供应商管理制度系统

制度是共同遵守的办事规程或行动准则。制度对实现工作程序的规范化、管理方法的科学化,起着重大作用。以下是小编为您整理的《供应商管理制度系统》仅供参考，大家一起来看看吧。

第一篇：供应商管理制度系统

供应商管理系统概述

一、明信阳光供应商管理系统概述

供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是采购管理系统的一个重要模块。供应商管理系统以供应商信息管理为核心，以标准化的采购流程及先进的管理思想，从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等多方面考察供应商的实力。

通过对供应商的供货能力、交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的。致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密的伙伴关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低高额成本，实现双赢。

供应商管理系统将先进的电子商务、数据挖掘、管理协同等技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程，提供了优化解决方案。

二、明信阳光供应商管理系统功能模块

供应商管理系统包含供应商的创建、供应商的可用标示、供应商的类别维护、供应商的注册、自荐、审核，供应商的资信等级、供应商的考评指标、供应商的日常考评等功能模块。

供应商的创建：实现供应商企业信息录入、资质证书上传、证书有效期预警、经营范围设置、企业联系人、报价范围的添加、修改和维护。 供应商可用标示：通过对供应分类，分别对应设置一种颜色，便于通过颜色识别供应商的类别。

供应商类别维护：可以添加、修改和删除供应商所需要上传的资质证书等文件，如企业三证、安全协议等。

供应商自荐审核：可以对自荐供应商进行审核，并给其分配账号和登录密码，审核通过。 供应商资信等级：通过对供应商考评打分，给供应商划分等级，比如划分为不合格、合格、良好、优秀等级别。

供应商考评指标：可以对考核项目进行添加、删除、修改等功能。

供应商日常考评：可以对考核项目的每个考核细则分别打分，对供应商的服务情况进行考评，作为供应商分级的依据。

供应商供货类别管理：系统具备按照各个子公司组织对供应商设置供货类别范围，可精确至物资大类、次类、小类、编码级。采购过程中可以按照物资类别自动匹配或手工查询能够供货供应商。

三、明信阳光供应商管理系统优势

达到供应商的可控、可管、可查的目的。

保证企业产品质量，降低成本，提高企业盈利能力。 优化采购流程，提高采购运作效率，提高企业快速响应能力。

以供应商为中心，通过对供应商的全过程评估管理，为企业建立合格供应商库，并且自动关联合作单位基本信息、历史合作情况、履约情况、评估等信息。通过不断的积累和更新，实现企业与供应商之间的合作关系，从单次合作关系升级到战略合作联盟关系，降低企业项目运作风险。

第二篇：全方位的供应商管理系统

供应商管理系统是采购管理系统的一个子系统，也是采购管理系统的一个重要模块。供应商管理系统以供应商信息管理为核心，以标准化的采购流程以及先进的管理思想，从供应商的基本信息、组织架构信息、联系信息、法律信息、财务信息和资质信息等信等多方面考察供应商的实力，再通过对供应商的供货能力，交易记录、绩效等信息综合管理，达到优化管理，降低成本的目的。

供应商管理系统是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，它旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域。目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式;同时它又是以多种信息技术为支持和手段的一套先进的管理软件和技术，它将先进的电子商务、数据挖掘、协同技术等信息技术紧密集成在一起，为企业产品的策略性设计、资源的策略性获取、合同的有效洽谈、产品内容的统一管理等过程提供了一个优化的解决方案。

供应商管理中的关键步骤之一是能够快速找到最佳供应商，并附带完整的历史交易记录，以支持商务决策。

第三篇：ERP系统供应商管理七大指标体系

作者：达沃旗SAP培训

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置?这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量(Quality)、成本(Cost)、交货(Delivery)、服务(Service)、技术 (Technology)、资产(Asset)、员工与流程(People and Process)，合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现;后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用;对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标(Quality)

