，中国企业能否应用ABC和怎样应用;王耕、王志庆等人从战略成本管理的角度结合实际案例对在国有制造业企业中应用作业成本法进行了探讨;武汉理工大学的邓明然教授在东风汽车股份有限公司做了试点研究，把ABC用于经营决策、成本控制、战略制定等方面并取得了一定的成果。

一、作业成本法

作业成本会计是建立在“作业”这一基本概念基础之上的。按照詹姆斯·A·布林逊在《作业会计》一书中的解释，所谓作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、方法和环境等的集合体。其基本思想是在资源和产品之间引入一个中介——作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业;生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。作业

是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。

作业成本会计计算产品成本时，先将成本按各个作业进行归集，除了直接材料、直接人工可直接归集于产品外，制造费用则按作业产生的原因归集到不同的成本池中，然后按作业产生的原因采用不同的分配标准，将成本池中的制造费用向各种成本对象进行分配。

作业成本法与传统成本法的根本区别表现在：缩小了间接费用分配范围，由统一分配改为由若干个成本库进行分配;细化了分配标准，由传统的按单一标准分配改为按多种标准分配，对每种作业选取属于自己的合理分配率。由于细化了分配标准，所以作业成本法可以提供更为准确的成本信息。

二、物流企业应用作业成本法的优势

作业成本法引起物流管理者感兴趣的原因是：同传统的“数量基础成本计算”方法相比，作业成本法能够更好地满足物流管理的需要。传统成本核算方法只能展示物流成本的大小，这些成本数据在物流管理上所发挥的作用有限，尽管有不少企业已经把握了物流成本，却在如何灵活应用这些数据上遇到了难题。这说明，按照传统的计算方法得到的成本数据在解决物流管理中出现的问题上，在促进物流管理水平提高方面表现出了很大的局限性。虽然作业成本法产生于制造企业，但作业成本法应用于物流企业却有很大优势：

(1)物流成本按功能可分为：运输成本、仓储成本、流通加工成本、包装成本、装卸与搬运成本和管理费用。这些成本大部分是间接成本，又以固定成本的形式出现，因此，物流企业没有直接的、可追溯成本作为合适的分配基础。

(2)物流企业实际上没有或只有很少材料成本——企业主要的短期变动成本，执行单项客户作业所需要的资源波动并不影响对这些资源的短期消耗。因此，如果物流企业按其短期变动成本做出关于服务客户的决策，显然是不切实际的。

(3)物流企业要比制造企业更加关注客户的成本和获利情况。物流服务具有高度不确定性，服务成本依赖于谁提供服务以及何时、何地提供什么样的服务，服务达到何种程度等。因此，以作业为基础，按客户计量成本和收入比按产品计量成本和收入能为公司提供更为相关，更有价值的信息。

(4)小批次、个性化服务特点鲜明。物流企业面对众多的客户，每个客户所要求的服务都是不一样的。作业成本法在产品(服务)品种多样、结构复杂、工艺多变、经常发生调整生产作业的情况下优点突出。

(5)物流过程的可分解性。物流过程虽然复杂，但都可以分解为单独的活动(作业)，比如可以把仓储分解为装卸、搬运、验收、加工、补货等，这为物流企业实施作业管理提供了可能。

三、作业成本管理

作业成本管理(Activity-basedCostingManagement，简称ACM)是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本法的新型集中化管理方法。它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本，同时将成本计算深入到作业层次，对企业所有作业活动追踪并动态反映，进行成本链分析(包括动因分析、作业分析等)，为企业决策提供准确信息;指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而达到降低成本、提高效率的目的。

近几年来，作业成本管理在一些先进国家得到了广泛的应用，大大地提高了成本信息对决策的相关性和作业管理思想的优势。表1是作业成本管理在企业经营管理及决策中的应用情况统计表，从中可以看出，作业成本管理系统在企业生产经营过程中具有非常重要的作用。作业成本管理在国外企业得到了广泛的应用，并且深入到了企业生产经营管理及决策的各个方面。其中，应用作业管理进行成本控制目的的企业占企业总数的89%，其次是用于成本预算的企业，占企业总数的85%，其他还有用于过程改进、营运评价、产品盈利性分析等目的的。

作业成本法在物流企业中具有极大的作用：

(1)利用作业成本信息对资源进行优化配置，以较少的资源提供更具获利能力的产品组合。利用作业成本信息对产品获利能力进行分析，尽量说服客户使用本企业已成熟的服务项目，减少因客户要求的特别服务而引起的配送计划改变带来的成本上升或努力提高服务价格弥补特种服务的维持费用。

(2)对各种方案进行成本分析，选择成本最低作业。在进行运输决策时，要对运输方式、运输工具、运输线路、运输时间、运输成本的预算，运输人员的配备和运输投保等多种方案进行分析选择，在完成同样作业的前提下，选择高效率、低成本的方案。

(3)尽量实现作业共享，减少批次作业成本。运输作业中可利用规模经济的特点，增加装运规模，包括接受运输订单的管理费用、定位运输工具装卸的时间、开票以及设备费用等与商品转移有关的固定费用。固定费用不随装运数量而变化，作业共享可减少每单位运输成本。

(4)消除多余作业环节，减少高成本和无效工序。在搬运装卸作业中必须很好地考虑运输和保管活动的连接和配合，运用信息技术对作业进行有效的调配、控制，尽量减少装卸搬

运的环节和次数，消灭重复、无意义、可有可无的作业，根据实际情况采取有效方法避免时间浪费。装卸本身不会提高物品的价值，而且还会因破损、污损等原因降低价值，所以，不必要的搬运和装卸应尽量避免。

(5)合并被划分过细的相关作业。对于那些被划分得过细的，却又关系密切、属性基本相同的作业应予以合并，以便减少成本动因的数目，降低系统的复杂性和实行成本，提高作业过程的总体效率。例如，可将“客户调查作业”、“合作洽谈作业”、“合同签订作业”都合并为客户开发作业。不同作业是否有必要进行合并应视拟合并的各项作业的复杂程度、相互之间的相关程度以及能否适应管理要求的具体情况而定。

(6)改善作业流程。作业流程的改善是从作业层次上重新设计组织的各项工作，由于作业是组织的基本活动，所以重构作业，也即重构了组织，重构了物流。如果说设计和开发作业成本系统的过程能揭示物流的现状的话，那么改善作业流程便能使物流向更佳状况发展，使物流从“现在是什么样”走向“该怎么样”。

四、结论

作业成本法非常适合物流成本管理。它能够降低物流成本，提高物流服务质量和效益，为物流企业提供合理的物流服务收费标准。由于作业成本法能够更加精确地对成本进行分摊，因而，能够为企业的预算制定、财务报表提供更为准确的数据，全面支持企业的战略规划、客户管理、绩效管理。

篇3：矿山企业作业成本管理分析

就矿产品而言, 由于其自身属性等原因, 使得产品品种及质量等方面的差异化都较小, 在这种情况下, 矿山企业要想降低其成本, 就必须根据其产品的特征, 采取科学合理的办法。在具体作业过程中, 矿山企业不仅要对开采设备及开采方式进行科学管理, 还应对相关工作人员进行高效管理。在对矿产品的生产成本进行管理时, 还可以适当地采取先进的成本管理方法, 并根据自己的实际情况, 对其进行科学合理的运用, 可以在很大程度上减少企业的成本, 对整个企业的发展具有较为重大的意义[1]。

