多品牌战略案例分析

第一篇：多品牌战略案例分析

多品牌战略的失败案例及其利与弊(总结)

多品牌战略的失败案例

1、通用汽车

美国汽车企业，诸如福特、通用、乃至克莱斯勒，都是采取多品牌战略，而且这种多品牌战略是紧密型的框架，基本在一个公司范围内实施统一管理。 比如通用汽车，从创始人杜兰特开始，多品牌战略就天然而成。杜兰特的疯狂的兼并重组正是通用汽车走到今天的基础。

美国多品牌战略，其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。比如，雪佛兰和别克。对于多品牌的管理，在繁荣时期，水涨船高，所有问题都被上涨的潮水所淹没，谁穿没穿泳裤，都是水下的问题。但是繁荣的大潮一旦退去，所有的问题都会暴露出来，公司的发展出现太多的掣肘。

多品牌战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠，“内讧”问题降低了管理效率。同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少，但是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。 很明显，多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心，但是，每个品牌的竞争力却有所欠缺。

通用的老对手福特汽车也曾走上多品牌发展之路，并收购VOLVE、陆虎、捷报、马自达等。但在金融危机爆发之初，就迅速出手，卖掉了陆虎和捷报。最近又卖出了VOLVE，获取大量现金。

通用所付出的代价是惨重的。按照破产重组计划，通用将对旗下庞蒂亚克、土星、悍马和萨博等品牌“进行适当处理”。而新通用将只包含凯迪拉克、雪佛兰、别克和GMC四大核心品牌。

这次的金融危机以及因此造成的市场萧条，正是让通用汽车显现出多品牌的弊端。

2、珠海威丝曼服饰有限公司

背景资料：记者二年前采访珠海威丝曼服饰有限公司董事长谢秋河时，他说：“在一条街上七八个品牌都是我的，消费者不论选哪个品牌，我们都可获得较高的市场占有率。”

时过境迁，当记者今天再次迈进威丝曼服装展厅时，曾经热闹非凡的多品牌景象，仅剩一个品牌在展厅可供参观。展厅小姐告诉我们其它品牌都不做了，现在只有一个品牌可以订货。

致力于女装品牌发展的珠海威丝曼服饰股份有限公司已有十年历史了，曾经创有女装品牌二十多个，打造了服装界多品牌战略的神话，并且在服装界首创联邦制管理经营体系，也成为服装界创新发展的探路人。并于2005年8月被世界品牌实验室评定为"2005中国500最具价值品牌"，2006年又被评为"中国毛针织服装行业最具品牌竞争力50强"。

教训主要体现在四个方面，一是体系规划不清晰，究竟是七星捧月，还是百花齐放，要有一个明确的体系规划，这样避免走弯路。二是品牌之间有冲突，重复性定位造成内部互相竞争;三是人才储备不够充分，人才结构合理程度不高;四是没有形成协同效应，从采购、生产、渠道、营销方面都是独立的，这就造成资源没有共享。如果实行多品牌的话，就可以实行同一平台进步。

3、多品牌战略难适中小企业

——中山创雅诺制衣有限公司董事总经理何德强的品牌经营观

何德强说：做品牌一定要专一，当你没有太多资金时，集中精力做一个品牌会比做多个品牌省时、省力、省钱。

成立于1989年的创雅诺公司，位于荣获“中国内衣名镇”的中山小榄镇，现有员工1500多名，厂房占地面积50多亩，建筑面积3万多平方米，拥有现代化先进机械上千台，拥有从织布到制衣一条龙生产线，产品畅销欧美地区及全国30多个省市。

何总谈到关于是否走多品牌战略，是他一直在思考，并且至今都未敢大胆尝试的老课题，周边虽然有些服装企业也在做多品牌战略，他并未受其诱惑，虽然公司高管多次提到要搞多品牌战略，但他一直坚持单一品牌发展，十多年品牌经营的经验告诉他，一家没有雄厚资金作支撑的中小型企业决不能多品牌并举。

当何总谈到多品牌战略时，说当前很多制衣企业在实行多品牌战略，同行业里有一家内衣企业，他们以做女装品牌为主，企业经历几年打拼成功后，后推出另一男装品牌，最后这个新品牌一直没得到消费者的认可，销售业绩也上不去。这个失败的例子在行业内引起大家关注与思考，我也思索了一年多，决心还是坚持只推一个品牌。何德强认为，一个品牌刚积淀了一些品牌美誉元素时，注重品牌的文化累积与产品创新相结合，是将多品牌思路融合为一个品牌上表现的最佳途径，比如我们现在推出的市场细分的多款式，一样得到广大消费者喜爱，我们针对年青的消费者，在款式与花色上保持一与年青消费者同步，这样并不需要另创一个品牌与之对应。为何不借用原来品牌积累下来的信誉去进行延伸，而另经营一个新的品牌，这是白白地拉长品牌战线，不能集中全力于一役。尤其是现在的市场，各种品牌林林总总，但真正能被消费者认可并铭记在心的又有几个呢?况且多品牌战略需要巨大的营销投入，是中小型企业难以承受的。没有像宝洁公司这样雄厚实力的企业，走多品牌并进路线一定要小心谨慎。

4、“水森活”、“天与地”将退出

去年“天与地”是可口可乐公司在中国发展起来的一个品牌，是中外合作的结晶，包括茶和矿物质水两个产品系列。

在目前可乐拥有的三个水品牌中，“水森活”和“天与地”将逐步退出市场，水品牌将统一在“冰露”旗下。

虽然它有了一年的发展，但我想现在大家对此品牌还不是很了解，甚至第一次听说，这就体现了多品牌的弊端。

单品牌成功案例

1、雪花啤酒单品牌连续5年全国销量第一

国家统计局近日发布信息：华润雪花啤酒(中国)有限公司在2009年度共销售啤酒837万千升，其主品牌雪花啤酒单品销售724万千升，企业销量和主品牌销量均凭借连续数年的高速递增，再次遥遥领先于国内其他同业和品牌。自2005年以来，主品牌雪花啤酒已经连续5年全国销量第一。