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平;但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本(Cost of Poor Quality; COPQ)弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同;同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样(例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等)。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100;坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10;坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元(100x1000 + 10x1000 + 1x1000)。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂(OEM)采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率(对那些积习难改的供应商)等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象(质量问题)发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。 成本指标(Cost)

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 -- 这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好;但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率(On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存(Vendor Managed Inventory; VMI)，因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高;库存低于最低点，风险相当高;库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购;为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标(Service)

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology)

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%;2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。 信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理(Asset Management)

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存(VMI)转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以， 供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。 在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率(不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平)。作为供应管理部门，定期(例如每季度)审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程(People and Process)

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。

结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各 种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。 但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借 鉴意义。

第四篇：系统化的供应商选择、评估与考核管理

上海普瑞思管理咨询有限公司

系统化的供应商选择、评估与考核管理

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年8月21-22日 地点：中国·上海

费用：2980元/人(包括授课费、讲义、证书、午餐等)

【课程目的】：

本课程从供应商资源搜寻及风险评估，阐明供应商选择、考核及开发的逻辑思维方式，分析企业采购供应成本的控制方法，通过案例，并结合被国际公认的采购供应理论，在剖析企业内部的影响因素与应对方案的同时，分析外部供应市场环境影响的主因----企业的供应商管理，从供应链节点企业管理的角度，提升学员供应商管理水平，让学员掌握当今企业全面供应商管理工作的方法与方向。

【课程大纲】： 第一讲 供应商管理概述

采购供应已经成为当今企业获取利润的第二源泉 采购部门如何创造利润? 1.采购供应工作流程 2.企业采购供应工作的症结 3.供应商管理概述

评估/选择/考核/关系管理/开发 第二讲 供应商的评估 供应商评估 供应商评估流程

1.寻找供应源(Supply Sourcing) 供应市场分析 资源搜寻战略 2.供应商评估的方法 3.建立评估基本标准 4.供应商评估的意义 5.供应商评估体系建立 案例 评估体系的建立 第三讲 供应商的选择 1.供应商选择原则: 2.供应商选择的步骤与方法 3.对单一供应商的选择 其他部门指定供应商怎么办? 客户指定供应商怎么办?

4.如何考虑价格与质量因素选择供应商? 了解供应商定价的主要方法 性价比?怎么比? 第四讲 对供应商考核评定 1.对供应商考核的量化管理 2.供应商等级评定的定量分析指标 3.供应商等级评定的定性分析 4.供应商等级评定目标

5. 如何对合格供方进行有效管理 案例 考核工具的实操应用

----供应商绩效考核五大步骤与19个必不可少的细节

6.供应商评估指标体系与评估方法

案例 等级评定系统的建立 第五讲 供应商开发 1.“供应商开发”的定义 2.供应商开发目标 3.供应商开发的方法

4. 新产品开发中如何避免采购措手不及? 案例

第六讲 供应商质量管理 供应商质量：管理与控制相结合 1.对供应商质量管理的四个层次 对供应商实施质量制程保证的二种措施

第1页

上海普瑞思管理咨询有限公司

2.供应商质量管理的步骤与方法 3.对供应商产品及服务质量的控制

4.如何评估供应商质量 5.如何考核供应商质量 四大内容与12个细节

6.对质量问题抱怨的分析与处理

7.供应商产品质量改善与成本降低的应对策略 第七讲 供应商关系管理 1.决定供应商关系的因素 2.买卖双方力量对比影响关系决策 3.供需合同管理

4.供应商关系的五种类型分析

欲建立稳固、可靠供应商关系，如何入手? 避免部门间冲突与矛盾,采购管理部门怎么做?质量管理部门怎么做? 5.供应商关系管理的价值 6.库存管理的途径与方法

【讲师简介】： Jack Zhu朱老师

资深物流、采购与供应链管理专家，英国皇家物流国际认证ILT授证签约讲师、具有近二十年的著名日资、美资、德资跨国公司中国区及亚太地区供应链管理经验，先后担任采购工程师、采购经理、物流经理等职务。