1 矿山企业成本管理问题分析

成本管理对矿山企业的发展具有较为重大的意义, 在实际的管理过程中, 不少矿山企业对作业成本的管理还存在一定的问题, 这些问题的存在在一定程度上影响了企业的经济效益, 对企业的发展具有一定程度的影响。具体而言, 矿山企业成本管理工作中主要存在以下几个方面的问题。

1.1 缺乏科学有效的管理

在具体的管理过程中, 由于矿山企业自身生产的特殊性, 其成本的控制也受到多方因素的影响, 例如地质条件、矿藏埋藏的深浅度及其构造的复杂等因素。这些因素都是多变的, 不同开采地点的情况存在着较大的差异, 这就需要矿山企业根据不同情况采取不同的管理方法。但就目前情况看来, 仍然有不少企业采用统一的管理方法, 这种方法虽然在一定程度上提高了管理的规范程度, 但对于矿山开采来说却缺乏一定的科学性, 不同地质条件、不同开采环境下的作业方法之间应该因开采环境的不同而有所差别[2]。

1.2 业务流程的管理效率较低

业务流程管理在矿山企业的管理活动中占有较为重要的作用, 它可以帮助企业对其管理流程进行优化, 进一步帮助企业有效降低成本, 对企业管理效率的提高有较为重大的意义。但在实际管理过程中, 矿山企业的业务流程管理还存在一定的问题, 就管理层次与管理流程两个方面而言, a) 就管理层次来说, 大多数矿山企业只是停留在职能这一层次, 大多数都是以职能为依据, 对企业组织结构进行设计, 使得企业的结构部门层次较多, 各个部门之间的沟通协调能力差, 业务的分工较为死板, 整个企业的管理效率也较为低下;b) 在企业的管理流程方面, 整个管理流程的效率及增值管理并没有得到足够的重视, 对相关的工作流程缺乏相关的指导, 工作效率得不到有效的提高, 这也在很大程度上影响了企业的成本控制。

1.3 缺乏完善的成本管理平台

随着科学技术的不断进步, 互联网技术也逐步在各个企业中得到了广泛运用, 并在企业的工作中占有较为重要的地位。对矿山企业来说, 其也应该跟随时代发展的步伐, 要根据自身的特点, 对企业先进的技术进行科学合理地运用。但在实际管理过程中, 企业并没有对管理平台的发展引起足够重视, 不少企业都没有完善的成本管理系统, 很多企业都仅限于一般财务软件的运用, 并没有形成一套完善独立的成本管理系统, 这也在一定程度上阻碍了企业成本管理工作的高效开展。

2 降低矿山企业作业成本策略分析

2.1 准确控制资源

资源是矿山企业运作过程中至关重要的因素, 也是矿山企业得以运转的基础保障。对于矿山企业而言, 高质量的资源无疑会为其创造巨大的收益, 高质量的资源主要应具备以下几个特点:a) 合理的勘测程度;b) 一定量的规模;c) 高品质的矿石含量;d) 具备较好的采矿条件。对于这些资源, 矿山企业首先应选择合理的勘测方法, 要通过科学分析, 选出一种效率较高、成本较低、回收率较高的采矿方法。另外, 合理的勘测程度还可以减少矿山对探矿工程的补充, 进而有效减少探矿的支出, 最终达到降低综合成本的目的。

而对于勘测程度相对较高的资源, 矿山企业可以在基建生产期间, 对开拓采准工程进行科学合理的布置, 这不但可以有效节约投资成本, 还可以降低企业的经营费用;此外, 高品位矿石也可以在很大程度上帮助企业降低单位矿产品的成本, 采矿成本越好, 相比之下其成本就显得越低、效率也越高[3,4,5]。

2.2 有效控制探采工程

进一步地探矿是每个矿山企业在生产期间都必不可少的环节之一。对已知的矿脉、矿体等进行摸底、探究。详细而准确地了解相关矿体的情况, 不仅可以有效增加地质储量, 还可以为矿块的设计提供较为详细的资料, 有助于采矿工程更加科学合理地进行。在生产期间, 要对已知矿体的周边矿产进行探矿工作, 充分了解矿体周边是否还存在未知盲矿体或平行脉等。

探矿及采矿工程布置的科学合理程度, 都将直接影响到矿山企业的效益, 如采矿成本、企业资金流向等, 所以在对探矿工程进行布置时, 要按照“全、准、少”这一原则进行。“全”指的是在探矿工作完成之后, 可以全面了解矿脉赋存情况和矿体的周边情况;“准”指的是工程布置的准确性, 在工程做完之后, 要对新探对象有准确的了解, 并作出一定的结论, 进而为以后的探、采工程提供更好的依据;“少”就是在达到预期目的的基础上, 尽量减少工程的布置。地下工程的单价都较高, 一旦存在疏忽, 则会造成较大的浪费, 为企业增加更多的无形成本。因此在对工程进行设计与布置时, 就应该建立科学合理的管理、约束机制, 要根据工程量的大小对审批权限进行规定, 当工程量较小时, 就由生产管理部门和技术管理对工程进行设计、审查, 并由主管部门对工程进行审批;而当工程量较大时, 则应该由技术部门对其进行设计, 主管领导负责审查, 最后再交由主要的领导进行审批。在对工程进行设计、审查或审批之前, 相关部门应召集技术人员进行讨论, 对工程的实施及各个环节可能遇到的问题进行全面的研究分析, 最终确定出合理的方案。此外, 还应对相关责任进行明确, 要进行层层把关, 有效避免浪费, 节约作业成本, 为企业实现经济效益打下坚实的基础[6]。

2.3 节能降耗技术与设备的选用

在选矿过程中, 节能降耗技术及设备的运用, 可以在很大程度上达到降低成本的目的。a) 矿山企业可以采用多碎少磨工艺, 在选矿作业过程中, 遵循“以碎代磨”的原则, 逐步发展细碎及多碎少磨工艺, 不断优化、缩短选矿的工艺流程, 再根据矿石性质的不同, 对选矿流程进行科学设定, 这样可以在很大程度上提高碎矿设备的作业率, 进而达到降低成本的目的;b) 采用循环技术, 节约选矿用水, 选矿厂是用水大户, 在选矿作业中所耗用的水量较大, 在水资源方面的投入也在作业成本中占有较大的比例, 对选矿水进行回收再利用能够在很大程度上达到节能目的;c) 选矿自动化技术的使用, 人工操作很难让生产维持在最优状态, 而未来矿业的发展趋势就是专家系统与最优适时控制的结合, 进而根据矿石的性质变化类调节相关的生产参数, 使选矿生产保持在最优状态, 这可以将耗能降低10%左右;另外, 矿石的回收, 为了在选矿过程中使各分组得到最大的利用, 可以采用选矿方法最大限度地将矿石中有用矿物加工成独立产品进行综合回收, 这也可以在一定程度上降低矿山的作业成本。