同时，自2009年初伦敦路透社报道调研机构Plato Logic的初步统计数据“中国的雪花啤酒2008年单品牌销量已超越百威淡啤(Bud light)、喜力、科罗娜等国际品牌，成为全球单品牌销量新霸主”后，按2009年销量预计，雪花啤酒蝉联全球单品牌销量冠军已无悬念。

睿富全球排行榜也于2010年初发布数据确认:2009年雪花啤酒品牌价值飙升至157.43亿元，居国内酒类品牌前列„„

雪花啤酒，这个中国啤酒业行事颇为低调的冠军品牌，这个悄然成长的隐形“世界级啤酒巨头”，越来越引起人们的关注和好奇。

2、三棵树，让品牌爆发，单品牌策略让资源聚焦

核心提示：中国是世界第三大涂料生产及消费国，涂料产品的年生产及消费量均已超过200万吨，市场容量超过200亿元，每年以20%～30%左右的速度递增。在这个日新月异的市场上，竞争无处不在，特别是外资品牌还处于全面封顶状态的时候，国产品牌要么在跟随要么被淘汰。

然而，就在这场激烈的群雄混战中，三棵树凭借自身迅速发展的网络、独特的市场营销手段和立足于健康和文化的独特企业底蕴，全面晋级中国涂料十强品牌。2007-2009年，三棵树连续三次入选由权威机构世界品牌实验室评出的“中国500最具价值品牌”，品牌价值26.51亿元。从装修漆到家具漆，再到建筑涂料，短短六年时间，渠道的高速拓展、销量的连年翻番谱写了三棵树辉煌的营销进化史，演绎出涂料行业中的恢弘乐章。

单品牌策略让资源聚焦

中国涂料企业的基本特色是“一母生几子，个个抢饭吃”，因此企业规模小、品牌影响力弱、产品型号和性能近似、经营模式和广告活动雷同，各式各样样的“模仿秀”在这一市场上层出不穷。

特别是在几个国际品牌推出“三合一”和“五合一”后，一夜之间，中国几乎所有的建筑涂料生产厂家都有了“三合一”、“五合一”甚至“六合一”和“八合一”，功能特点全部一样，单单是派生出的各类“XX士”就不计其数，是模仿还是打擦边球，只有企业自己知道。

多品牌的经营模式在中国涂料发展史上一度发挥过积极的作用，使厂家能够最大程度、以最快的速度抢占不同领域的细分市场。但这种运作带来的后果和弊端是：使企业有限的资源分散，很难集中力量专攻一点，极易造成品牌缺乏集束竞争力，从而无法成为强势品牌。

任何一个品牌的资源、资金、人才都很有限，在这种情况下，养一窝孩子不如养一个，多品牌其实就是没品牌。正因为考虑到了这一点，三棵树认为想要在中国涂料行业成就一番伟业就必须聚集全部的企业资源扶持一个品牌，实行“独生子女”政策，让它能够茁壮成长而不至于“营养不良”，短时间内造就强大的品牌冲击力、号召力和影响力。

事实证明，单品牌策略集合了企业最大化、最优化的资源，三棵树的成长速度如日中天，迅速从市场中突出重围，从同类中脱颖而出。而且，众多经销商因为三棵树的单品牌做法，认为“厂家也没有退路”，市场更不会交叉感染，因而对品牌发展充满了信心。如果不是当初的高瞻远瞩，今天的三棵树或许就很难创造出业绩迅猛攀升的成长奇迹。

3、食品类 运用单一品牌策略做大市场，做强品牌的典型案例是康师傅和统一。康师傅不同品类的产品使用的都是康师傅这个主品牌加产品品类或康师傅主品牌加产品副品牌的单一品牌策略。如康师傅主品牌加产品副品牌的有康师傅3+2，康师傅鲜的每日C，康师傅食面八方等;康师傅主品牌加产品品类的有康师傅冰红茶、冰绿茶等。

统一也是采用单一品牌策略成功的代表品牌。在统一所有不同品类的产品中都是使用统一加产品品类或统一加产品副品牌的单一品牌策略模式。如统一加产品品类的有统一鲜橙多，统一蜜桃多，统一冰红茶、冰绿茶等;统一加产品副品牌的有统一来一桶，统一100等等。单一品牌策略帮助康师傅和统一成为食品行业的知名成功品牌。

多品牌向单品牌转变案例：panasonic 2003年7月21日，随着松下电器全球第一款以panasonic品牌命名的冰箱在上海的亮相，松下的全球单一品牌策略开始启动。曾经熟悉和使用了近百年的带有national商标的松下所有家电产品将渐渐谈出人们的视野，退出市场，而被panasonic的品牌所全面替代。

松下电器放弃自1918年创立以来就开始使用的“发家品牌”National，将原松下白色家电品牌National退出日本本部以外的海外市场，统一品牌，保留单一品牌Panasonic，把Panasonic定位为全球性的品牌，这就是松下品牌策略的转变。出于维护与加强品牌资产的目的，将原有的多个品牌策略性地进行缩减，以形成更为合理有效的品牌架构的行为就是品牌收缩。品牌收缩不是放弃，而是有目的的战略调整，是为了更好地进攻而进行的防御。

松下电器品牌收缩的结果是形成了以Panasonic作为全球统一品牌的单一品牌策略。

多品牌如果定位不当，没有清晰明确的品牌架构，就会造成自己品牌内部的竞争，给消费者带来品牌概念的混淆。统一的品牌商标，实行品牌策略转变，有利于资源的整合，可以避免投资的分散，压缩经营成本，集中资源提高品牌的资产价值和品牌竞争力。

松下电器自2001年7月历史上首次宣布亏损200亿日元以来，如图所示，一直无法摆脱亏损的阴影。2002年3月份当财年结束之时，公司债务总额达到了36亿美元，真正降到了1918年公司成立以来的谷底。2003年松下电器正逐渐恢复自己在全球市场的影响，无论是在日本还是在全球其它国家的家用电器市场中，松下夺取的市场份额不断扩大。《商业周刊》曾经撰文就该公司两年来的表现进行了分析，指出松下公司即将重现昔日辉煌。在这种情况下，松下集团对海外市场销售愈发依赖。松下电器此时提出单一品牌策略，既有希望全力摆脱亏损阴影，又有为集团复苏，重新取得全球电子市场领导地位的考虑。