朱先生熟悉国外数种不同类型的企业物流管理模式，并对中国市场及国内企业的物流及供应链有着切身体会和深刻的研究，在此基础上，成功整理并开发出适合中国市场特点的企业物流管理体系，运用于企业实际工作，有效杜绝企业管理漏洞，大幅提升企业管理水平，效果显著。

朱先生长期从事物流与采购工作中，在物流配送、库房与仓储管理、供应商管理及评估、采购谈判等领域积累了丰富的领导、管理经验，尤其擅长建立企业物流管理(采购系统、仓储系统、配送系统等)工作流程及供应链模型，同时，作为上海市物流经理俱乐部及上海市物流学会跨国企业物流管理学组会员，2002年、2003年曾被特邀为EFG国际会议机构供应链管理首席讲师。

作为多家咨询顾问公司的特邀培训讲师，朱先生在制造型企业供应链物流管理、库存管理、供应商管理及评估等培训领域有丰富的授课经验，讲授公开课暨企业内训百余次;

曾经培训过的企业有：中国普天、德尔福、百事可乐、飞利浦、西门子、日立电梯、一汽集团、大唐电信、富士通、博斯特、中化集团、秦山核电站、广电、西岱尔、宝洁、三洋、安费诺等公司。 企业反馈：

供应商管理对企业从设计、制造、质量、服务都是至关重要的，找一个合适的供应商是可以减轻我们采购的各种负担，有助企业发展。

—— 联合汽车电子 郭先生

深入浅出，受益很深，有机会希望再次学习其他相关方面的知识。—— 泛亚电子 陈小姐

气氛活跃，交流充分，案例典型，切会实际，受益匪浅。 —— 烟草实业 张小姐

有效实施VMI的必备条件 VMI合理吗?我们怎么做? 第八讲 控制与管理供应商 1.如何控制供应商 2.如何防止被供应商控制 对单一供应商的管理与控制 单一供应商应对策略? 案例

如何避免供应商突然断货

3.跟单的重要性(被动的供应商管理) 跟单方式---- 4.优化供应商结构 控制采购的总拥有成本 采购成本控制 整合供应商资源的策略 案例

5.为全面的供应链管理作准备 案例分享第2页

第五篇：联想供应链管理系统

MIS课 程 设 计

课设题目 联想集团供应链管理系统

学 院_____管理学院________ 专 业 市场营销 班 级____ 2009级03班____ 学 号_____ ______ 姓 名 指导教师_____许一敏 _ ____

2011年12月23日

目录

第1章 编写目的..................................................... 3

1.1 编写目的 ................................................... 3 1.2 项目背景 ................................................... 3

1.2.1 定义.................................................. 3 1.2.2 联想集团系统现状及要求................................ 3 1.2.3 可行性研究............................................ 4 1.3 适用对象及范围 ............................................. 4 第2章 总体需求描述................................................ 4

2.1 设计思想 ................................................... 4

2.1.1 功能设计思想.......................................... 4 2.1.2 结构设计思想.......................................... 5 2.2 性能指标 ................................................... 6 2.3 运行环境 ................................................... 6

2.3.1 网络与布线系统........................................ 6 2.3.2 硬件环境.............................................. 6 2.3.3 软件环境 ................................................. 7 第3章 主要功能模块详细描述........................................ 7

3.1 系统架构 ................................................... 7

3.1.1 系统架构图............................................ 7 3.2 总体功能需求 ............................................... 8 3.3 各系统需求 ................................................ 10 3.3.1 商业供应链管理系统................................... 10 3.3.2 供应链平台........................................... 14 3.3.3 零售订单管理系统..................................... 15 3.3.4 财务管理系统......................................... 15 3.4 基础设置与系统设置 ........................................ 16 3.4.1 基础设置内容......................................... 16 3.4.2 系统设置............................................. 17