2.4 采用合理的作业成本管理方法

a) 确认作业中心。在具体工作中, 矿上企业应根据实际情况, 以煤矿生产作业环节为基础, 将企业内部各部门划分为不同等级的作业中心, 一般为四级, 一级为作业中心管理;二级是将作业中心进行划分, 划分成生产技术部门、安全管理部门、物料管理中心及后勤中心等部门;三级和四级则是作业中心的进一步细化。作业与作业中心的确认, 可以使矿山企业的成本管理更加明确具体, 有利于提高企业成本管理的效率;

b) 确认资源与动因资源。在对作业及作业中心进行确认之后, 企业可以对资源进行进一步地划分, 为企业的资源管理奠定良好基础。矿山企业的资源主要包括产品生产过程中所耗用的辅助材料、原材料、燃料、人力资源、各种资金及固定资产等。在具体的资源划分过程中, 可以将原材料、水电、职工工资及福利等直接费用可以直接归结为成本;而房屋、工具及设备等间接费用则可以归结为间接成本, 这些成本就可以通过资源的动因进行处理, 将其归结到作业中;

c) 企业还应建立作业成本核算体系。要全面实现作业成本方法的实施, 矿山企业应建立完善的作业成本核算体系。在具体工作中, 将不同级层作业所耗用的资源, 按照资源动因标准分配到作业中, 进一步加强成本管理的合理性。另外, 对于产品成本中的直接成本直接归结到产品中, 而对于生产过程中的间接成本, 则可以将其逐步深入进作业与作业中心里面, 最后再通过作业动因将其归结到最终的产品当中。

3 结语

对于矿山企业来说, 由于其生产的特殊性, 其生产过程中存在较多的不确定因素, 合理的作业方法不仅有利于提高开采效率, 还可以在很大程度上帮助企业减少浪费, 有效节约作业成本。在具体作业过程中, 矿山企业首先应对作业成本管理有一个充分的认识, 在此基础上再根据自身发展的实际情况, 选取科学合理的方法, 对其进行有效的管理。此外, 企业还应建立完善的作业成本管理平台, 最大限度提高企业作业成本管理的效率, 为企业的成本管理打下良好的基础。

参考文献

[1]李彤华.矿山企业作业成本管理简析[J].财会通讯, 2009 (26) :129-130.

[2]李彤华.浅议作业成本管理在矿山企业中的应用[J].财会通讯, 2009 (S1) :30-31.

[3]邱卫林, 雷芳.我国矿山企业成本管理创新研究[J].科技广场, 2012 (08) :150-152.

[4]冯娜, 郭晓军, 王红军, 等.面向煤矿企业的作业成本控制管理平台研究[J].煤矿机械, 2013 (02) :283-285.

[5]张利霞.我国企业作业成本管理应用中存在的问题及对策[J].市场论坛, 2013 (08) :63-64.

篇4：企业战略管理作业分析

【关键词】作业成本管理；分类汇总；成本动因；绩效考核

作业成本管理是指为了实现组织竞争战略，增加顾客价值，在对作业及作业链全面分析的基础上，利用作业成本法核算提供的信息，面向企业流程的系统化、动态化和前瞻性的成本控制法。其基本思想是企业是一个为最终满足顾客需求，实现投资者报酬价值最大化而运行的一系列有密切关系的作业的集合体，企业生产商品或提供劳务消耗作业，作业消耗资源，而资源消耗的同时又是价值的积累过程，即价值从一个作业转移到下一个作业，最后全部积累到最终的商品或劳务上，最终商品或劳务既是全部作业的集合，也是全部价值的集合。

一、作业成本管理的基本原理

在作业成本管理这一领域，美国波特兰州大学成本管理教授托尼率先提出旨在改善作业效果的“过程观”分析法，指出过程观所要求的信息是“关于影响作业业绩的事务的信息，即什么因素引起作业和怎样妥善地实施作业，企业组织利用这类信息据以改善业绩和能被用户接受的价值”。即作业成本管理的核心是是作业，基本原理可以从两个方面进行理解。（1）作业的物流方面：根据市场和顾客需求分析现行的作业链，识别并力求摆脱不必要的作业，重点分析改善机会大的作业，辨别引起低效或无效作业的因素，即对各类非增值作业根源进行探索，从而重构或改进现有的作业链。（2）作业的价值流方面：它通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算出产品成本，作业成本管理从价值流的角度讲，要尽可能降低最终产品成本，包括降低所耗用资源的成本或减少产品所消耗的作业。

二、作业成本管理步骤

（1）分析企业生产最终产品的各项作业，将这些作业分类汇总，梳理作业链。作业链指的是企业为提供产品或劳务所消耗的人力、技术、原材料、环境的集合体，也就是各种工序和工作环节的集合。仔细分析作业链的各项作业，确认作业中心，然后汇总，便于企业对各个工作环节的成本进行管理。（2）分类汇总企业的各种资源，并对各个作业环节进行合理分配。由于企业资源的有限性、重要资源的稀缺性，因此，在作业成本管理中要细分资源的类别，对每项资源进行科学合理地动态跟踪分析，极大地降低作业过程中的资源浪费，尽可能减少损耗。（3）发掘成本动因，就是与战略相结合的方式进行成本动因分析，并以成本动因为标准，将各项成本聚集到终极商品或劳务。加强成本控制主要强调两个方面：一是控制成本动因，只有了解了主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本，这里的价值链是指为了理解成本心态与差别化的现有或潜在源泉，对企业重要活动所作的分解；二是通过改造和优化企业主要作业链活动，如商品设计与研制开发、营销等，取得成本竞争优势。（4）建立健全的企业评价体系，加强成本管理的绩效考评。实施作业成本管理，必须结合责任会计制度建立健全成本管理绩效评价体系，将作业中心的确立与責任中心的划分衔接一致，明确经济责任和权限范围。通过使用合适的成本动因，保证成本指标和经营绩效的真实性和可靠性，从而有助于管理当局从非财务的角度进行业绩评价，进一步从理论上完善责任会计。

三、作业成本管理的优点

（1）可以提供相对准确的成本信息，提高竞争力。作业成本法不但提供了产品成本，还提供了作业成本、动因成本信息，为成本控制和相关决策提供了价值资料。、科学合理地配置相对有限的企业资源，不断改进商品设计、工艺设计以及企业价值链的构成，从而提高企业商品的市场竞争能力。（2）可以改进企业的资本经营战略决策。作业成本信息由于不是均衡地对间接成本在产品之间进行分配，因而有助于改进产品的定价决策，并为是否停产老产品、开发新产品和指导销售提供准确信息，也有助于对竞争对手的价格—产量决策做出适当反映。总之，为战略决策提供准确的信息是作业成本管理的最大功能。（3）可以改善企业绩效考核。在作业成本观念下，按作业设立责任中心，使用更为合理的分配基础，易于区分责任，减少成本的主观动因。以产品的各项作业作为责任和控制中心，能促进成本分配的精细化，有助于成本的管理和控制。通过各作业层所提供有价值的成本信息，能明确增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业，评价个人或作业中心的责任履行情况。（4）随着全球信息化不断发展，市场需求的多样化、个性化、现代企业商品生产过程的自动化、信息化以及制造系统复杂化是当前不可逆转的大趋势。作业成本管理将成本分配对象，这样不仅能够合理地分配各种制造费用，提供较为客观的成本信息，而且能够通过作业分析、追根溯源，不断改进作业方式，合理地进行资源配置，实现持续降低成本的目标。

