技术总监的工作职责

2024-05-24

技术总监的工作职责（共15篇）

篇1：技术总监的工作职责

技术总监的工作职责

1、制订并组织实施技术系统工作目标和工作计划，技术总监的工作职责。

2、组织制订并实施技术系统规章制度和实施细则。

3、组织不合格产品的审理工作。

4、组织技术、产品开发与创新。

5、组织建立并实施质量体系。

6、公司标准化、计量管理工作。

7、定期进行技术分析和质量分析工作，制定预防和纠正措施。

8、重要技术工艺设备、计量器具的申购。

1、认真学习、深刻理解汽车维修质量检验的有关法律、法规和规章严格执行国家及行业的有关汽车维修技术规范和标准。

2、协调质量管理各项程序的贯彻执行。

3、负责维修车辆的“修前检验”工作，配合业务接待员对保修车辆的故障进行准确判断，为确保维修作业项目(包括二级维护附加作业项目)提出意见，工作总结《技术总监的工作职责》。

4、根据行业有关汽车维修技术标准和工艺过程，处理好生产上出现的重大技术问题，负责对全厂员工进行技术业务指导。

5、负责严格按标准进行汽车维修竣工出厂质量检验工作，出具检验报告、签发合格证或不合格车辆的返修单，严格把好质量关。负责组织、协调、检查、监督车辆维修质量不合格的控制工作。

6、负责组织人员对维修质量事故进行检查鉴定，并写出具体检定报告。

7、了解用户关于维修质量的意见，不断改进和提高维修质量。

8、负责对车间各班组的维修质量进行考核，认真填写“车辆维修质量月报表”，并定期进行质量抽查。抽查的内容为：

9、a)检验记录，维修档案的完整性及填写的真实性;

b)签证检查部位与维修手册、工艺规范、技术标准的对口情况检查尺寸与维修手册、原厂技术参数对口情况;

c)车辆的行使、操纵、控制、排放等整车性能。

10、认真完成上级交给的其他技术质量工作。

11、秉公办事，坚持原则，对本企业汽车维修质量全面负责。

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篇2：技术总监的工作职责

（1）、在公司项目经理和技术总监的领导下，认真执行公司质量方针、目标和项目质量计划中的各项目标和指标，负责项目工程的探测、检测、监测工作。

（2）、认真履行对公司产品及探测、检测、监测全过程的质量监督、检验、评定和记录工作。及时向公司领导汇报项目工程的探测、检测、监测进度和质量状况，提出改进的建议和措施。（3）、参与本公司质量事故的分析研究会。

（4）、及时收集和报签各项探测、检测、监测工程的记录资料及检测报告资料。

（5）、对各项探测、检测、监测项目工程必须严格按照技术规范实施，及时指出和解决探测、检测、监测过程中存在的问题。（6）、配合委托单位对探测、检测、监测项目检测报告以及记录资料进行校验。

（7）、组织每月29日进行一次工程部总结会，分析、总结存在的问题，提出解决方法和整改措施及处理意见。

技术总监岗位职责

1、制订并组织实施技术人员工作目标、工作计划及相关技能培训；

2、组织制订并实施技术岗位规章制度和实施细则；

3、编制探测、检测、监测系列产品的技术操作流程；

4、组织建立并实施质量体系；

5、每月进行技术分析和质量分析工作，制定预防和纠正措施；

6、公司技术设备的保养；

7、负责公司探测、检测、监测资料的整理归档保存。

8、负责对下属部门相关人员进行绩效考核；负责协调解决技术部门人员与销售部门间的问题沟通；

9、负责参与功能产品的售前支持和售后维护，协助销售部门完成销售工作；

10、参与公司文化建设工作；

11、完成总经理交办的其他工作。

技术人员岗位职责

1.参与公司全面技术工作，协助经理和技术总监完成工程技术管理工作任务。

2.坚持原则，廉洁勤政，工作以身作则，深入现场，及时处理好探测、检测、监测中出现的各种技术问题。

3.参与公司探测、检测、监测施工方案的编制工作。4.负责对公司设备的保养、维护工作。

5.参与编制、整理公司探测、检测、监测项目的各类技术资料。6.负责解决现场质量和安全隐患，负责安全质量，发现问题及时协调解决。

7.完成经理和技术总监交办的各项临时性任务，按时参加范围内的各种会议及各项集体活动

8.加强和销售部门和行政部门的联系，协助销售部门和行政部门完成其他工作。

篇3：技术总监的转型之痛

韩争有点“愚”。他现在工作的种猪场, 曾是他离开的饲料公司最大的客户。他还让老总像从前一样进饲料, 而那个饲料配方就是他开发的。如果他拿出配方, 让种猪场自己生产饲料, 种猪场一个月就能省下4万多元。但是, 他不肯。他说:“这有违职业道德, 有过河拆桥的嫌疑。我自信现在的老板也不会是因为我有配方请我的, 我的价值不仅仅体现在这上面。否则, 我也不会来。”而现在的老总也真的是只字未提这样的要求。可谓将遇良才。