2 第1章 编写目的

1.1 编写目的

为了明确客户的基本需求，更好地完成对客户需求了解，并量化和明晰本系统的工作量和工作进度，特编写此说明书。

本需求是在项目合同书签订以后作出的。我们根据联想集团的特色，在了解到联想集团的需求后，考虑项目进度和评估项目风险。

本需求说明书始终贯穿于整个项目开发的过程，并决定着开发的整体框架，也是系统实现功能的指引说明。本需求规格说明书同时也是作为系统验收的唯一依据。

1.2 项目背景

项目名称：联想集团供应链管理系统 委托单位：联想集团股份有限公司 开发单位：09级市场营销(3)班

1.2.1 定义

我们为联想集团提供了若干实用的功能模块，涵盖采购、销售、库存、财务、生产管理等模块等方面的供应链管理系统。该系统集成了多种功能先进的组件：流程自动化组件、全文检索组件、报表图表组件、表单组件、即时通讯组件、手机短信组件、office文档组件、PDF组件。这个供应链管理系统可以帮助客户实现管理供应和需求所涉及活动的优化和同步管理，并为客户提供能够快速带来投资回报的解决方案。

1.2.2 联想集团系统现状及要求

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3%，从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

主要问题

完成对IBMPC的收购后，联想面临的一个新难题是，如何将中国区供应链与全球供应链对接。包括：成本压力、系统分立、联想供应链脱节方面。

3 基本要求

降低采购、营销成本; 减少并优化库存结构; 拓展销售渠道; 提高服务效率。

1.2.3 可行性研究

技术可行性

由于原有的系统是基于WINDOWSXP操作系统，以SQL SEVER 2008为后台，DELPHI为前台开发的，所以在原有的基础上开发此SCM系统是完全可能的。在实现此SCM系统后将使该企业的办公达到更高的自动化，能更充分地利用信息技术的发展。

经济可行性

从以上看到企业所面临的问题可以知道开发一个完整的SCM系统是绝对有必要的，实施该系统后将在客户意见处理及时性、货款平均回收周期、产品退货率、原材料价格比、供应商平均供货周期、原材料产成率等等多个方面都会有明显的提高，加快资金的回流和周转，增加企业的管理效用、提高企业绩效。

社会可行性

建立SCM系统不仅是提高企业的管理水平、决策水平，同时也要求企业领导和员工的技术水平的相应提高，使提管理更多的依赖于客观实在性而不是工作人员的主观性，有利于形成一种新型的企业文化，适应社会发展的潮流。

1.3 适用对象及范围

本需求规格说明书适用于参加本项目的所有管理人员、开发人员和维护人员。包括：项目经理、系统分析员、高级程序员、代码程序员、数据库程序员、测试人员、技术支持人员、业务人员、用户和最终使用用户。

第2章 总体需求描述

2.1 设计思想 2.1.1 功能设计思想

供应链(supply chain)定义为相互间通过提供原材料、零部件、产品、服务的厂家、供货商、零售商等组成的网络。供应链管理(Supply Chain Management)则是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，从而增强竞争实力，提高供应链中各成员的效率和效益。SCM帮助管理人员有效分配资源，最大限度提高效率和减少工作周期。内部供应链和外部供应链共同组成了企业产品

4 从原材料到成品到消费者的供应联想软件过程。

2.1.2 结构设计思想

供应链组织包括：原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。

联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，他们会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