四、作业成本管理在我国应用的对策

（1）实施作业成本管理应获得最高管理者的支持。在实施作业成本管理的过程之中，行为和组织因素起着重要的作用。成本管理人员需要与企业生产制造部门、技术开发部门以及市场营销部门通力合作，针对成本管理中存在问题以及可能遇到的问题进行分析，这需要企业最高管理者以其独有的地位和权利统筹调度，并在必要的时候进行协调与沟通。且开发与实施作业成本系统即昂贵又耗时，因而应从企业战略全局出发，注重与竞争战略、质量与适时系统速度的对接，这也需要企业领导自始至终的大力支持与协调。（2）让管理者与员工参与作业成本系统的设计，获取充足的信息资源。为了成功实施作业成本系统，成本管理人员需要识别作业和成本动因，需要财务和非财务指标。因此，为了获得新成本管理和计量系统必需的信息，必须与那些直接参与运营作业的人员面对面交流，同时应对每一运营和支持部门进行仔细研究，以分析其多层作业来确定成本库。（3）将作业成本管理法的执行与业绩评价和报酬计划相对接。人们常常抵制变革，企业应向员工保证能够就其业绩做出恰当的评价，在系统设计时就相应推出配套的业绩考核制度，以避免企业员工在自身业绩受到作业成本管法理不利影响时，对作业成本管理法产生抵触思想，影响作业成本系统在企业的成功实施。因此，应将作业成本核算与业绩考核指标相结合，并且根据业绩评价及由作业成本管理法产生的额外工作量，应制定出配套的激励考核制度，以激励员工支持及配合作业成本管理法的推行。（4）实行计算机软件与作业成本管理思想的整合。要使作业成本管理法在我国企业中成功实施，必须有良好的信息系统与之配套。作业成本核算软件的优劣会严重影响作业成本管理法在企业的成功推行。应合理开发与完善作业成本系统软件功能，简化作业成本系统的初始设计，初始设计应避免过多人参与，以降低成本并可减少试运行时间；程序设计时要注意简化员工日常动因、资源消耗情况等的输入，可根据不同岗位设置作业成本系统软件功能，以便于操作。（5）员工及管理人员培训。首先，应在会计教科书中对作业成本管理法作更深入的介绍，从而增强会计从业人员的专业素质和实际运用能力；其次，我国具备实施作业成本管理法的企业，应加强该方面的人力资源培训，从而增加作业成本管理法的执行力度。通过讲座等形式对管理阶层进行有关作业成本管理法的培训，管理层逐渐了解能推动运营的作业。

总之，随着经济环境的性变化，作业成本管理作为传统成本管理的改良逐渐成为企业成本管理的重要手段，我国的企业如能及时转换管理思路，汲取作业成本管理的精华，将使我国相对落后的成本管理产生根本性的转变。

参 考 文 献

[1]张伟杰.作业成本法在我国制造业中的应用[J].商.2012（17）

篇5：企业战略管理作业分析

一、公司名称：华艺广告设计股份有限公司

二、公司口号：开拓创新、拼博创业，超越自我、追求卓越

三、公司理念：创意经营，创新发展

四、司歌：我的未来不是梦

五、宗旨：“一条龙”为广大客户服务

六、业务范围:

1、平面设计：画册、折页、海报、手提袋、挂历、产品包装等名种彩色印刷品设计制作

2、户外广告：路牌、楼体、灯箱、墙体、霓虹灯、水晶字等的设计制作

3、展览展示：展厅、展台、橱窗、沙盘等设计制作

4、企业VI系统：标徽、标准色、标准字及其应用

5、营销策划：广告策划、公关活动策划、促销活动策划、庆典活动策划等

6、网站设计与发布：网站建设、网站美工、网站维护、网站推广

七、公司的机构设置与职能划分

（一）客户部的职能和人员配备

客户部的任务主要是开拓客户并保持联络，与公司内其他各部门保持密切的联系。客户部是直接与客户发生接触的专职部门，负责接洽客户，协调广告客户与广告公司间的关系。

其人员配备如下

1．部主任 2．业务主管或经营主管 3．客户主任 4．客户经理

5．业务员 6．业务协调员

（二）创作部的职能和人员配备

广告创作部门的任务是负责广告的创作、设计和制作。对广告客户部和市场调查部提供的有关资料和意见加以分析，依照广告计划的要求，配合消费者的心态，完成创意方案，然后会同客户部门和调研部门，制定出整套广告方案，供客户审核，并在客户审核同意后进行制作，包括拍片、配音、印刷或摄影、绘画等。这一部门一般又可具体地细分为创意文稿、美工、摄影和制作合成等专职小组或专职人员，各负其责。创意人员搞创作意图，文稿负责广告内容的撰写，美工负责广告绘画和版式设计，摄影人员负责广告摄影、摄像，而制作合成人员则专门负责广告稿的合成制作，包括校对、印刷、配音制作等。其人员配备如下

1．创作部主任

2．创作组（1）组长（2）撰稿员（3）撰稿助理（4）美工导演（5）美工导演助理（6）创作助理员

3．印刷制作组（1）组长（2）正稿员（3）美工（4）排印（5）校对（6）制作助理

4．影视广告制作组

（1）组长（2）制作经理（3）演员选派（4）制作助理

5．创意指导

（三）媒介部的职能和人员配备

媒介部门的任务是根据广告计划，制定广告活动的媒介策略，负责媒介的选择，并负责与有关媒介单位接洽和联络。在广告实施过程中，负责对广告的实施进行监督，检查印刷质量或播放质量。在广告实施后，代理媒介单位向客户部要求收取广告费。媒介部人员的配备如下：

1．主任

2．媒介经理

3．媒介组组长

4．媒介计划员

5．媒介助理

（四）市场调查部的工作职责和人员配备

市场调查部的任务是按照广告活动的要求，对目标市场开展调查，为广告主和广告公司制定广告计划，提供有关市场潜力和市场环境的背景材料，并就有关问题向广告主和广告公司提供咨询意见和建议，为广告决策以至广告主的市场决策提供客观依据。其人员岗位划分为：

1．主任

2．课题组长

3．调查员

4．记录员

5．资料组组长和资料员

（五）行政办公室的工作职责和人员配备

行政办公室的任务，是对公司的日常事务进行全面的管理，并对业务部门进行行政监督，提供后勤服务。具体地，行政办公室又可分为计划、人事、财务、审计、机要和后勤等分支部门。这些分支部门在一些特大的广告公司是单独列为正式的一级行政辅助机构的。