企业使用单品牌策略主要因为单品牌策略有如下优点：

1、节约产品促销费用。单品牌延伸的条件是先有一个成功的主力产品，企业所有的产品均使用与主力产品同一品牌，宣传了主力产品也就宣传了所有产品。

2、有利于新产品开拓市场。延伸的产品通过与主力产品使用同一品牌相连结，借势而得以快速成长。另外，采用单品牌策略，实现了企业形象和产品形象的统一。

3、有利于品牌的成长。对一个企业来说，要让社会和顾客认识自己产品和企业，就需要大量的广告投资，运用现代化的传播手段，树立产品形象。采用单品牌策略，节约了促销费用，为企业集中资源宣传单一品牌，树立品牌形象提供了良好的物质基础。

多品牌策略的劣势主要有：

1. 企业资源过分分散，不能集中投放在较成功的产品; 2。品牌之间易有冲突，重复性定位造成内部互相竞争; 3。多品牌易造成品牌混淆;

4。大量的研发投入造成成本上升，风险较大

5、需要较多的品牌投入，每个产品品牌需要分别投入传播费用;

6、品牌较多会加大企业品牌管理的难度等。

问题：

1、 在目前可乐拥有的三个水品牌中，“水森活”和“天与地”将逐步退出市场，水品牌将统一在“冰露”旗下。 但我想现在大家对此品牌还不是很了解，甚至第一次听说，这不是就体现了多品牌的弊端吗?

2、 本月11日，宝洁公司因“问题”帮宝适纸尿裤遭起诉。至今这款新产品现已经收到数百个消费者的投诉，而且负面消息比较多，这对价值80亿美元的宝洁品牌是一个极大威胁。请问宝洁这么大的公司为什么会出现如此低级的错误??难道不是因为多品牌的原因导致注意力的分散，没有全心全意的把关的原因吗??

第二篇：中粮集团多品类多品牌组合战略专题辅导

2011年4月14日，某品牌咨询公司为中粮集团食品营销有限公司旗下“福临门”品牌总部市场部的市场总监，总监助理，品牌经理，品牌主管以及各大区域市场部的经理，品牌主管等45人提供多品类多品牌组合战略专题辅导。 辅导的关键是如何站在战略的高度上看待品牌、品类与生意的联系并给到中粮食品营销公司品类战略管理和多品牌管理的基本原则和思考方式。

某团队为此组建了以著名品牌战略专家，资深合伙人李钰晟先生为首的品牌战略团队，精心制定了品牌战略，品类战略，品类品牌组合战略，并给到中粮集团相应的模型工具和方法。

首先某团队通过对品牌战略的解读引出“品牌架构”，“品牌定位”，“发展规划”三大核心内容。并提出企业到底需要多少个品牌?每一个业务需要多少个品牌?每一个品牌可以涵盖多少个业务?公司品牌、产品品牌之间是什么关系等一系列问题引发中粮集团对于自身品牌设置及品牌关系的思考。 品牌架构

某团队根据宝洁系统知识及实战经验的累积分别从“公司品牌”，“产品品牌”，“品种品牌”三个层面阐述品牌架构并提出“单一品牌”，“混合品牌”，“多品牌”三种典型的品牌架构模式，同时通过分析这三种典型品牌架构的优劣势对品牌架构进行进一步解读。那么企业到底需要多少个品牌呢?迈迪团队从发展需要，自身现状，承载支持这四个维度进一步分析给到中粮集团对于自身品牌发展模式的启发。 品牌定位

在品牌战略环节，迈迪团队高屋建瓴地阐述了强势公司品牌是成为一流集团企业的重要基础，其定位直接影响到整体公司的品牌声望，即社会影响力。并分别从公司品牌定义，公司品牌核心价值，公司品牌定位资产屋这三个层面来帮助中粮集团明确公司品牌定位的主要内容。同时，迈迪团队强调公司品牌往往需要一句激动人心的品牌口号来生动的诠释品牌的定义。如：丰富人们的沟通和生活(华为);让天下没有难做的生意(阿里巴巴);梦想启动未来(GE)……

就产品品牌而言迈迪团队认为强势产品品牌是驱动销售与业务的重要基础，其作用体现为市场上更大的规模，以及

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更高的溢价能力。并给到中粮集团“产品战略诊断模型”，同时建议中粮集团从“敌情”，“我情”，“行情”三情出发，从而设定中粮的品牌战略目标，明确品牌战略方向。同时迈迪团队认为产品品牌的口号往往成为一句朗朗上口的广告语，且直接与消费者需求或产品特色关联。如：此刻尽丝滑(德芙);农夫山泉有点甜(农夫山泉);有汰渍没污渍(汰渍)……

发展规划

在确定品牌架构及品牌定位之后，如何对中粮集团的品牌进行规划呢?迈迪团队认为发展规划就是设定大目标，再拆解成若干阶段性目标，并因地制宜、因时制宜地寻找有效路径以实现之。并分别从短，中，长三个时期给到中粮集团发展路程图。

然后，某团队分别从“单品战略”及“多品战略”两种截然不同的战略模式解读品类战略。迈迪团队认为单一品类战略的核心是市场细分，并给到中粮集团单一品类的“高宽深三维细分”模型。同时，迈迪团队强调多品类战略的核心是整合，他包括渠道整合，技术整合，消费者整合，供应链整合。之后，迈迪团队通过九个问题引发中粮集团对于自身多品战略的深度思考。

接下来，某团队认为在制定品牌组合战略之前，首先需要了解核心目标客户的结构和他们的水平。他们能够承载多少品牌及产品?其次，竞争对手和我们的差距在哪里，和我们的差距是在品类上还是跨品类上?我们和竞争对手的距离是我们用来制定品牌组合战略的依据。总之，品牌组合战略是一个复杂的系统工程，迈迪团队将其归纳为“一牌一品”，“一牌多品”，“多牌一品”及“多牌多品”这四种组合，并围绕四种组合策略进行深度剖析。 一牌一品策略