产品功能模块：

5 2.2 性能指标

统一性：系统的架构、服务、模块、数据接口进行统一合理规划，提高系统的性能。

稳定性：高稳定性，系统总体可用率>99.7%，数据库应用可用率>=99.8%，WEB应用可用率>=99.8%。

可靠性：在系统设计架构的设计方面，充分考虑了系统的可靠性要求，满足企业级计算所需要的高度。

安全性：提供强管理机制和控制机制，具有日志监控、事故监控和网络安全保密等技术措施。

高速高效：系统在编程设计时大量使用调整缓存机制，减少了系统IO的负载，极大地加快了系统的运行速度。

易操作性：提供友好的用户管理和使用界面，便于操作的维护。

静态数据指标：系统能对2000用户数据、状态、和应用进行管理。

动态数据指标：并发访问用户数量应达到200以上，允许1000用户同时在线。

系统响应速度：页面响应速度，在合理网络和平台配置情况下，则访问操作性界面操作的系统响应时间小于5秒，静态页面标准响应时间小于2秒，简单查询页面小于3秒，复杂查询页面小于5秒。(实际上测试得到的响应时间通常在0.05~0.1秒之间)。

2.3 运行环境

2.3.1 网络与布线系统

企业在总部有自己的Web网站，并通过高速的线路向Internet发布。企业可以使用企业自有Web应用模式进行系统建设。这时，所有的移动办公用户或者异地分支机构直接通过Internet与系统进行连接完成业务操作。

企业的Web Server至于内部网络之外(企业防火墙以外)的Internet上，这时，所有的系统用户包括总部、各分支机构和移动办公用户，全部通过Internet与OA系统相联接，完成业务操作。

2.3.2 硬件环境

本系统的客户机不需要特定的配置要求，一般的台式电脑、笔记本电脑均可运行。

客户机的硬件：建议选用品牌塔式服务器，如果需要托管在电信机房，也可以选择1U或2U的机架式服务器，可选用的品牌如：HP，IBM，DELL等。

6 2.3.3 软件环境

本系统主要采用Microsoft系列操作系统和相关服务器。 服务器的操作系统：Windows XP。

服务器的数据库系统：MS SQL Server 2008。 服务器的应用程序服务：II6 5.0+。

第3章 主要功能模块详细描述

3.1 系统架构 3.1.1 系统架构图

组织结构图：

7 系统主体结构：

3.2 总体功能需求

如下图是本系统操作的一般流程图：

8 供应链组织包括：原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60-70%来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，他们会有1-2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。

VMI-供应商管理库存: 2000年，联想在国内企业中率先成功实施了ERP，随后在当时的供应链管理部的领导下，又历时两年完成了SCM系统项目。与此同时，联想开始着手建立供应链组织管理体系。由物流部门领导的VMI(供应商管理库存)项目开创了联想与供应商和海关协同的先河，而且重新规划了采购物流的网络布局，通过与供应商的可视化库存协同管理，实时监测库存水平，令联想在按单生产产品时库存从原来的14天缩减到5天;VMI全称Vendor Managed Inventory，即供应商管理库存。它是一种在供应链环境下的库存运作模式，本质上，它是将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照传统用户发出订单进行补货的传统做法。VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决方法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费需求。联想采用VMI(供应商管理库存)的采购模式，直到成品配送到最终消费者手中，联想才对供应商结账，存货风险基本在供应商一端，既减少了企业的库存又不占用资金。 CTO(客户定制): CTO(客户定制)流程优化项目提升了客户定制产品的交付能力，是联想后来迅速崛起的直销业务的技术保障;电子招标等采购新模式的探索，更大幅降低了联想的采购成本。 电子招标: 电子招标采购系统，是行业专家的经验设计开发的，其业务流程涵盖了传统招标的所有过程，实现了招标过程的电子化管理和运作，使招标理念和信息技术完美结合，从而使一般业务人员可以轻松操作招标项目，大幅减轻业务人员的负担，提高工作效率。每次招标业务的相关数据、文档可以有序的保存，有效形成知识沉淀，供企业今后业务需要使用。采用电子招标采购还可以显著缩短采购业务周期。

端到端的双模式：

联想手中的王牌，是其号称“黄金供应链”的渠道管理模式，即以最短的端对端、最低的成本来实现供应链的运营。联想集团市场部的一位人士告诉记者，如果考量“端到端”供应链成本占营业额的比重，联想只有1。4%，戴尔为3。0%，而惠普则为4。5%。这个数据，是联想在2000年实施“双渠道”模式之后取得的辉煌战果。