篇6：企业战略管理作业

1.战略管理的目的是（D）。A.加强内部管理 B.拓展市场空间

C.提高企业的环境适应能力 D.保证计划的落实

2.处于战略结构第二层次的是（D）。A.公司战略 B.职能战略 C.市场战略 D.经营战略

3.战略管理系统的规范性通常与两个因素有非常大的关系，即企业的规模和企业所处的发展阶段，明茨博格认为，中小企业可能采取（A）。

A.计划性模式

B.企业家战略管理系统模式 C.适用性模式 D.市场模式

4.（D）不是行业进入壁垒。A.预期的竞争者的报复 B.规模经济 C.品牌忠诚度

D.供应商的讨价还价能力

5.当敌对的公司进行更具侵略性的竞争时，（C）。A.这是一个退出壁垒低的行业 B.规模经济在增加 C.行业增长缓慢 D.购买者具有很强的讨价还价能力

6.企业更愿意将（B）作为企业能力和核心竞争力的基础。A.有形资源 B.无形资源 C.流量资源 D.短周期资源

7.分析资源利用情况，原则上运用（B）来进行。A.利润与销售收入的比率 B.产出与资源投入的比率 C.利润与成本的比率 D.利润与资金的比率

8.企业的竞争优势源于（A）。A.企业的核心竞争力

B.企业能力 C.企业资源 D.企业素质

9.企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型，它反映了这个企业的（D）。

A.企业目标 B.企业哲学 C.企业宗旨 D.企业环境

10.（A）是企业战略制定的出发点、依据和限制条件。A.企业环境 B.企业使命 C.企业能力 D.企业目标 11.对企业外部环境和内部条件进行分析，从而找出二者最佳可行战略组合的一种分析工具是（A）。

A.SWOT分析矩阵 B.政策指导矩阵 C.优劣是分析 D.波士顿矩阵分析

12.不属于发展战略的是（D）。A.集中战略 B.一体化战略 C.多样化战略 D.收获战略

13.规模经济是指（C）。

A.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本也会增加 B.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本会减少 C.当在一个特定时期内，产品产量增加时，单位产品的生产成本保持不变 D.产品的物理尺寸越大，生产成本会越低 14.（D）不是执行多样化战略的原因。A.强化整个公司的战略竞争力 B.扩充业务活动以减少管理风险 C.获得与竞争者相关的市场势力 D.提高某个业务单元的不佳经营状况

15.一个公司收购其产品供应商的行为属于（C）。A.横向收购 B.不相关收购 C.纵向收购 D.恶意接管

16.国际化战略是指（A）。A.公司为了抵抗在其国内销售的国外产品而采取的战略 B.在本国市场以外销售公司的产品 C.欧盟国家的整合

D.公司在美国市场销售的扩张

17.推进全球生产一体化进程的压力主要来自于（B）。A.低成本的新进入者 B.全球性的产品需求 C.合资企业的水平提高 D.政府管制的增加。

18.差异化战略的核心是（C）。A.产品的差异化

B.生产过程（工艺）的差异化 C.取得某种对顾客有价值的独特性 D.取得某种对生产者有竞争优势的独特性

19.如果在一个技术已基本成熟、相应的产品市场由卖方市场转向买方市场的行业中竞争，企业应当采取什么战略（A）。

A.差别化战略 B.低成本战略 C.专一化战略 D.领先性战略

20.在新产品投放市场的过程中，不属于营销部规划的项目是（A）。A.有多少利润 B.成本怎样 C.价格多少 D.怎样推销

（二）问答题

1.简述战略管理的特点。

答: 第一，战略管理具有全局性。

第二，战略管理的主体是企业的高层管理人员。

第三，战略管理涉及企业大量资源的配置问题。

第四，战略管理从时间上来说具有长远性。

第五，战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略 匹配性。

第六，战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发 展的机会或更充分地利用机会。第七，战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。

2.什么是企业的价值链分析？

答：价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔波特提出来的，是一种寻求确定企业竞争优势的工具。即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源

3.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？

答：重要的原因是最高层领导所持有的价值观。许多高层领导将发展等同于他们个人的有效性和事业的成功，即他们所管企业的发展就足以表明了他们作为领导的有效性和功绩。此外，在股份有限公司中许多高层领导人通常都拥有作为其一部分报酬的股权。如果企业的发展能导致企业股价的升高，则他们会有自己的资本增值中直接受益。

4.为什么说企业使命决定了企业的战略方向？

答：企业在制定战略之前，必须先确定企业的使命。这是因为企业使命的确定过程，常常会从总体上引起企业方向、发展道路的改变，使企业发生战略性的变化。此外，确 定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战略方案制定和选择的依据，是分配企业 资源的基础。

5.如何进行竞争对手分析？

答：根据波特教授对竞争对手的分析模式，对竞争对手的分析有四种诊断要素：竞争对手的长远目标、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。竞争对手反击的总体情况，竞争对手是否满意目前位置？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的薄弱之处在哪里？迫使竞争对手采取最大和最有效的报复行动的因素有哪些？

6.什么是差异化战略？

答：差异化战略被认为是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。差异领先战略要求企业就客户广泛重视的一些方面在产业内独树一帜，或在成本差距难以进一步扩大的情况下，生产比竞争对手功能更强、质量更优、服务更好的产品以显示经营差异。

7.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？

答：（1）企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应当担当的角色和责任。（2）企业文化是处于一定社会经济、文化背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐步形成和稳定的独特点价值观、企业精神等，以及由此为核心衍生的行为规范、道德标准、文化传统、风俗习惯、管理制度、典礼仪式、企业形象等，是全体成员在工作过程中所创造的由观念形态文化、物质形态文化和制度形态文化构成的综合体。（3）企业使命与企业文化建设有着密切的关系。（4）企业使命、企业文化建设都对企业战略管理有重大的影响，三者紧密相关，企业使命是企业战略管理的前提，企业文化建设是战略管理有效实施的保障之一。（5）企业文化是企业使命内容的拓展，企业使命要靠企业文化建设去丰富和完善。文化建设是围绕企业使命展开的，文化建设将企业使命的精髓和内涵代代延续下去。（6）企业使命、企业文化建设和企业战略三者必须相互协调和适应，相互匹配．

8.成熟产业中企业竞争战略选择。

(1)三种基本竞争战略的选择；(2)产品结构调整战略；(3)研究开发战略；(4)市场渗透战略；(5)国际市场开发战略；(6)退出或多元化战略；(7)低成本扩张战略。

9.试述企业资源、能力、核心能力、竞争优势、战略之间的关系。

答：企业资源相当于人的身体，是企业发展的基础，核心能力相当于人的大脑，是企业壮大的关键。竞争优势相当于人的专业特长，是企业发展优势。企业战略相当于人的眼睛，决定企业的发展方向。

（1）战略主要内容是如何培育独特的战略资源以及最大限度地配置这种战略资源的能力。在企业竞争实践中，每个企业资源和能力是各不相同的，同一行业的企业也不一定拥有相同资源和能力。这样企业战略资源和运用这种资源的能力方面的差异，就成为竞争优势的源泉。

（2）竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力”。每个组织都是资源和能力的结合体，这一结合形成了企业战略的基础。因此，企业战略的选择必须最大限度有利于培植和发展企业的战略资源，战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源独特的运用能力，即核心能力。

（3）核心能力的形成需要企业不断的超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才通过一系列组合和整体形成自己独有的、不易被别人模仿和替代的战略资源，才能获得和保持长久的竞争优势，以保证企业战略顺利而有效实施。核心能力的大小取决于竞争优势的多少，而竞争优势的多少取决于企业资源（人、财、物）的多少。企业战略则是企业能否扬长避短发挥出自己最佳优势的关键因素。