韩争有点“傻”。非典、禽流感、猪链球菌……一系列突发事件之后, 他对未来的养殖业走势有两点判断, 一是国内的养殖业要向国外一样, 公共卫生、公共安全高于短期利益, 兽医将是人医的“执行官”;二是投资方必须专业化、规模化才能抗御风险, 老百姓当副业的散养方式肯定没市场。在这些突发事件中, 小型养殖户的损失最大, 真正的大厂, 有足够的能力渡过眼前的低谷, 渡过难关。比如, 猪链球菌引发生猪市场低迷, 真正宰杀种猪的都是有个几头、几十头的小户, 真正的大猪场是不会抽身就走的, 顶多是调整一下养殖规模。正是基于这种认识, 韩争两面“犯傻”:第一, 下全国市场时, 他不是鼓动养殖户多进他的种猪, 而是大讲趋势:“赚钱, 观念高于技术。你们要是当副业, 小门小户的, 趁早别养, 省点钱打打麻将喝点酒。小打小闹就是在烧钱。”一听这话, 还真有些人退却了。身边的人调侃他是“款爷”———放着到手的钱不要。第二, 明明知道小户没有前途, 他还是坚持和大户一样的服务标准。一次, 他在佳木斯跑市场, 深更半夜的, 一个小户的猪病了, 接到电话, 为了几头猪, 他往返花了3个多小时。他说:“只要买了我们的种猪, 不论他是不是有前途, 我都不能在服务上缩水。”

2. 十几年来, 养殖业生产链中的每个环节, 韩争都干过:兽药、鸡场、育肥猪场、种猪场、混合饲料厂、预混饲料厂、饲料添加剂厂……既是畜牧业的第一批大学生, 又有如此丰富的实战经验, 40岁的韩争成了老板们的抢手人才。

然而, 韩争越来越容易喝醉了。到了这个年龄, 他开始感到了自己的尴尬:作为技术出身的管理者, 独立当老板吧, 他对这个行业太了解了, 深知自己财力有限;继续做销售吧, 这个年龄已经不适合跑市场了;老板是给了股份, 但其中的诚意实在是不足以信, 斗心眼不是他的长项, 他也不屑于此。

40岁, 本该是不惑之年, 韩争却感到了前所未有的困惑。2004年, 他彻底退出了这个行业, 一退就是两年。他选择了做医疗器械生意。面对全新的世界, 他交的是全新的朋友, 说的是全新的术语, 遵循的是全新的游戏规则。说不清为什么, 他觉得眼前的一切都不属于他, 他只是这个崭新的圈子里的过客, 而那个曾让他无比抗拒的畜牧世界, 那个和“最底层的人”打交道的行业, 让他难以割舍。梦里, 鸡得病了, 同事们找得他直冒汗;大街上随便转转, 他总能第一眼就看到兽药站、饲料店的牌子, 心就跟着一紧;偶尔谈到畜牧技术, 养殖户们还是听得那么专注, 他终于明白了, 自己的根还是在那里。转了一大圈, 他又回来了。

3. 然而, 韩争变了。他开始关注新的落脚点, 不再埋头搞技术。知识分子的转型很另类。国家“十一五”规划中, 环保节能是重中之重, 吉化爆炸引发的大污染, 各种突发性的公共传播疾病……所有的这些, 使他关注上了环保产业, 而且是和他的专业嫁接的环保产业。第一次尝试, 就给企业带来了200万元的效益。

种猪场旁边是一大片果园, 过去, 因为农药残留、化肥超标等问题, 果品出口难。韩争在大农业的思路下, 与北京市政部门联手, 利用猪场的粪便建成沼气池, 给果园做底肥, 果园的残果可以做饲料……良性循环之后, 不仅是周边的企业受益, 周边的老百姓也跟着受益。

篇4：技术总监的工作职责

奇瑞上海造型中心造型总监

曾就职于世界多家顶级汽车厂商从事设计工作，有着15年的工作经验。一开始在福特欧洲公司负责福克斯与蒙迪欧的设计工作，随后来到保时捷并参与设计过Boxster、Cayman、911、911 GT2 RS以及918 Spyder等车型。

James Hope

奇瑞造型总监

拥有约20年的汽车设计经验，先后在福特、戴姆勒-克莱斯勒等公司工作，2008年进入通用欧洲。其作品中最富盛名者当属福特GT90概念车，该车采用了当时福特流行的New Edge设计理念；而福特野马2004年的重生以及菲亚特Trepiuno的缔造也是Hope的功绩。其最新的作品为2012款欧宝Zafra和Corsa MCE车型。

T：为何选择来奇瑞工作？

J：我在美国时，那里的汽车公司处境都很艰难，也是很成熟的市场了，而中国汽车业正蓬勃发展。所以作为设计师，当然会希望去更有活力的地方。这是奇瑞第一个吸引我的地方。

另外我去过很多国家，加拿大、美国、英国、法国、德国、意大利、南非，我喜欢体验不同的文化。我花了一点时间了解中国文化，觉得这是一个很好的挑战机会。这也是对设计而言激发灵感的一个催化剂。

H：我和James认识20多年了，是多年的好朋友，所以他邀请我来奇瑞工作。我也觉得这是一个很好的机会，也希望了解中国的文化，而且能把自己的东西带到这里来。此前我也是有着在多国工作的背景，我在美国获得的教育背景，又在德国工作过。但中国是一个令人激动的地方，代表着未来，汽车文化也正在兴起。而且和一个中国新兴品牌合作，是一个很好的机会。奇瑞是家很好的公司，如果有正确的导向的话，未来发展会非常好。所以很希望带领一个新团队往一个国际化的方向发展。

T：如何看待外国设计师纷纷来华的现象？

J：外国设计师来华确实是一个很好的趋势。我认为未来，中国将是汽车设计新的灵感来源之地。随着中国更加自信，有更多本土公司能制造出高水平的汽车，这种趋势会带来改变。日本、韩国的工程师、设计师已经国际化了，这两国已经在国际汽车业有了一定影响力。不仅外国设计师来华，很多中国人现在也在西方学习设计，这都会让中国设计变得更加国际化。