一般来说，企业从创业开始往往是走“一牌一品”战略。某团队认为从“who”的层面来说，要想成为领导品牌，必须要全覆盖类别内的各主流细分人群，只能通过产品线的延伸来尽可能全覆盖，否则只能成为类别内的一个利基(Niche)市场品牌，生意格局和空间非常局限。对消费者的理解和管理必须要精细化，充分挖掘消费者洞察进行创新。从“what”的角度来看要成为领导品牌，必须要全覆盖类别内的主流需求，不能错过任何一个细分市场，如果选择成为类别内的一个利基(Niche)市场品牌，利益点/支持点要非常坚固，且要快速建立壁垒。如霸王的防脱，强功能诉求;王老吉的“怕上火”都是先入为主建立起来的壁垒。通常需要提炼一个整体品牌核心价值，对整个品类的各类需求具备综合的覆盖能力。从“how”的层面而言，因为专注，所以资源利用率高，品牌传播和产品传播可以并存，可以借助品牌投入的光环效应，还可以“打左灯，向右转”，高端支持，低端产品收益。如高露洁投高端广告，辐射支持低端的3.9元。

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以高露洁为例，“一牌一品”战略的优势是品牌形象非常清晰，因专注而专业。其劣势是限制了品牌战略发展空间。人员能力单一，不具备跨领域的视野和实践

一牌多品及多牌一品策略

某团队认为，当“一牌一品”战略发展到一定阶段时，虽然品牌非常强势但是单一品类已不能满足企业的发展，此时完全可以进行延伸走“一牌多品”或“多牌一品”战略。

“一牌多品”策略从“who”的层面来说，品牌的用户群可能会变得更大、更广泛，需要对消费者的理解要更综合，存在用户群重叠的类别优先成为延伸类别，可以利用品类的扩充来弥补单一品类用户群过窄的问题，从而解决了战略布局，做多大的生意，要多大的用户群。从“what”的层面来说，一牌多品策略需要更具包容性，核心价值关联度高的类别优先成为延伸类别，当发现一个新类别的收益大于老类别的时候，可以对品牌核心价值进行修正甚至升级，甚至取代老类别成为品牌根据地。从“how”的层面来讲，品牌传播和分类别的产品传播可以并存，当发现一个新类别的收益大于老类别的时候，市场支持的资源可以相信类别倾斜，甚至取代老类别成为品牌根据地。

以蓝月亮为例，“一牌多品”战略的优势是共享营销资源投入带来的品牌知名度和忠诚度。其劣势是品牌形象和品牌定位模糊，甚至内耗。具有一荣俱荣，一损俱损的风险。

团队认为“多牌一品”策略的目标消费者细分应采取交错复合策略。在战略上要分工，需从人口，行为，心理等纬度来进行消费者细分。在细分的过程中有交叉的情况出现是在所难免的。“多牌一品”策略在定位上需保持差异化，即战略上要分工，各品牌必须占据品类的主要需求，品牌核心价值必须明确区分，但是非核心价值允许交叉重叠。“多牌一品”策略品牌沟通需保持整体化，战略上每个品牌的主要资源必须传播自己的核心价值，如果另一品牌传播非核心价值，允许品牌进行竞争性保护，这样品牌间便可以就共同利益进行合力传播。 多牌多品策略

在“多品牌多品”类发展战略中，团队强调节奏是关键。由于品类战略发展充满不确定性，所以必须步步为营。与此同时，品类战略延伸同样充满不确定性，也必须步步为营，建议最好采用循序渐进的战略方式。在“多牌多品”战略中交叉是必然存在的。整体而言，这是“一牌多品”和“多牌一品”两种情况的合成体，所以之前的两个规则在“多牌多品”情况下都适用，但是“多牌多品”的复杂性最大，任何策略的基调都是“交叉协同”。“多牌多品”的目标是公司利益最大化。因此，“交叉协同”必须是在总经理层面进行的，不能只靠品类经理，也不能只靠品牌经理。

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最后，某团队总结多品牌管理模式的“六不”原则,即“不能贪多”，“不能嫁接”，“不能着急”，“不能依赖一把手”，“不能依赖理论教条”，“不能依赖过去经验”。

辅导结束后，中粮“福临门”品牌总部市场部的市场总监，总监助理，品牌经理，品牌主管以及各大区域市场部的经理，品牌主管等都表示通过迈迪品牌咨询一天的辅导，帮助他们深刻了解如何站在战略的高度上看待品牌、品类与生意的联系。同时，某品牌咨询公司给到的多品牌管理的模型，工具与方法，帮助他们更好地梳理中粮的多品战略。

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第三篇：浅析宝洁公司多品牌战略

【摘要】当今社会，品牌作为企业巨大的无形资产，其重要性日益凸显，已经超过了土地、货币、技术等战略要素。从一定意义上来说，企业竞争已从产品竞争升级为企业品牌营销乃至整体形象的竞争。因此，企业能否打出自主品牌，并将其培育成优势品牌，已成为一个企业在市场上是否具有核心竞争力的主要标志。实施多品牌营销战略是时代对一个企业的紧迫要求。宝洁公司采用多品牌战略是宝洁公司立足于世界的一个成功的关键。本文通过分析宝洁公司的多品牌战略来辩证的看待宝洁的成功。

【关键词】宝洁公司 多品牌战略 优势 劣势

所谓多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。

宝洁公司目前是全球最大的日用品供应商之一，且培育出世界级名企的总裁最多。这些管理人才与宝洁的多品牌战略分不开的。事实上，目前有很多公司都在试行多品牌战略，但总有各种因素不是很成功。无疑宝洁公司的多品牌战略是最具有代表性的，是日化企业的典范，也值得众多零售业务行业的学习与借鉴。下面对宝洁公司的多品牌战略进行分析。

一、宝洁公司多品牌战略的优点：

1. 宝洁公司品牌分类

(1)宝洁公司官方的品牌分类如下：

宝洁公司的品牌，目前共分为美尚、健康、家居三大类，多达22个子品牌。

美尚品牌 12个，分别为 OLAY、SK-II、潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣、伊卡璐、威娜、卡玫尔、吉列、德国博朗、舒肤佳。

健康类品牌 5个，分别为佳洁士、护舒宝、朵朵、欧乐-B、品客。

居家类产品 5个，分别为汰渍、金霸王、兰诺、碧浪、帮宝适。

(2)宝洁公司的日化产品涉及的商品种类如下：

日化产品有洗发护发用品、美容护肤用品、洗浴用品、洗衣用品、洗牙用品、卫生巾、纸尿裤、理发剃须用品等。非日化用品有品客薯片和金霸王电池等。

两种分法各有其自身的优势特点，但是最主要的特点还是日化的覆盖领域拥有宽度和深度，占据了中国日化市场的大片江山!