10.什么是企业的核心能力？如何培养企业的核心能力？

答：企业核心能力的产生代表了一种企业发展的观点：企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。核心能力通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特的优势因素。核心能力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。核心能力是一个企业保持持续竞争优势的源泉，是企业生存和发展的关键，核心能力的培育、维护和提升是一个复杂的系统工程，也是一个循环往复的重复过程，一个企业要想在市场竞争中保持持续的优势，就要不断学习和创新，不断培育、维护和提升自己的核心能力。

1、建立评价体系；

2、建立团队建设,以团队力量进行核心能力的管理；

3、缺什么补什么是最有效的解决方法；

4、做好领导干部培养工作。11.企业进行国际化经营与进行国内化经营有什么区别？

答：最主要的区别在于经营环境的不同，与此对应的，经营思路和策略也应不同。国际化经营要符合各个目标市场、各个国家/地区的法律、政策、财务会计准则等条条框框。这里面包含的内容非常丰富，举个例子说，有些国家的工会非常了得，你要在这些国家进行并购或者设立分支机构，你就得有充分的准备来应付工会。在中国，工会是组织钓鱼或看电影的，在西方，工会是和资方谈判的。上汽收购韩国双龙失败，就和双龙工会的强势干预有关。企业在进行国际化经营之前，一定要对经营环境进行深入了解，如果无法做到了解，或者了解了无法制定相应对策，则还是不要涉及国际化经营为妙。

12.描述增长率—市场占有率矩阵中的四个象限。

答：答：波士顿咨询公司主张，一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营组合中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。以这两个参数为坐标，波士顿咨询公司设计出一个具有四象限的网格图，如图：

横轴代表经营单位的相对竞争地位，它以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示。相对竞争地位决定了该经营单位获取现金的速度。因为如果一个经营单位较之其竞争对手有较高的市场占有率，它就应该有较高的利润率，从而应得到较多的现金流量。在这里，以相对市场占有率而非绝对市场占有率来代表竞争地位，是由于前者更好地说明了与主要（或最大）竞争对手的关系。例如，如果企业的一个经营单位具有10％的绝对市场占有率，那么在一个主要竞争对手分别有12％的市场占有率和45％的市场占有率两种不同的情况下，具有10％的绝对市场占有率企业就意味不同的竞争地位。显而易见，第一种情况表明企业较第二种情况更具有竞争性。在BCG矩阵图中，纵轴表示市场增长率。市场增长率代表着对一个经营单位来说市场的吸引力大小，也就是说它决定着投资机会的大小。如果市场增长迅速，它为迅速收回资金、支付投资收益提供了机会。当然，由于市场增长得越快，维持其增长所需的资金就越多，因而这样的机会也可能带来一些问题。一般说来，高市场增长率被认为是高于10％，而高与低相对市场占有率的分界线是1.5，也就是说，如果某一经营单位的销售额是其主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有率。然而，这种划分并非绝对，根据不同的行业的需要，可以采用不同的划分界限。波士顿咨询公司认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略。A.金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。因此，金牛通常产生出大量的现金余额。这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。B.狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。因此，狗类常常成为资金的陷阱。一般采用的战略是清算战略或放弃战略。C.幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。

D.明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。

13.影响战略管理者选择战略的因素有哪些？

答：

1、政治因素。

2、区域因素。

3、宗教信仰。

4、人文因素（包含少数民族民土风情习惯等）。

5、战争。

6、本企业的产品或服务的周期性及持久性。

7、同行业的发展情况。

14.如何进行公司层的资源分配？

答：公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配，这些组成部分可能是企业的职能，如营业，财务等。

实际中分配资源的方式的划分主要取决于下面两个重要因素。（1）资源库中对变动程度的需要。（2）分配过程的集中程度。

如果公司中的管理人员认为战略发展不需要在资源总数或资源调度上做任何变化，那么他们就会按着这种理解方式来管理资源的分配。这种情况由两个极端的方式所代表：公司代分配和自由讨论价还价。

当公司要实施那些要求资源做很大变动的战略时，就需要各种不同的资源分配方法。例如，在资源增长的过程中常常以相对的形式进行资源的再分配，但却不减少公司中任何一部分的资源，即仅仅是简单地将新资源有选择地在组织内部进行分配。

15.企业战略与组织结构有什么样的关系？

答：

（一）组织结构服从战略；

（二）战略的前导性和组织结构的滞后性；

（三）组织结构与战略的匹配。

（三）论述题

16.理论联系实际，试论在成熟产业中的企业应如何制定竞争战略。答：

一、实施以经营使命为指导的战略管理是企业发展和走向成功的关键

(一)战略管理是企业发展的需要和走向成功的关键

国内外成功的企业，由于制定和实施了正确有效的战略，均获得了较快的发展并提高了市场占有率。有没有明确的战略已成为衡量企业是否成功的标志之一，制定出正确的发展战略，则可以在一定程度上防止不理智的行为。而有的企业由于没有自身的战略规划和战略目标，一味逐潮流。主要表现在以下方面:在投资方面，看到房地产市场、股票市场火热，即投资房地产和股票市场，主业方面因投资不足，人力分散，目标分散而不能形成或保持优势，一旦房地产市场冷却或股市转为熊市，则大量资金被套牢，企业经营面临困境。在管理和运行机制方面，不考虑自身的基础，不着力于加强管理，追求“一股就灵”或某些管理热潮，费时费力而达不到应有的效果。因此，企业战略关系到企业未来的发展方向、发展道路、发展行动等。

(二)以经营使命确定企业战略目标

企业的经营使命是企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业无论有多大，无论以何种纽带连接在一起，经营使命的一致性是他们连接在一起的基本要求。因此，明确企业的经营使命是进行战略管理的起点。

企业的经营使命要考虑自身的事业、面对的顾客、企业的职工和股东等方面的期望，并且通过经营使命使企业领导、职工、顾客和社会公众都能共享所带来的机会、方向、宗旨与成就感。因此，它需要明确:一是事业的范围是什么，在竞争性的市场中应达到何种地位，在顾客、社会公众中形成什么样的印象;二是提供给顾客的产品和服务要求，提供给股东的信任，以及与此相适应的企业特点、风格、产品和形象;三是组织内部树立基本信念;四是组织应具有的敏锐性、责任感和实现事业的意志力、能力。

在实现经营使命过程中要排除无谓干扰，控制一切可以控制的因素。如海尔集团排除家电行业价格战等影响，坚持品牌战略，以高质量的产品、优质的服务作为占领市场的基本策略，以技术开发、管理创新、企业内部活力的创造作为维护产品形象的后盾，不仅赢得了顾客，而且确保了企业的盈利，进一步提高了竞争能力。

二、影响企业战略管理目标制定与实施的因素分析

企业能够利用的经营性资源是稀缺的、有限的，如果采用与竞争对手同样的方式经营企业，显然不会产生竞争优势。所以，企业经营者要通过调查和分析，剖析内在和外在的复杂因素，寻找盈利和亏损的关键因素，然后确定正确的战略。