H：当然，这是一个长期的过程。目前中国年轻的设计团队还需要成长。我们还需要教给他们一些东西。经验还是无法替代的。

H：越多参与项目，经验就会提升。你完成越多的项目，你也就越声明显赫。你需要对工作的热情，就会愿意学习，会愿意提升，成为一个领导者。

J：做你热爱的，热爱你所做的，就会获得成功。当然不是每个人都能获得成功，这毕竟是一个残酷的行业，但至少能有收获。

H：外国设计师不能成为成功的保证。

T：设计在中国消费者买车的决策中占据多大比重？他们的喜好有什么不同？

J：我听说过一个说法，有个人做了一个统计，在购买车的决策中，设计是第三个因素，决定他是否买这辆车，或者至少是前五位，但是当决定不买哪辆车时，设计是排在第一位的元素。这非常有意思。

东西方在设计喜好上有一些差异。比如欧洲喜欢大轮胎，平均轮胎19寸，而中国达到16寸都很艰难，所以要跟工程方面花很多时间做很多的协调。

T：移动互联网等科技对汽车外观和内饰的影响？

H：技术总能打开设计的新疆界。你可以运用科技做一些非常新的尝试。我没法预测。你看十年前就和现在很不一样，比如灯的设计，用了很多LED技术。

J：另外一点是内饰上，比如人机交互界面的中控台，现在的中控台都是触控屏，还可以远程控制。未来它可能改变整个汽车的内饰设计，比如显示屏就在你的前窗上。

H：科技会让我们与汽车的联系更紧密、沟通交互更简单。

T：起亚的前设计总监最近升任为起亚CEO，如何看待这个问题？汽车设计师成为公司领导人会成为一种趋势吗？

J：当然！但不要告诉奇瑞高层。（笑）

H：起亚这个事情还是少数，只有非常非常成功、有名的设计师才能做到。这确实也说明了设计力量的崛起。

J：设计确实是一个公司不可忽视的力量，全球都一样，中国也一样，这是趋势。

H：但实现还是需要花很长时间，涉及很多细节的动作，资金投入也很大。设计师越来越不可或缺，是毋庸置疑的。设计师要求很高，需要了解方方面面，轮胎、座椅、材料、交互界面等等。所以这是一项艰巨的工作，也是一项重要的工作。

篇5：网站技术总监工作职责

1、直接对公司董事长负责，完成其指定工作方案或达到工作目标；

2、总体对公司互联网以及网络等技术性产品研发工作负责；

3、保证公司网络和技术型产品的安全性，制定技术部门保密计划；

4、按照公司整体要求不断完善组网技术工程，保证公司内部网络畅通；

5、按照网站运营部门要求对网站进行改版或完善；

6、对公司负责，完成指定的工作方案和预期目标；

7、监督指导公司网络部门员工整体工作情况、协调工作配合方式；

8、建立不同职能技术团队随时准备为公司技术项目调用；

9、负责公司相关网站的技术支撑；

10、对公司运营的网站给予一定的技术性建议和意见；

11、建立规范、高效的网络运营管理体系并优化完善；

12、及时解决网站建设及网上运营中的技术问题；

13、有高度的责任心，事业心和团队精神；

篇6：技术总监岗位职责

一；负责对公司内部技术性岗位简直的建制和实施，保证技术人员合理在岗。

二；分管公司对外服务部、施工队、项目部。

三；管理公司对外一切技术事务，管理项目进展直至验收。在公司确定的时间内完成工作任务。

四；负责对外服务人员任务执行的跟踪、落实、考核。

五；负责跟商财部衔接货物的进出，规格样式等选型和最后落实。六；负责一切跟公司有关的对外技术咨询、解答。七；保障公司对外形象，对外商业秘密的保密工作。

八；负责对分管部门员工的培训、技术更新。及相关法律法规的普及。九；管理公司分配的固定资产，每年一次盘点，缺失将落实对公司赔偿。

十；对口接待上流渠道技术交流，产品培训，问题落实。十一；对公司大客户直接负责。十二；完成公司分配的其他任务。

篇7：技术总监岗位职责

职位描述：

 在服务经理的直接领导下，全面负责服务部的维修业务；

 维修业务运作并对结果负责；

 负责管理的范围如下：

 机电车间主管

 钣喷车间主管

 技术主管

 机电车间

 钣喷车间

 钣喷快修

 客户处理

 工具/设备

工作职责：



 确保有好的服务车间业绩（资源的利用，生产率，效率，服务维修的质量）。维修技师的技能培训及管理；车间人员的工作评估和绩效管理；配合服务经理，对服务业务的各项计划的制定和开展；严格执行相关流程（如

工艺/维修流程/质检流程等）；

 负责维修技师的内部技术评定、评级工作；

 制定车间有竞争力的，以效率为导向的薪酬机制；

 良好的经营业绩和利润；

资质条件：

 较强的领导能力、沟通能力和人际交往能力；

 熟练使用常用的办公软件，具备较强的逻辑思维能力和数据分析能力；  了解车辆服务行业的现状和发展趋势；

 了解车辆工作的基本原理，具备基本的车辆维修和诊断的专业能力；  具备服务车间的运营和索赔的管理等方面的经验；

 具备基本的财务知识；

 优秀的沟通和领导技巧；

 自我激励和管理能力；

 诚信可靠的人格；

 自信，积极，影响激励别人；

 三年以上的实际驾龄。

主要权限及日常工作内容：

 服务车间（机电/钣喷车间）的日常管理（资源的利用，生产率和效率等指

标的统计，生产成本的管控，维修质量的监控流程等；

 负责服务车间的5S、安全、环保、和相关法律法规的要求；

 监控车间废弃物的处理；

 定期检查和控制车间安全防护物品、耗材、劳保用品的状态并在必要时添置；  根据维修技师的培训计划，定期组织技师参加CFMA规定的培训；  优化车间的维修工艺和流程，不断提高维修质量和维修效率；