所谓的双渠道，是指联想把客户分为“关系型客户”和“交易型客户”两种，根据实际情况，对不同的客户分别采取不同的供应链管理模式。

9 3.3 各系统需求

3.3.1 商业供应链管理系统

商业供应链管理系统是联想整个供应链管理(SCM)系统的核心，联系着“供应链管理平台”、“财务管理系统”和“零售订单管理系统”，使其3个系统之间互相联系，互相交换信息，从而能够使整个公司的运营快速而准确。

商业供应链管理系统支配着4个部门，分别是采购部、销售部、仓储部、物流部、商品部和策划部。

采购部是公司全面负责各种物资、设备、办公用品的综合性采购部门，与价格信息部同是保障总部管辖的两个部级部门，两部门有着密切的工作关系，价格信息部为采购部提供价格指导和价格监督。采购部为公司的生产和办公提供物资保障，是公司重要的部门之一。

采购部结构图。

10 销售部的功能：

(一)正确掌握市场，定期组织市场调研,收集市场信息,分析市场动向,特点和发展趋势;

收集有关礼品销售的信息,掌握礼品市场的动态,分析销售和市场竞争发展状况,提出改进方案和措施;负责收集,整理,归纳客户资料,对客户群进行透彻的分析。

(二)确定销售策略,建立销售目标,制定销售计划，完成公司下达的销售任务为目的,确定销售目标,制定销售计划;

监督计划的执行情况,将销售进展情况及时反馈给总经理;根据客户的需求制定礼品;

完善礼品营销策划方案,制定执行系统并监控执行结果。(三)管理销售活动，制定销售管理制度,工作程序,并监督贯彻实施;营销队伍的组织,培训与考核; 客观,及时的反映客户的意见和建议,不断完善工作。

销售部结构图。

仓储部的功能：

1、保障店铺货品的正常供给。

2、做好本部门的人员协调管理工作。

3、协助公司营业目标达成。

4、定期完成本部门的工作计划，并负责收集其他部门的需求计划。

5、按要求准时完成营销部门有关货品需求的工作。

仓储部结构图。

物流部的功能：

1、 负责商品的运输、验收、保管管理工作及其相关票据传递工作;

2、 负责退、换货商品的审核及其相关的票据传递工作;

3、 负责商品库区管理及库存商品帐目建立等工作;

4、 营运进行库存商品保质期、超标及危险库存报警工作;

5、 负责残滞商品归集、整理、清退返厂工作;

6、 负责赠品建库及相关帐目的管理工作;

7、 负责损失商品的清理、申报、丢弃处理及相关的票据传递工作;

8、 负责包装、废弃物的回收和管理工作。

物流部结构图。

商品部的功能：

 筛选合作的供应商

 优选适合公司客户群商品  洽谈最有利的供货条件

 订定最有竞争力、同时合理利润之售价  与各卖场作最有效的沟通，确保商品畅销  收集市场资讯，了解需求及未来趋势  给公司创造最高业绩及利润

商品部结构图。

策划部的功能：

1、在公司利益前提下进行广告业务的策划创意，不得有损公司利益;

2、协助总经理进行观点公司形象体系的规划与建设，使公司的服务品质形

12 象战略方向准确、目标清晰，发展势头长盛不衰。

3、负责公司各项广告营销业务的前期调研分析、策略制订及文案撰写工作，提供目标明确、个性鲜明、结构合理、系统化的广告运动/品牌建设与规划等策划方案;

4、不断了解及掌握广告、品牌、营销管理新思想并创造性地融入观点作业模式的框架体系

5、不断清楚地了解广告制作，广告媒介等最新材料、最新技术、最新形式与方法;