(一)行业结构分析——明确市场定位

1.产品结构分析。指行业市场上已经存在或可能存在的产品及其组成。进行产品结构分析，有利于企业集中资源，形成竞争优势，可以使企业进行明确的市场定位，有针对性地制定产品战略，并在企业需要向新的领域开发时，能够针对具体的产品进行论证，对相应的资源进行重新评估和组合。

2.顾客偏好和需求分析。企业只有集中注意力鉴别和满足现在与未来的顾客需求，才可能进一步思考将来市场的竞争。为识别顾客偏好和需求，企业必须识别顾客的群体及特征，通过市场调查、服务过程等手段，掌握、积累和分析顾客的信息，形成完备的顾客信息收集、分析、反馈、转化、测量和再反馈的系统，同时注意不同顾客群体的不同要求。

3.市场进入壁垒分析。高壁垒行业是指那些社会虽有需求，但因为投入大、见效慢、难度高等让商家望而却步的行业，低壁垒的行业则相反。如纺织业进入壁垒低，所以不断有新的纺织企业加入竞争，以至于国家不得不通过压锭来进行行业结构调整。建筑业也是劳动密集、技术壁垒极低的行业，农村劳动力流向城市时有近1/4的人员进入该行业。市场进入壁垒高低决定了竞争的程度，往往壁垒越低，竞争越激烈，但各行业的市场进入壁垒也不是一成不变，有作为的、有实力的企业通过创新，不断地占领高壁垒领域，引领行业消费潮流。

4.行业前景和盈利能力分析。企业除了使用各种竞争手段提高竞争能力及市场份额外，还必须考虑行业整体的发展前景及盈利能力。再好的企业都有可能因为行业的限制而难以获得高额利润。行业前景在国民经济发展过程中动态地变化着，现在赢利的行业将来不一定有利可图。行业前景分析有利于企业采取适当的投资与经营策略，从而规避风险。

5.市场竞争程度分析。市场竞争的威胁对所有企业而言时刻存在，产业的竞争不断地将资本收益率压低到竞争平衡保底水平，即完全竞争状态所能获取的收益。在激烈的竞争过程中，竞争的焦点如顾客、供应商、企业成本等不断变化，企业应不断转变观念，适应竞争的不同需要。

(二)竞争者分析——制定自身的竞争策略

竞争总是在均衡与非均衡状态下不断变化的，即使在垄断性市场条件下，竞争的威胁也时时存在。每一个竞争者的生存都有其合理性，也有其自身特色，企业所要分析的是经营同类产品的主要竞争力量，他们可能与本企业在细分市场、经营区域有着共同之处，对本企业的经营规模、市场占有率和潜在市场的开发有着一定程度的影响。

1.了解并分析竞争者的经营情况。经营情况包括:竞争者当前经营实力和盈利水平，如经营规模、各细分市场的市场占有率、市场声誉、利润水平;企业的竞争潜力，如组织构架、经营和服务方式、产品质量水准、技术开发能力，是企业生存发展的关键因素。

2.了解并分析竞争者的竞争策略。了解竞争者的竞争策略，做到知己知彼，形成自身的战略构想。第一，总成本领先战略。通过扩大生产规模，以规模经济形成成本优势，或通过降低成本，实施成本和管理费用的控制，减少生产、服务、销售与广告的成本开支，使企业获得高于产业平均水平的收益，在竞争中处于有利地位。第二，创新战略。在企业提供的产品或服务上作出改进和创新，形成产业范围内所特有的东西。不要完全被动地接受业主指令，要善于将自身更好的想法、更好的设计与业主进行沟通，站在投资者的角度尽量为业主节省开支。第三，目标集聚战略。主攻特定的顾客群、细分市场或地区市场，集中资源做好一项产品，以达到更高的效率。(三)内部资源分析——形成并发挥资源优势

企业经营的过程就是资源的运用和调配过程。企业集合了优良的资源并非等于拥有了资源优势，还要进一步看企业资源的组合方式和运用手段，不仅要考虑到企业有形的资源，还要考虑到无形的资源，包括市场声誉和企业核心的凝聚力等。

1.人力资源分析。企业经营战略的实施与实现需要由具体的人员来进行，经营层和职工能否接受战略方案中所提出的创新要求，是否具有与之相适应的新思维、素质与技能要求，都会影响到目标的实现。因此，企业在制定战略方案时，最好制定相应的人力资源规划，进行人力资源的教育与培训，引入新鲜血液，以此激发企业员工实施战略的决心。

2.技术资源分析。技术是对战略实施的强大支撑，企业现有技术还要进一步与战略的要求相对比，找出差距，制定出使企业技术能力提高的计划。企业在拥有技术优势的前提下，在制定和实施战略时，应充分围绕它并将其有效发挥。

3.市场声誉分析。市场声誉是企业的无形资产，市场声誉好的企业更能赢得顾客的信任，而声誉不高的企业应在战略的制定上考虑通过广告、公益活动等适当予以提高。对企业声誉的分析要根据所经营的区域市场分别进行，同时考虑其内在的关联性。(四)企业文化分析——凝聚职工向心力的共有价值体系

企业文化是影响企业行为的共有价值体系，所要分析的是对战略的实施有着一定影响的文化特色。一是风险承受度，企业鼓励员工进取、革新和敢冒风险的程度。二是开放性，企业掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。三是协作性，员工与企业整体保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特殊性。四是对人的关注度，各项措施的制定和实施应考虑其结果对人的影响程度，如在多大程度上关心顾客决定着企业对顾客变化了的需求作出反应的速度。

三、实施以经营使命为指导的企业战略管理的举措

(一)要有观念的创新和超常的思维方式

当前部分国有企业受计划经济的影响，市场适应能力不强，经营手段落后，企业领导没有真正站在全局、整体的高度作出战略筹划，不仅市场的机会把握不住，企业内部的问题也由于找不到突破口而长期得不到解决。因此，企业除要有掌握日常生产经营所需的知识和技能的经营者外，还应有一批知识广博、具有超常谋划能力的人员从事发展策划工作，从事内外环境的系统分析与研究，推进企业的战略管理。

(二)运用系统分析的方法进行战略策划

对于重大而复杂的问题，系统分析方法提供了行之有效的解决方法。通过它可以对根本性问题进行分析比较，提出解决的目标和方案，比较其结果，使系统整体的效果达到最优。运用系统分析时，要考虑内外条件的结合、当前利益与长远利益的结合，并运用定量和定性分析的手段。在目标和方案制定之后，企业有必要组织专家进行论证和判断，以帮助企业决策者选择行动方案。

(三)分解细化“战略”目标为“战术”目标和实施方案

要使战略目标得以实现，必须把战略分解，从而形成战术目标和实施方案。使每一个人员都明确自己在战略中的地位，明确自身的责任。在进行战略分解时，要考虑阶段性目标的确定，各项任务和措施的连贯性，当现有的组织机构不足以承担战略管理的任务时，还须对组织机构和管理体制进行适当调整。在目标确定以后，企业应利用一切条件，动员一切力量实现目标，并在实施过程中对企业内部条件进行组织、协调、改造和提高。