 负责维修技师的内部技术评定和国家认证评级的工作；

篇8：技术总监的工作职责

实践中, 总监代表要想达到分担总监工作压力的效果, 除认真完成日常工作外, 还应着重做好以下工作。

1 内部管理

监理的各项工作必须通过与各参建单位以及内部成员共同努力、相互配合才能完成, 而内部环境的好坏是完成监理任务的基础, “攘外先安内”就是这个道理。

开展工作前, 总监代表应在充分了解各成员的专业特长以及脾性后, 再重新进行调整、分工, 这样有助于发挥出每个人的长处。管理过程中, 需要充分展现出个人魅力 (技术、人格等) , 在生活上、工作中去感染被管理者, 通过相互关心、相互帮助, 获得成员间的理解、尊重, 然后逐渐建立自己的威信, 让成员渐渐消除抵触情绪, 从而乐意工作、愿意被管理, 为建立良好的内部工作环境定下基调。监理在工程建设过程中具有相应权限, 而一些素质低廉的人员却以此为“吃、拿、卡、要”的资本, 要知道这种为一己私利而帮助施工单位降低工程质量的行为, 是导致本单位、建设单位乃至社会承受巨大损失的潜在威胁。因此, 总监代表在任何时候都必须以身作则, 杜绝此类情况发生。一经发现, 应及时向总监汇报, 必要时应将其清理出监理队伍, 否则可能使大家一起丢掉“饭碗”。应牢记:只有创建出和谐、安定的内部环境, 各成员紧紧的凝聚在一起, 才能更好的完成监理任务。

2 协调关系

参建各方所代表利益、立场不同, 相互间关系微妙而又错综复杂, 而监理工作的开展又与各参建方的关系密不可分 (尤其是建设、施工单位) 。若得不到相应支持, 监理工作将会变得非常被动、非常艰难。因此, 协调各方关系在监理工作中占据着非常重要的位置, 也是工作能否顺利进行的关键。应谨记:任何双方产生矛盾, 都不利于工程进展, 甚至有可能将责任转嫁于监理。这不是我们的初衷, 也不是所有人希望看到的结果。工作中, 监理必须站在公平、公正的立场上去处理问题, 尽可能维护各方合法权益, 才能得到各方支持、认可和配合。处理问题时, 尽可能充满艺术性, 充分利用参建各方之间“相互制约”的关系协调处理。在不违反规定、不违悖原则的前提下, 酌情处理, 为彼此留有回旋余地, 切勿一棒子打死, 使事态陷入僵局。

3 汇报工作

实践证明, 监理单位同样是“弱势群体”。首先, 监理的工作性质决定了很多问题的解决, 必须通过一方甚至是几方配合才能得以实现。其次, 技术服务工作本身不同于工程进度那样看得见、摸得着, 所以有人戏称:“有没有监理都一样”。

这恰好是监理机构“不会”工作的集中体现。原因很简单, 监理成果看不见、摸不着。这也提醒我们:“低调做人, 高调做事”的道理同样适用于监理。

工程实施过程中, 定期或不定期的向建设单位汇报工作同样是非常重要的, 也是非常有必要的, 只有通过多沟通、多汇报, 才能让建设单位清楚的知道“监理在做什么”。监理单位必须充分发挥专业优势, 对可预见、可预防的风险, 特别是存在问题、工期延长、变更引起的费用增加、索赔、违约处理等问题上, 必须及时提醒建设单位进行有效防范, 从而使建设单位切实感受到监理的专业性和不可或缺性, 也让建设单位明白监理始终在维护其合法权益, 以此获得更多的支持、帮助和理解。将“不可见”的劳动成果转化为“可见”, 同样是总监代表的重要工作之一, 这样有助于为后续工作铺平道路。

此外, 总监代表也应养成向总监汇报、遇事请教的工作习惯。实践中, 很多总监代表遇事, 担心向总监请教觉得丢面子、会挨骂、会让人觉得能力不足, 所以自作主张进行处理, 更有甚者隐瞒不报, 导致事态最终难以收拾。因此, 在工作上总监代表必须严谨, 遇事必须及时汇报, 切不可出于面子擅自处理, 从而引发不必要的麻烦。

4 规避责任

众所周知, 参建各方所承担的责任既有不同的地方, 又有相互重叠的部分。当发生纠纷或安全、质量事故时, 各单位都会尽可能的推卸责任以求自保。总监代表作为一线的工作者、把关者, 必须熟知相关法律、法规以及监理合同所约定的工程内容, 避免出现低级失误甚至是对非合同内工程进行签认等情况的发生。日常工程中应养成保留记录及证明材料的习惯, 尤其是在容易发生分歧、危险或是鉴定不清的事情上必须谨慎处理, 必要时可向总监请示, 避免出现问题牵扯不清。

一句话, 总监代表必须懂得如何合理、有效的保护监理单位以及个人的权益, 尽可能合理的规避责任。

5 业务学习

随着科技发展, 新材料、新产品、新工艺不断的在工程上广泛使用, 新知识、新技术、新规范也不断的推陈出新, 总监代表作为一线的工作者、管理者, 必须及时的了解、学习新的法律、法规以及相关规范, 只有定期更新专业知识, 提升自身的综合素质, 才能做好现场管理工作, 才能有效的为总监减轻工作压力, 才能更好的、更有效的保障本单位以及各方的合法权益。