2.宝洁公司的多品牌战略在中国获得成功的主要原因：

(1)宝洁分品牌在中国采用产品名称本土化比如海飞丝、飘柔、碧浪等等几乎全部用的都是中国有特定意义的汉字，广大消费者在消费上的警惕性减弱而增加了亲切感，所以无形中使用部分宝洁品牌;

(2)宝洁公司的不同品牌的广告采用中国风，注重中国的家庭文化，选择阳光时尚的主题风格，使不同品牌的产品深入人心;

(3)不同的日化产品类别采取不同的品牌命名方式，会使各自类别领域的产品独立发展，充分发挥多品牌扩大销售额的目的;

(4)同样的日化产品类别采取不同的品牌命名方式，降低了同一领域的产品销售风险，即使某一品牌销售业绩不理想也会有同类属于宝洁的品牌的弥补，达到平衡销售额和占有市场份额的目的;

(5)宝洁公司的产品采用差异化营销方式，追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、包装、宣传等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。其中价格的差异性令公司和消费者同时可以明确区分其高端产品、中端产品和底端产品所对应的高端、中端和底端市场。使不同经济状况的消费群体均可使用，从而使买卖双方同时获益。

3.宝洁多品牌战略成功的关键：

宝洁公司的多品牌战略的实施过程中，最关键的一环是人才，这是宝洁多品牌战略成功的关键。因为形成了多品牌的行业格局，就需要相当数量的人才来经营和管理这么多分公司及其下属的产品品牌。宝洁公司有闻名世界的自己的大学 ——宝洁大学。其他企业一般采取的员工培训方式是企业高层的内训或者外聘讲师的外训，从企业本身发展的角度来讲，可能会有脱离实际企业状况的情况存在。而宝洁大学，则拥有自己的专职讲师，所有的专职讲师都是企业内部的各级管理者或者工作多年的老员工，所以宝洁大学讲授的各个品牌的案例是宝洁公司近 200年历史的深刻写照，并包含世界著名的案例，对于应对实际中企业的发展及过程中出现的问题具有深刻准确的作用。

4.宝洁公司品牌畅销的主要原因：

宝洁公司众多品牌实用畅销的主要原因，就是高度重视消费的情感态度。尽自己最大能力为广大消费者服务。宝洁公司对市场细分及差异化的营销的方式，将市场分成若干个部分，从最大程度上满足消费者得需求。针对客户的需求做到采取独特的产品与营销战略做到真正的双赢。就洗发水而言，常见的就有“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”等。其中，“海飞丝”针对去头屑，“飘柔”强调头发的顺滑，“潘婷”则着重于头发的营养，三者各有特点，各有特定消费群体，也各有自己独立的品牌。为不同的消费者提供不同的需求。

宝洁公司实行的多品牌战略从产品、营销、价格满足不同消费者的需求。真正做到用真心服务消费者。

5.宝洁公司实行多品牌战略的优势总述

(1)带给消费者更多的个性化体验

事实上，有时消费者购买某个品牌的产品时，不仅要获得产品的某种功能，更重要的是想通过品牌表达自己的价值主张，展示自己的生活方式。如果企业在品牌定位时忽略了这一点，一味强调产品的属性和功能，不能满足消费者心理上的更多需求，就会渐渐被市场所淘汰。

(2)品牌溢价能力强

对于消费者具有情感需求的同一类产品，情感定位的品牌的价格敏感度比使用产品属性定位的品牌低。只要品牌的情感诉求被消费者认同，该品牌就为消费者创造了产品功能以外的更多利益，消费者对价格的关注程度就会降低。

(3)更容易为消费者记忆

一个触动消费者内心世界的情感诉求往往会给消费者留下深刻而长久的记忆，在消费者做出购买决策时激发出一种直觉，增强消费者的品牌忠诚度。“我喜欢”往往比“我需要”的吸引力更持久。

(4)为品牌延伸提供了更广阔的空间

情感的包容力比产品属性的包容力大得多，能为品牌向其他领域 的延伸创造更多成功的机会。如宝洁公司的洗发香波品牌沙宣定位为“时尚现代”，就可以成功地从洗发护发产品延伸到定型产品，如摩丝等，即使将来向化妆品延伸也是可行的。而采用属性定位——“使秀发飘逸柔顺”的飘柔品牌就不容易向其他领域延伸。

宝洁的广告很注重理念，如“佳洁士”与全国牙防组推广“根部防蛀”的防牙、护牙理念;“舒肤佳”与中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念等。除此之外，宝洁的品牌还加强了情感投入，如飘柔打出自信的概念大旗，从“飘柔吵架篇”、“柔老师篇”到现在的“飘柔指挥家篇”，飘柔广告无不以自信作为品牌的立足点。通过理念与情感的有机结合，大大地提高了品牌的文化内涵。

宝洁公司的品牌战略不仅使得该公司在社会上有着良好的形象、较高的声誉，而且还培育了一大批忠诚的顾客，为该公司的可持续发展赢得了竞争优势。

二、宝洁公司多品牌的劣势

1.多品牌造成品牌混淆

产品拥有过多的品牌不仅使消费者感到眼花缭乱，而且还容易使消费者把每一种品牌产品的特点混淆起来，这就会造成市场分区的重复。因此，虽然公司不同品牌的产品在同一个市场内争夺市场份额，二公司的整个市场份额却并未上升。