(四)通过反馈、评价和比较进行目标诊断

将预定的目标同反馈回来的实施结果进行比较，检测偏差程度，看其是否符合原定目标和要求，发现问题，及时采取措施处理。其中目标的偏差有可能是实施中的不理想问题，也可能是战略方案的预测或与变化了的环境不相适应的问题，两方面的情况都应考虑，出现后者时则应检验、修订和优化原订方案。

17.试对纵向一体化战略的利弊进行分析。

答：纵向一体化战略的益处：（1）向后一体化战略可使企业对所用原材料的成本、可获得性以及质量等具有更大的控制权（2）如果一个企业的原材料供应商能获得较大利润，那么采用向后一体化企业可将成本转化为利润（3）向前一体化战略可使企业控制销售和分配渠道，有助于改善库存积压和生产下降的局面（4）当企业产品或服务的经销商具有很大的毛利时，采用向前一体化战略企业可增加自己的利润（5）采用纵向一体化战略，通过建立全国性的市场营销组织机构以及建造大型的生产厂而从规模经济中获益。纵向一体化战略的弊端：（1）由于纵向一体化使企业规模变大，因此要想脱离这些行业就非常困难（2）公司纵向规模的发展，不仅需要较多的投资，而且要求公司掌握多方面的技术，从而造成管理上的复杂化（3）向前、向后产品的相互关联和相互牵制，不利于新技术和新产品的开发（4）有可能出现生产过程中各个阶段的生产能力不平衡的问题。

18.在实行多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的多样化程度？

答：公司在选择复合多样化战略时，要谨慎从事，切记不要为多样化而多样化。复合多样化战略最主要的弱点是带来企业规模的膨胀，以及由此带来管理上的复杂化。如果公司管理者对新扩充的管理业务一点也不熟悉的话，则后果更糟。另外,实施复合多样化战略需要大量的投资，因此，要求公司具备较强的资金筹措能力。多样化战略有其采取的原因及弊端，有些劣势可能是非常严重的。这里的问题不是要不要实行多样化战略，而是究竟采取多大程度的多样化。毋庸置疑，多样化战略能够给企业创造价值。但是，任何战略创造的价值都遵循经济学中的“收益递减规律”。就是说，每一次多样化战略或企业增加的每一项新业务所创造的价值，都较前次所增加的业务所创造的价值要少。因为企业总是寻求和利用最有利润前景的多样化机会，剩余的是那些不具最诱人的多样化机会。收益递减规律意味着，每一次业务的增加或多样化所产生的边际附加值趋向于减少。19.谈谈你对公司治理的理解。

答：“管理”具有非常广泛和深刻的内涵，这两个字包括很多东西，个人概况了以下几点：

1、管理意识

顾名思义，就是我们每个人要有管理的意识，要想管理，去管理。只要是一个思维正常的人都会有这种意识，家庭需要管理和撮合、个人学习和发展需要管理和规划等等；尤其是企业人（主管、员工），管理的意识更强。在一个中大型企业中，员工来自祖国的五湖四海，为了一个共同的企业宏伟目标和价值观而聚集在这里，就要考虑怎样才能把这些人凝聚起来，把公司的资源整合起来并要不断地发展和壮大。这其中，管理是基础、管理是保障。

2、管理理论

理论实际上就是一种文化，就是一种知识，是大家认知的一种东西。包括编码化的知识，即这种理论或者知识能够转化为文字、图案或者是符号；还有非编码知识或者理论，即该种知识更多地是深层次交流和身体力行。管理理论同样如此。

在一些企业，从上至下，大家都在讲管理、论管理。可以说，每一个人都具备了和掌握了一定的管理理论和知识。但是，为什么有些人，尤其是高层主管确能够把“管理”说的头头是道，为什么？这其中，主要是因为高层主管大都是从风雨中摸爬滚打过来的，具备的管理知识更多地是“非编码知识”，更多地是经验判断，然后才会由现有的经验知识转化为文字和语言，这样才能传授给大家。但是，在转化的过程中，有一个转化的比例问题和被传授之人的接受问题。所以，这也就是为什么大多数主管的管理理论与知识要强于基层员工的原因。为此，公司需要给与更多的员工一个锻炼和学习的机会。

3、管理技术

技术是什么？技术就是方法、就是技巧、就是工具、就是标准。管理技术也就是说在具体的管理活动中所用到的所有管理方法、技巧、工具、标准等。由此可以看出，管理技术与管理理论或知识有一定的相似或者说是雷同之处。方法需要不断地进行摸索；技巧需要在实践管理过程中不断地进行总结；而管理工具在一定上可以理解为工资的规章制度与福利待遇；那管理标准呢？企业管理中需要对不同的员工进行一个度量，这就是标准，是统一的，是对于所有的员工一致的。在有些公司，标准很难严格地执行到位。总之，管理技术实际就是一种途径，一种载体，只有通过这种途径和载体才能把被管理者管理好。可见，管理的方法、技巧以及工具、标准是多么的重要，在企业中，更是甚之。

4、管理能力

能力就是修养、就是素质、就是品德、就是思想。管理能力就是说管理者运用管理理论和管理技术的修养和素质。这种修养和素质是多方面的，有来自性格方面的，有来自品德修炼方面的，等等。个人认为，具备了一定的管理意识才会具备一定的管理知识和技术，意识越强，知识和技术也会越高。但是管理的意识、理论与技术与管理能力却不是呈正相关的。因为有些人，具备了强烈了管理意识、很多的管理理论以及足够的管理技术，但是却没有较强的管理能力。不能够带好一个团队，不能够管理好一个企业。究其深层次的原因，就是修养不够、素质不高、品德不够端正、性格有缺陷。而这些问题，即使具备再多的意识、理论，也是无法弥补的。反过来讲，有些人学历较低，也就是说在前期没有积累了足够的管理理论，但这些人善于思考，勤于总结，结果管理能力体现的非常好。这是因为，这些人具备了非常强的管理意思和很高的管理修养与素质。所以，做企业首先要做人！那如何才能搞好管理呢？根据前文的分析，我们每个人首先要增强管理意识，提高个人的修养和品德，加强素质提升和锻炼；其次才是逐渐地学习管理理论和知识，并且从学习到的管理理论与知识中进行不断地总结，并有效地结合工作实际，找出高效的管理方法和技巧。在学好和用好管理的基础上，再利用公司现有的评价体系（系统）进行准确地评价。这样，通过所有人的共同能力，就能够快速地实现公司的远大前景。20.试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。

答：企业实行任何一种变革，都会遇到一些外部阻力和内部阻力。从以往的研究和实践经验来看，企业进行变革可能遇到的外部阻力主要是利益相关者反对。企业的利益相关者主要包括:政府、顾客、供应商、社区等等。但从国内外的理论与实践都证明，绝大多数企业变革失败的原因主要还是来自企业的内部阻力员工抵制。传统的看法认为员工之所以抵制企业变革，技术的因素可能是最基本的理由，很多员工会以为技术的改变与进步将会导致他们失业。然而据劳伦斯的研究，人们反对变革的理由，与其说是技术的，还不如说是人性与社会的因素，人们之所以抵制变革，不外乎是认为变革威胁了他们的安全，减少了经济收益，影响他们对所处环境的感觉、情绪与文化的价值。细致分析，员工抵制企业变革的原因主要有几点：