6 结语

篇9：客户关系总监的职责

不久前，企业如果要把讯息传递给较大的受众人群，基本上只有一个选择：使用单向传播的大众传媒。但是，时代变了。时至今日，商家和消费者的互动越来越强，企业要在这样的环境里竞争，就不能只着眼于营销产品、促成交易，而是要尽最大的努力实现客户终身价值最大化。这就意味着，产品和品牌必须服从于企业长期的客户关系。因此，企业必须改变战略和组织结构，市场营销部门更是要脱胎换骨。

客户培育型的企业有什么显著特点呢？其中，最大的变化是将“市场部”改成“客户部”，变化的第一步是设立一个新的领导岗位，客户关系总监（CCO），以取代原来机制下的市场营销总监。

要让CCO的工作切实有效，这个岗位必须是一个有实权的运营管理岗位，并直接向CEO汇报工作。CCO应当负责公司客户关系战略的设计和实施，并监督所有面向客户的职能活动。一个成功的CCO，可以在企业内倡导一种以客户为中心的文化，并且保证客户信息在组织内的流动畅通无阻，其中包括安排企业领导人与客户经常性地交流。CCO的最终目标，是提高客户的利润贡献率。利润贡献率可以用客户终身价值、客户资产等评价指标来衡量，当然还有一些参考指标，比如口碑好坏或鼠标点击率高低等。

一旦企业将重心从营销产品转移到了培育客户，它就要引进新的指标体系来评估战略的有效性。

首先，企业要更加关注客户的利润贡献率，相对弱化对产品利润率的要求。其次，企业要更加关注客户的终身价值，而不要特别看重当前的销售额。再次，企业要把关注点从品牌资产转移到客户资产上，把关注点从品牌具备的价值转移到客户终身价值的总和上。最后，企业要更加关注客户资产份额，即公司客户群的价值除以市场上客户总价值所得到的结果，而不要特别看重公司当前的市场份额。

（Roland T. Rust、Christine Moorman）

篇10：技术总监岗位职责

技术总监岗位职责

2006-11-01 10:39 梦博吧博客推广、盈利联盟，我们让您流量翻滚，有博客就能赚钱！负责技术研发部部门绩效工作计划的制定,执行,总结.负责指导,督促部门成员制定各个岗位的绩效工作计划,并对部门成员的工作绩效进行考核.负责指导,带动部门各级下属在专业技术上,管理技能上的成长.负责公司企业文化的传播和传承,并以此组织部门团队文化的建设工作.全权负责组织公司新产品研发,产品品质提升的工作开展和论证.根据最终产品品质的定位要求,全权负责公司产品在生产过程中的品质控制,品质提升的组织,协调工作.负责协调并保障公司产品在研发,建设和营销流程中的技术一致性.负责组织公司开发项目的方案设计,施工图设计的具体工作,包括规划,景观,户型,立面处理及各专业配套产品标准的创新,以及新材料,新工艺,新设备,新技术的研究,评价,推广,应用.负责为公司的拟开发项目提供参考性设计方案,包括总平面,户型,立面,并组织完成初步经济性分析,负责提供各阶段技术经济指标.负责为公司的在拓展项目提供总平面规划草案,并提供各阶段技术经济指标,满足公司对项目前期的技术可行性评价.全权负责组织本部门研发设计师完成产品交房标准类的装修材料,配套门窗,栏杆,外墙材料等建筑细节的制作方案确定,并组织完成初步性能,价格,成本比选.负责协调建筑,景观,消防,人防等设计单位各专业负责人,全权负责解决建筑,水,电,结构,总图,景观,消防,人防等各个专业之间的技术问题,全权负责设计图纸的优化.负责协调公司工程部门的现场各专业与本部门职能的技术衔接,落实及监督在建项目各专业施工图实施情况,全权负责解决建筑,水,电,结构,总图,景观,消防,人防等各个专业之间的技术问题,全权负责设计图纸的优化.负责组织部门技术力量,为市场营销部提供技术服务,包括公司项目售楼处,示范单位和模型制作,效果图制作的技术支持.负责组织与公司造价管理部,项目拓展部等部门的技术沟通.负责与公司外部相关单位(如规划局等)的技术性沟通.列席公司三委会,并提供意见,建议.参与公司战略制定和论证工作.参与公司项目营销策略制定.参与公司项目的设计方案的最终确定.参与公司项目评价,围绕技术可行性,财务可行性,市场可行性和政策可行性四方面提供建议.完成公司安排的临时性任务.

篇11：技术总监岗位职责

技术总监一般负责一个企业的技术管理体系的建设和维护，制定技术标准和相关流程，能够带领和激励自己的团队完成公司赋予的任务，实现公司的技术管理和支撑目标，为公司创造价值!一个好的技术总监不仅要自身具有很强的技术管理能力，同时，也要有很强的技术体系建设和团队管理的能力，要对企业所在行业具有深入理解，对行业技术发展趋势和管理现状具有准确的判断，

岗位描述：

1、负责指导制定、审核公司技术管理制度和技术规程标准;

2、负责公司新技术引进和产品开发工作的计划、实施，确保技术的超前性、竞争性;

3、负责组织编制公司技术开发计划和公司技术发展长远规划;

4、负责指导、处理、协调和解决公司项目中出现的`技术问题;

5、保证项目的正常进行，确保公司项目计划按时完成;

6、负责组织技术成果及技术经济效益的专业评价工作;