2.大量的研发投入造成成本上升

虽然产品更新是宝洁公司的竞争优势之一，但这个有时却是建立在极高的研发投入上的。宝洁公司每年投入产品研发的资金高达1,7亿美元，这就不可避免的造成了成本上升和利润下降。而在日化用品领域，宝洁有许多强大的竞争对手，如果其他厂家以更低的成本生产同样品质的产品，消者就会转而购买其他公司的产品。毕竟在这样一个极具竞争性的行业里，成本控制是非常重要的。

3.新品牌建立时较难发展

新品牌建立时，不能借助已有的品牌进行推广，想打入市场拥有一定量的消费人群较困难。例如，宝洁公司在2002年推出的润妍洗发水就一败涂地，在短期内黯然退市。从润妍的从研究到产品推广的行销方案都是不错。但忘了一个原则“方便”。在一个新品牌出现时最重要的就是符合消费者心理，但若是在一个良好的基础上，消费者会以原有使用这品牌的心态去使用一个新产品，拥有一定的群众基础，利于发现缺点并改正从而持续发展，而不会在品牌刚出时就面临退出市场等问题。

三.个人就宝洁多品牌战略的建议

1.调整价格或推出新产品

宝洁公司低端市场的缺失，且面临着大量物美价廉的新品牌竞争。宝洁公司可以推出更新颖的营销方式，从而提高竞争力。

2.及时更新品牌产品，淘汰不合市场的产品。生活在进步，社会在改变，市场需求也在不断变动。只有及时更新产品才能适应市场需求。

3.寻找产品延伸新路。

这个接近160年历史的老人，在新的经济条件下，并没有继续他的辉煌，在与欧莱雅品牌的竞争中，又涌入了中国本土大众品牌，价格相对较低，容易被老百姓所接受，例如“舒蕾”，业绩一直看好。忽视低端路线，只强调单一品牌的功能，某一功能收到冲击就无法继续，如“润妍”的退出。寻找产品延伸的新路是宝洁公司刻不容缓的事。

4.改变管理品牌方案。

多品牌不利于管理，且多品牌战略不利于体现知名品牌的优势。我的提议是，宝洁公司按照产品分类建立各分类的总品牌。这样即使新品牌出现时，也能利用知名品牌的优势，便

于推广且利于品牌管理。

【参考文献】

【1】刘艳良.宝洁品牌策略对我国同类行业的启示【J】.商场现代化，2007，(19)

【2】贺川生.国际品牌命名案例及品牌战略【M】.湖南：人民出版社，2000

【3】雷燕.浅谈多品牌策略【J】.商业研究，2003

【4】商荣华.浅议多品牌战略【N】.锦州师范学院学报，2002

【5】文彬.宝洁的多品牌策略【J】.商业研究，2003

第四篇：浅析多品牌策略

浅谈多品牌策略

08市场营销

李翔

2008221112240037

摘要：品牌是一个企业的无形资产，能给企业带来利润。企业可以选择的品牌策略有很多

种，但多品牌策略在国内的应用还不是很成熟，在此，我想谈谈我对于多品牌策略的见解并给出一些策略实施中的建议。

关键词：多品牌优点适用对象建议

随着我国市场经济的发展特别是中国加入WTO后，国内企业越来越意识到品牌对于企业的重要性。传统的酒香不怕巷子深的观念显得过时了，企业要想生存不仅仅要有高质量的产品，更要重视品牌的塑造。一个可口可乐的品牌就值200亿美金，而像路易斯威登这样的奢侈品牌，是其获取高额利润率的源泉。当然品牌也有生命周期，因此品牌的更新，延伸就显得很必要。多品牌策略也是与时俱进保持品牌延续性的方式之一。在多品牌应用方面美国通用(拥有悍马、别克、雪弗兰、凯迪拉克等汽车品牌)和宝洁公司(飘柔、海飞丝、沙宣)获得了巨大成功。

一 什么是多品牌策略

多品牌策略是指企业根据各目标市场的不同利益，分别制定不同品牌的品牌策略。这一策略的核心竞争优势是，通过对每个品牌进行准确定位，满足不同消费者的需求，尽可能增加市场份额。

通俗的说多品牌策略就是给每一种产品冠以一个品牌名称，或是给每一类产品冠以一个品牌名称。多品牌策略主要包括两种情况：一是在不同的目标市场上，对同种产品分别使用不同的品牌;二是在同一市场上，对某种产品同时或连续使用不同的品牌。例如，宝洁公司在中国推出了四个品牌洗发水：海飞丝 飘柔 潘婷 沙宣，每一品牌都以基本功能上的某一特殊功能为诉求点，吸引着不同需要的消费者。希望自己免去头屑烦恼的人会选择海飞丝;希望自己头发营养、乌黑亮泽的人会选择潘婷;希望自己头发舒爽、柔顺、飘逸潇洒的人会选择飘柔;希望自己头发保湿、富有弹性的人会选择沙宣。

二 多品牌策略的优点与不足

(1)多品牌策略优点

多品牌策略在实践中屡见不鲜，多品牌策略的优点很多，主要有以下几点：

1、 多品牌具有较强的灵活性

没有一种产品是十全十美的，也没有一个市场是无懈可击的 浩瀚的市场海洋，为企业提供了许多平等竞争的机会，关键在于企业能否及时抓住机遇，在市场上抢占一席之地。见缝插针就是多品牌灵活性的一种具体表现。

2、 多品牌能充分适应市场的差异性

消费者的需求是千差万别、复杂多样的，不同地区有不同的风俗习惯;不同的时代有不同的审美观念;不同的人有不同的爱好追求，等等。而多品牌可以很好的适应这种差异性。

3、 多品牌有利于提高产品的市场占有率

多品牌策略最大的优势便是通过给每一品牌进行准确定位，从而有效地占领各个细分市场。如果企业原先单一目标顾客范围较窄，难以满足扩大市场份额的需要，此时可以考虑推

出不同档次的品牌，采取不同的价格水平，形成不同的品牌形象，以抓住不同偏好的消费者。多品牌策略不仅仅是企业满足消费需求的被动选择，也是企业制定竞争战略的主动选择。对市场攻击者和挑战者而言，其抢占市场的一个惯用伎俩就是发展出一个专门针对某一细分市场的品牌来逐渐蚕食对手的市场;对市场领导者而言，与其坐等对手来占据某一细分市场，不如自己先发展出一个品牌去抢占，实施有效防御，从而锁定不同目标消费群。