6、负责组织公司的大项广告业务的策划会议。

策划部结构图。

13 3.3.2 供应链平台

供应链平台主要负责连锁零售商、供应商、分销商以及第三方物流的业务管理以及资源的分配。

连锁零售商主要负责处于实体店铺的产品销售的环节。处于十分重要的地位。能够直接接触顾客，了解顾客的需求，了解顾客的满意度，根据对顾客的理解从而对公司直接反馈，让公司做出适当的反应。另外，连锁零售部由于直接与顾客接触，对于宣传企业形象也有很大的作用，服务的质量以及态度会直接在顾客心目中建立一个怎么的地位。

供应商，由于联想的供应链整合度比较高，联想由设计到采购再到生产最后销售都是亲力亲为的，所以这里的供应商一般指原材料供应商，为联想的生产提供原材料或零部件。

分销商为联想实体店销售的另一重要途径，是联想最大的销售渠道。 第三方物流是联想的采购，实体店配送，顾客配送的重要环节。

14 3.3.3 零售订单管理系统

销售订单不仅是销售业务的业务处理源，更是工业系统整体的起源单据和最终目标，可以实现以销定产、以销售定计划、以销定购等多种业务模式，因而在整个K/3系统中处于核心地位。销售订单管理主要是订单执行的管理，即对订单的情况的记录、跟踪和控制，包括针对销售合同的执行;控制订货价格、数量和客户、业务员信用管理;随时对订单完成情况的跟踪、控制订单的实际执行;根据实际补货情况实现追加执行订单;进行比较并显示订单执行差异，并通过业务和分析报表进行订单执行情况的反映。 如果企业有集团内部的购销业务，还要包括集团内部销货或调拨的订单的执行情况。其中包括：网络部，订购中心，客服中心。

3.3.4 财务管理系统

现代财务理论的结构体系是以财务经济学为基础，以定价论为核心，以筹资管理与资本预算、营运资金管理、财务预算、收购与兼并、财务分析和财务专题

15 为内容，以基本面分析方法和技术面分析方法为基本方法的一个系统的理论框架。

主要职责：

1 .凭证管理(填制凭证、审核凭证、反审核、记账、反记账); 2 .期末处理(本期试算平衡表、资产负债表、利润表、增值税纳税申报表、地税纳税申报表、结账、 反结账);

3 .账簿管理(总账、日记账、三栏式明细账、多栏式明细账);

4 .财务分析(科目汇总表、资产负债表、利润表、现金流量表、增值税纳税申报表、地税纳税申报 表);

5 .帐套管理(账套选项、用户权限、会计科目、试算平衡); 6 .常规业务(常用摘要、凭证字、现金流量项目)。

财务部结构图。

3.4 基础设置与系统设置 3.4.1 基础设置内容

该供应链管理系统的基础设置：项目进度安排、优化和甘特图表、智能搜索引擎、建立企业知识文档中心、图形化流程视图、关联菜单设计、技术领先的流程自动化组件、报表、图表和分析决策、支持标准文档格式和Office在线编辑控件、灵活可靠的权限控制组合、全文检索技术等。

16 3.4.2 系统设置

所用应用系统的开发测试，都在测试服务器上完成。测试服务器具有跟生产服务器相同的软件环境，以及相关应用系统。因此，在测试服务器上完全可以模拟实际的生产环境，对不同应用系统之间的兼容性等进行测试、对系统的整体性能等进行测试。

如果系统有涉密信息，需要提供对用户数据加密保护的。对于用户身份数据及其它敏感数据的传输部分采用SSL的方式进行通道加密。

防火墙是重要的安全手段之一。防火墙设置在不同网络之间，是网络通信的唯一出入口，能根据系统的安全策略控制(允许，拒绝，监测)出入网络的信息流，且本身具有较强的抗攻击能力。为防止潜在的入侵， 应利用防火墙对整个系统实施严密保护，禁止对所有不必要协议或端口的访问，防止对系统的恶意攻击。只对最终用户开放WEB服务器需要的端口， 如TCP-80，TCP-443。