7、负责对技术方案的评审工作，

任职资格：

1、正规院校本科以上，计算机、信息工程、通信及相关专业;

2、从事IT行业工作8年，具备通信行业工作背景;

3、相关技术管理岗位5年以上经验;有海外工作经验者优先;

4、尤其是移动通信行业工作经验，具有移动数据业务运营经验者最佳;

5、熟悉无线增值领域，掌握增值业务的相关技术和业务发展动态;

6、对产品的市场有敏锐的洞察力，并具较强的创新能力和开发能力;

7、了解多种大型网络架构平台;

8、掌握数据、语音及视频等方面的技术知识，并能够把握相关技术的发展动向;

9、具有小型机、各种档次服务器、存储、交换、路由等设备的调试经验;

10、熟知各种软件;有数据分析及挖掘工具(如SAS)等产品经验;

11、具有较强的学习能力，积极上进，有较强的工作责任心和事业心;

篇12：技术总监岗位职责

a、参与制定公司软件产品的发展方向，确定公司产品框架及开发实施计划;

b、规划产品研发，根据公司需要确定产品开发周期及人员安排;

c、全面监控产品开发质量、进度和成本控制;

d、针对公司具体项目实施，控制项目需求变更,支持项目实施的顺利进行;

e、负责研发中心各部门的日常管理工作和部门建设，制订并监督执行部门工作计划。

2、技术职责

a、解决目前公司已使用技术框架中存在的问题并进行有效优化

b、负责软件开发人员的整体开发技能

c、负责公司软件构件库的搭建、第三方控件的选型

3、其他职责：

a、全面负责技术部工作，直接对总经理负责。

b、参与公司发展战略和计划的制定。

c、参加公司会议，将工作落实到位。

d、加强技术队伍建设和管理。

e、制定技术目标和工作方案。

f、组织网络开发工作的实施。

g、加强部门合作，提供技术支持。

h、加强计算机使用的管理。

i、参与制订电脑、网络软、硬件及耗材的采购计划。

10、负责网络安全管理。

篇13：技术总监的工作职责

企业集团是以集团公司为核心, 属下拥有众多子公司。企业集团为了保护集团的利益, 防止子公司有不利于集团利益的行为, 必然会对子公司的经营和财务加强监督。如何解决企业集团的这种经营和财务失控, 成为企业集团在发展的时候必须面临的问题。而派驻财务总监制则成为了很多企业集团的选择。一般来说, 派驻财务总监可以直接参与到子公司日常生产经营活动, 有益于企业集团对子公司进行监控;当企业集团和子公司经营者的利益出现冲突的时候, 保证经营者即代理人不会因为自身利益而提供虚假财务信息;另外, 派驻财务总监作为集团的产权代表派驻子公司, 具有代表集团对代理人行驶监督的权利, 有利于解决子公司外部监管缺失、子公司经营行为和集团公司利益偏离等问题。

二、派驻财务总监制存在的问题

(一) 派驻总监职能定位不清

派驻财务总监在子公司有两个身份:一个是作为企业的管理者参与到子公司的决策, 同时, 和子公司经营者处于领导和被领导的关系。而另一方面, 派驻财务总监是集团派驻到子公司的代表, 又需要站在集团的角度对子公司的决策进行评估, 以保证集团的利益。这样以来, 如何确定派驻财务总监的定位, 对于子公司和企业集团, 都是一个左右为难的问题。由于派驻财务总监的这两种身份, 导致财务总监的职责定位不清楚。在实践中, 对于财务总监的职责定位, 有两种相反的做法:一种是将派驻财务总监定位是子公司的管理层成员, 在子公司董事会的领导下, 直接参与子公司重大的财务活动。但是这样以来, 就使得派驻财务总监丧失独立地位, 使得财派驻财务总监和子公司利益趋同, 不利于集团对子公司的监督和控制。而另一种做法则是将派驻财务总监作为一种外部的监督, 不参与子公司的管理。这样一来, 虽然保证派驻财务总监的独立性, 但是由于其执行职能和子公司的经营相分离, 又会产生信息不对称, 也不利于监督作用的发挥。

(二) 派驻财务总监的设置没有统一的法律依据

根据《公司法》和《会计法》的规定, 上市公司都应该设置总会计师的岗位, 但是对于派驻财务总监岗位的设置, 法律上并没有统一的规定, 只是根据行业通用做法进行设置的, 而各地的情况又有所不同。在如何处理总会计师和派驻财务总监的关系上, 若只有派驻财务总监而无总会计师, 就会违反法律规定。若同时设置总会计师和派驻财务总监, 当总会计师和派驻财务总监的工作产生冲突的时候, 由于派驻财务总监没有法律依据, 往往会选择退让。那么, 企业集团对子公司的监督就会大打折扣。

(三) 派驻财务总监的绩效难以评估

如何对派驻财务总监的绩效进行评估, 一直以来是一个比较矛盾的问题。如果将派驻财务总监的绩效和子公司的业绩相联系的话, 那么可能为了自身利益, 派驻财务总监很可能就会舍弃企业集团的利益, 来追求子公司的最大化, 导致管理目标换位。那么集团通过派驻财务总监对子公司进行监督的目的就难以实现, 此外, 如果派驻财务总监的薪酬由子公司支付并由子公司考核, 在这种情况下, 派驻财务总监的监督权利实际上完全由子公司管理层掌握, 导致被监控的对象成了实质上的监控委托人, 派驻财务总监只能以子公司利益为准, 不能有效的完成对子公司的监督任务。另一方面, 如果对派驻财务总监的绩效评估不和子公司业绩挂钩, 虽然可以对子公司进行客观独立的监督, 但是由于其和子公司的业绩没有关系, 那么派驻财务总监就没有动力参与子公司的经营决策。