4、多品牌能增强企业的抗风险能力

使用多品牌策略可以避免因为企业的某一种产品市场推进失败或其他原因所带来的品牌危机的风险。由于不同品牌的使用，在对外宣传上也都相对独立，因而即便是某一品牌出了问题，也很难波及企业的其他品牌，很大程度的降低了企业的经营风险。此外还可以避免一个品牌同时有高、低、中各档次产品的现象。因为在大多数时候一个品牌只能代表一个核心特征，而不能同时支撑两个或两个以上完全不一样的概念。

5、促使企业内部品牌间适度竞争

多品牌策略将外部市场竞争机制引入企业内部，形成集团内部各品牌之间的市场竞争和自行淘汰机制，从而有利于培养品牌自身的生存能力。尤其在狭义的多品牌运做中，尽管企业将其生产、经营的同一类产品根据市场细分划分成了不同的品牌，但作为同一类产品，它们之间总存在一定的可替代性，所以内部品牌间形成竞争是不可避免的。但是如果因为害怕内部竞争而不去做，竞争对手就会推出新品以瓜分市场，但如果自己跟自己竞争，不管谁胜了，市场还是在自己手里，最终的胜利者都是本公司，而且在竞争中企业各部门会有更大的动力，促进发展、提高效率。

(2)多品牌策略的不足

当然，每个策略都不是完美的，多品牌策略也存在着缺陷，企业若在同一市场中发展多个品牌，成本也会大幅度增加。多品牌策略的主要缺点有：

1、运做成本高

规模化的生产给企业带来的是产品的低成本，规模越大，生产单个产品的边际成本就越低。制造商生产的产品中各品牌一致性越强，就越能节约成本。多品牌中各品牌面对的是细分市场，产品特性有别，这就限制了规模化的程度，致使单位成本偏高，尤其对一个新进入的品牌这是一个很不利的因素。多品牌中各品牌的目标消费群体不同，相较于单一品牌，能在渠道、促销、广告方面相互借用的机会就相对偏少，致使推广成本增大。

2、 管理难度加大

多品牌策略需要进行协调，包括从产品创新与包装改变，到经销商关系与零售商促销过程。大型的品牌组合也需要经常进行价格变动与库存调整，这些工作会消耗管理资源。此外，品牌扩增为企业带来最大成本的时候，不是现在，而是在未来 那些在市场中具有大型品牌组合的公司随头疼的，往往是品牌之间的经费配置，而不是公司前途或有关竞争对手的问题 这类冲突的阴影常使企业组织挥之不去，让他们在面临更加专注的对手竞争时，显得脆弱不堪。

三、多品牌战略适用对象

虽然多品牌策略有诸多优势，但它并不是放之四海而皆准的。运用多品牌策略存在许多限制因素，企业在选用时，一定要慎之又慎。具体来讲，企业需满足如下条件，才能运用多品牌策略。

1.企业实力雄厚

企业要发展一个新品牌需要很大的资金投入。不仅如此， 新品牌的创造也绝非朝夕之功，往往周期长，从市场调查，到产品推出，再到广告宣传等， 每一项工作都要耗费企业

大量的人力、物力。因此，若企业没有雄厚的人力、物力、财力，最好不要贸然选用多品牌策略，否则就会“赔了夫人又折兵”，不仅不能塑造新品牌，反而使企业原有的优势丧失。

2.所在行业适合

多品牌策略的精髓是根据消费者多样化的需求细分市场、区隔市场。没有多样化的消费需求，也就没有多品牌存在的必要。企业需要根据其本身所在行业特点对多品牌策略进行灵活运用。相对来说，汽车、日常生活用品、 食品饮料、服饰、手表、 化妆品等消费品行业适合采用多品牌策略。像洗发水，人们对其有不同的要求，其产品需要用个性形象来争夺市场，所以宝洁就成功地采用了各种不同的品牌，满足消费者不同需求。而生产资料与电器类 产品一般适合采用统一品牌或延伸品牌、主副品牌策略。

3.市场环境允许

如果细分市场容量过小，每个品牌仅能获得很小的市场份额，其营业额很难甚至不足以支持一个品牌成功推广和生存所需的费用，且在较长时期内不会有较大的改变，那么就不宜实施多品牌策略。

四 、多品牌策略实施中的建议

1、前期市场调查周密

宝洁公司是成功运用多品牌策略的典范，其成功离不开周密的市场调查。早在1924年， 宝洁公司就在美国成立了消费者研究机构，成为在美国工业界率先运用科学分析方法了解消费者需求的公司之一。到 20世纪 70年代，宝洁公司又成为最早使用免费电话与用户沟通的公司之一。迄今为止，宝洁公司每年用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。宝洁公司建立了庞大的数据库，把用户意见及时反馈给产品开发部门、品牌经理及高级主管，以求产品及营销计划的改进。当他们在开辟一个新市场或推出一个新品牌时，更是特别重视市场调查，如，远在宝洁公司进入中国市场的前几年，就派出市场调查人员开展调查工作。为确保推出的产品被认可，运用多品牌策略的企业在产品推广前就应作好细致的市场调查工作。

2、有效的市场细分

使用多品牌策略的终极目的，正是用不同的品牌占领不同细分市场，联手对外夺取竞争对手的市场份额。因此，只有通过有效的市场细分，研究消费需求差异，才能为确定、宣传品牌的特色直至成功推广品牌奠定基础。国内外实施多品牌策略成功的企业，总是按一定的标准，如地理环境、人口、消费心理或消费行为等因素对某类产品市场作有效细分，然后结合特定的市场环境和资源条件选择若干细分市场作为其进入的目标市场，并针对不同细分市场的不同需求，推出与之一一对应的品牌。如宝洁公司就把洗衣粉消费市场细分成多个子市场，并将其中的 9个细分市场作为其目标市场，针对每一个细分市场的不同消费群体的不同需求，设计了 9种不同的品牌，以满足各类顾客的需求，从而培养顾客对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。企业要进行有效的市场细分， 一般应遵循如下原则：

(1)可区分性，即各细分市场的差异要明显，能够使用细分标准清楚界定。

(2)可衡量性，即表明各细分市场特征的有关数据资料(包括规模大小、购买潜力等)能被测量。

(3)可实现性， 即企业的市场营销组合能够到达所选定的细分市场。

(4)可盈利性， 即企业所选择的细分市场要有利可图。

3、品牌个性化明显

实施多品牌策略不是把一种商品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异，包括功能、价格、包装、宣传，甚至心理暗示等诸方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠，以达到广泛覆盖产品的各个

子市场，争取最大市场份额的目的。以宝洁在中国推出的几种洗发水为例，其独特的营销组合方式特别是产品广告宣传，充分展示了各品牌的鲜明个性：“海飞丝”，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝去头屑”的信念;“飘柔”，从品牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象;“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。用多种不同个性的品牌分别抢占不同的细分市场，从而避免了“内战”的发生。

4、适当采取收购品牌方式

创建品牌是一个十分艰难的过程，伴随的风险也比较大，所以有条件的企业可以适当收购比较成熟的品牌，然后继续培育所购品牌或让其为自有品牌铺路，壮大企业在市场上的竞争地位。在这方面，一些企业做得比较成功，如联合利华在全球的400 多个品牌，大部分是通过收购并推广到世界各地的。尽管收购品牌然后对其进行有效的改进来延伸自己的品牌线无疑是多品牌策略的重要手段，然而，如果所收购品牌不具备好的可塑性和可发展性，那所收购的品牌就是一个死品牌，此时收购品牌对自身企业是不利的。

5、加强品牌管理

多品牌策略的成功运用离不开企业强大的品牌管理系统。宝洁公司 1931 年便引入了品牌管理系统，这一管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。品牌经理制度的建立，使得宝洁最终得以成功实现多品牌策略。要想让品牌经理制度在多品牌策略应用中有效地发挥作用，应做好以下几方面的基础工作：

(1)在管理理念上，多关注品牌资产的积累，真正笃信并且在实际工作中坚持品牌是企业经营管理的中心。

(2)企业对品牌经理要进行严格的挑选和培训，确保有足够的高质量的品牌经理人才。

(3)尽快建立健全完善的跨部门管理协调体制，这是让品牌经理发挥作用的重要保障。

6、适时的产品创新与品牌更新

企业要顺应市场的需要及时地调整品牌数量和定位。随着社会经济的发展，消费者的需求在不断变化之中，有些品牌细分市场可能会萎缩，这时就要剔除这一品牌或进行品牌再定位，来适应市场需求的变化。如宝沽公司的“飘柔”刚上市时，产品仅定位在使头发柔顺光泽，后来随着消费市场的发展，又推出“油精华”飘柔新产品。企业不仅要在品牌上进行创新，而且还应在产品的生产技术、质量、配方及包装设计等方面作相应的改进。此外，新品牌的推出还应把握好最佳时机，否则，就会给予对手充足的蓄势时间和攻击机会，从而使自己陷入被动。

参考文献：

[1]赵艳丰,如何发挥多品牌策略的优势.品牌视点[J].

[2]姜亮,多品牌营销策略分析.商业文化[J].2010年3月.

[3]姜文君,多品牌策略中的品牌关系研究.商业时代[J].2006年第30期.

第五篇：精工企业在钟表业的多品牌策略

背景

1988年，全球钟表业的营业额大约高达200亿美元，而一家最大的钟表制造商竟独占15%的份额!这就是“世界钟表技术的领导者”——“精工”Seiko!今天，精工企业在全世界每天卖出40万只手表和10万只时钟，年营业额达30亿美元。

战略

精工的巨大成功，与精工企业的独特的品牌战略是密不可分的。

虽然“精工”品牌本身是公司最重要的一种产品，然而，公司采用的是由与另外三个重要品牌组成的一种多品牌策略：它们是拉塞尔(Lasule)，琶莎(Pulsar)以及洛斯(Lorus)，每种都有不同的定位。四种品牌不同定位的陈述面向不同收入的消费者诉求。在金字塔顶尖的“拉塞尔”，既现代又不乏古典味，最高售价为900美元;接下来是更有运动味的“精工”，最高售价为600美元;“琶莎”明显针对追求时尚的女性市场，而“洛斯”则意在吸引刚开始自食其力，只能购买100美元以下的第一块手表的年青人。

采用多品牌策略，有几个明显的好处：首先，可以为企业争得更多的货架空间，这样也增加了零售商对生产商品牌的依赖性;其次，可以用新品牌来截获“品牌转换者”，以保持他们对企业产品的忠诚;再者，创用新品牌能给生产商的内部组织机构带来刺激和效率;最后，也是重要的一点，就是通过对每一品牌进行个别的定位，来获取不同的细分市场。一个新的名称，可以制造新的刺激，建立新的信念，也就让品牌有了一个先天的定位优势，比如，“琶莎”，从语音象征角度看，就是一个针对女性市场的好名字。

从精工企业的四个品牌的不同定位中，也可看出，“精工”品牌针对一个较广泛的市场，而其它三个品牌则针对三种更特殊的市场。这对支持和维护“精工”这个主品牌起到了相当大的作用。1988年，在世界著名的形象管理和策略规划顾问公司兰顿(Landor)机构对美国、日本、欧洲最有实力的品牌名称调查中，“精工”与可口可乐、IBM和麦当劳等一起，位居全球十大顶尖品牌之列。

点评

对于一个专业性的大公司来说，确定品牌线的最佳长度(品牌个数)是个重要问题。如果公司想要作为完善的品牌线的经营者来定位，或意欲追求较高的市场占有率，有效防止竞争者的侵入，那么，一般则要具有较长的品牌线。如果公司为了追求最大的利润，那么，品牌线的长与短则需要经过实际的估测。有时候，经营由精心挑选的品牌组成的较短的品牌线也可获得高额利润率。