(四) 派驻财务总监自身的问题

派驻财务总监既作为企业集团派驻到子公司的代表, 又作为管理者参与到子公司的日常经营管理。这样在解决企业集团和子公司之间的代理问题的时候, 又会出现新的代理问题, 即派驻财务总监和企业集团之间的代理问题, 由于派驻财务总监和企业集团的利益不一致, 很难保证派驻财务总监能很好的代表企业集团对子公司进行监督和做出决策。另外, 派驻财务总监工作的特殊性, 要求其具有较高的职业素质和道德水准, 自觉遵守相关财经法律法规。但是由于我国会计市场还处于发展阶段, 虽然近年来, 已经有了快速进步, 但是对相应人员的培养、招聘以及流动市场还不健全, 要招聘到合格的派驻财务总监还是比较困难的。

三、完善派驻财务总监制的相关措施

(一) 明确派驻财务总监在子公司中的定位

派驻财务总监应该作为董事会成员进入子公司董事会。这样以来, 使派驻财务总监既不会受制于子公司经营者, 也可以在子公司的经营管理活动中履行财务监督职责。同时对于派驻财务总监的职责进行明确的定位:一是作为子公司董事会成员, 列席参加子公司董事会, 参与子公司经营和财务决策, 并提出相应建议;二是检查子公司的财务状况;三是对子公司董事、监事、财务人员在经营过程中是否执行法律法规、公司规章制度及尽职行为进行监督。四是协助子公司建立健全各项财务制度和内部控制制度, 完善各项会计核算方法, 同时要求子公司经营者配合派驻财务总监的监督工作。

(二) 建立相关法律法规, 明确派驻财务总监在子公司中的职责

应该从法律的角度明确企业集团可以向子公司委派财务总监, 以有效解决派驻财务总监制与现行法律法规的冲突。同时, 应该建立类似《总会计师条例》的具有普遍指导作用的法规条例, 明确派驻财务总监在子公司中的地位、职责、权利和义务以及任职资格等。目前, 派驻财务总监的主要职能是对子公司的经营和财务进行监督, 直接向企业集团负责, 对子公司的重大经营和财务决策享有知情权, 并有相应的参与权和表决权, 以保证派驻财务总监具有较强的独立性和权威性, 以便更有效的对子公司进行监督。

(三) 合理建立派驻财务总监绩效考核机制, 并完善激励机制

为了使派驻财务总监有效的履行监督职能, 其人事、薪酬、福利等应当和子公司脱离关系, 直接由企业集团垂直管理, 以保证其独立性, 从而避免利益冲突。必须加强派驻财务总监的后期管理工作以保证派驻财务总监制目标的实现。确定合理的派驻财务总监考核标准, 可以考虑派驻财务总监是否揭露了子公司财务违法、违规行为, 是否对子公司实施了有效监督, 同时充分考虑子公司及其职工的评价以及子公司的财务状况等因素。同时, 也需要对派驻财务总监进行约束, 防止其权利的滥用, 在这方面可以借鉴发达国家的经验, 如进行财产申报、实施离任审计, 约束派驻财务总监的行为, 加强对派驻财务总监职业道德的建设。

(四) 加强对派驻财务总监的监督

为了使派驻财务总监制度的顺利实施, 对于财务总监本身的监督也是很有必要的。如何对派驻财务总监进行监督?主要有以下考虑:一是利用注册会计师。注册会计师作为和公司没有利益的人员, 能够对子公司的财务进行有效的审计, 这样以来就能保证子公司财务报告的合理性和合法性, 可以对派驻财务总监的工作进行检查, 在一定程度上促进派驻财务总监忠实的履行自己的职责。而在派驻财务总监离职的时候, 也需要对其进行离任检查, 公正客观的对其工作进行评价, 对于不作为的派驻财务总监进行处罚, 以保证派驻财务总监能够积极履行对子公司的监督职责。二是建立具有法律效应的约束机制, 比如企业集团可以和派驻财务总监通过设立合同约定双方权利和义务, 以此来约束派驻财务总监的行为, 防止派驻财务总监损害企业集团利益, 将其监督职责细化量化, 从而完善集团对子公司财务总监的监督体制, 进一步保证对子公司的经营和财务的监督和控制。

四、小结

很多企业集团采用向子公司派驻财务总监的做法。在代理理论的框架下, 这种模式实际上是一种企业集团内部代理层的设置问题。这种组织形式源于集团内部的信息不对称, 通过合理地派驻子公司财务总监, 有助于集团对子公司的监督管理和控制, 及时控制子公司可能的风险, 实现规模效应。

参考文献

篇14：浅谈总监理工程师的安全职责

关键词：总监理工程师监理安全工作安全职责

总监理工程师是监理单位法人代表在项目监理工作中的全权委托代理人，是项目全过程所有工作的总负责人，将代表监理单位全面履行工程建设委托监理合同所规定的全部职责和义务，因此总监也将带领项目监理部全体成员开展项目现场的安全生产管理工作。根据《建设工程安全生产管理条例》规定，监理单位作为建设工程五方参建主体之一，应当履行相应的安全生产管理职责。监理单位所履行的安全生产职责最终需通过项目总监在项目监理工作中来履行，总监理工程师对工作开展好坏将直接导致监理单位能否履行好工程项目的安全生产管理职责。

总监理工程师要真正履行好项目安全生产管理职责，必须做好以下几个方面：

一、要建立健全安全监理工作责任制度：

每一个项目监理部都要建立安全生产管理机构，以保证安全生产责任的落实，项目总监理工程师对监理项目的安全工作负总责，总监负责与建设单位和施工单位就安全生产中存在的问题进行协调，明确各监理工程师的安全职责，督促各监理人员根据各自的职责开展日常的安全工作。项目监理部各监理工程师在安全工作中要以既分工又合作的态度，形成以总监为核心的安全监理工作小组开展工作。

总监要不定期的对各监理工程师的安全工作情况进行检查，督促各监理工程师履行好各自的职责，各监理工程师在工作中要认真记录，形成良好的记录习惯，可使工作过程有据可查，既有利于督促现场安全，也有利于保护自己。

二、要加强施工过程中的安全管理工作：

建筑施工过程中不安全因素多：1）建筑工程的特点就是固定、体积庞大、施工周期长，并且在有限的场地内集中大量的人力、物力、机械、设备进行施工，因此不安全因素将时有发生；2）由于建筑业中的工作大量是人工操作，施工人员受施工环境的影响，易产生思想和情绪上的波动，也会产生不安全因素； 3）施工过程中机械设备较多，交叉作业增加，安全防护装置时有不到位，因此不安全因素时有发生； 4）建筑物都是由低到高建设起来，并且露天、高处作业较多，受气候影响较大，因此也会产生不安全因素； 5）当一栋建筑物或构筑物完成后，机具在拆除、转移的过程中又增加了不安全因素。

针对上述不安全因素，总监理工程师在施工过程中要做到以下几点：

1）监理单位要审查施工单位的施工组织设计及各项安全专项方案，如果有超过一定规模危险性较大的工程，要求施工单位组织专家论证，要监督施工单位是否按照施工组织设计及专项方案中的安全技术措施组织施工。如果发现违规作业时应以安全监理通知书的形式下发给施工单位要求整改；情况严重的，总监理工程师应及时下达工程暂停令要求施工单位停工整改，并及时报告建设单位；若施工单位拒不整改的应及时向工程所在地建设行政主管部门（安全监督机构）报告。安全隐患消除后，监理项目部应检查结果，签署复查或复工意见；

2）要加强日常安全巡视检查。现场安全检查的主要内容包括：施工中作业和管理活动的监督、检查与控制；对于重要的和对工程施工安全有重大影响的工序、工程部位、作业活动，在现场施工过程中安排监理员进行监控；安全记录资料的检查；施工现场的日常安全检查、定期安全检查、专业性安全检查、季节性及节假日后安全检查等。对施工现场的安全生产状态进行检查，检查的重点应分为管理违章、人的不安全行为、物的不安全状态三个方面。要求各监理人员在监理的巡视过程中抓住关键部位，重点关注危险性较大的分部分项工程的施工，必要时安排专人进行旁站；在巡视过程中要检查特种作业人员持证上岗情况，督促施工单位按要求对机械设备进行检查、维修、保养，并检查施工单位的书面记录，同时也须督促施工单位对施工现场的出入口、楼梯口、电梯井口、预留洞口、基坑边沿及危险气体和液体存放处、起重设备、临时用电设施、脚手架等处完善安全标志的设置；

3）项目监理部还应定期组织安全检查，要求建设单位、施工单位、各分包单位相关人员参加，对施工承包的管理、安全施工、安全制度、文明施工、临时用电、机械设备等进行全面检查，发现施工安全问题，及时发出书面通知，并经项目经理及有关单位签认；要求书面回复整改情况。

4）利用专题安全会议、工地例会等对下一步工作或新的工序中要注意的安全问题及时提出。针对安全薄弱环节，危险性较大的工程要在会议上着重提出，要求施工单位按照安全方案施工，并督促落实情况。如果有新工艺、新技术，应召开安全专题会议，讨论有哪些不安全因素，应该怎么样避免安全事故。

5）对安全隐患的处理方法：

监理工程师应对检查出的安全事故隐患立即发出安全隐患整改通知单。施工单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。安全事故整改措施经监理工程师确认后实施。监理工程师对安全事故整改措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。对在施工现场违章指挥和违章作业的工作人员，监理工程师应当场向责任人指出，立即纠正。

三、事故发生时总监理工程师的安全职责：

我们做了这么多工作，就是想通过自己的努力避免安全事故的发生，发生了安全事故，就不可避免的有人员和（或）财产的损失，这是我们所不希望看到的。但是工程施工的不安全因素太多，由于各种原因，目前施工企业在安全生产方面的投入不足，安全事故时有发生。如果发生了安全事故，总监理工程师首先应签发《工程暂停令》，停止此部分工程的施工，启动安全救援应急预案，维护现场秩序，督促抢救人员及维护现场安全，向公司領导、建设单位领导及上级有关部门领导报告，事后要写出事故经过，配合相关部门调查，承担相应的责任。

总之，总监理工程师在工程建设项目中要本着“安全第一、预防为主、综合治理”的原则，及时发现工程建设中的不安全因素，尽管这些不安全因素产生的根源往往不在总监本身，但是作为一名合格的总监理工程师，要很好的控制这些风险，要有敏锐的洞察力，要有安全隐患识别能力，快速的识别不安全因素的类别，运用广博的知识、超群的技巧来防范和控制这类因素。以保证总监较好的圆满完成合同上规定的各项任务。

参考文献

[1]叶善图，建筑施工现场安全管理的探讨，内江科技，2010年第08期

[2]陈尚增，建筑工程项目施工现场安全管理策略探讨，企业技术开发，2011年第07期

[3]《建设工程安全生产管理条例》